Curso: Administração EstratégicaProfessora: Marcia Tuma

Administração estratégica é o processo de adaptação contínua que as organizações têm de enfrentar mudando hábitos temperamentos, cultura, estratégias, posturas adaptando-se as turbulências do meio ambiente e às tendências futuras, agregando valor para o cliente, seguindo na constante e interminável busca da excelência.

As transformações sociais, políticas e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta, em particular a brasileira, estão promovendo um aumento considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades. Esta competição acirrada se refleti nas organizações que buscam cada vez mais se aprimorarem para estarem aptas a atuarem com sucesso, frente a seus clientes nos mais diversos segmentos de mercado.

A competição é responsável pela adequação das atividades de uma empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias competitivas adequadas utilizadas pelas mesmas.

Nos últimos anos temos visto mudanças substanciais no posicionamento relativo das empresas, principalmente as indústrias, em termos de suas posições competitivas. Empresas e até mesmo países que tiveram uma verdadeira hegemonia econômica por décadas viram-se ameaçadas e destronadas de suas confortáveis posições por novos competidores, com estratégias, técnicas e modelos de gestão revolucionários.

Pelo exposto, nota-se que a “grande” qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relação a organização. Este enfoque exige uma mudança aguda na filosofia tradicional que se pratica, trazendo a tona uma realidade diferente para muitos empresários, gerando inúmeras novidades no ambiente organizacional e até mesmo um novo paradigma administrativo.

Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão vital para a gestão quanto administrar os problemas do dia a dia. Uma gestão desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização. Conseguir se colocar acima das turbulências e enxergar as transformações que ocorrem no ambiente é algo essencial dos gestores nos dias de hoje.

O estudo das grandes tendências permite que se monitore a congruência entre os esforços da organização e as forças atuantes em seu ambiente.

Assim para planejar, tomar decisões devemos saber onde estamos e onde queremos chegar.

O plano sintetiza as informações e identifica a distância entre o ponto de partida e o ponto que queremos atingir.

Para isso devemos estudar e.conhecer a situação da empresa. , para depois fazer um planejamento para melhoria da qualidade.

Os nossos tempos exigem qualificação, eficiência e resultados, e isto só é conseguido com competência, motivação e cooperação.

O seguimento cuidadoso e metódico das orientações dadas o levará à aquisição e sedimentação teórica preciosas ao seu momento presente e futuro como profissional.

Seja bem vindo ao curso!

Márcia Tuma

CONTEÚDO

UNIDADE I – Elementos Essenciais à Administração Estratégica:1.1 Conceitos; 1.2 O Planejamento empresarial; 1.3. Administração Estratégica; 1.4. Diagnose empresarial; 1.4.1. Cenários e o processo de mudança; 1.4.2. Análise do Ambiente externo; 1.4.3 Micro Ambiente; 1.4.4 Ambiente Interno;

Unidade II – O Processo Estratégico:2.1 Análise Ambiental 2.1.1 matrizes e ferramentas estratégicas, 5 Forças de Porter; Matriz BCG; Análise SWOT 2.2 Escopo organizacional; 2.2.1. Visão, missão, valores organizacionais, FCS, Capacidades, cadeia de valor; 2.3. Análise dos ambientes organizacionais; 2.4 Objetivos e metas organizacionais;

Unidade III – Principais Estratégias Organizacionais:

3.1 Estratégias, 3.1.1 conceituação; 3.1.2 Estratégias Competitivas Genéricas de Porter; 3.1.3 Estratégia de Inovação; 3.1.4 Estratégias de Crescimento; 3.1.5 Estratégias de Parcerias; 3.1.6 Estratégias de Redução de despesa; 3.1.7 Estratégias Militares;

Unidade IV – Plano de ação:

4.1 Liderança a Capacidade de influenciar pessoas com idéias, ações e principalmente com exemplo; 4.2 Elaboração de um Plano de ação.

Portanto, neste curso você terá a oportunidade de: Entender o que é Gerenciar Estrategicamente Fazer uma diagnose empresarial, compreendendo a importância do desenvolvimento

de um bom diagnóstico ambiental para definições de estratégias. Conhecer os modelos de análise estratégicas Entender sobre o estudo de cenários e tendências Conhecer os diferentes tipos de estratégias e sobre o processo de implementação. Fazer um plano de ação.

REFLEXÕES

A única razão pela qual você trabalha é porque alguém precisa do resultado do seu trabalho.

As funções gerenciais demandam conhecimento. Quanto maior o conhecimento de um indivíduo maiores as possibilidades de atigimento de metas

A produtividade e competitividade são alcançadas por meio do conhecimento. Nada o substitui.

Gerenciar é resolver problemas( resultados indesejados).

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UNIDADE I – Elementos Essenciais à Administração Estratégica:

1.1 Conceitos:

Organização é um conjunto de recursos ( humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo( MAXIMIANO, 2006).

Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos( MAXIMIANO,2006).

Estratégia é a maneira como chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas as atividades de longo prazo. É uma decisão de profundo impacto sobre a empresa e, uma vez estabelecida, é difícil ou mesmo impossível voltar atrás sem sérias repercussões para a empresa. Isso ocorre porque estratégia exige um total compromisso e uma mudança de direção envolve grandes esforços como mudanças culturais, mudanças de alocação de recursos e o desenvolvimento de capacidades novas e diferentes.

Seleção dos meios para realizar um objetivo (MAXIMIANI, 2006, p. 329).

Administração Estratégica é o processo que nos fornece as diretrizes para que possamos desenvolver os negócios, reforçar a posição competitiva da empresa, satisfazer os consumidores e atingir objetivos desejados de desempenho. O mundo muda o tempo todo e as empresas precisam se preparar para o futuro adotando uma postura estratégica e desenvolvendo um planejamento.

Segundo CRAIG e GRANT, Gerenciamento Estratégico é o tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização.

1.2 Planejamento Empresarial

Planejamento é um conjunto de providência a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. É ainda um processo contínuo, decisório que ocorrerá antes durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

A organização que adota a abordagem do tipo “não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltipla do mercado; a concorrência pode dominá-la; idéias novas podem substituir seu produto; novos métodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos; a organização pode nunca atingir seus objetivos.

