UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA

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SALVADOR

2006

JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA

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Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Federal da Bahia para obtenção do Título de Mestre Profissional em Administração. Área de concentração: Sistemas de Informação.

Orientador: Robinson Tenório

Co-orientador: Cláudio Amorim

SALVADOR 2006

Escola de Administração - UFBA

A447 Almeida, José Marcos Mercuri de Sistemas integrados de gestão empresarial: um estudo

sobre percepção das empresas adotantes. / José Marcos Mercuri de Almeida.

– 2006. 87 f. Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório. Dissertação (mestrado profissional). – Universidade Federal

da Bahia. Escola de Administração, 2006. 1. Sistemas de informação gerencial. 2. Controle

administrativo. I. Tenório, Robinson Moreira. II. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Título.

658.4038011 CDD 20. ed..

JOSÉ MARCOS MERCURI DE ALMEIDA

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Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Federal da Bahia para obtenção do Título de Mestre Profissional em Administração. Área de concentração: Sistemas de Informação.

Aprovado em 28 de julho de 2006.

Componentes da Banca

Professor Dr. Robinson Tenório

Orientador

Prof. Dr. Cláudio Amorim

Co-Orientador

Prof. Dr. Marcos Lima

Prof. Dr. Jader C. Souza Silva

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Acreditar é o primeiro passo. O Professor Doutor Robinson Tenório, além de

promover uma orientação lúcida, paciente e atenciosa, sempre me transmitiu uma segurança e

otimismo sem os quais, certamente, não teria chegado ao fim desta caminhada. Muito

obrigado.

Ao Prof. Dr. Cláudio Alves de Amorim, pela dedicação e pelo suporte nos momentos

mais difíceis.

Ao Prof. Dr. Marcos Lima e ao Prof. Dr. Jader C. Souza Silva, pelas inúmeras e

inestimáveis colaborações ao trabalho.

Ao Prof. Marcos Cerqueira, também por suas contribuições.

Ao Ivo Saldanha, pelo apoio fundamental em todos os momentos e pelos oportunos

alertas.

Ao Prof. José Leônidas S. Amaral, ao Sr. Fernando José Torres Marinho e à Sra. Elane

Santana Passos, pela ajuda, pelo esforço e pela paciência. Esta dissertação seria inviável sem a

ajuda de vocês.

Agradeço também ao Prof. Dr. Célio Andrade, Coordenador do Mestrado, pela

disponibilidade e atenção com os quais sempre me recebeu.

Uma dissertação de mestrado profissional é o resultado de um esforço que supera, em

muito, o tempo a ela inicialmente destinado. A minha esposa Diana, pelo apoio e por tudo que

foi necessário abrir mão, obrigado.

A Maria José Bacelar Guimarães, pela revisão e normalização. Seu compromisso

profissional e sua atenção foram fundamentais para a realização deste trabalho,

principalmente considerando os exíguos prazos a ela impostos.

“Um computador, realmente, não é pura ‘tecnologia intelectual’, um simples instrumento de ‘representação’

do mundo, como postula uma parte dos cognitivistas; antes, ele é um instrumento de transformação do mundo,

material e humano.”

Lojkine (2002, p. 49)

RESUMO

Os Sistemas ERP (enterprise resource planning) vêm sendo amplamente disseminados no universo empresarial industrial desde os anos 90. A implantação destes sistemas, em substituição aos antigos sistemas legados, agregou um nível de integração dos processos jamais experimentado pelas empresas deste ramo, contudo suas características de complexidade, de ser um pacote comercial padrão e de ser integrado obrigou tais empresas a fazerem grandes esforços para se adaptarem à sua lógica. Este trabalho tem por objetivo contribuir para um melhor entendimento do advento dos sistemas ERP através da explicitação das opiniões que as empresas têm de seus sistemas ERP. A coleta foi feita de forma segmentada, aplicando-se diferentes questionários para os três principais níveis hierárquicos da empresa: a alta gerência/direção, a média gerência e demais usuários (sem cargo gerencial). Os resultados obtidos indicam haver divergência entre a opinião dos níveis gerenciais e dos usuários pesquisados e convergência entre as opiniões dos níveis gerenciais. Examinando uma das empresas que se encontrava em período de implementação do sistema ERP, notou-se uma queda acentuada na avaliação dos usuários, enquanto que a média da gerência não sofreu alterações significativas, comparadas com outras empresas. Há dados que reforçam a hipótese de que os sistemas ERP ainda suportam apenas parcialmente as operações das empresas, particularmente as industriais, concentrando-se em áreas cujos procedimentos são similares entre elas, e que existe, por parte dos usuários, a percepção de que falta flexibilidade aos sistemas ERP. Sugerem-se ainda duas metáforas para melhor compreensão deste fenômeno: o sistema ERP como um Leviatã corporativo, pelas suas características de propiciar um incremento significativo do controle, tanto na sua intensidade quanto na abrangência, e o sistema ERP como uma “esteira” ou linha de montagem informacional, através da qual são criados mecanismos, através de uma inovação tecnológica, para promover um controle de tempos e movimentos, em tempo real, similar ao taylorista. Palavras-chave: Sistemas ERP. Controle. Hierarquia. Tempo real.

