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1 Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe Prof. Washington Clay A. Santos Prof. Douglas de Moura Andrade PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 3 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA FANESE 2015/1

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Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA

FANESE

Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

Prof. Washington Clay A. Santos

Prof. Douglas de Moura Andrade

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARTE 3 – PROCESSO DE

ELABORAÇÃO DA GESTÃO

ESTRATÉGICA

FANESE

2015/1

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Washington Clay A. Santos

Douglas de Moura Andrade

Apresentação

Caro(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina Planejamento Estratégico.

O planejamento estratégico de uma empresa é, sem dúvida nenhuma, um dos

principais diferenciais competitivos no mundo moderno. As empresas que já

perceberam isso se encontram à frente de seus concorrentes. Além da utilização nas

empresas, é importante salientar que esse mesmo modelo pode ser utilizado em

caráter pessoal, já que, basicamente, as necessidades empresariais e pessoais do

profissional tendem a ser exatamente as mesmas.

Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo apresentar um modelo

dividido em quatro partes a serem utilizadas durante o curso:

1. Principais conceitos de planejamento;

2. Principais conceitos de estratégia;

3. Processo de elaboração do planejamento estratégico;

4. Implantação, controle e avaliação do planejamento.

Ementa

Conceitos básicos; evolução histórica; escolas de estratégia; tipos de

planejamento; unidades estratégicas de negócios; processo de planejamento

estratégico; principais metodologias e técnicas utilizadas no planejamento

estratégico; implementação e controle de um plano estratégico; Plano de Negócios.

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Competências e habilidades

Planejar, desenvolver e controlar processos estratégicos em empresas de

qualquer porte para obtenção de vantagem competitiva;

Liderar equipes de trabalho todas as fases de um projeto estratégico desde o

planejamento até as medições dos resultados;

Controlar os recursos financeiros, de tempo e de escopo em um projeto;

Propor soluções inovadoras e alternativas para o crescimento estratégico da

empresa;

Possuir visão sistêmica das organizações;

Ser persistente e disciplinado;

Estar atualizado nos mercados nacional e global;

Dominar o conceito de fluxos de processos;

Possuir noções básicas de ferramentas da qualidade e da tecnologia da

informação aplicadas na solução de problemas.

Metodologia de ensino e avaliação

Os encontros presenciais serão detalhados inicialmente a cada início do

semestre. Para o caso de uso como material complementar da disciplina à distância,

deverão ser seguidas as orientações contidas no documento “Regulamento das

disciplinas a distância” elaborado pelo coordenador das disciplinas EAD e pelo

coordenador acadêmico da Instituição. Esse documento é atualizado a cada período

letivo e é de suma importância conhecê-lo.

Orientações adicionais

Além de conhecer o documento mencionado anteriormente, é fundamental

seguir algumas regras adicionais para que o seu aproveitamento seja satisfatório,

principalmente quando se trata de disciplinas à distância:

1. Seja disciplinado. Reserve o melhor tempo que tiver disponível, porém

procure segui-lo à risca;

2. Participe sempre que possível dos encontros presenciais;

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3. Leia muito e frequentemente e não deixe acumular assuntos e nem

dúvidas;

4. Faça sempre resumo dos capítulos lidos e/ou grife as partes mais

importantes ao longo da leitura. Isso ajuda a manter o foco nos pontos

chave;

5. Faça os exercícios e trabalhos recomendados;

6. Seja pontual na entrega das atividades agendadas;

7. Participe dos Fóruns e Chats agendados;

8. Reuna-se em grupos para estudar e debater os assuntos;

9. Interaja com o seu Tutor;

10. Tenha atenção especial para as datas das provas presenciais.

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“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas”.