Planejamento envolve:

definir os objetivos ou metas da organizaçãoestabelecer uma estratégia genérica para atingir estas metasdesenvolver uma completa hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividadespreocupação com os fins (o que deve ser feito)preocupação com os meios (como deve ser feito)

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Princípios do Planejamento:

a) Princípio da contribuição dos objetivosb) Princípio da precedência do planejamentoc) Princípio da maior penetração e abrangência

Tipos de Planejamento:

a) Planejamento estratégicob) Planejamento táticoc) Planejamento operacional

1.3 Administração Estratégica

Para CERTO e PETER (1993), Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.

• Processo de adaptação contínua que as organizações têm de enfrentar mudando hábitos temperamento, cultura, estratégias, posturas no sentido de adaptando-se as turbulências do meio ambiente e às tendências futuras, agregar valor para o cliente, seguindo na constante e interminável busca da excelência.

• A administração estratégica integra o planejamento estratégico e a administração em um único processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade contínua em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, focando na visão estratégica de longo prazo, assim como questões táticas e operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998, P. 125-126).

A evolução da administração estratégica como área de estudoA evolução da administração estratégica como área de estudo

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EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO FINANCEIROOrçamento

Anual

ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

AICNÊGNARBA

PLANEJAMENTO A LONGO PRAZOProjeção de tendênciasAnálise de lacunas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPensamento estratégicoAnálise das mudanças no ambienteAnálise das forças e fraquezas da organização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAFlexibilidadeÊnfase na informaçãoConhecimento como recurso críticoIntegração de processos, pessoas e recursos

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégias e organizaçãoOrientado pela

disponibilidade financeira

Não previsão de mudança

Dissociação entre planejamento e implementação

Habilidades enfatizadas pelo administrador

Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos Dimensionar a situação e identificar problemas e questões Identificar estratégias apropriadas para cada situação Recomendar cursos de ação específicos Aprimorar conhecimentos analíticos Unir as teorias e práticas Escrever análises de casos e recomendações de ação

1.4 Diagnose EmpresarialTem como objetivo apresentar uma metodologia no sentido de mapear as prováveis

evoluções do ambiente externo visando antecipar oportunidades e ameaças buscando o desempenho almejado pela visão, missão e objetivos empresariais.

Para isso é necessário ir além da simples análise histórica, antecipando o que é relevante no futuro, em um ambiente complexo e imprevisível, onde devemos estar atentos descontinuidades e as mudanças que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos.

1.4.1 CenáriosSão desenhados a partir dos estudos no ambiente geral e setorial.Cenários são descrições de futuros construídas a partir das tendências no ambiente

externo à organização que são mais relevantes para ela em dado momento. São hipóteses que forçam o pensamento da organização além do tradicional e a ajuda a enxergar melhor o futuro emergindo.

Criamos cenários não para conhecermos o futuro mais provável, mas para anteciparmos as principais alternativas de modo a nos prepararmos para as principais eventualidades, podendo ser simular como será nossa inserção nos diferentes ambientes que podemos enfrentar. Embora não seja possível a previsão exata dos acontecimentos

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Modelo de Administração EstratégicaModelo de Administração Estratégica

Análise do Ambiente Competitivo e dos

tipos de Relacionamentos

Análise do Ambiente Interno

NegócioVisão

Missão Competências

Distintivas

Formulação e Implementação de

Estratégias 

Elaboração de Planos de Ação

Avaliação e ControleGerenciamento e Responsabilidade

Valores e Políticas

Elaboração do Orçamento

Análise macroambiental

futuros sabemos que, em parte, seus acontecimentos são conseqüência de ações do passado.

A elaboração de cenários surgiu visando transformar a incerteza total em incerteza parcial. Este, aliás, é o objetivo do gerenciamento de riscos.

Ao analisarmos tendências, escolhemos as mais prováveis, estimamos e aceitamos o risco de que elas não se concretizem e desenvolvemos respostas estratégicas baseadas neste conhecimento.

Tipos de cenários:

Cenário de tendência: É o cenário de extrapolação que utiliza dados do passado para projetar o futuro. Ou seja, na realidade é o cenário projetivo. Um exemplo de cenário de tendência seria adotar a hipótese de que a recessão e queda no PIB, observadas até agora no governo Lula, vão se manter até o fim de seu mandato. Isso obrigaria as empresas a adotarem estratégias mais conservadoras e de sobrevivência.

Cenário ideal: É o cenário escolhido pelo gerenciador de risco após análises de uma lista de cenários mais prováveis, selecionados pela equipe que realiza o estudo. É, em suma, a situação da conjuntura para onde o gerenciador de riscos deseja conduzir o sistema. Um cenário ideal seria a adoção pelo governo de um conjunto de medidas visando ao reaquecimento da economia, permitindo que as empresas aumentem seus resultados e invistam mais em novos produtos e mercados.

Cenários mais prováveis: São os cenários exploratórios resultantes das análises dos impactos causados pelas mudanças. Estes cenários são computados e apresentados pelo programa prospectiva, em ordem decrescente dos valores de suas probabilidades de ocorrências.No cálculo destes cenários são levados em consideração não apenas os valores das probabilidades individuais dos eventos, mas também o grau de interdependência entre eles. Um exemplo de Cenário mais Provável seria o de que o governo vai manter sua política de contenção econômica neste ano e no próximo para concentrar suas ações de reaquecimento no ano anterior ao período de eleições, visando a re-eleição.

1.4.2 Análise do Ambiente externo:

1.4.2.1 Macro ambiente1.4.2.1 Macro ambiente

1.4.2.1.1 Análise do mundo externo, a realidade mundial, nacional e local Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a

distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio

entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo.

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1.4.2.1.2 Principais tendências políticas, econômicas, sociais e culturais

Uma tendência é uma direção ou seqüência de eventos que tem determinados impulso e duração. As organizações bem-sucedidas reconhecem as necessidades e tendências não-atendidas do mercado e tomam medidas para lucrar com elas. Uma tendência importante, por exemplo, é a crescente participação das mulheres na força de trabalho, impulsionando a abertura de creches, o aumento do consumo de alimentos para microondas e o desenvolvimento de linhas de roupas feminina adequadas ao ambiente dos escritórios.

