a. · Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social

Info

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ção

exp

ress

a.

AGENDA TEMÁTICA

CASO EMBRAPA

POR QUE EXPLORAR O FUTURO?

GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS

LIÇÕES DA EXPERIÊNCIA MACROPLAN COM CENÁRIOS

ANEXO. PESQUISA QUALITATIVA: COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM COM O FUTURO

POR QUE EXPLORAR O FUTURO?

DESCONTINUIDADES E

VOLATILIDADE SÃO

FENÔMENOS FREQUENTES

NO MUNDO

CONTEMPORÂNEO

Evolução do PIB Mundial

Fonte: Angus Maddison World GDP Database e FMI.

1982 1990 1998 2000 2001 2008 2010

8

7

6

5

4

3

2

1

0

-1

-2 1973 1979 1991 1997

Desmonte da

URSS e

Guerra do

Golfo

Crise

Sudeste

Asiático e

Rússia

Crise

subprime e

Crise

soberana do

Euro

Crise da

dívida na

América

Latina

INTERNET, ECONOMIA DIGITAL E GLOBALIZAÇÃO FINANCEIRA

EMERGÊNCIA DOS BRICS

Estouro da

Bolha

Pontocom e

Atentados 11

de setembro Choques do

Petróleo

-5

-3

-1

1

3

5

7

9

11

13

15

Evolução do PIB Brasil*

* Var. real anual - (% a.a.).

Fonte: IBGE/SCN 2000 anual.

Anos 1970 1982

Moratória

parcial

1987

Moratória

Sarney

1990 1991 1994

Plano

Real

1999

Mudança

no regime

cambial

2001 2002

Planos Collor,

Privatização e

Abertura

Econômica

1984

Descoberta

de petróleo

na Bacia de

Campos

EMBRAPA E EXPLORAÇÃO

ECONÔMICA DO CERRADO

EMERGÊNCIA DA CLASSE C

2007

Apagão

elétrico e

Crise de

confiança

Descoberta

do pré-sal

Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma

descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica,

política, tecnológica ou social

O padrão dominante é a ocorrência de grandes mudanças disruptivas

com uma certa frequência.

Este é o “novo normal”.

ATENÇÃO !

...E AS EMPRESAS

PRECISAM ESTAR

PREPARADAS PARA LIDAR

COM AS MUDANÇAS NO

AMBIENTE, ANTECIPANDO-AS

OU REAGINDO

RAPIDAMENTE A ELAS.

v

CRISE SUBPRIME 2008

Há inúmeros casos de empresas que foram abaladas ou

se beneficiaram de rupturas ou descontinuidades...

v

GEOPOLÍTICA - ATENTADO DE 11 DE SETEMBRO

...decorrentes dos mais diversos tipos

de eventos...

Desenvolvimento tecnológico

Novos padrões e plataformas substitutas

?

?

Competição - novos entrantes

Mudanças Comportamentais - Fast Food

Mudanças Comportamentais - Café

Mudanças regulatórias

OBSERVA-SE, AO LONGO DO

TEMPO, UMA MULTIPLICAÇÃO E

DIVERSIFICAÇÃO DAS FONTES DE

INCERTEZA, AUMENTANDO A

COMPLEXIDADE DA TOMADA DE

DECISÃO EMPRESARIAL.

COMO, ENTÃO,

LIDAR COM NÍVEIS

CRESCENTES DE

COMPLEXIDADE E

INCERTEZA?

Três atitudes face ao futuro

AVESTRUZ

Atitude passiva

Fecha os olhos frente ao futuro e fica exposto à mudança

BOMBEIRO

Atitude reativa

Aguarda que a mudança ocorra para então decidir como agir

VIGILANTE

Atitude antecipatória

Busca antever mudanças e preparar respostas

com antecedência

O valor da antecipação nos dias de hoje

Em 26/12/2004 um forte terremoto provocou uma série de tsunamis no Oceano Índico que atingiu 15 países e matou quase 250 mil pessoas. Esses não viram a onda chegando em tempo de reagir.

Mas os moradores da Ilha Simeulue da Indonésia sobreviveram porque abandonaram a praia antes que a tsunami atingisse a costa. Teria sido a agilidade que os salvou ?

Agilidade é uma palavra em voga nas empresas: “as mudanças estão ocorrendo tão rapidamente que se quisermos sobreviver temos que ser cada vez mais ágeis”.

Isso talvez fosse verdade 20 ou 10 anos atrás. Agilidade foi uma estratégia de sobrevivência razoável talvez até o ano 2000.

Hoje em dia a mudança se tornou rápida demais até para o que é considerado o menor tempo de reação possível.

Quando a onda chega já é muito tarde.

O que salvou os moradores moradores da Ilha Simeulue não foi a agilidade. Foi a capacidade de antecipação: eles viram o oceano recuar, entenderam o sinal e com esta antecipação tiveram tempo de escapar.

(Resumido de Burrus, Daniel & Mann, John David – O Futuro como um Bom Negócio – Campus Elsevier, Rio de Janeiro, 2011)

O caso da Royal Dutch Shell

Fonte: Dados de 1952 a 1985, Ipeadata, 2009

PREÇO DO PETRÓLEO - COTAÇÃO INTERNACIONAL (EM US$ POR BARRIL)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2º CHOQUE DO PETRÓLEO

1º CHOQUE DO PETRÓLEO

1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984

PLANEJAMENTO SOB CENÁRIOS

Os cenários têm utilidade limitada quando representam um

fim em si mesmo

O verdadeiro valor da técnica de cenários está no seu uso

como subsídio à tomada de decisão e à gestão estratégica

No caso da Shell, mais do que refletir antecipadamente sobre algo até

então impensável, o que fez a diferença foi ter um Plano de Ação

pronto para ser implementado no momento da ruptura

Não é possível

saber, e não importa qual

será o futuro. A única pergunta

relevante é

o que faremos se tal

cenário acontecer?