Vicente Falconi Campos

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SUMÁRIO

PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................... 7

DESDOBRAMENTO DO PROJETO ESTRATÉGICO .............................................................................. 8

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS- Visão, Missão e Valores da Organização..................... 8

VISÃO ......................................................................................................................................... 8

MISSÃO ...................................................................................................................................... 9

VALORES ...................................................................................................................................10

ANÁLISE DO AMBIENTE DA EMPRESA ................................................................ 11

Análise do Ambiente Interno .........................................................................................................11

Análise do Ambiente Externo ........................................................................................................12

AMBIENTE GERAL .................................................................................................. 13

AMBIENTE SETORIAL (ANÁLISE DA INDÚSTRIA) ............................................... 13

MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER ..............................................14

DIAGNÓSTICO SWOT ............................................................................................. 17

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................... 19

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................ 20

Curva de aprendizagem .................................................................................................................21

Curva de ciclo de vida do produto .................................................................................................21

Estratégias genéricas de competição .............................................................................................22

Matriz de Ansoff (matriz produto x mercado) ................................................................................23

Matriz BCG (Boston Consultlng Group) ..........................................................................................24

BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................... 25

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 26

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Caro(a) aluno(a),

Esta é a fase de elaboração do planejamento estratégico propriamente dito. A

partir dos conceitos anteriormente apresentados, de planejamento e estratégia,

vamos juntá-los e estruturar o processo. Este é dividido em duas partes: a gestão

estratégica, onde será definido o futuro da organização, e a gestão de projetos, onde

as ideias geradas serão aplicadas na prática transformando-as em realidade. Todo

esse processo, desde o seu início precisa ser completamente monitorado de forma a

garantir o sucesso. A gestão estratégica está esquematizada a seguir:

ANÁLISE DO

AMBIENTE

INTERNO

DEFININDO O FUTURO DA

ORGANIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DAS

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

ANÁLISE DO

AMBIENTE

EXTERNO

DEFINIÇÃO DAS

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

FORMULAÇÃO

DA

ESTRATÉGIA

TRANSFORMANDO IDÉIAS EM

REALIDADE

IMPLANTAÇÃO

DA

ESTRATÉGIA

PROJETOS

E

PLANOS DE AÇÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PROJETOS

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MONITORAMENTO

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DESDOBRAMENTO DO PROJETO ESTRATÉGICO

O modelo apresentado mostra o desdobramento e os prazos médios para

cada um deles:

Ideologia

Longo prazo

Médio Prazo

3,5,10 anosCurto Prazo

1 ano

Objetivos

Estratégicos Metas

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS- Visão, Missão e Valores da Organização

VISÃO

Constitui futuro realista, digno de crédito e atraente para a empresa.

Cenário, intuição, vidência, sonho (realista)

Propriedades:

• estabelece padrões de excelência e reflete altos ideais;

• esclarece propósito e direção;

• inspira entusiasmo e incentiva o compromisso;

• bem-articulada e facilmente compreendida;

• reflete a singularidade da organização;

• expande horizontes

Reflexões que conduzem à definição da visão

• Como queremos ser reconhecidos no futuro?

• Que desafios se apresentam aos nossos colaboradores?

• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

• Onde atuaremos com os nossos clientes?

• Quais as principais oportunidades que podem surgir?

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Características da visão eficaz

• Imaginável - como pode ser o futuro.

• Desejável - atraente aos grupos de interesse.

• Viável - objetivos realistas e atingíveis

• Concentrada - clara para fornecer diretriz.

• Flexível - permitir iniciativa individual e adaptação a mudanças de

contexto.

• Comunicável - de fácil entendimento.

Exemplos de Visão

• "Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.“

AMBEV

• "Ser um Centro Educacional de Referência, principalmente, na área de

negócios” – FANESE

• " Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de

valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo

planeta” – VALE

MISSÃO

Razão de ser da organização

Função que desempenha no mercado que a torna útil e que justifica sua

existência.

Propriedades:

• define e diferencia o propósito da organização e o escopo de suas

operações em termos de produtos e mercado;

• define uma direção a ser seguida a longo prazo;

• estabelece uma identidade forte para a organização;

• pode ser sintetizada ou detalhada.

Reflexões que conduzem à definição da Missão:

• Qual é o negócio da organização?