Tendências sócio-culturais Redução da jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas, gerando 1,7 milhão de

postos; salário das mulheres iguala-se ao dos homens, através de políticas de capacitação e

valorização das profissões; empresas produzindo produtos ecologicamente corretos; descoberta da cura de doenças como a AIDS e o Câncer; maior preocupação das empresas e da população com o meio ambiente,

condicionando as transações de compra e venda a fornecedores que possuam o certificado de não agressão ao meio ambiente;

Tendências tecnológicas Ensino à distância nas universidades, via Internet, se transformando em mania

mundial; movimentação de contas bancárias e operações de crédito via telefone celular,

através da Internet; aumento significativo de robôs, tanto na industria como dentro de casa; televisão e

computador se transformam em uma só coisa; informação a toda hora e em qualquer lugar;

novas formas de fonte de combustível; consultas médicas por computador: amostras de tecido serão analisadas por um

computador e este determinará a causa da enfermidade e prescreverá o tratamento através da combinação genética do paciente.

Tendências políticas Realização de reforma tributária; aumento da consciência do voto; a votação para os governantes municipais, estaduais ou federais através da Internet,

sem a necessidade de locomoção até as urnas; principal fonte de poder brasileiro nos investidores externos.

Tendências econômicas Empresas preocupadas em agregar benefícios e serviços ao produto; robotização contribuindo para o desemprego de pessoas sem capacitação; dólar como moeda única; grandes avanços no setor de logística; quebra de barreiras protecionistas.

1.4.2.1.3 Megatendências

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Segundo JOHN NAISBITT*, Megatendência são grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente. Uma vez estabelecidas tais mudanças nos influenciam por algum tempo entre sete e dez anos, às vezes até mais

As tendências e megatendências merecem cuidadosa atenção dos profissionais de marketing. Um novo produto ou programa de marketing provavelmente terá mais sucesso se estiver de acordo com essas tendências e não contra elas. Naisbitt, em 1987 identificou dez megatendências:

1. A explosão da economia global.2. O renascimento das artes.3. O surgimento do socialismo de livre mercado.4. Estilos de vida globais e o nacionalismo cultural.5. A privatização do sistema de seguridade social.6. A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico.7. A década das mulheres na liderança.8. A era da biologia.9. A revitalização da religião no novo milênio.10. O triunfo do indivíduo.

1.4.2.1.4 A globalização1.4.2.1.5 Oportunidades1.4.2.1.6 Ameaças

1.4.3 Micro Ambiente

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.

• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;

• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do

governo, órgãos protetores do consumidor.

1.4.4 Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido à aumentar o conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

A forma de gestão Identificar a missão Identificar a visão Identificar metas e objetivos Os recursos humanos

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A infra-estrutura Pontos fortes Identificar valores, políticas internas Pontos fracos Recursos e capacidades FCS Listar exaustivas dos principais produtos e serviços Dar ênfase naquilo que distingue a organização de outras Diferenciar qualitativamente produtos e serviço Cadeia de valor

Unidade II – O Processo Estratégico:

2.1 Análise Ambiental

“Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como fator decisivo de sucesso e as vezes da própria sobrevivência.” Michael Scott Morton

2.1.1 Matrizes e ferramentas estratégicas, 5 Forças de Porter;

Uma das ferramentas mais utilizadas para o análise do ambiente setorial das empresas é o modelo proposto por Michael Porter, conhecido como: As 5 Forças Competitivas.Desenvolvido na década de 80, tem como objetivos centrais: a)Prever o nível médio de lucratividade a longo prazo dos competidores de uma indústria. b) Compreender as diferenças de rentabilidade entre competidores de uma mesma indústria

Analisar essas forças é importante para um movimento inicial fundamental para desenhar o cenário. Para que ele seja preciso, deve-se avaliar a capacidade de poder dessas forças competitivas, se são fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse procedimento analítico explica como cada força competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral da competição.

1. Grau de concorrência entre empresas do setorA concorrência normalmente é a mais poderosa das cinco forças. Nesse item, é

preciso mensurar quais são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e promoções especiais, rede de revendas e inovação de produtos são as possíveis armas de competição. Gerenciar competitivamente entre empresas rivais é um processo dinâmico que cria movimentos ofensivos e defensivos fazendo com que a ênfase balance entre um mix de armas competitivas cujas combinações são muitas.

As atitudes dentro da competitividade entre rivais devem ser rápidas e estrategicamente pensadas ou não haverá um ganho real de vantagem competitiva em um dado momento.

2. Ameaça de entrada de novos concorrente

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Um mercado promissor, com alto desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada de novos players (empresas concorrentes), sejam eles empresas já consagradas ou empresas absolutamente novas.

Novos concorrentes ampliam as pressões competitivas, trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário e criando ações para construir seu market share. A severidade da ameaça de novos players depende das barreiras de entrada e da reação das empresas já atuantes aos novos concorrentes.

As barreiras de entrada existem quando é difícil para novas empresas entrarem no mercado, como por exemplo quando o recém chegado, que tem um pequeno volume de vendas, e portanto, ainda está no começo da sua curva de experiência, é obrigado a praticar preços mais altos devido a seus custos mais altos. Isso o coloca em desvantagem nesse mercado em que entrou, já que sua relação entre preço/custo será menor que a das empresas já atuantes.

3. Ameaça de produtos substitutosOs substitutos passam a ter importância quando os produtos de uma empresa de

outro mercado entram em um novo segmento.Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem

entre si e a indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda.A disponibilidade de novos produtos convida os consumidores a fazer comparações

de qualidade e performance, bem como comparações de preço. Caso o custo de transição entre produtos compense, mais facilmente o consumidor substituirá os produtos.

Os indicadores da força dos produtos substitutos são a taxa de crescimento de vendas dos substitutos, aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado, expansão da capacidade de produção dessas empresas e aumento da lucratividade nesses produtos.

4. Poder de barganha dos fornecedoresOs fornecedores são importantes forças competitivas quando o item que fornecem

representa a maior parte do custo de produção de um produto, além de serem cruciais no processo de produção. O poder de barganha também se mostra quando a mudança de fornecedor de um suprimento implica em maior custo de produção. A reputação do fornecedor dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o aumento da demanda, ele pode fornecer componentes mais baratos do que a própria indústria poderia produzir. A possibilidade de um fornecedor ser uma força competitiva depende do poder de barganha dele de colocar os rivais em desvantagem, baseado em preços que podem ser gerenciados, qualidade e performance do itens que fornece, confiabilidade de entrega e condições de fornecimento.