“

” Arie de Geus, 1997

GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS

A ABORDAGEM PROSPECTIVA DO FUTURO

“Uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à

luz de futuros possíveis” (Michel Godet)

O futuro é incerto e indeterminado

O futuro é um espaço aberto a múltiplas possibilidades

O futuro é fruto de uma construção social

A prospectiva

não pretende eliminar

a incerteza, mas organizá-la

de opções.

e reduzi-la a um número administrável

Previsibilidade x Incerteza: como equilibrar esses fatores e quando utilizar cenários

Fonte: Kees van der Heijden, 2004.

INCERTEZAS

FATOS PREDETERMINADOS

Distância do futuro

Previsão Cenários Esperança

Esquema ilustrativo de construção de cenários

visão retrospectiva

condicionantes do futuro

situação atual

+

+

futuro alternativo A

Futuro alternativo N

Futuro alternativo B

situação futura livre de surpresas

possíveis variações

Extrapolação da tendência

Níveis de agregação dos cenários

Macrocenários mundiais, nacionais ou regionais

Brasil, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Belo Horizonte, etc

Óleo & gás, Petroquímica, Fertilizantes, Agronegócio, Educação, Energia Elétrica

Apagão energético, Livro digital x Livro em papel

Cenários de indústrias, segmentos ou ambiente de negócios específicos

Cenários focalizados em decisões ou questões

estratégicas

Metodologia Macroplan de Gestão Estratégica Baseada em Cenários

MONITORAMENTO E GESTÃO DA

ESTRATÉGIA EM TEMPO REAL

DEFINIÇÃO DO FOCO DOS CENÁRIOS E

MAPEAMENTO DOS CONDICIONANTES DO FUTURO

GERAÇÃO DOS CENÁRIOS

DETALHAMENTO E QUANTIFICAÇÃO DOS CENÁRIOS

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS

EM CENÁRIOS

Cenário 1 Cenário 2

Cenário 3 Cenário 4

IncertezasInvariantes

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D

Estratégia face ao cenário A

Estratégia face ao cenário B

Estratégia face ao cenário C

Estratégia face ao cenário D

Estrat égia

robusta

Variáveis O Vôo da Fênix Nas Asas do Tuiuiú A Síndrome da Vaca Louca

Panorama econômico

Balança Comercial Supera vitária Saldo positivo Défict

Taxa de Juros Declinante Tendência de queda Em disparada

Câmbio Pequena elevação Elevação Maxidesvalorização

Crescimento do PIB Em recuperação Satisfatório Não cresce

2005

2006

2007

2008

2009

2010

201

1

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

3,668

4,415

5,304 5,811 6,362 6,963

Condicionantes:

tendências consolidadas e incertezas

1

2

3 4

5

Publicações Macroplan em Cenários

Livro 2022 + artigo TFSC Journal

Artigo: Prospective in Brazil: The power to build the future. Claudio Porto,

Eduardo Marques e Andréa Belfort. Technological Forecasting & Social Change,

Vol. 77, nº 9, Novembro, 2010.

1 2 3 5 4

Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.

Muito obrigado!

Claudio Porto

[email protected]

PESQUISA QUALITATIVA

COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM

COM O FUTURO?

NÚMERO DE RESPONDENTES 72

Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado

pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

Âmbito de atuação de sua empresa

REGIONAL

15%

NACIONAL

32%

INTERNACIONAL

53%

Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

Como você avalia o grau de dinamismo do seu setor de atuação?

MUITO ALTO

44%

ALTO

52%

BAIXO

4%


Houve alguma ruptura significativa no ambiente de atuação nos últimos 10 anos?

SIM

56%

NÃO

44%


Quais são os principais drivers (portadores de mudança) no seu setor de atuação?

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Tecnologia Regulação Comportamento do consumidor

Meio ambiente

Outro:


Qual é a sua posição no mercado nacional?

LÍDER

30%

ENTRE AS LÍDERES 50%

DEMAIS CONCORRENTES

20%


Sua organização explora o futuro?

SIM

92%

NÃO

8%


Qual é o horizonte de análise?

LONGO PRAZO (7 ANOS OU MAIS)

47%

MÉDIO PRAZO (3 A 7 ANOS)

39%

CURTO PRAZO (ATÉ 3 ANOS)

14%


Quais são os métodos de análise utilizados?

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Análise conjuntural

Tendências de longo prazo

Cenários econômicos de

longo prazo

Cenários setoriais

Outro:


Como explora o futuro?

RECURSOS PRÓPRIOS

61%

APOIO EXTERNO

39%


Em sua opinião, qual é a contribuição dessa prática para a organização?

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

Alinhar a percepção

sobre o futuro

Subsidiar o planejamento

estratégico

Gerar novos negócios

Gerir riscos

Estimular o aprendizado

organizacional

Dotar a organização de

flexibilidade

Outro:


Por que sua organização não explora o futuro?

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Dificuldade de patrocínio

Falta de tempo Desconhecimento de técnicas para

este fim

Insuficiência de recursos

Discordância ou descrédito neste tipo

de atividade

Outro:


Em sua opinião, explorar o futuro é necessário para alcançar o sucesso?

SIM

100%


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a. · Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social