• Quem é o seu cliente?

• Onde ela tem sua base de atuação?

• Qual a sua vantagem competitiva?

• Qual a sua contribuição social?

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Exemplos de Missão

• "Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento

sustentável" – VALE

• "Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,

fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.“– AMBEV

• "Promover ações efetivas de educação superior, sobretudo na área de

negócios, de modo a estimular a formação de profissionais com visão

empreendedora, em sintonia com o mundo globalizado” (FANESE).

VALORES

Crenças básicas para a tomada de decisão nas organizações .

Ideais a serem atingidos (nem sempre é possível).

Propriedades

• Norteia as decisões na organização.

• Crença em determinado valor que conduz ao compromisso.

• Valores transformam-se em realidade pela

• força da crença.

• "Uma pessoa com uma crença é muito mais forte que noventa e nove

que só têm interesse" (interesse x compromisso).

Exemplos de Valores - VALE

A vida em primeiro lugar

Valorizar quem faz a nossa empresa

Cuidar do nosso planeta

Agir de forma correta

Crescer e evoluir juntos

Fazer acontecer

Exemplos de Valores - FANESE

• Oferta de serviços educacionais de qualidade;

• Respeito ao ser humano e ao meio ambiente;

• Compromisso com seus alunos;

• Busca permanente de atualização e Aperfeiçoamento;

• Compromisso com suas ações e realizações.

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ANÁLISE DO AMBIENTE DA EMPRESA

Análise do Ambiente Interno

Visa diagnosticar a situação da organização em relação às suas forças e

fraquezas, bem como suas capacidades e competências para obter sucesso nos

negócios.

Para o diagnóstico do ambiente interno responda:

De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus

objetivos?

Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?

Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista

estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se

refere ao cumprimento da missão?

Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?

Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da

concorrência?

Recursos e capacidades da organização

Recursos: entradas no processo de produção da empresa.

• Tangíveis: máquinas, equipamentos e matéria-prima

• Intangíveis: a marca, as patentes, a confiança dos clientes e tradição

no mercado

Capacidade: habilidade para gerenciar os recursos a fim de obter vantagens

competitivas sustentáveis.

• Baseia-se no conhecimento do capital humano

Exemplos de competências essenciais:

Empresa Competência Essencial

HondaFabricação de motores (automóveis, motocicletas,motores de

popa e motores para Fórmula 1)

Petrobras Tecnologia de ponta na exploração de petróleo

3M Inovação e processo de desenvolvimento de

Coca-Cola Controle da função Marketing e capacidade de valorizar a

marca

Sony Miniaturização (walk-man, câmeras digitais ... )

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Fatores críticos de sucesso (FCS)

Atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para

que a organização atinja seus objetivos.

A organização deve concentrar energias para transformar os FCS em pontos

fortes.

Exemplos:

Negócio Competência EssencialVarejo de

EletroeletrônicosConcessão de crédito ao consumidor

TecnologiaPerícia na P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)

lnovação em processos ou produtos

Distribuição

Ampla rede de atacadistas e revendedores

Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas

rápidas

Conceitos centrais

O que os clientes desejam?(análise da demanda)

Quem são os meus clientes?

Quais as suas necessidades?

Como a empresa se destaca dos concorrentes?( análise da concorrência)

Quem são os fatores determinantes da concorrência?

Quem são as principais dimensões da concorrência?

Quão intensa é a concorrência?

Como a empresa pode alcançar uma posição competitiva superior?

Análise do Ambiente Externo

Tem o objetivo de mapear as evoluções do ambiente externo, buscando

antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, missão e

objetivos da organização.

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AMBIENTE GERAL

Constituído pelos elementos próprios à vida da sociedade e que influenciam

de maneira direta ou indireta as organizações.