5. Poder de barganha dos compradoresOs compradores são uma poderosa força competitiva quando são grandes e

compram em quantidade que representa uma significativa parcela da produção. Eles também mostram sua força quando podem substituir produtos a custo baixo e têm a flexibilidade de comprar de outras empresas, além de facilitarem a integração entre si ou quando podem determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos e condições de venda.

Matriz BCG - Matriz de análise de atratividade do mercado e força do negócio

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A matriz de BCG é um modelo mais simplificado, que baseia sua análise em dois fatores básicos. A atratividade do mercado indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para investimentos. A força do negócio indica qual o potencial que a empresa possui para atuar no mercado.Mercados atrativos apresentam oportunidades de rendimentos acima da média e negócios fortes reúnem as condições para aproveitar esse potencial.

Estrutura ou atratividade da indústria em que se atua. Precisa ser estudado o ciclo de vida da indústria observando os estágios:

1. Estágio embrionário 2. Em crescimento 3. Maturidade 4. Envelhecida

1.Quadrante do Nascedouro

Produtos com baixa participação em mercado de alto crescimentoProdutos geram menos recursos do que consomemConcorrência encontra-se em melhores condições Altos investimentos para aumentar a participação ou buscar um nichoNúmero de produtos neste quadrante deve ser limitadoPrometem muito, Há grandes expectativasMuitas oportunidadesMuitos riscosCaracterizam-se por grande atratividadeGeralmente competitividade baixaSerá que essa criança será um benfeitor da humanidade?

2. Quadrante do crescimento

Produtos com alta participação em mercado de alto crescimentoProdutos geram recursos mas exigem altos investimentos para manter a participaçãoMercados atraentes para a empresa e para a concorrênciaManutenção da liderança exige grandes investimentosAuferir grandes lucros pode abrir espaço para a concorrência e perda da posiçãoGrandes expectativas Muitas oportunidadesRiscos menores, porém existentesCaracterizam-se por alta atratividadeAlta competitividadePor quanto tempo a estrela permanecerá brilhando?Muitos investimentos

3. Quadrante da maturidade

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Produtos com alta participação em mercado de baixo crescimentoMercado em fase de maturidade e crescimento vegetativoGastar o mínimo apenas para manter a posiçãoInvestimento para ganho de participação adicional pode resultar em pequenos ganhos ou mesmo perdas – posição já é dominanteMaximizar o fluxo de caixa e manter a participaçãoFonte importante de receitas e lucrosNão espera-se mais crescimento significativoRiscos menoresResultados estáveis ou ter quedaBaixa atratividadeCompetitividade altaProduzem muito e consomem pouco investimentoPor quanto tempo permanecerá nessa situação?São as atividades que sustentam a organização

4. Quadrante do declínio

Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimentoProdutos geram poucos recursos ou podem consumir mais recursos que geramSituação do mercado não justifica investimentos para aumentar a participaçãoAnalisar estratégia de tornar produto lucrativo ou analisar conveniência para eliminá-losResultados negativosAtratividade baixaCompetitividade baixaComo acabar sem influenciar a reputação da instituição?

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

. Análise Estratégica SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats)

O SWOT é por princípio um instrumento de análise que como tal, poderá ser associado a uma oficina de planejamento, de avaliação e reflexão de capacitação ou mesmo de consultoria. Segundo Cordiolli (2001) o método SWOT “é uma abreviatura de quatro focos de análise, considerando os êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes, benefícios, satisfação); deficiências (dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, idéias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição, resistências contra mudança)”.

De acordo com Rossi e Luce (2002, p.3) a “análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade. Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva

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e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos (que podem incluir rentabilidade)”.

Analisando fatores internos, identificando forças e fraquezas

Forças ou fortalezas/ fraquezas ou debilidadesTudo o que identificamos de positivo internamente na empresa denominamos de

Forças ou Fortalezas, e todos os fatores negativos identificados são denominados de Fraquezas ou Debilidades. A análise interna deve considerar as decisões estratégicas tomadas no passado e presente e os recursos que ela possui disponíveis para o futuro.

RecursosOs recursos podem ser:financeiros: sua capacidade de investimento, endividamento e capitalização;humanos: seus colaboradores e suas capacidades, conhecimentos e competências;tecnológicos: envolvem as patentes, tecnologias e técnicas que a empresa possui;materiais: equipamentos, estruturas, matérias-primas disponíveis etc.

Forças x FraquezasEssas competências são críticas para a elaboração da estratégia porque podem ser

usadas para obter vantagens competitivas. Além disso, estabelecem um limite de competitividade dentro do cenário para quem não as possui. A estratégia também deve levar em conta as fraquezas e pontos de vulnerabilidade da empresa que irão restringir suas opções estratégicas. Uma empresa não pode atuar na área de alumínio, por exemplo, se não tiver controle das jazidas de bauxita. Uma estratégia bem concebida valoriza as forças da empresa e corrige fraquezas importantes.

Analisando fatores externos, identificando ameaças e oportunidades

Oportunidades e ameaçasTambém no ambiente externo a empresa vai encontrar fatores favoráveis

denominados Oportunidades e fatores desfavoráveis chamados de Ameaças. A estratégia de sucesso deve estar adequada às oportunidades e ameaças identificadas pela companhia. Uma estratégia bem concebida é a que almeja capturar as melhores oportunidades de crescimento e defender-se de ameaças externas ao bom desempenho e performances futuras.

Características do mercadoA característica de um mercado impõe limites aos tipos de estratégia que uma

empresa pode implantar. Para identificar essas características, é preciso fazer as seguintes análises:

Tamanho do mercado, taxa de crescimento e estágio no ciclo de vida Padrão de competitividade dos concorrentes Barreiras de entrada e saída do mercado Natureza e velocidade das mudanças tecnológicas

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Características do produto e do consumidor Lucratividade Capacidade de utilização do capital Atratividade do mercado

2.2 Escopo organizacional;

1. Visão EstratégicaTodo o processo de Administração Estratégica parte de um pensamento estratégico

sobre o futuro da empresa e forma uma visão de futuro de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. Todo empreendedor, mesmo que intuitivamente, tem uma visão estratégica de sua empresa. No início, quando está montando a empresa ou estabelecendo a unidade de negócios, ele pode ter outras razões, como sair da rotina, a insatisfação com as limitações e restrições de seu cargo e a dependência do chefe etc., mas ele só decide partir para um novo empreendimento quando percebe que existe uma oportunidade de mercado que ele pode satisfazer usando uma de suas competências.

