Centro Integrado SESI/SENAI

Hélcio Dias Rezende

Curso Técnico em Logística

Bianca Miranda

Fabiana Mara Sipione

Rafael Gomes

Raiane Vanelli

Logística e Valor para o cliente

Vila velha

2011

Bianca Miranda

Fabiana Mara Sipione

Rafael Gomes

Raiane Vanelli

Logística e Valor para o Cliente

Trabalho de apresentado ao Centro

Integrado SESI/SENAI, requisito

parcial para conclusão do curso em

técnico em logística.

Orientador: Profº Luiz Henrique.

Vila Velha

2011

Sumario

Introdução ........................................................................................................................2

A interface entre marketing e logística.............................................................................3

Proporcionando valor ao cliente ......................................................................................3

O que é serviço ao cliente? .............................................................................................4

O impacto da falta de estoque .........................................................................................6

Serviço ao cliente e a retenção do cliente .......................................................................8

Cadeia de suprimento orientadas pelo mercado ...........................................................11

Definido os objetivos do serviço ao cliente ....................................................................11

Estabelecendo prioridades no serviço ao cliente ..................................... .....................13

Estabelecendo padrões de serviço ................................................................................16

Introdução

Neste trabalho iremos mostra as importâncias do gerenciamento da interface entre marketing e logística dizendo seus pontos importantes e como deve ser utilizado no dia a dia. Também falaremos sobre as necessidades de entender os diversos elementos do serviço do ponto de vista do cliente, quais são as suas necessidades diante do mercado, explicaremos a importância da retenção do cliente e o lifetime volue ; descreveremos, em linhas gerais, a ideia de um sistema logístico orientando ao serviço e baseado na identificação de prioridade e requisitos de serviços para uma base segmentada de cliente, introduziremos a ideia do pedido perfeito como referencia para medir o desempenho de um serviço.

A interface entre Marketing e Logística

O Marketing e visto como o gerenciamento dos 4 PS : Produto, preço, promoção e praça, mais na verdade ele e responsável por apenas três pois a “praça” produto certo, no lugar certo, na hora certa, foi raramente levado em consideração nos esforços convencionais do marketing.

Há sinais de que essa visão esta mudando rapidamente, a medida que cada vez mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação. Esta crescendo as marcas no mercado, e os clientes ou consumidores estão mais dispostos a aceita substituições. Nessas situações o serviço ao cliente pode proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes.

A dois fatores que talvez tenham contribuindo mais do que qualquer outra coisa para a crescente importância do serviço com a arma competitiva. Um deles e a expectativa cada vez maior por parte deste, em quase todo o mercado o cliente e mais exigente do que foi a uns 30 anos atrás. Do mesmo modo em situação das empresas que esperam, os compradores esperam níveis superiores de serviço vindo dos fornecedores, com isso adotando a pratica just-in-time em seu sistema logístico. O segundo fator já e lento com uma transição para o mercado do tipo comodity. Isso significa que cada vez mais diminui o poder da marca a medida que a tecnologia dos produtos concorrentes vão convergindo, o que dificulta a percepção de diferenças entres eles.

O consumidor pode ser influenciado pelo preço ou pelas percepções de “imagem”, mais o principal fator pode ser a “disponibilidade”.

Como a disponibilidade e obviamente um aspecto de serviço ao cliente, na realidade, está dizendo que o poder do serviço de suporte ao cliente e da maior importância em situações como essa. E não e somente nos mercados de consumidores finais que encontramos a forca do serviço ao cliente como determinante da compra; há muitas evidencias do mesmo fenômeno nos mercados empresariais.

PROPORCIONANDO VALOR AO CLIENTE

O sucesso ou o fracasso de qualquer negocio será determinado pelo nível de valor entregue ao cliente nos mercados escolhidos. O valor para o cliente pode ser definido, de forma bem simples, como a diferencia entre os benefícios percebidos de uma transação, e os custos totais incorridos.