ABSTRACT

ERP Systems (enterprise resource planning) have been widely spread over the industrial sector since the nineties. Their implementation, replacing the old legacy systems, promoted a level of integration of the processes never reached by the adopter companies before. However, some features - especially their complexity, the fact it is a package which is both commercial and integrated - forced such companies to make greater efforts to adapt to their general logic. This study explores the phenomenon of ERP systems from the point of view of the adopter companies. The data were collected using three different instruments, each one made for a specific hierarchical level: high management, middle management and users. The results suggested that the opinion of the users is significantly different from the one of the managers. Nevertheless, there is a convergence of opinions of the middle and high levels of management. One of the companies was studied during the period of systems implementation and its specific results revealed a significant drop of the evaluation average among the users, while the average of the management levels was similar compared to the other companies. Some data suggested that the ERP systems still supported company operation, but just partially and concentrated on areas whose procedures are similar among companies, especially, industrial ones. There is a perception, by the users, that ERP systems don’t offer the required flexibility. The author also suggested two metaphors for this phenomenon: ERP systems as a corporate Leviathan, due to their ability to promote a significant increase in control, both in intensity as well as in comprehensiveness, and ERP systems as an informational “conveyor belt” or assembly line, where mechanisms are created, through a technological innovation, to promote a time-and-movement control in real-time, similar to the one conceived by Taylor. Key-words: ERP system. Control. Hierarchy. Real-time.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

1 – Distribuição dos sistemas de informação de acordo com os níveis

hierárquicos da empresa...............................................................................

21

2 – Estrutura de um sistema ERP, e sua evolução desde o MRP....................... 23

3 – Apresentação gráfica do histórico da automação da gestão....................... 24

4 – Estrutura de um sistema ERP...................................................................... 30

5 – Modelo de análise de dados ........................................................................ 56

GRÁFICOS

1 – Abrangência versus Opinião Alta Gerência................................................. 63

2 – Abrangência versus Opinião Média Gerência.............................................. 64

3 – Abrangência versus Opinião Usuário........................................................... 64

4 – Tempo de funcionamento versus Opinião Alta Gerência............................ 65

5 – Tempo de funcionamento versus Opinião Média Gerência........................ 65

6 – Tempo de funcionamento versus Opinião Usuário..................................... 66

LISTA DE TABELAS 1 - Resumo da opinião de cada nível hierárquico por empresa....................... 59

2 – Presença de módulos ERP por empresa..................................................... 62

3 – Matriz de coeficiente de Pearson............................................................... 63

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APS - Advanced Planning System

BI - Business Intelligence

CAD - Computer-Aided Design

CAM - Computer-Aided Manufacturing

CRM - Customer Relationship Management

DSS - Decision Support Systems

ERP - Enterprise Resource Planning

ESS - Executive Support Systems

KWS - Knowledge Work Systems

MIS - Management Information Systems

MRP - Manufacturing Resource Planning

OAS - Office Automation Systems

SAP - Systems Applications and Products

SCM -Supply-Chain Management

SIG - Sistema Integrado de Gestão

TI - Tecnologia da Informação

TPS - Transaction Processing Systems

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10

1 HISTÓRICO DA AUTOMAÇÃO DA GESTÃO ....................................................... 16

2 SISTEMAS ERP ........................................................................................................... 26

2.1 DEFINIÇÃO …………………………………………………………………………… 26

2.2 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP ............................................................................ 30