A visão é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Ela direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade. A visão pode ser subjetiva e dependente do perfil e das características dos empreendedores e dirigentes da empresa. A visão deve estar baseada numa profunda análise das tendências de futuro e nas ameaças e oportunidades que ele pode apresentar. Como se trata de uma projeção de longo prazo, talvez de décadas, a visão deve levar em conta se a empresa poderá manter suas competências e competitividade e por quanto tempo o ambiente e o mercado continuarão a oferecer potencial.

2. Missão EstratégicaA missão da organização reflete o ponto de vista da administração sobre o que a

empresa pretende fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos consumidores e, além disso, indica qual a posição de mercado que pretende obter. Para definir sua missão, a empresa precisa responder à pergunta: Afinal, para quê eu existo? A missão deixa claro qual é o core business da empresa, ou seja, o que ela realmente faz. Qual o negócio em que a empresa está focada, onde ela concentra seus recursos e desenvolve suas habilidades.

A comunicação da missão estratégica deve ser feita de maneira clara, excitante e inspiradora, destacando a empresa em relação às outras e gerando um forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio. Ela é a motivação para os colaboradores e faz com que estes se sintam parte de um conjunto.

Na análise estratégica de missão e visão, a empresa vai além do que foi estabelecido anteriormente. Propõem padrões e objetivos mais mensuráveis. A partir daí, a liderança estratégica e seus principais executivos definem o que a empresa deve ou não deve fazer e explicita que direcionamento tomar.

Ao declarar sua missão, a empresa ajuda seus colaboradores a entenderem o motivo de sua existência e o que ela deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com que todos unam esforços para caminhar na mesma direção, com sinergia e foco.

3. Valores organizacionais,

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Declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte.

São os princípios e crenças podem guiar seus gerentes, funcionários etc..., ajudando-os a enfrentar situações complicadas.

Todos devem abraçar os valores da empresa

4. Políticas internas São orientações de caráter geral que apontam os rumos e as linhas de atuação de

determinada gestão. Devem ser explicitadas deforma a se tornarem orientações de domínio do público interno da organização, explicitando as intenções de sua administração.

São procedimentos e regras definidos antecipadamente para eventos e situações repetitivas, nas quais o momento de ocorrência é incerto mas os efeitos e resultados são conhecidos, havendo para cada evento a correspondente regra ou norma.

5. RecursosRecursos são todas entradas no processo produtivo das Empresas. Contudo os

Recursos isoladamente não são capazes de gerar Vantagem Competitiva é necessário que a empresa tenha.

Recursos: Classificam-se em tangíveis e intangíveis. a) Tangíveis : Máquinas, equipamentos, reservas minerais, recursos financeiros, etc. b) Intangíveis: Marcas, patentes, confiança dos funcionários e tradição no mercado.

6. CapacidadesCapacidades: São as habilidades em gerenciar eficazmente os recursos em um

ambiente complexo e mutável.Essa capacidade é essencialmente fundamentada nas informações e no conhecimento absorvido pelos capital humano das organizações.

7. Forças

As FORÇAS, são características internas que favorecem o cumprimento da missão e a obtenção da visão, e;

8. FraquezasAs FRAQUEZAS, são deficiências internas capazes de dificultar o cumprimento da

missão e portanto impossibilitando a empresa em alcançar a visão.

9. FCSSão atividades chaves do negócio, identificados pelas principais Forças e Fraquezas. É preciso identificar os FCS e criar a capacidade para gerenciá-los de forma eficaz,

considerando que uma capacidade estará orientada por um FCS, o desempenho insatisfatório de um FCS pode gerar uma fraqueza que será aproveitada pela concorrência para conquistar o mercado.

10. Objetivos

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Resultados prioritários formulados geralmente em termos qualitativos que devem ser alcançados e/ou mantidos no horizonte do Plano Estratégico. São declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Não existem objetivos isolados

11. MetasAs metas devem ser: específicas, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes, Temporais

12. Cadeia de valorA vantagem competitiva pode ser obtida através da observação e compreensão das

inúmeras atividades que uma empresa executa. Uma forma para o exame de todas elas e o modo como interagem é a cadeia de valores. Esta técnica detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se possa compreender o comportamento dos seus custos e as fontes de diferenciação.

O Modelo da Cadeia de ValoresPara encontrarmos oportunidades de agregar valor a empresa, podemos utilizar o

modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Ele identifica as atividades, funções e processos que precisam ser revistos, como design, produção, marketing ou logística, para que se possa agregar valor à oferta final da empresa.

Uma Cadeia de Valor analisa dois tipos básicos de atividade:Atividades primárias, que criam valor para o consumidor.

Atividades relacionadas, que envolvem o suporte de processos de produção.

VANTAGEM COMPETITIVAToda empresa que deseja sobreviver no mercado deve ser capaz de oferecer algo

que agregue valor para seus clientes, seja por meio de custo ou diferencial. Para isso, ela deve ser capaz de desenvolver e manter alguma vantagem em relação a seus concorrentes, que lhe permita competir de forma bem sucedida.

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A vantagem competitiva possibilita que a empresa tenha meios para se defender das forças competitivas de seus concorrentes, conserve seus clientes e convença os consumidores do valor superior de seus produtos e serviços.

Unidade III – Principais Estratégias Organizacionais:

3.1 Estratégia3.1.1 Conceituação

Ciência que, tendo em vista a guerra, visa a criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios de coação política, econômica, psicológica e militar à disposição do poder político para se atingirem os objetivos por estes fixados.

A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.

Alfred D. Chandler Jr.

Uma estratégia empresarial é um padrão coerente de decisões de aplicação dos recursos da empresa e exploração das condições de mercado visando os objetivos de longo prazo.

Contém 3 elementos essenciais:

1. As metas mais importantes a serem atingidas( ditam quais e quando os resultados devem ser alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos.

2. As políticas mais significativas orientando ou delimitando as ações,são regras que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.

3. Os programas estabelecem a seqüência passo- a- passo das ações necessárias para que você atinja os principais objetivos.

Os 5 Ps das estratégias

1.Plano, algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado,um conjunto de diretrizes para lidar com uma determinada situação: podem ser

Genéricas ou específicas( somente uma manobra )

2. Pretexto, a estratégia nos leva para o reino da concorrência direta, no qual ameaças e estratagemas são empregadas para obter vantagens.Isso coloca o processo de formação da estratégia em seu plano mais dinâmico com manobras e contra manobras.