E melhor referir-se a “custo total de propriedade” em vez de preço, já que e muito frequente uma transação envolver outros custos significativos além do preço. Assim, os benefícios percebidos em uma transação geralmente são maiores do que as características tangíveis dos produtos.

Vantagem competitiva e simplesmente definida que as empresas bem- sucedidas geralmente são aquelas que entregam mais valor ao cliente que seus concorrentes. Em outras palavras, a relação custo- Benefícios delas e mais atraente que a de outras empresas que atuam no mesmo segmento de mercado.

O gerenciamento logístico e quase único em sua capacidade de causar impacto tanto no numerado quanto no denominador da relação de valor para o cliente.

Os quatro elementos constituintes podem ser definidos como:

Qualidade: A funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica da oferta.

Serviço: A disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente.

Custo: Os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos derivados do ciclo de vida.

Tempo: O tempo necessário para responder a exigências do cliente.

Os quatro requerem um constante programa de aperfeiçoamento, inovação e investimento, para assegurar continua vantagem competitiva.

O QUE E O SERVICO AO CLIENTE?

O serviço ao cliente e oferecer utilidade de tempo e lugar na transferência de bens e serviços entre comprador e vendedor. Ou seja, não a nenhum valor do produto ou serviço ate esta na moa do cliente ou consumidor. Dai se conclui que torna o produto ou serviço(disponível) e, em essência, o significado da função distribuição em um negocio. Disponibilidade e um conceito complexo que envolve um conjunto de fatores que, juntos, constituem o serviço ao cliente. Esses fatores podem incluir frequência de entrega e confiabilidade, níveis de estoque e tempo gasto no ciclo dos pedidos. De fato, pode se dizer que no final das contas o serviço ao cliente e determinado pela interação de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao comprador.

NA pratica, vemos que muitas empresas têm visões distintas a respeito do serviço ao cliente. LaLonde e Zinszer, em importante estudo sobre praticas de serviço ao cliente, sugeriram que esse serviço poderia ser examinado sob três aspectos:

1- Elementos da pré- transação: Que estão relacionados a politica ou aos programas comparativos.

2- Elementos da transação: São aquelas variáveis diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física.

3- Elementos da pós transação: Estão relacionados ao suporte ao produto em uso.

Alguns de muitos elementos do serviço de suporte ao cliente em relação a esses três aspectos:

Os componentes do serviço ao cliente:

Elemento da pré-transação

Por exemplo:

Politica formal de serviço ao cliente. Acessibilidade Estrutura da Organização Flexibilidade do sistema

Elementos da TransaçãoPor exemplo:

Ciclo do pedido Disponibilidade de estoque Taxa de atendimento ao pedido Informações sobre a situação do pedido

Elementos da pós-transaçãoPor exemplo:

Disponibilidade de peças de reposição Tempo de atendimento de chamada Acompanhamento/garantia do produto Queixas e reclamações do cliente

Em função da natureza multifacetada do serviço ao cliente e das diferentes exigências dos mercados específicos, é essencial para qualquer negocio ter uma politica claramente definida em relação ao serviço ao cliente. Talvez seja surpreendente que tão poucas empresas tenham definido politicas desse tipo, quando se considera que

este pode ser o elemento mais importante do composto de marketing da empresa. Existe um considerável conjunto de evidencias que sustenta a visão de que se o produto ou serviço não estiver disponível no momento desejado pelo consumidor, e um substituto próximo estiver, então, a venda será perdida para a concorrência. Mesmo em mercados nos quais a fidelidade à marca é forte, a falta de estoque pode ser suficiente pra dispara a troca da marca.