Sócio-político

• Principais traços culturais da população

• Atitudes, hábitos e diversidade cultural

• Leis de defesa da concorrência

• Leis trabalhistas e tributárias

Demográfico

• Tamanho e taxa de crescimento da população

• Pirâmide populacional

• Distribuição de renda

Tecnológico

• Investimentos em P&D

• Incentivos a P&D

• Inovações e Aplicação do conhecimento

Econômico

• Evolução dos índices de preços e quantidades

• Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção

• Balança de pagamentos

• Níveis de emprego e renda do país

AMBIENTE SETORIAL (ANÁLISE DA INDÚSTRIA)

Visa prever o nível médio de lucratividade em longo prazo dos competidores

em certa indústria.

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Auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para atuar em ambientes

de negócio com maior ou menor grau de competição.

Ajuda a compreender as diferenças de rentabilidade entre os competidores

em uma mesma indústria visando:

• adotar estratégias para superar a média de rentabilidade da indústria;

• ajustar recursos internos, capacidades e competências ao ambiente da

indústria.

MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Entrantes Potenciais (ameaça de novos concorrentes)

Concorrentes (rivalidade entre empresas

existentes)

Fornecedores (poder de barganha dos

fornecedores)

Compradores (poder de barganha dos

compradores)

Substitutos (ameaça de serviços ou produtos

substitutos)

Grau de rivalidade entre os concorrentes

Ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será

dissipado na luta das empresas pelo mercado .

O grau de rivalidade é alto nas seguintes condições na indústria:

• crescimento lento;

• concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

• custos fixos ou de armazenamento elevados;

• excesso crônico de capacidade de produção;

• ausência de custos de mudança;

• existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;

• ausência de diferenciação de produtos;

• barreiras de saída elevadas.

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Ameaça dos novos entrantes

A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes

existentes e pelos concorrentes em potencial;

Portanto, barreiras à entradas de novos protege a rentabilidade da indústria

como exemplo:

• Grandes economias de escala no setor;

• Maior grau de diferenciação do produto;

• Elevadas necessidades de capital;

• Altos custos de mudança de fornecedor;

• Dificuldades de acesso aos canais de distribuição;

• Desvantagens de custos independentes de escala.

O processo de retaliação dos atuais concorrentes dependerá dos seguintes

fatores:

histórico de retaliações na indústria;

existência de empresas com muitos recursos e dispostas a

travar longas batalhas em busca de posicionamento estratégico;

crescimento lento na indústria, forçando as empresas a lutar por

uma fatia cada vez mais restrita e competitiva;

existência de empresas com alto comprometimento com sua

posição na indústria, encarando um novo entrante como ameaça

à sua sobrevivência.

Ameaça dos produtos substitutos

Força exercida pela existência de produtos ou serviços que desempenham as

mesmas funções ou funções semelhantes.

Muitas vezes, os produtos substitutos não são similares fisicamente aos

produtos substituídos.

A pressão dos produtos substitutos depende:

• da percepção relativa de valor desses produtos (por exemplo,

qualidade, serviço pós-venda e localização);

• dos altos custos de mudança para tais produtos;

• da propensão dos compradores para substituir produtos.

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Exemplos de produtos substitutos:

Produto ou Serviço Potenciais Substitutos

Aço Alumínio, plástico, cerâmica ...

Remédios Medicina preventiva, tratamentos a basede ervas e

plantas, ...

LivrosProgramas de TV, revistas, jornais,internet, jogos de

videogame, ...

Açúcar cristal Adoçantes, açúcar natural, mel, ...

Coca-Cola Tubaínas, chá, café, sucos, ...

Gasolina Álcool, diesel, hidrogênio, gás natural, ...

Poder de barganha dos compradores

Capacidade dos compradores para negociar a compra de produtos ou

serviços.

Pode afetar as margens da indústria através de pressões dos compradores

para baixar preços ou aumentar a oferta sem ônus adicional.

Condições que aumentam o poder de barganha dos compradores:

• existência de poucos compradores;

• importância dos compradores para a indústria;

• importância da indústria para os compradores;

• custos baixos para mudança de fornecedor;

• produto padronizado pela indústria;

• possibilidade de integração para trás na cadeia de valor (tornar-se

fornecedor);

• existência de substitutos para os produtos da indústria.