3. Padrão, a estratégia é um padrão em um fluxo de ações.

4.Posição, uma maneira de colocar a organização no “ambiente”.

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5. Perspectiva, maneira enraizada de ver o mundo (estrategista). A estratégia é para organização o que a personalidade é para o indivíduo.

Influência nos dois sentidos

Influência nos dois sentidos

3.1.2 Estratégias Competitivas Genéricas de PorterO modelo Porter nos mostra que a estrutura industrial , a longo prazo, afeta a

rentabilidade, devido a sua influência sobre o próprio equilíbrio entre oferta e demanda. Tendo as forças da estrutura industrial compreendidas, Com base nas características de mercado e em suas vantagens competitivas, uma empresa deve escolher as estratégias competitivas e os caminhos mais adequados para atingir seus objetivos.

3.1.2.1 Estratégia de Diferenciação Esta estratégia direciona o esforço estratégico para construir a lealdade do

consumidor pela diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes dentro de um espectro amplo de mercado. Incorpora novos itens garantindo a preferência pelos produtos/serviços de uma determinada marca. A empresa encontra maneiras de diferenciar para criar valor. Isso acontece na medida em que suas vantagens não podem ser copiadas pelos concorrentes.

A diferenciação pode ser criada pela pesquisa e desenvolvimento (P&D) dentro dos setores da cadeia de valor. Para fazer com que ela ofereça valor para o consumidor, é necessário incorporar atributos e itens.

Na hora da compra, os consumidores levam em conta alguns detalhes que consideram um valor agregado ao produto. O sinal de valor depende da preferência do consumidor, por isso ele é subjetivo.

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Estratégia de Negócios

Responsabilidade dos gerentes de nível executivo

Estratégias Funcionais(P & D, fabricação, marketing, finanças, recursos humanos etc.)

Responsabilidade de chefes de área funcionais grandes dentro de um negócio

Estratégias operacionais (regiões e distritos, fábricas, departamentos com áreas funcionais)

Responsabilidade dos gerentes da fábrica, gerentes de unidades geográficas e de supervisores de nível inferior

3.1.2.2 Estratégia de custo com escopo amplo de mercado

Esta estratégia deve ser adotada quando os compradores são sensíveis a preço e valor, como uma consumidora característica. A vantagem competitiva é obtida na comparação entre produtos e preços com os concorrentes principais.

O sucesso dessa estratégia vem da capacidade de gerenciar simultaneamente redução de custos com atualização nos produtos. As empresas que usam essa estratégia freqüentemente podem combater tanto o concorrente de baixo preço quanto o de larga diferenciação. A abordagem mais poderosa que a empresa pode perseguir é a de manter o custo cada vez mais baixo e a qualidade cada vez maior, buscando tornar-se a empresa com menor custo e maior qualidade.

3.1.2.3 Estratégia de foco

Nesta estratégia, busca-se a especialização em determinado segmento, de modo a oferecer ao cliente atenção superior à da concorrência. A empresa foca em ser melhor em produtos e serviços num nicho em que os compradores têm preferências distintas, necessidades especiais ou únicas e disposição de pagar para atendê-las. De modo geral, essa estratégia explora vazios do mercado deixados pela necessidade de massificação e volume. Buscam-se clientes menores, com potencial, que exigem atendimento específico.

Para utilizar a estratégia com escopo restrito, é necessário que o segmento seja de tamanho suficiente para oferecer retorno adequado, possua potencial para crescimento e não apresente características que o torne atrativo para os grandes concorrentes, como permitir a diferenciação com escala. A empresa deve ter recursos e vantagens competitivas adequados para sobrepujar seus concorrentes e obter a fidelidade do mercado no seu segmento.

3.1.3 Estratégia de Inovação

As empresas que as usam procuram ter objetivos e metas ambiciosas. Obtém vantagem sobre seus concorrentes pelo constante pioneirismo, contínuo lançamento de produtos.

Chamam estratégias de inovação os esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar, continuamente, novas soluções, novas aplicações de produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos de distribuir os produtos, enfim, tudo aquilo que naquele mercado específico, seja entendido, como uma novidade.

3.1.4 Estratégias de Crescimento

3.1.4.1 Estratégia de ExpansãoBuscar as oportunidades de expansão geográfica do mercado. A seqüência natural

de expansão geográfica do mercado é de local para regional, para nacional e intenacional.

3.1.4.2 Estratégia de Diversificação Um processo sistemático de busca de oportunidades. Tem objetivo buscar, criar ou

desenvolver novos serviços ou produtos em um ramo de atuação diferente, aproveitando a clientela fiel.

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3.1.5 Estratégias de Parcerias

3.1.5.1 Estratégia de AquisiçãoQuando uma empresa ou um grupo de investidores adquire, total ou parcialmente, o

controle acionário de uma outra empresa, que pode ou não atuar no mesmo ramo de negócio.

3.1.5.2 Estratégia de Alianças, Terceirização.

Quando as empresa não conseguem atender bem sua clientela em toda sua plenitude de suas necessidades básicas. Reconhecem que o sucesso vem quando se concentrem em suas competências básicas, sendo reconhecidas como as melhores naquilo que fazem. As alianças são feitas entre empresas, cada uma com sua especialidade em algum aspecto relevante do processo produtivo ou comercial.

3.1.5.3 Fusão Uma companhia se une a outra para formar uma nova organização

3.1.6 Estratégia de Redução de despesa

3.1.6.1 Estratégia de RotatividadeEnvolve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzindo, também, a força de trabalho

e os canais de distribuição. Se a rotatividade for bem sucedida, a empresa se concentrará posteriormente na estratégia de crescimento.

3.1.6.2 Estratégia de DesinvestimentoEnvolve vender negócios ou defini-l0s como organização separada. Pode ser usado

para melhorar a situação financeira da empresa.

3.1.6.3 Estratégia de LiquidaçãoNesta estratégia um negócio é encerrado e vendido seus ativos. È considerada

algumas perdas que possibilitem o crescimento em outro momento, principalmente quando a empresa atua em vários negócios.

3.1.7 Estratégias Militares

3.1.7.1 Combate Defensivo

Ação em resposta ao mercado. Substituição de produtos que se tornaram absoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando novos produtos rapidamente.

