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Redesenho de Processos Elaborado por: Helena Martins Mayara Babolim Natália Batista Pâmela Cintra Pedro Augusto Freitas Janeiro/2013 E SCOLA P AULISTA DE P OLÍTICA, E CONOMIA E N EGÓCIOS

Redesenho de Processos

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Page 1: Redesenho de Processos

Redesenho de Processos

Elaborado por:

Helena MartinsMayara Babolim

Natália BatistaPâmela Cintra

Pedro Augusto Freitas

Janeiro/2013

ESCOLA PAULISTA DE POLÍTICA, ECONOMIA E NEGÓCIOS

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James Champy

Presidente da consultora CSC IndexSediada em Cambridge (Boston)

Um dos autores do conceito MAIS popular dos anos 90:a Reengenharia.

Champy resolveu publicar, em 1995, um novo livro sobre o tema - Reengineering Management -, no qual chegou à conclusão de que a reengenharia dos processos não funciona sem a reengenharia da gestão

Autores:

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Autores:

Michael Hammer

1990, escreveu um artigo na Harvard Business Review intitulado "Don't Automate, Obliterate.”

Três anos depois o best-seller Reengineering the Corporation, escrito com James Champy

Hammer tornou-se o guru mais bem pago do mundo.

Hammer & Company.

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Definição:

Do inglês BPR (Business Process Redesign)

Reconsideração necessária

Redesenho Radical dos Processos Organizacionais

A fim de:

Alcançar Drástica melhoria do Desempenho

Diminuir custos

Aumentar Qualidade e

Rapidez.

Processos nos quais a TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TEM PAPEL FUNDAMENTAL

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Quando BPR é utilizado?

Na existência de numerosos conflitos dentro da Organização

Alta frequência de reuniões

Excesso de comunicação não estruturada

PONTO MAIS IMPORTANTE

GERAR VALOR PARA O CLIENTE

Contudo, a entrega de valor para Clientes deve ser feita de maneira que gere lucro para os acionistas

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1. Determinar o Escopo e Objetivo

2. Redesenhar a estrutura

dos Processos

3. Empossar a Gerencia

4.Implementar e Integrar

Princípios:

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1. Determinar o Escopo e Objetivo

2. Redesenhar a estrutura

dos Processos

3. Empossar a Gerencia

4.Implementar e Integrar

PASSOS:

INDICADORES DE NECESSIDADE: Conflitos Reuniões Comunicações não estruturadas Diálogo Estratégico.

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1. Determinar o Escopo e Objetivo

2. Redesenhar a estrutura

dos Processos

3. Empossar a Gerencia

4.Implementar e Integrar

PASSOS:

PRINCIPAIS ELEMENTOS:

Foco nos requesitos de resultado Fatores críticos de sucesso EFICIÊNCIA.

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1. Determinar o Escopo e Objetivo

2. Redesenhar a estrutura

dos Processos

3. Empossar a Gerencia

4.Implementar e Integrar

PASSOS:

PRINCIPAIS ELEMENTOS:

Definição das Ferramentas de Gestão Determinar o desempenho Aprendizagem Remuneração

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1. Determinar o Escopo e Objetivo

2. Redesenhar a estrutura

dos Processos

3. Empossar a Gerencia

4.Implementar e Integrar

PASSOS:

PRINCIPAIS ELEMENTOS:

Empossar a Gerência

Administrar a Gestão de Mudança.

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4 REGRAS ESSENCIAIS:

1. Determinar a Estratégia antes de

Redesenhar.

2. Redesenhar primeiro cada processo

primário, posteriormente o

secundário.

3. Otimizar o uso da Tecnologia da Informação.

4. Garantir que os modelos de estrutura organizacional sejam compatíveis com o processo primário.

Page 12: Redesenho de Processos

De acordo com o requisitos estratégicos, perguntar-se:

Qual o FOCO dos nossos esforços? Quais são os fatores críticos de sucesso? Como alcançar a máxima eficiência com base nos

resultados exigidos?

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REDESENHO DA ORGANIZAÇÃO

Etapas BPR

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De acordo com o requisitos estratégicos, perguntar-se:

Qual o FOCO dos nossos esforços? Quais são os fatores críticos de sucesso? Como alcançar a máxima eficiência com base nos

resultados exigidos?

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Etapas BPR

REDESENHO DA ORGANIZAÇÃO

TERCEIRA ETAPA

Como garantir que os processos funcionarão da maneira pretendida?

Como podemos mensurar o desempenho? Como fazer ajustes para buscar melhorias, se preciso

for? Como remunerar ou premiar?

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Instalação da forma de gestão, Instalação de procedimentos e Integração dos métodos de trabalho da organização

em seu ambiente.

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Última ETAPA

Habilidades críticas requeridas:

INFLUÊNCIA, INFLUÊNCIA e INFLUÊNCIA

O gestor não pode apenas dar ordens e deve envolver todas as unidades funcionais no redesenho.

Compreende a IMPLEMENTAÇÃO da Nova Estrutura Organizacional

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1. Estabeleça objetivos de desempenho agressivos;

2. Empenhe 20% a 50% do tempo do principal executivo da empresa no projeto;

3. Conduza uma revisão das necessidades dos clientes, dos pontos de alavancagem econômica e das tendências de mercado; 4. Nomeie um executivo sênior que seja responsável pela implementação; 5. Conduza um projeto piloto do novo desenho.

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Os autores apontam 5 chaves para

o sucesso do REDESENHO

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1. Nomeie executores com desempenho médio; 2. Meça apenas o planejamento;

3. Acomode-se ao status quo;

4. Negligencie a comunicação.

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4 maneiras de se fracassar

também são citadas pelos autores

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Resultados de uma execução BEM SUCEDIDA

Exemplo BERENSCHOT

70% de redução do prazo de entrega dos pedidos

60% de redução no nível médio de estoque

25% de aumento da receita

50% da redução de mão de obra indireta

98% de confiabilidade na entrega - contra 70% antigamente

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CONCLUSÕES

BPR

É um conceito difícil de ser posto em prática; A falta adequada de Gestão, o apoio limitado da

gerência e a ‘delegação’ de projetos BPR ao departamento de TI costumam ser fatais.

A parte de gestão de recursos humanos pode ser mais desafiadora que o previsto;

A implementação do BRP total ou parcial NÃO corrige todas as falhas de uma organização;

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CONCLUSÕES

BPR

É um conceito difícil de ser posto em prática; A falta adequada de Gestão, o apoio limitado da

gerência e a ‘delegação’ de projetos BPR ao departamento de TI costumam ser fatais.

A parte de gestão de recursos humanos pode ser mais desafiadora que o previsto;

A implementação do BRP total ou parcial NÃO corrige todas as falhas de uma organização;

Não são soluções permanentes e sustentáveis, exatamente por isso, A GERENCIA, OS DEMAIS

FUNCIONÁRIOS E A CULTURA ORGANIZACIONAL SÃO CHAMADOS DE

‘ELEMENTOS ESSENCIAIS DO BPR’.

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PERGUNTAS?

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Muito obrigado pela atenção.