Capacidade de negociação com os compradores.

Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade da

indústria quando os compradores não podem repassar aumentos de preços

aos consumidores finais.

Condições que aumentam o poder de barganha dos fornecedores:

• existência de poucos fornecedores;

• importância dos fornecedores para a indústria;

• importância da indústria para os fornecedores;

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• custos altos para mudança de fornecedor;

• não existem substitutos para os produtos da indústria;

• possibilidade de integração para frente (tornar-se comprador) por parte

dos fornecedores.

DIAGNÓSTICO SWOT

Objetivo 1: Identificar os meios necessários à obtenção da vantagem competitiva

Objetivo 2: Trabalhar para que os FCS se encontrem, de preferência, na zona de

capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades.

Oportunidades (O)

Ameaças (T)

Forças (S) Fraquezas (W)

Capacidade de ação ofensiva

Use os pontos fortes para

aproveitar as oportunidades

Debilidades

Modifique os pontos fracos

para aproveitar as

oportunidades

Capacidade defensiva

Use os pontos fortes para

superar as ameaças

Vulnerabilidade

Minimize os pontos fracos

para conter as ameaças

Am

bie

nte

Exte

rno

Ambiente Interno

S – Strenght

W - Weakness

O - Oportunity

T - Threat

F - ForçasO - OportunidadesF - FraquezasA - Ameaças

Exemplos de forças:

Liderança e imagem no mercado

Tecnologia patenteada

Competência em inovação de produtos

Campanhas publicitárias vencedoras

Capacidade de fabricação superior

Vantagens em custos

Acesso a economias de escala

Disponibilidade dos recursos financeiros (próprios ou terceiros)

Gerência experiente

Qualidade no atendimento

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Exemplos de fraquezas:

Instalações obsoletas

Rede de distribuição limitada

Falta de foco no negócio

Altos custos unitários

Falta de acesso a recursos financeiros

Problemas operacionais internos

Tecnologia ultrapassada

Linha de produtos mal balanceada e obsoleta

Colaboradores desmotivados

Exemplos de oportunidades:

Mudanças de hábito do consumidor

Surgimento de novos mercados

Queda de barreiras comerciais

Mudanças na regulamentação/legislação

Desenvolvimento de novas tecnologias

Expansão do mercado

Surgimento de novos canais de distribuição

Exemplos de ameaças:

Mudanças de hábito do consumidor

Entrada de novos concorrentes

Desenvolvimento de novas tecnologias (obsolescência)

Volatilidade cambial

Mudanças demográficas

Aumento das vendas de produtos substitutos

Surgimento de novas barreiras comerciais

Aumento da carga tributária

Mudanças na regulamentação/legislação

Perceba que alguns fatores podem ser considerados como oportunidade e

ameaça ao mesmo tempo. Cabe á empresa saber defini-lo corretamente.

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Envolve o uso de ferramentas para estabelecer cursos de ação (estratégias)

que permeiam toda a organização.

A seguir alguns tipos de estratégias a serem utilizadas para cada quadrante:

Predominância de

Oportunidades

Predominância de

Ameaças

Predominância de

Pontos FortesPredominância de

Pontos Fracos

Estratégia de Sobrevivência

Am

bie

nte

Exte

rno

Ambiente Interno

Estratégia de Manutenção

Estratégia de

DesenvolvimentoEstratégia de Crescimento

Para esse processo, emprega a divisão da estratégia em dimensões como

exemplificado:

Estratégias de Marketing

• devem criar e reforçar o relacionamento da organização com seus

clientes;

• enfoca questões como:

• escolha do público e do mercado-alvo

• fidelização de clientes

• posicionamento da marca

Estratégias de Recursos Humanos

• devem desenvolver as habilidades e competências dos colaboradores

a fim de concretizar a visão da empresa.

Estratégias de Tecnologia da Informação

• devem suportar as demais estratégias da organização, provendo o

alinhamento de processos, pessoas e estruturas.