O IMPACTO DA FALTA DE ESTOQUE

Uma pesquisa realizada em 2004 por Corsten e Gruen, identificou que na falta de produto nas

prateleiras/estoques em um dia normal de compras tanto para os fabricantes quanto para os

fornecedores é um custo muito significativo, revelou ainda reação dos consumidores com a

falta dos mesmos, como segue na figura 2.1

Diante disso, pode-se dizer que a compra é iniciada pela visão do produto na prateleira. Se o

produto não estiver, não ocorrerá. Se a falta for constante, afasta o cliente da marca e/ou loja.

Mas grande parte dos consumidores, de acordo com o gráfico, ainda tenta substituir o produto

da mesma marca, na tentativa de se firmar no local onde se está.

9%

15%

19%

31%

26%Não compram

Adiam a compra

Substituem por marcadiferenteSubstituem pela mesmamarcaCompram o item em outraloja

=Negócios com o consumidor

Negócios com o cliente

Eficiência da cadeia de

suprimentosXX Eficácia de

marketing

Valores de marcaImagem corporativaDisponibilidade

Serviços ao clienteParceriaResposta rápida

FlexibilidadeNúmero reduzido de ativosFornecedor de baixo custo

Participação no mercadoRetenção do clienteROI superior

Para manter fidelidade com seus clientes, as empresas estão adotando estratégias como o

Just in time (com estoques mínimos), que exigem níveis mais altos de respostas aos

fornecedores. A demanda é por tempos de entrega mais curtos e confiança na entrega.

Com isso, aumenta a pressão em cima dos fornecedores que procura racionalizar sua base de

fornecimento, assim torna-se um preferencial, significando a priorização de um excelente

serviço ao cliente.

Esse serviço é focado no marketing, que no passado focava o desenvolvimento do produto,

atividades promocionais e preços competitivos. Embora necessárias e importantes, não são

suficientes.

Outra estratégia prejudicial tem sido a redução de custos, que orienta a estratégia de

operações e a logística de muitas empresas. A redução é uma meta valiosa, contanto que não

seja alcançada em detrimento da criação de valor. Este tipo de estratégia pode levar a uma

logística eficiente, mais não eficaz.

Um modelo decisivo de destacar o impacto que o serviço ao cliente e o gerenciamento logístico

podem ter na eficácia do marketing é destacado na figura 2.2:

SERVIÇO AO CLIENTE E A RETENÇÃO DO CLIENTE

Produto expandido

Produto básico

As empresas que competem apenas em características tangíveis do produto, acabará em

desvantagem em relação àquelas que agregam serviços, valor. M produto acabado, mais

estocados em um armazém é o mesmo produto acabado nas mãos do cliente, com relação as

suas características.

Mas o produto que está nas mãos do cliente tem muito mais valor do que aquele estocado,

neste caso, o serviço de distribuição foi a fonte de valor do produto.

Na figura 2.3, desenvolve-se a idéia de produto expandido:

No centro, o produto básico é o posterior à manufatura; a parte externa é o que agrega valor ao

produto e o serviço ao cliente. Não é apenas a logística e o serviço ao cliente que agrega valor

ao produto, a marca e o acondicionamento são uma das coisas que pode levar o aumento de

valor percebido do produto para o cliente. Cada vez mais fica claro é preciso mais que uma

• Tempo de espera e flexibilidade de entrega

• Confiabilidade e consistência da entrega

• Cumprimento do pedido• Facilidade em fazer negócio• Suporte pós-venda etc.

• Qualidade• Características do

produto• Tecnologia• Durabilidade etc.

marca para diferenciar um produto do outro. Diante disso, fica uma indagação, “qual o impacto

do produto expandido para o cliente?”. Segue algumas justificativas:

No foco do marketing de muitas empresas, é “conquistar” clientes e não em “manter” os

clientes. Mais é preciso perceber que um cliente já existente pode contribuir ainda mais para o

lucro da empresa;

Retenção de clientes, reforçada pelo conceito lifetime value, que pode ser calculado da

seguinte maneira:

LFV = valor médio das transações x Freqüência anual de compras x “Expectativa de vida” do

cliente.

