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O que o PM Canvas. Como usalo na sua empresa. Para onde vai a gestão de projetos?
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PROJECT MODEL PROJECT MODEL CANVASCANVASGerenciamento de Projetos
Sem BurocraciaThiago [email protected]@projectbuilder.com.brFacebook/projectbuilderbr
APRESENTAÇÃAPRESENTAÇÃOOThiago Lavor
FORMAÇÃO - Processos Gerenciais – Universidade Veiga de AlmeidaMBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de
AlmeidaPMBOK Avançado – Project LabPreparatório para certificação PMP RCM – Project LabGerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro10 anos – Gestão / TI / Inovação / StartupsSócio / Diretor – Project Builder
Veja Ouça Fale
1. Introdução (Quebrando paradigma)2. Pensamento Visual3. BMG4. PM Canvas5. Exemplo6. O Futuro
AGENDAAGENDA
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
The Shift IndexThe Shift Index
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Fundação: 1865Valor de Mercado: U$ 12,5 B Número de funcionários: 97.000
2009 U$ 1,5 B70
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Fundação: 1865 2009 Valor de Mercado: U$ 12,5 B U$ 1,5 BNúmero de funcionários: 97.000 70
40
35
30
25
20
15
10
5
38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
50 milhões de 50 milhões de usuáriosusuários
PARADIGPARADIGMAMA
“A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo
menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando,
ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são
contra produtivas.”Peter Drucker (1909-2005)
31% são cancelados 53% custam o dobro do estimado
Apenas 16% são completados no
prazo e custo estimados
* dados do CHAOS report
Mas por que?
PLANO DE
PROJETO
•Índice•Sumário Executivo•Declaração de Escopo •EAP e Dicionário •Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)•Cronograma Detalhado •Orçamento •Plano de gerenciamento do escopo do projeto •Plano de gerenciamento do cronograma•Plano de gerenciamento de custos•Plano de gerenciamento da qualidade•Plano de gerenciamento das comunicações•Plano de gerenciamento de pessoal•Plano de gerenciamento de riscos•Plano de gerenciamento de aquisições•Controle Integrado de Mudança•Sistema de gestão da configuração•Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
Development plan• Quisque augue felis, commodo a, elementum id, faucibus id, sem. Aenean rutrum enim. Praesent pulvinar dignissim nisl. Cras a nunc. Donec tincidunt odio sit amet lacus.
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Words
Text
TextoTexto18% 300%
12%
1%
Plano de Projeto
Here
CEOs10°
Gerentes60°
Here
Operação360°
Ok
Para onde vai seu projeto?
50 milhões de usuários50 milhões de usuários
40
35
30
25
20
15
10
5 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
??
PassadoPassado vs vs FuturoFuturo
+ Visual+ Visual
BUSINESS MODEL BUSINESS MODEL GENERATIONGENERATION
Alexander Osterwalder http://www.businessmodelgeneration.com/
BUSINESS MODEL BUSINESS MODEL GENERATIONGENERATION
Princípios
Visual
Agrupamentos
SimplificaçõesEstabelecer base com stakeholders
Sequência 03
Metodologia
ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos
IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias
ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores
CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)
06
CONCEBER
07
1029 23
47
42
9
3
1029 23
47
42
9
3
Project Model Canvas
GP PITCH
POR QUE?
O QUE?
QUEM?