3.1.7.2 Combate Ofensivo

Devem ser usadas pelas empresas grandes o suficiente para sustentar um ataque contra as demais e geralmente, as líderes. O ataque deve ser em cima dos pontos fracos dos concorrentes. Ser sempre pioneira.

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3.1.7.3 Ataque ao FlancoEnvolve a ocupação de áreas não-ocupadas, surpreendendo os concorrentes e

acompanhando as inovações e tendências.

3.1.7.4 Ataque guerrilheiro

Envolve a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido. Mas pronto para uma rápida retirada se necessário.

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Você aprendeu as estratégias, deve escolher a mais coerentes para sua empresa.Agora falta o essencial: colocar suas estratégias em prática.

O sucesso da implementação de uma estratégia dependede vários fatores. são eles:1. Condições favoráveis e motivadoras.2. Ações orientadas por objetivos claros.3. Desenvolvimento de lideranças adequadas.4. Motivação do corpo de colaboradores.5. Implementação efetiva de mudanças na organização.6. Reengenharia dos processos de negócios. O objetivo deve ser criar um novo estilo administrativo que incorpore a estratégia planejada.

Implementar a estratégia é um serviço para todo o time de administradores e deve envolver todas as unidades da organização. Porém, algumas pessoas são diretamente responsáveis pela implementação. São elas: o principal executivo e os chefes das unidades da empresa.

A tarefa dos responsáveis pela implementação da estratégia é converter o planejamento em ação e envolver-se com o que precisa ser feito para alcançar os objetivos financeiros e estratégicos estabelecidos.

O objetivo da implementação estratégica é, principalmente, unificar a empresa para que todos caminhem na mesma direção.

PRINCIPAIS DIRETRIZES DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA1ª diretriz – Criar uma estrutura organizacional eficienteO primeiro passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é garantir uma

seleção adequada de pessoal. Para isso, é importante definir o perfil mais apropriado para o time de administradores, levando em consideração a posição a ser exercida por cada um dos profissionais.

Como estas pessoas serão responsáveis pela implementação da estratégia, a equipe deverá ser montada logo no início do processo para que possam integrar-se rapidamente.

1. Seleção adequada de pessoalÉ possível que o atual time seja adequado. Mas pode ser que o time precise ser

reforçado por meio de promoções internas e/ou contratação de pessoas de outras empresas.

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Quanto mais inovadora for a estratégia a ser implementada, maior será a necessidade de se buscar talentos no mercado.

A seleção de pessoas para posições-chave será determinada com base em um conjunto de características: histórico profissional, experiência, conhecimento, valores, estilo de administração e personalidade.

2. Desenvolvimento das competências centrais e capacidadesO segundo passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é concentrar

esforços no desenvolvimento das competências centrais e das capacidades exigidas pela estratégia a ser implementada.

Não basta identificar uma estratégia superior à do concorrente. Para obter vantagem competitiva também é necessário ser superior na implementação da estratégia. A construção de competências centrais que os concorrentes não podem superar é uma das melhores maneiras de combatê-los.

Para que os colaboradores tenham suas capacidades aproveitadas dentro da competência central, é necessário treiná-los e retreiná-los.

3. Criação de estruturas de suporte à estratégiaO terceiro e último passo para se criar uma estrutura organizacional eficiente é

garantir estruturas e suporte adequadas à implementação da estratégia. Ou seja, a estrutura interna da empresa precisa estar em harmonia com a estratégia.

A estrutura deve ser vista como uma ferramenta para facilitar a execução da estratégia, colaborando para atingir objetivos, diminuir esforços individuais e coordenar o desempenho de vários setores. Normalmente, a implementação de uma nova estratégia por meio da estrutura organizacional antiga não é bem sucedida.

2ª diretriz: Alocar amplos recursos para atividades críticasA implementação estratégica não pode ser iniciada sem que todos os recursos

necessária estejam disponíveis. O plano estratégico detalhado poderá auxiliar o administrador a mostrar a viabilidade do projeto para possíveis parceiros e/ou investidores.

3ª diretriz: Estabelecer procedimentos e políticas de suporte à estratégiaOs procedimentos para a implementação da estratégia precisam ser definidos

fornecendo um guia do comportamento esperado. A empresa pode optar pelo empowerment, dando poder para os colaboradores decidirem a política interna.

4ª diretriz: Instituir melhores práticas e mecanismos para a melhoria contínuaA empresa precisa implementar programas de melhores práticas, determinando

mecanismos de controle e métodos de correção. Para isso, deve-se fazer um benchmarking comparando o desempenho das principais empresas do setor.

5ª diretriz: Instalar sistemas de suporte que capacitem os colaboradores para o desenvolvimento de suas atividades estratégicas

É preciso criar um sistema de informações sobre as atividades críticas da empresa, como dados operacionais, de desempenho financeiro, dos consumidores e dos colaboradores.

6ª diretriz: Associar recompensas e incentivos ao cumprimento de metasA implementação estratégica depende da motivação e do envolvimento dos

colaboradores. Por isso, é importante instituir estratégias motivacionais com mecanismos de recompensas para aqueles que alcançam resultados esperados.

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7ª diretriz: Criar uma estrutura de suporte à estratégiaA cultura da empresa precisa estar em harmonia com a nova estratégia. Portanto,

antes da implementação, é necessário identificar e alterar os aspectos da cultura empresarial que possam entrar em conflito com os novos procedimentos.8ª diretriz: Exercer a liderança estratégica

O exercício da liderança positiva, direcionando e motivando os colaboradores, é essencial para o sucesso da nova estratégia. Para isso, alguns métodos de liderança podem ser utilizados como, por exemplo, o MBWA (Managing By Walking Around ou Gerenciar Andando na Empresa).

AVALIAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO

Considerando as incertezas, imperfeições e ausências de informação características do processo de planejamento estratégico, deve-se esperar desvios entre o planejado e o que ocorre efetivamente.

Mesmo com todo o cuidado na fase de implementação, fatores relacionados ao ambiente, mercado, concorrentes e mesmo os internos da empresa, criam desvios que devem ser identificados e corrigidos.

A avaliação deverá verificar quais são os parâmetros considerados aceitáveis e os instrumentos de medida utilizados para que os parâmetros reais sejam medidos e comparados com os aceitáveis.

Os controles devem acompanhar os recursos utilizados para a implementação da estratégia e compará-los com aqueles alocados em cronogramas e orçamentos para checar se estão dentro dos valores aprovados.