Quanto mais o cliente estiver com a empresa, mais lucrativo ele será, e o LFV será aumentado.

À medida que se desenvolve um relacionamento com o cliente é mais provável que eles

atribuem uma parte maior de seus negócios para um fornecedor que está disposto a tratar

como parceiros.

Clientes satisfeitos transmitem para outros e há grande chance de novos negócios e

clientes.

Uma medida simples de retenção de clientes pode ser obtida pela pergunta:

“quantos clientes, dentre aqueles que tínhamos 12 meses atrás, ainda estão conosco?”

Este tipo de questão é um verdadeiro teste de retenção de clientes, que pode ser ampliado e

incluir o valor das compras feito pelos clientes.

Na figura 2.4, visualiza-se os indicadores de retenção de clientes, inclusive com as compras

feitas.

Embora os serviços ao cliente sejam importantes para conquistar novos clientes, como já visto

a retenção de clientes e estes serviços são essenciais para a manutenção dos atuais.

Atualmente surge um novo foco em marketing e logística voltado para a criação de

“relacionamento” com os clientes. Esta idéia é criar uma grande satisfação dos clientes, de

modo que eles não sintam a necessidade de considerar outras ofertas ou fornecedores. O

“marketing de relacionamento” consiste em desenvolver estratégias para manter e fortalecer a

fidelidade do cliente.

CADEIAS DE SUPRIMENTOS ORIENTADAS PELO MERCADO

As cadeias de suprimentos tradicionais eram projetadas para otimizar as operações internas da empresa fornecedora.Desse modo um fabricante poderia estabelecer acordos de fornecimento e distribuição que permitissem a maximização na produção.Isso acarreta manufatura em grandes lotes,transporte em grandes quantidades e o abastecimento sendo feito,tanto a montante quanto a jusante,com o apoio de estoque. Assim, é alcançada a meta de “produção com baixo custo”.Embora seja uma ótima estratégia do ponto de vista da organização manufatureira, nem de longe foi centrada no cliente, a cadeia de suprimentos não foi projetada em torno das necessidades do cliente.com a constante transferência de poder no canal de distribuição, Agora em vez de projetar cadeias de suprimentos da “Fábrica para fora”, o desafio é projetá-las do “cliente para dentro”.Essa nova perspectiva enxerga o consumidor não no fim da cadeia de suprimentos,mas no inicio.”Gestão de cadeia de Demanda”.

Identificar segmentos de valor Definir a proposta de valor Identificar os líderes do mercado Desenvolver a estratégia da cadeia de suprimentos.

Identificar os Requisitos do Serviço ao Cliente:

È importante lembrar que nunca haverá dois clientes exatamente iguais em termos de requisitos de serviços.Geralmente, porém, pode-se dividir os clientes em grupos ou segmentos, caracterizados por ampla semelhança de necessidades de serviço.

O Método de segmentação de serviço dividi-se em três etapas:

- Identificar os principais componentes do serviço ao cliente, na visão dos próprios clientes.

-Estabelecer a importância relativa desses serviços para os clientes.

- Identificar agrupamentos de clientes de acordo com a semelhança de preferências de serviços.

Definindo os objetivos do serviço ao cliente

O propósito da gestão da cadeia de suprimentos e da logística é oferecer aos clientes o nível e a qualidade de serviço que eles exigem, e faze-lo com menos custo em toda a cadeia. A estratégia logística é alcançar a “Excelência do serviço “de modo coerente e com custos reduzido. Definir os objetivos do serviço torna-se mais fácil se adotarmos o conceito de pedido perfeito. Ele so é realizado quando as exigências dos serviços são plenamente satisfeitas.

A medida é definida como a porcentagem de ocasiões em que as exigências do cliente foram plenamente satisfeitas. Essa porcetagem seria medida em todos os clientes, durante certo intervalo de tempo. Mais pode ser medido o desempenho dos serviços para o cliente individual e em vario recortes, por exemplo: segmento, País ou centro de destribuição.