2.3 SISTEMA ERP, O LEVIATÃ CORPORATIVO ............................................................. 31

2.4 ESCOLHA DO SISTEMA ERP ..................................................................................... 37

2.5 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP ........................................................................ 40

2.6 RECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO VERSUS SISTEMAS ERP ............................... 46

3 MÉTODO …………………………………………………………………………….. 53

3.1 MODELO DE PESQUISA ............................................................................................. 53

3.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 56

4 RESULTADOS ................................................................................................................. 59

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 67

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 70

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1 – A EMPRESA ....................................................... 77

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 2 – PERCEPÇÃO DO USUÁRIO ............................. 79

APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO 3 – PERCEPÇÃO DA MÉDIA GERENCIA ........... 81

APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO 4 – PERCEPÇÃO DA ALTA GERÊNCIA ............ 82

APÊNDICE E – INFORMAÇÕES SOBRE AS EMPRESAS PESQUISADAS ............... 83

APÊNDICE F – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – ALTA GERÊNCIA / DIREÇÃO ...............................................................................................

84

APÊNDICE G – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – MÉDIA GERÊNCIA 85

APÊNDICE H – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – USUÁRIOS ............ 86

INTRODUÇÃO

Há indícios de que a introdução de sistemas informáticos tenha sido um grande salto em busca

da eficiência das organizações. Entretanto, esta mensuração tem sido problemática. Até o

início dos anos noventa, grandes investimentos em informática eram observados com

desconfiança. Segundo Thurow e Morton (1991 citados por DAVENPORT, 1994, p. 48),

exemplos específicos, nos quais as novas tecnologias permitiram enormes aumentos de

produtividade ou de redução de custos, podem ser citados, mas não há provas claras de que o

advento da computação aplicada ao mundo empresarial tenha aumentado, de fato, a

produtividade ou a lucratividade. Em outras palavras, nem se conseguia demonstrar que se

produzia mais com menos recursos, nem que o uso da tecnologia havia agregado valor

diretamente ao produto ou serviço. O rápido crescimento de empresas de tecnologia da

informação talvez seja a evidência mais visível de que a elevação da produtividade esteja

correlacionada positivamente com a aplicação da informática. A Systems Applications and

Products (SAP), maior fabricante mundial de sistema ERP, cresceu seu volume de vendas de

menos de 500 milhões de dólares para mais de 3,3 bilhões de dólares de 1992 a 1997.

Também até meados dos anos noventa do século passado, os processos de automatização dos

fluxos de informação das organizações ocorriam, em geral, de forma restrita a cada setor –

confinados nos sistemas legados1 – e os processos de consolidação de informações entre

setores eram, também em geral, caóticos. Inconsistências entre departamentos e grandes

somas de tempo gastos para resolvê-las eram comuns. Conforme Davenport (2005, p. 3): “Se

o sistema da companhia está fragmentado, o negócio está fragmentado.” O conceito de um

sistema integrado já existia desde o início da década de 1960, segundo Alsène (1999 citado

por SOUZA, 2000, p.1), mas apenas no início dos anos 1990 foram realizadas as

implantações dos primeiros Sistemas Integrados de Gestão (SIG), nomenclatura adotada no

Brasil para Enterprise Resource Planning (ERP). Em meados dos anos noventa, várias

empresas brasileiras, particularmente as do ramo industrial, sob crescentes pressões

competitivas, substituíram seus sistemas legados por um único sistema integrado,

desenvolvido por grandes softwares houses nacionais e transnacionais.

1 Sistemas legados são os antigos sistemas informáticos que suportavam individualmente cada setor da empresa

e, com freqüência, eram desenvolvidos por equipes internas.

11

Os sistemas ERP são pacotes comerciais de softwares ofertados em módulos, com ampla

abrangência funcional, que trabalham de forma integrada, por meio de um único banco de

dados unificado, eliminando redundâncias e inconsistências. Tecnicamente, podem ser

considerados ERP, sistemas integrados que substituem dois ou mais sistemas específicos,

como financeiro e contabilidade, entretanto o termo é normalmente utilizado para designar

sistemas cujo escopo, em princípio, abrangeria toda a empresa. Os pacotes disponíveis no

mercado pareciam um sonho que se tornava realidade e prometiam uma integração jamais

vista de todos os fluxos de informação de uma empresa, nas áreas financeira, contábil, de

recursos humanos, da cadeia de suprimento ou de atendimento ao cliente. Para gerentes que se

debatiam, com grandes esforços e iguais frustrações, com sistemas de informações

incompatíveis e práticas operacionais inconsistentes, a promessa de uma solução para o

problema da falta de integração do negócio era por demais tentadora (UMBLE, E.; HAFT;

UMBLE, M., 2003, p.243).