Estratégias de Integração Vertical

• pressupõem entrar ou sair de elos anteriores e posteriores da cadeia

de valor;

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• na organização, podem atuar no sentido de:

• verticalizar: atuar em praticamente todos os elos da cadeia de

valor;

• desverticalizar: concentrar-se em apenas um elo da cadeia de

valor .

Estratégias de Logística

• envolvem a gestão da cadeia de suprimentos (supp/y chain

management), destacando qualidades da organização, tais

como: flexibilidade e rapidez.

Estratégias Financeiras

• tem como objetivo garantir a otimização das decisões

relacionadas ao capital e à gestão de caixa da organização;

• viabiliza financeiramente a implementação das demais

estratégias.

Exemplos de estratégias por dimensões:

Dimensões Indústria de alimentos Indústria de cosméticos

Estratégias de Marketing

Fixar o conceito dos produtos

Implantar serviços de atendimento pós-venda

Abordar a mídia conceitualmente

Entrar nos mercados mexicano e

americano

Estratégias de Recursos Humanos Desenvolver sistema de desempenho-

recompensa

Recrutar analistas de meio ambiente e

biodiversidade

Estratégias de Tecnologia da

Informação

Promover downsizing (mudança de mainframe

para PC)

Implantar um sistema integrado de

gestão (ERP)

Estratégias de Integração Vertical

Desenvolver suinocultura de baixo peso

calórico, para atender ao crescimento de

demanda

Fundir-se a pequenas lojas

americanas para facilitar a

penetração naquele mercado

Estratégias de Logística Implantação de um centro de distribuição

�Reorientação do fluxo de produção

Estratégias Financeiras Abrir capital em bolsa de valores

Lançar debêntures no mercado

intemacional

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

a) Curva de Aprendizagem

b) Curva de Ciclo de Vida do Produto

c) Estratégias Genéricas de Competição

d) Matriz de Ansoff (Matriz Produto x Mercado)

e) Matriz BCG (Boston Consulting Group)

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Curva de aprendizagem

“ Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas

um hábito” Aristóteles

NÚMERO DE UNIDADES PRODUZIDAS ( OU

NÚMERO DE REPETIÇÕES)

TE

MP

O P

OR

U

NID

AD

E

Curva de ciclo de vida do produto

ITEM / FASE INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

VENDAS baixas disparam máximas caem

CUSTOS POR CONSUMIDOR

altos médios baixos baixos

LUCROS negativos positivos máximos diminuem acentuadamente

CONCORRENTES poucos ou nenhum

aumenta o número

diminui diminuem rapidamente

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

inovador adotantes iniciais fiel retardatários

OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO

tornar o produto

conhecido

maximizar a parcela de mercado

defender a parcela de mercado

"ordenhar" o produto o

máximo possível

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Estratégias genéricas de competição

As estratégias genéricas de competição foram criadas por Michael Porter para

fazer frente às cinco forças competitivas;

Essas estratégias auxiliam a organização a definir onde e como competir.

Posição de Baixo

Custo

Percepção pelo

cliente

Vantagem Estratégica

Alv

o E

str

até

gic

o

Indústria

como um todo

Segmento específico

Liderança no

custo totalDiferenciação

Enfoque

Liderança no custo total

O baixo custo em relação aos concorrentes é o ponto central de toda a

estratégia;

Defesas em relação às cinco forças:

• rivalidade dos concorrentes: preserva sua margem em caso de guerra

de preços (os concorrentes já consumiram suas margens);

• compradores mais fortes: sofre baixa pressão pois é o preço mais

baixo da indústria;

• fornecedores poderosos: minimiza os efeitos dos aumentos de preços

dos insumos;

• possíveis entrantes: economia de escala e vantagens em custos criam

uma barreira de entrada;

• ameaça de substituição: prolonga o ciclo de vida do produto pelo alto

custo de mudança

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Diferenciação

A estratégia baseia-se em um conjunto de fatores que levam a uma

percepção diferenciada pelo cliente de um produto (ex.: marca, tradição,

tecnologia, inovação, capacidade de marketing e vendas, ...).