Uma das medidas do pedido perfeito encontrada é a on-time, in-full (OTIF), isto é, no prazo (on-time) e completo(in-full), ou seja atendendo a todas as especificações. Uma estenção dessa medida é a on-time, in-full e error-free(sem erros).

Porcentagens alcançadas em cada componente

No prazo: 90%

Completo : 80%

Sem erros: 70%

O verdadeiro indicador de alcance do pedido perfeito seria:

90% x 80% x 70%= 50,4%

O custo beneficio do serviço ao cliente

Toda as empresas tem de enfrenta um fato fundamental: haverá diferenças significativas se lucratividade entre os diversos clientes. Clientes compram quantidades diferentes de diferentes produtos mais o custo do serviço para estes clientes variará consideravelmente.

ESTABELECENDO PRIOIDADES NO SERVIÇO AO CLIENTE

Embora devesse ser objetivo de qualquer sistema logístico oferecer a todos os clientes

o mais alto nível de serviços, é preciso reconhecer que inevitavelmente haverá a

necessidade de priorizar alguns serviços em relação a outros, e isso pode ser

proporcionado na Lei Pareto, ou regra 80/20, possibilitando estratégias mais eficientes.

Uma questão fundamental dos serviços é, não sendo todos os cliente e produtos

igualmente lucrativos, será que não deveríamos oferecer um serviço de melhor

qualidade aos clientes e nos produtos mais importantes? Uma vez que dinheiro gasto

em serviço seja um recurso escasso, deveríamos considerar a decisão de serviço

como uma questão de alocação de recursos

Na figura a seguir, a lei de Pareto ou regra 80/20 apresenta como varia o lucro por

clientes e por produto:

Trabalhando com esta lei podemos analisar a imagem, e destacar que esta curva é

dividida em três categorias:

Produtos e clientes, que estão entre os 20% mais lucrativos estão na categoria

A;

Os 50% seguintes estão como B;

Os 30% restantes estão como C.

Essa divisão é arbitrária, pois o formato de distribuição varia de empresa para empresa

e de um mercado para o outro. A medida apropriada deve ser a do lucro e não a da

receita e do volume de vendas, as receitas de volume e de vendas podem mascarar a

variação nos custos e no caso dos clientes, esse custo é o “custo de servir”.

A categorização A, B, C, pode ser utilizada para controle clássico de estoque, em que o

nível mais alto de serviços é oferecido aos produtos A, um nível pouco mais baixo para

os produtos B, e ainda mais baixo para os produtos da categoria C. Assim,

Também poderia se diferenciar a manutenção do estoque, mantendo o item A o mais

próximo aos clientes e os itens B e C adiante nas cadeias de suprimento. Dessa forma

conseguindo uma economia nos estoques, reduzindo os locais de estocagem dos itens

B e C, e repassando tal economia nos custos adicionais de transportes mais rápidos

para o cliente.

Analisando a matriz podemos ver os seguintes quadrantes:

• Primeiro Quadrante: Reduza Custos Produtos de alta demanda e baixa

representatividade nos lucros. Procurar aumentar os lucros.

• Segundo Quadrante: Aumente a Disponibilidade Produtos com alta demanda e

lucrativos. Focar em melhoria do nível de serviço, mantendo-os próximos aos

clientes e com alta disponibilidade.

• Terceiro Quadrante: Reconsidere Produtos devem ser reavaliados e se

necessário excluídos, devido a sua baixa contribuição aos lucros.

• Quarto Quadrante: Estoque centralizado Produtos altamente lucrativos, com

baixa taxa de venda, devem ser mantidos em posição mediana, com intuito de

reduzir investimento em estoques.

Priorizar os serviços por produto pode considerar também as prioridades dos clientes,

usando a regra 80/20, logo é importante focar nas contas e nos produtos mais

importantes. De modo geral empresas dependem de poucos clientes que compram

itens lucrativos.