05
Project Model Canvas
GP PITCH
EQUIPELINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
04
GP PITCH
Project Model Canvas 09
GP PITCH
Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08
GP PITCH
Caçar a baleia cachalote branca conhecida como MD, que matou 17 arpoadores e destruiu 3 barcos . de1851 a 1853
Maior segurança p trabalhadores da ind. pesqueira
Moby Dick Eliminada
A morte deve-se dar por combate com arpoadores
Dono do Navio Pequod
Uma Baleia como MB pode ser morta com arpões de 2ª geração
O Navio deve ter ao menos 3 botes de arpoadores
MD destruir o barco e matar a todos
• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400kCusto base entre 3 e 4 milhões
Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick
Melhoria da imagem do Capitão Ahab
Redução de custo associado a destruição de barcos
Deve existir inequívoca identificação que trata-se de Moby Dick
O Coração de Moby Dick deve ser extraído como troféu
A Baleia Moby Dick
O dono do barco concederá o barco para campanha de 1852 do capitão Ahab
Os arpoadores selecionados precisam ter ao menos 10 anos de experiência
Furacão no pacifico destruir o navioDono do navio
não conceder a embarcação
Moby Dick destrói ativos dos pescadoresMoby Dick
ameaça vida dos trabalhadores
ImediatosGerente de projeto
ArpoadoresMari-nheiros
Ferreiro
1 Navio2 Selec. tripulação
3 Produzir Arpões especiais4 Busca5 Enfrenta-mento e morte
Project Model Canvas 21
INTEGRAR
11
STAKEHOLDERexterno
AutoridadesAlfandegárias doPorto
PREMISSAS
AutoridadesAlfandegárias doPorto Irão liberar peças em 3 dias úteis
RISCOS
AutoridadesAlfandegárias doPorto podem entrar em greve e bloquearLiberação de peças
RESTRIÇÕESPeças críticas deverão ser importadas considerando 3 semanas extras de lead time
GP PITCH
• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013
• Aumento de receita com clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas
• Deve integrar com o Business Intelligence atual
• Revendedores (canais) • 80% revendas
irão aderir ao novo modelo comercial
• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada
• Revendas grandes podem atrasar a adesão
• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k
• Custo base entre 3 e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência
• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)
• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada
• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais
• Empresa SAP do Brasil
• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013
• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal
• SAP pode postergar o release
• Baixa qualidade dos dados mestres
• Informações sobre interações com clientes são perdidas
• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços
• Consultor Funcional
• Gerente de projeto
• Consultor de Negócios
Key User
• Progra- mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-ração SAP
4 carga de Dados5 Testes
Project Model Canvas 21
• Unidade de Negócia A
• Unidade de Negócia B
GP PITCH
OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um
futuro com benefícios e geração de valor.
OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um
futuro com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12
S (Specif) – Especifico(Measurable) – MensurávelA (Achievable) – AlcançávelR (Relevant) – RelevanteT (Timed) – Limitado no tempo
GP PITCH
Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do
cliente estão traduzidas em requisitos.
Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do
cliente estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13
MAPA DA EMPATIAMAPA DA EMPATIA
DESIGN THINKING
GP PITCH
Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.
Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.
Project Model Canvas 14
GP PITCH
As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da
equipe.
As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da
equipe.
Project Model Canvas 15
ESFERAS DE ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETOGERENTE DE PROJETOGerente de projeto
ESFERAS DE ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETOGERENTE DE PROJETOGerente de projeto
Esfera de controle
ESFERAS DE ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETOGERENTE DE PROJETOGerente de projeto
Esfera de controle
Esfera de influência
ESFERAS DE ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETOGERENTE DE PROJETOGerente de projeto
Esfera de controle
Esfera de influência
GP PITCH
Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela
equipe.
Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela
equipe.
Project Model Canvas 16
GP PITCH
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados.
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados.
Project Model Canvas 17
Risco Global do projeto
=Risco específico do projeto
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
Risco Global do projetoRefere-se à capacidade do projeto :
- obter sucesso e atingir os objetivos para os quais foi criado.
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
Estabilidade tecnológica
Processo internos
Experiência da equipe
Competência da equipe
Risco específico do projetoSão frutos de uma avaliação feita num dado momento, olhando para o
futuro do projeto e identificando possíveis ocorrências especificas que podem afetar o trabalho dentro do projeto.