Defesas em relação às cinco forças:

• rivalidade dos concorrentes: grande variação de produtos com

características distintas dos produtos dos concorrentes.

• compradores mais fortes: possui capacidade de oferecer aos

compradores produtos diferentes dos concorrentes.

• fornecedores poderosos: o fornecedor tende a atuar como um parceiro

na criação de valor (P&D por exemplo) para os compradores.

• possíveis entrantes: inovação dos; produtos atua como uma barreira

de entrada.

• ameaça de substituição: percepção de valor superior, produtos com

características singulares e melhoria constante criam barreiras à

propensão para a mudança.

Enfoque

O enfoque das operações da organização combina-se com as estratégias de

liderança no custo total e diferenciação, visando focar um determinado grupo

comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.

Baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de definir seu alvo

estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no

custo total quanto na diferenciação.

Matriz de Ansoff (matriz produto x mercado)

Aplicada em estratégias de expansão de mercado

A partir das posições de mercado existente ou novo, ou de produto existente

ou novo, podem-se identificar estratégias viáveis para cada organização ou

unidade estratégica de negócio (UEN).

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Existente Novo

Existente

Novo

Penetração de

Mercado

Desenvolvimento

de Mercado

Desenvolvimento

de ProdutoDiversificação

Mercado

�Produto

Matriz BCG (Boston Consultlng Group)

Aplicada em análises de portfólio de negócios.

Mostra a posição competitiva de uma UEN (Unidade Estratégica de Negócio)

de uma organização em seu setor e também o seu potencial de geração de

receita em vendas.

Baseia-se na taxa de crescimento da indústria e na parcela relativa de

mercado da UEN.

A organização deve buscar a maximização do lucro gerado pelo seu portfólio

de UEN. Para isso, UEN com posições de receitas em vendas diferentes

devem ser administradas de maneiras diferentes.

ALTA BAIXA

Parcela Relativa do Mercado

Estrela Interrogação

Vaca leiteira Abacaxi

Ta

xa

de

Cre

sc

ime

nto

de

Ve

nd

as

AL

TA

BA

IXA

?

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Exemplo:

ALTA BAIXA

Parcela Relativa do Mercado

2010 Diâmetro =

2011 Receita em Vendas

Unidades Estratégicas de Negócio (V, W, X, Y, Z)

Ta

xa

de

Cre

sc

ime

nto

de

Ve

nd

as

AL

TA

BA

IXA

Estrela Interrogação

Vaca leiteira Abacaxi

X

Z

YV

W

Análise da matriz BCG

As vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação em

estrelas.

Os pontos de interrogação não escolhidos devem ser administrados até se

tornarem abacaxis .

As estrelas tendem a se tornar vacas leiteiras

Decisões estratégicas:

• Quais pontos de interrogação serão transformados em estrelas?

• Quando retirar os abacaxis do mercado?

A organização deve buscar o equilíbrio no seu portfólio( balanceamento entre

estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis).

BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC é, portanto, uma abordagem de gestão que integra medidas financeiras,

operacionais e gerenciais:

é baseado na visão e estratégia da empresa;

aborda aspectos internos e resultados externos;

inclui quatro perspectivas:

• desempenho financeiro

• clientes

• processos de negócio

• aprendizado e crescimento

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Mapa Estratégico. Exemplo BSC

BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor ; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração

estratégica. Brasília: ATLAS, 1993.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a- dia.

Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2004

CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e

Serviços LTDA,2009.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. Brasília: SARAIVA, 2003.

KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação. 3. Rio de Janeiro:

CAMPUS, 1997.

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e prática. Brasília: ATLAS, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem

competitiva: Como estabelecer, implementar e avaliar. 3. Brasília: ATLAS,2001.

WRIGHT, Peter. Administração estratégica: Conceitos. Brasília: ATLAS, 2000.