Unidade IV – Plano de ação:

Para se alcançar as metas planejadas, ou seja, para ir da situação atual para visão do futuro, é preciso implementar, em toda a organização, um plano de ação fundamentado nas melhores práticas, também conhecidas como caminhos estratégicos. A questão não é somente conhecer quais são as melhores práticas mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua implementação numa velocidade rápida. Como diz Alvin Tofler:

“ O mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e direita, mas entre rápidos e lentos”.

4.1 Liderança a Capacidade de influenciar pessoas com idéias, ações e principalmente com exemplo.

As empresas são o reflexo de seus líderes, portando se desenvolvem ou fracassam na proporção direta da capacidade destes líderes.

Desafio do Gestor: Todas as pessoas devem agregar valor Estimular o trabalho em “times” Diminuir conflitosContribuir para um clima organizacional satisfatório.Desenvolver competências Reter talentosContribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais.Pro atividade, ter visão holística e visionária

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4.2 – Elaboração de um Plano de ação.

Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...1° Sensibilização - Visão sobre a cultura, crenças e valores da equipe.

2° Definição da Missão - Baseado no item anterior.

3° Identificação do Ambiente Interno - Forças e Fraquezas.

4° Identificação do Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças.

5° Avaliação Estratégica - interação do ambiente externo com o interno, detectando potencialidades, grau de defesa, debilidades, vulnerabilidades e posicionamento estratégico global.

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIASMETAS/AÇÕES

DEFINIÇÃO DA MISSÃO/VISÃO

COMPATIB. C/ ORÇAMENTO

DEFINIÇÃO DE INDICADORES

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DE VALORES

ANÁLISE DO AMBIENTE

REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

ELEMENTOS CHAVES DE UM PLANO ESTRATÉGICO

TÁTICAIdentificar O Que Deve Ser Feito E Como Deve Ser Feito

TEMPOFixar Datas Exatas Para O Cumprimento Das Metas

PARCEIROSTodos Que Possam Colaborar Para O Sucesso Da Organização

RECURSOSOs Necessários Para Cada Meta

ANTECIPAR RESULTADOS DESEJADOS MEDIDAS DE AVALIAÇÃO MONITORAMENTO

Relatórios Gerenciais

CONTEÚDO DE UM PLANO ESTRATÉGICO• Missão/visão• Valores e princípios (cultura organizacional)• Stakeholders• Análise do ambiente

Análise do ambiente externo (Macro ambiente e Micro ambiente) Análise do ambiente interno( Forças, fraquezas, recursos e capacidades)

• Análise SWOT• FCS para o segmento/negócio• Áreas Estratégicas de atuação ( fazer 2 áreas).

SegmentaçãoPúblico-alvo e posicionamentoObjetivoEstratégiasPlano de açãoResultados esperados

• Pontos de Controle( escolher 4 pontos).

Roteiro de Planejamento Estratégico

Estabeleça um propósito que a médio ou longo prazos possa ser alcançados e que incentive as pessoas a buscá-lo.

Analise detalhadamente tanto as forças internas como as forças Externas, que, de alguma forma, influenciam a sua empresa.Análise de F & f x A & O - SWOT

Defina, juntamente com a sua equipe, uma Missão clara e consistente. A Missão deve orientar e delimitar a atuação de sua empresa.

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Visão de Futuro

Análise do Ambiente

Missão

Reavalie a atividade principal de sua empresa e defina claramente o seu negócio, sempre procurando uma visão mais ampliada de sua atividade.

Com base no que foi levantado, na análise do ambiente e contando com a sua experiência e a da sua equipe, defina qual postura estratégica adotar: Sobrevivência? Manutenção do status quo?Crescimento? Desenvolvimento?

A partir da definição da postura estratégica, estabeleça quais são seus FCS de sua empresa, do seu negócio. Esses FCSW serão grandes direcionadores dos seus esforços, ações, projetos.

Os FCS devem ser desdobrados em metas bem definidas e sustentadas por indicadores de Desempenho.

Para que as metas sejam atingidas, você deve desdobrá-las em Ações ou Planos mais elaborados; use a metodologia 5W2H.

A prioridade aqui é garantir a execução das ações previstas.

Executar o PDCA no Planejamento Estratégico, usando os ID’s.

Alinhamento Estratégico

Após a etapa do desdobramento do planejamento, a próxima etapa é da execução do plano estratégico, através do planejamento das áreas funcionais, política e planos operacionais, projetos e estrutura organizacionais.Nesta etapa haverá uma série de dificuldades não previstas devido as mudanças no ambiente externo, sendo necessário uma equipe capacitada para responder as alterações do ambiente.Deve-se fazer a divulgação do planejamento de maneira clara para todos os níveis da organização. Esta etapa da comunicação da estratégia é chamado alinhamento estratégico

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Negócio

Postura Estratégica

Estratégias e Fatores Críticos

de Sucesso

Objetivos e Metas

Planos de Ação

Execução

Avaliação

Monitoramento

Consiste em acompanhar e avaliar a execução e deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico ( MAXIMIANO, 2006).

Bateman (2000) define as atividades de controle, que incluem:

Estabelecer padrões de desmpenho que indiquem os rumos de progresso aos objetivos propostos;

Fornecer feedback as pessoas, sobre seu progresso e desmpenho; Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e

padrões estabelecidos; Executar ações para corrigir problemas.

O que não é medido não pode ser gerenciado (KAPLAN e NORTON, 1997).

O que faz a diferença na gestão não é só conhecer o que fazer, mas FAZER ACONTECER, e no tempo certo. Alan Kardec

Referências:

Administração estratégica – Ansoff, Igor H.

Administração estratégica – Certo, Samuel C e Peter, J. Paul.

Estratégia Empresarial –Tachizawa,Takeshy Rezende,Wilson.

Estratégica e sucesso nas empresas – Zaccarelli, Sérgio B.

Gestão Estratégica – Eliezer Arantes da Costa.

Inovação e Gestão – Peter F. Drucker.

O Segredo de Luísa – Fernando Dolabela

Planejamento Estratégico – Arthur A. Thompson Jr, A. J. Strickland III.

Planejamento estratégico – Tavares, Mauro Calixto.

Planejamento estratégico na prática – Almeida, Adalberto A., Fishamann, Martinho Isnard R.

Slides – www.nead.unama.br

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