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
Risco específico do projeto
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
Formas erradas de escrever risco
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
Chuva Critérios de Aceitaçâo Recursos Atraso
Forma correta
GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCORISCO
CAUSA: ocorrência de chuvas alem do que foi previsto inicialmenteRISCO: Trabalho na obra interrompido por longos períodosEFEITO: Atraso da obra
PROBABILIDADE: 3 IMPACTO: 7
Escala de probabilidade dos risco do projeto
Risco. Ex: Obra paralisada por chuva
Baixa1
Moderada3
Alta6
Muito Alta10
CLASSIFICAÇÃO DOS CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO DE RISCOS DO PROJETO DE
ACORDO COM A CHANCE DE ACORDO COM A CHANCE DE OCORREREMOCORREREM
Escala de impacto negativo do risco
Sobre o objetivo do projeto
Baixo1
Moderado3
Alto6
Muito Alto10
Sobre os custos Aumento de até 5% Aumento de 5,01 até 10%
Aumento de 10,01 até 20%
Aumento acima de 20,01%
Sobre o cronograma Atraso de até 5% Atraso de 5,01 até 10%
Atraso de 10,01 até 30%
Atraso acima de 20,01%
Sobre o escopo Redução imperceptível
Partes pouco importantes afetadas
Sistemas críticos afetados
Produto não serve para o cliente
Sobre a qualidade Degradação imperceptível
Degradação de itens não prioritários
Degradação de qualidade significativa
Produto final sem uso
GP PITCH
A espinha dorsal do cronograma deve ser as
entregas.
A espinha dorsal do cronograma deve ser as
entregas.
Project Model Canvas 18
GP PITCH
O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura
de entregas.
O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura
de entregas.
Project Model Canvas 19
RESOLVER
20
GP PITCH
• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013
• Aumento de receita com clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas
• Deve integrar com o Business Intelligence atual
• Revendedores (canais)
• 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial
• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada
• Revendas grandes podem atrasar a adesão
• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k
• Custo base entre 3 e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência
• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)
• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada
• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais
• Empresa SAP do Brasil
• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013
• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal
• SAP pode postergar o release
• Baixa qualidade dos dados mestres
O cliente não consegue listar
requisitos
O cliente não consegue listar
requisitos
O projeto não possui benefícios significativos
identificados
O projeto não possui benefícios significativos
identificados
• Informações sobre interações com clientes são perdidas
• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços
• Consultor Funcional
• Gerente de projeto
• Consultor de Negócios
Key User• Progra- mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-ração SAP
4 carga de Dados5 TestesA equipe técnica não
consegue identificar todo o trabalho a ser feito
A equipe técnica não consegue identificar todo o
trabalho a ser feito
Project Model Canvas 21
COMPARTILHAR
22
GP PITCH
DEFINIÇÃO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO PROJETO
Project Model Canvas 23
GP PITCH
QUALIDADE E REQUISITOS
QUALIDADE E REQUISITOS
Project Model Canvas 24
GP PITCH
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
Project Model Canvas 25
GP PITCH
ESCOPOESCOPO
o trabalho a ser feito e as condições na qual será
feito
o trabalho a ser feito e as condições na qual será
feito
Project Model Canvas 26
GP PITCH
RISCOSRISCOS
Project Model Canvas 27
GP PITCH
PROGRAMAÇÃO TEMPO/CUSTO
PROGRAMAÇÃO TEMPO/CUSTO
Project Model Canvas 28
PROJECT MODEL CANVASComo conceber projetos em uma única
página e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
30
ATENÇÃO!!!ATENÇÃO!!!• Ferramenta de planejamento• Esse projeto é prioritário?• É a melhor maneira de resolver nosso
problema?
FUTURO...FUTURO...
Lean StartupLean Startup
Lean StartupLean Startup
4 steps to 4 steps to epiphanyepiphany
4 steps to 4 steps to epiphanyepiphany
One pageOne page
Fontes:
Sites:• http://www.pmcanvas.com.br/• http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/06/oppmi.png • http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-e-a-lean-startup/• http://theleanstartup.com/ • https://www.oppmi.com/ • https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb Livros:• Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia• Desenhando Negócios: Como Desenvolver Idéias Com o Pensamento Visual e Vencer os Negócios• Inovação Em Modelos de Negócios – Business Model Generation• The Four Steps to the Epiphany• A Startup Enxuta
PROJECT MODEL PROJECT MODEL CANVASCANVASGerenciamento de Projetos
Sem BurocraciaThiago [email protected]@projectbuilder.com.brFacebook/projectbuilderbr