Sendo assim a primeira coisa é oferecer os níveis mais altos de serviço e de

disponibilidade aos clientes que encomendam os principais produtos. Na outra

extremidade do continuum, devemos reconsiderar os clientes e os produtos menos

lucrativos. Entre os dois pólos, há espaço para certo grau de pragmatismo, talvez

baseado no “valor crítico” de um item para o cliente. isso é importante particularmente

quando se desenvolve uma estratégia de serviço para peças de reposição

ESTABELECENDO PADRÕES DE SERVIÇO

O único padrão a ser atingido é o dos 100% de conformidade com as expectativas do

cliente, que requer uma compreensão clara e objetiva das suas exigências, o que

obriga, ao mesmo tempo, o fornecedor atender a essas expectativas.

Deve haver uma completa adequação entre o que o cliente espera e o que estamos

dispostos e aptos a oferecer, isso talvez exija negociações dos padrões de serviço, já

que, não interessa a nenhuma das partes oferecerem níveis de serviço que levem, em

longo prazo, à deterioração da lucratividade – seja para o fornecedor, seja para o

cliente.

Para que a qualidade e satisfação sejam possíveis devem ser combinados previamente

com os nossos clientes os níveis de serviços desejados temos alguns elementos

importantes:

Ciclo do pedido

Disponibilidade de estoque

Restrições ao tamanho do pedido

Facilidade para fazer o pedido

Freqüência de entrega

Confiabilidade da entrega

Qualidade da documentação

Procedimento para reclamações

Pedidos entregues completos

Suporte técnico

Informação sobre a situação do pedido.

É preciso reconhecer que, do ponto de vista do cliente, existem apenas dois níveis de

serviço, o 100% ou 0%, ou seja, ou o cliente recebe exatamente o que pediu no

momento e no lugar exigido, ou não recebe como esperava.

O ideal é que as organizações possam estabelecer padrões e monitorar o desempenho

por meio de uma serie de medidas de serviços ao cliente. Por exemplo, utilizando a

estrutura da pré-transação, transação e pós-trasação, estas medidas proporcionam

valiosos indicadores de desempenho.

Pré-transação

Disponibilidade de estoque

Metas para a data de entrega

Tempos de resposta às perguntas

Transação

Índice de atendimento dos pedidos

Entrega no prazo

Pedidos em atraso

Atrasos na remessa

Substituições de produto

Pós-trasação

Índice de conserto na primeira chamada

Queixas do cliente

Devoluções/reclamações

Erros na fatura

Disponibilidade de peças de reposição.

O serviço ao cliente é um dos elementos mais importantes para a empresa buscar uma

vantagem competitiva, ainda sim, geralmente é aquele que apresenta maior descaso

na gestão. O resultado de toda atividade logística ocorre na forma de serviços ao

cliente.

Conclusão

Concluímos que para termos bons cliente terá que ter bons serviços. A logística e o marketing devem ser voltados toda e especificamente ao cliente, pois eles são os mais importantes para o crescimento e o desenvolvimento de uma empresa no mercado, sendo ele qual for. As empresas terão que estar sempre vendo quais as necessidades do cliente para que possa produzir a quantidade certa para ter os seus produtos no mercado com boa quantidade e qualidade.

Tendo uma ampla visão do mercado, teríamos um bom desempenho de trabalho.

O serviço ao cliente e um conceito multifacetado que se torna cada vez mais importante como meio de conquistar e manter a diferenciação no mercado.

O gerenciamento logístico pode desempenhar papel fundamental para aumentar o lifetime value do cliente, elevando o seu nível de satisfação e também tornando possível a retenção do cliente. Para que isso seja alcançado, e preciso desenvolver uma estratégia logística orientada para o mercado, e redefinir os objetivos de serviços com base nas exigências dos clientes.

Bibliografia

Livro: Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento

Autor: Martin Christhopher

Assunto: A logística e valor para o cliente (paginas: 41 a 78)