Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014

  • Published on
    05-Jun-2015

  • View
    171

  • Download
    17

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Palestra

Transcript

<ul><li> 1. ESCOLA DE NEGCIOS SEBRAE/SPNcleo Sebrae/SP de EmpreendedorismoInovao: Vis Estratgico ou Necessidade de Sobrevivncia?Por Moyss Simantob16.09.14 </li></ul><p> 2. SCIOMoyss Simantob, desde a publicao do seu primeiro livro, Guia Valor Econmico de Inovao nas Empresas, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovao Estratgica. Suas mais de cem palestras e sua experincia em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o ttulo de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da srie de trs livros com a temtica Organizaes inovadoras, uniu inovao e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduao e ps-graduao da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temtica das Organizaes Inovadoras Sustentveis ao contexto digital em rede.Cocriadorda metodologia de avaliao de Organizadora Inovadora e membro do jri de avaliao do prmioAs Empresas Mais Inovadoras do Brasil,para a revista poca Negcios, em suas duas primeiras edies.Simantob conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexo sobre o futuro e o debate sobre o cenrio competitivo de mudanas contnuaspelo seu escritrio da SV Partners, boutique de assessoria estratgica em inovao, em sociedade com Marcelo Vienna.Seu projeto mais recente a Plano B Investimentos, potencializadorade startups. Sua primeira startup, a 1234Enter est entre as vinte empresas classificadas noprograma InovativaBrasil,uma iniciativa do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, realizado pela Endeavore apoiado pela McKinsey&amp;Company.Moyss SimantobMOYSS SIMANTOB 3. 20032007 2008Publicaes, Captulos, Prefcios e Apresentao Edio Brasileira20052011 4. o reflexo estratgico da sobrevivncia... 5. Fonte: Pesquisa MonitorA nova realidade de mercadoA empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competio de seu setorFatores macroeconmicos e cenrio poltico desfavorveis no devem bloquear as iniciativas de inovaoTomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholdersExperimentar atender demandas locais de consumidores low end, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertrio de inovaoQualificaes para a adoo de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexveis 6. e ainda assim perguntam porque inovar... 7. Brasil entre China, India e SE da Asia: 8. Brasil na encruzilhada entre China, ndia e SE Asitico: lder ou seguidor?Da Imitao a Inovao -LINSU KIMDe pas pobre e subdesenvolvido at o incio da dcada de 1960, a Coria do Sul passou a ser um dos mais avanados e prsperos do mundo.O aprendizado tecnolgico e o progresso tcnico endgeno so os fatores fundamentais dessa transformao.LINSU KIMIndia, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership 9. lder ou seguidor? 10. Fonte: Pesquisa MonitorQuem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:So lderes oualmejama lideranaAtuamemmercados instveis, emmudanaacelerada e commuitasindefiniesBuscamestabelecerpadresnaindstriaouinterferir decisivamente naconfiguraodelaInvesteme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negcio, alavancandoas competnciasexistentes, nose limitando a ortodoxias e regrasde mercadoQuerem implantar um processo de inovao que gere um fluxo permanente de idias, experincias e negcios, diminuindo os vales entre receitas advindas de sucessos 11. EstagnaoCaosLimite do CaosMudana lenta e incrementalMudana rpida e radicalAdequaoe isso exige que se trabalhe com o que desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco o de no inovar.Capra, FritjofO Tao da FsicaLderes inovadores arriscam um pouco mais 12. Nmero de opesIdiasExperimentosEmpreendimentos(Ventures)Novos Negcios1,000100101Incrementos de riscologNo h experincias sem sucesso, apenas experincias com resultados diferentes das expectativas.Onde o errono se configure como umfracasso 2001, Strategos, todos direitos reservados. 13. na cultura do vale mais e mais empresas nascem 14. VL cresceu 32% em plenarecesso americana (2008...) 15. ECOSSISTEMA DE INOVAOPESQUISA-Universidades-Inst. pesquisa-Centros P&amp;Dde empresasENSINOuniversidadesescolas tcnicaseducao continuadaGOVERNOformulao e gesto da poltica de C&amp;TENTIDADES NOGOVERNAMENTAIS-associaes de classe-ONGs-instituies de fomentoSETOR PRODUTIVO-empresas de engenharia-empresas industriaise de servios 16. EstratgiasSimilaresEscalaVelocidadeEficinciaExperimentaoDilignciaImaginaoControleCriaoAlinhamentoDiversidadeHierarquiaNetworkEstratgias Diferentes 17. Mastering the Innovation Challenge, 2007Mastering the Innovation ChallengeMastering the Innovation Challenge offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.Para a maioria das empresas entre todas as funes consideradas core functions a inovao indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo -entretanto freqentemente gerida com pouca disciplina. 18. mas pra isso 19. o desafio aprendera vercomo vemos (... os sinais) 20. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre 21. pela velocidade das mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais e ambientais tem forado os administradores a ter de aprender cada vez mais rpido. Tal aprendizado exige mtodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.E h uma recusa em enfrentar a complexidade!Comeando pelas escolas, que retalham disciplinas que no se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funes.Nos dois casos, torna-se impossvel apreender o que deveria ser tecido junto, isto , o complexo.em um mundo mais complexo...Peter Schwartz 22. PLANEJAMENTOESTRATGICOMISSOOBJETIVOSDIRETRIZESIMPLEMENTAOPERFORMANCEAnliseAmbientalAnlise dasCapacitaesInternasPlanejamentoDirigido porCenriosEstoqueFora deTrabalhoProdutividadeEstoque deCoberturaProduoPretendidaTempo para Ajustara Fora de TrabalhoTempo deCobertura doEstoqueFora de TrabalhoPretendidaTempo paraAjustar o EstoqueCorreo deEstoque-++-++-Entregas+++-Produo+ ++Admisso- - ++MapeamentoCausalSimulaesCurrent50% 75% 95% 100%Vendas1 M750,000500,000250,00001 15.75 30.5 45.25 60Time (Ms)Ciclo deVendasMilhares ($)0 30 60MesesSai a linearidade entra em cena aDinmica de SistemasSBDS Prof. Jlio Figueiredo 23. O Ambiente de NegciosAmbiente GlobalEconomiaTecnologiaCulturaAmbiente de MercadoConsumidoresCompetidoresFornecedoresAmbiente da EmpresaProduoDistribuioComunicaoConstruo de cenrios [de simples a complexos]SBDS Prof. Jlio Figueiredo 24. ModeloEstratgicoCapitalIntelectualPerfil daLideranaTecnologia eSistemas deinformaoConhecimento e HabilidadesSatisfaodas PessoasCompetnciasMelhoriaContnuaPolticas de IncentivoAmbiente OrganizacionalMargensVendas daEmpresaValor EconmicoConformidade socialImagempblicaConformidade AmbientalCusto AmbientalNovos produtosGeraode IdiasRelacionamento com FornecedoresConformidade dos Produtos e ServiosProdutividadeEficinciaoperacionalConformidade dos Processos CrticosFlexibilidadePlanejamentodos ProcessosQualidadeValor Percebidopelo MercadoCustos daEmpresaRelacionamentocom ClientesSatisfaode ClientesInvestimentosRecuperao deinvestimentosConformidade da Comunicao Conformidade do PreoConformidade da DistribuioCultura OrganizacionalINOVAOPROCESSOSPESSOASFINANASCLIENTESORGANIZAORESPONSABILIDADEAs Variveis O ambiente da empresaSBDS Prof. Jlio Figueiredo 25. ModeloEstratgicoCapitalIntelectualPerfil daLideranaTecnologia eSistemas deinformaoConhecimento e HabilidadesSatisfaodas PessoasCompetnciasMelhoriaContnuaPolticas de IncentivoAmbiente OrganizacionalMargensVendas daEmpresaValor EconmicoConformidade socialImagempblicaConformidade AmbientalCusto AmbientalNovos produtosGeraode IdiasRelacionamento com FornecedoresConformidade dos Produtos e ServiosProdutividadeEficinciaoperacionalConformidade dos Processos CrticosFlexibilidadePlanejamentodos ProcessosQualidadeValor Percebidopelo MercadoCustos daEmpresaRelacionamentocom ClientesSatisfaode ClientesInvestimentosRecuperao deinvestimentosDemanda demercadoFornecedoresFornecedores decapitalAtratividadedo MercadoEstruturaCompetitivade MercadoConcorrentes no MercadoMercadoPotencialRelacionamento com IntermediriosGeografiado MercadoConformidade da Comunicao Conformidade do PreoConformidade da DistribuioPerfil do ConsumidorMercadoInstaladoVendas dosConcorrentesCultura OrganizacionalEspao Geogrfico O ambiente de mercado O ambiente da empresaAs Variveis 26. ModeloEstratgicoCapitalIntelectualPerfil daLideranaTecnologia eSistemas deinformaoConhecimento e HabilidadesSatisfaodas PessoasCompetnciasMelhoriaContnuaPolticas de IncentivoAmbiente OrganizacionalMargensVendas daEmpresaValor EconmicoConformidade socialImagempblicaConformidade AmbientalCusto AmbientalNovos produtosGeraode IdiasRelacionamento com FornecedoresConformidade dos Produtos e ServiosProdutividadeEficinciaoperacionalConformidade dos Processos CrticosFlexibilidadePlanejamentodos ProcessosQualidadeValor Percebidopelo MercadoCustos daEmpresaRelacionamentocom ClientesSatisfaode ClientesInvestimentosRecuperao deinvestimentosMercado deCapitaisDemanda demercadoFornecedoresFornecedores decapitalMudanas TecnolgicasAtratividadedo MercadoEstruturaCompetitivade MercadoConcorrentes no MercadoMercadoPotencialRelacionamento com IntermediriosGeografiado MercadoUso dosRecursosNaturaisRegulamentaes InternacionaisMacro EstruturaEconmicaMacro EstruturaPolticaConformidade da Comunicao Conformidade do PreoConformidade da DistribuioPerfil do ConsumidorEstrutura Globalda DemandaEducaoda Fora deTrabalhoDifusoTecnolgicaMacroEstruturaSocialOrganizaoGlobal daProduoPadresGlobais doMercadoEstrutura dosMercadosGlobaisRecursosProdutivosMercadoInstaladoVendas dosConcorrentesCultura OrganizacionalEspao Geogrfico O ambiente de mercado O ambiente da empresaAs Variveis O ambiente global 27. inovao nocinciaoutecnologiaProf. Silvio Meira 28. ...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...}Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&amp;D: Managing Knowledge, Technology and Innovation 29. inovao sociedade&amp; economiaProf. Silvio Meira 30. lembrando que tempo de... 31. OPENINNOVATION 32. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM InnovationInteressantesaber... 33. Ns somos mais inteligentes do que Eu.Livro inovador na sua concepo, rene insights de milhares de colaboradores.Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaborao de mais de 4 mil voluntrios e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovao colaborativa. 34. Vimos que, por dcadas, as empresas tm adotado um modelo fechado de inovaoCaractersticasOModelofechadodeinovaofoioqueprevaleceudurantequasetodoosculoXXNessemodelo,asempresasalcanavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratriosdeP&amp;DEssaintegraoverticaldaatividadedeP&amp;DindicavaqueempresasquenopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagemNo modelo fechado as vantagens competitivas eram alcanadas com investimentos em grandes laboratrios de P&amp;De todas as inovaes sendo desenvolvidas internamenteFonte: Instituto Inovao 35. Mas o novo modelo tem vantagens: ele cria furos no funil da inovaoOur current marketOur new marketOther firms marketExternal technology insourcingInternal technology baseExternal technology baseInternal/external venture handlingLicence, spin out, divestHenry Chesbrough,2004 36. E a inovao aberta faz crescer a gesto em importncia e complexidade CaractersticasNesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaesdesenvolvidas,podempatente-las, criandoumasituaoemquetodossaemganhandoDamesmaforma,aempresapodepatentearinovaesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratriosdepesquisasEssenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafiosO conceito de Open Innovation se baseia na utilizao de caminhos internos ou externos para avanar no desenvolvimento de inovaesFonte: Instituto Inovao 37. A teoria est a, mas ser que as empesas esto usando o conceito? 38. Resultados: 39. Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&amp;G utilizam colaborao externa.Este site um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, h um espao destinado a apresentao de produtos que a empresa gostaria de desenvolver. 40. Atravs do P&amp;G connect+ developnasceu o Tide PodsParceria da P&amp;G com a MonoSOlde Indiana.https://www.youtube.com/watch?v=W_3SMf2tyckhttps://www.youtube.com/watch?v=FusD2As2P4gTide Podsest no caminho para tornar-se uma marca de USD 500 milhes em seu primeiro ano (qual o ano). 41. Com a ajuda da colaborao, o ndice de inovao, medido pelo nmero de produtos lanados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa. 42. Estrutura de inovao da Natura:Mais de 280colaboradores dedicados inovao Natura40%so mestres e/ou doutoresInvestimento de 2,8%da receita da NaturaR$ 158,9 MMem 2012 43. no crowdsourcingintegrado preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para construo de marca 44. Um site usa crowdsourcing para converter as percepes dos cidados sobre a cidade. 45. App de iPad permite usurio fazer e pedir sua pizza Dominoshttps://www.youtube.com/watch?v=fsWyOsL_pJkO jogo simula o processo de produo da pizza, em que o usurio quem faz sua prpria, com tarefas como abrir a massa, colocar molho e ingredientes, assar e cortar a pizza. Ao final, a pizza recebe a avaliao do gerente da marca. Porm, os usurios residentes nos EUA podem pedir um delivery da pizza que ele mesmo fez. 46. Nikki Kaufman 47. Aplicativo gratuito para mandar seu pedido customizado.Impresso 3D personalizada para cada usurio.Entrega em at 48 horas. 48. o quetudo isso?!significa 49. (Re)(organizaropensamento(Re)pensar as organizaes(Des)saber o sabido(Des)organizar as organizaesReformar o pensamentoRepensar a reformaAbrir a cabea 50. preciso SE EDUCAR 51. K12Idade dogrupo testadoNmero daamostragemAnode aplicao do testePorcentagem de assuntos de altacriatividade5 anos1.600crianas197398%10 anos1.600 crianas197830%15 anos1.600 crianas198312%25 + anos280.000 adultos19852%Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985Reinventar a educao estimulando a criatividade 52. saber dependedacapacidade de...perceber, compreenderestticorefletir, questionarpotencialagir, transformarcintico 53. gibbons: modos de produo de conhecimentoModo 1contexto acadmicobarreiras disciplinareshomogeneidade de percepescontrole de qualidade e relevncia pelos paresestrutura e organizao hierrquica e estticaresponsabilidade internaliberdade (acadmica) e desafio do conhecimentoModo 2contexto daaplicaomultidisciplinaridadeheterogeneidadede percepesqualidade e relevncia definidosexternamenteorganiza...</p>

Recommended

View more >