Sistemas ERP podem ser considerados entidades singulares, pois, diferentemente dos demais

sistemas informáticos, foram desenvolvidos com a perspectiva de suportar amplamente as

atividades informacionais do conjunto das empresas, e não a determinados departamentos

e/ou empresas. Logo, sua implantação implica que as empresas terão de se submeter a sua

lógica genérica, para obter os benefícios esperados, ainda que mantenham algum grau de

flexibilidade. Esta lógica genérica foi desenvolvida, em princípio, objetivando-se os processos

da indústria em geral, berço dos sistemas ERP. Sua aplicação aos demais setores – a depender

da área suportada –, portanto, é ainda, potencialmente, limitada. O ato de se integrar as áreas

operacionais já é, per se, um passo árduo para as empresas, visto que cada área precisa

disponibilizar suas informações da forma e no momento necessários às outras áreas com as

quais interage, dentro dos formatos estabelecidos no sistema ERP escolhido. Afinal são

pacotes comerciais padronizados.

Pode-se dizer então que o advento dos sistemas ERP quebrou um paradigma dos sistemas de

informação, pois, até então, o ônus da adaptabilidade tendia a ser imputado ao sistema. Se este

não conseguisse suportar a operação em questão, o mais comum seria adquirir outro sistema

ou fazer um sistema sob encomenda ou mesmo desenvolvê-lo internamente. Depois do

advento dos sistemas ERP, as empresas passaram a fazer um esforço maior para se adaptar ao

sistema, pois os custos de modificação e de manutenção de tais modificações são tão altos e

trabalhosos que foram firmemente desestimulados tanto pelos gestores de informática das

12

empresas adotantes quanto pela alta direção dessas empresas. Este é um dos motivos pelos

quais cresceu o interesse sobre o assunto “sistemas ERP”, que passou também a ser tratado

não apenas pela área de Tecnologia da Informação (TI), mas também pela área de gestão,

despertando o interesse de diversos teóricos da administração.

Estudos indicam que o processo de adoção dos sistemas ERP tenha ocorrido de forma menos

racional que o esperado. Pressionadas pela mídia, pelos “gurus” de administração, pelo “efeito

manada” e pela noção de que tecnologia – em geral – e tecnologia da informação – em

particular – vão prover a solução para todos os males, as empresas teriam adotado tais

sistemas sem claras idéias sobre suas vantagens ou mesmo sobre o impacto em seus negócios

(CALDAS; WOOD JR.,2000, p.10).

Não são incomuns os relatos de implantações mal sucedidas de sistemas ERP (UMBLE, E.;

HAFT; UMBLE, M., 2003, p.244; PEREIRA; RICCIO, 2003, p.147-169), especialmente

considerando as altas expectativas e somas envolvidas. A despeito de já existirem alguns

trabalhos a respeito do tema, a maior parte deles de origem jornalística, o foco principal tem

sido as questões relativas à implantação de tais sistemas – o que realmente se justifica

historicamente, dada a complexidade da tarefa – ou a sua correlação com a orientação

estratégica da empresa. Entretanto, o fato de ter-se implantado um sistema ERP não significa

que se esteja satisfeito com os resultados obtidos e há estudos que indicam que a percepção de

sua utilidade estratégica foi especialmente limitada à eficiência organizacional (SACCOL et

al, 2003, p.207), menor, portanto, que o prometido. Oferecer uma solução única e completa

para a empresa, ajudar a aumentar a lucratividade, ajudar a aumentar a produtividade,

melhorar o relacionamento com os clientes e com fornecedores e oferecer informação para

todos são slogans presentes em, pelo menos, cinco dos oito principais fornecedores de

sistemas ERP em atuação no Brasil (SACCOL, 2003, p.336).

Conforme Alsené (1999 citado por SOUZA, 2000, p.10), o objetivo final de um ERP é

construir um todo organizacional coerente, com base nas várias funções que se originam da

divisão do trabalho nas empresas. A percepção do todo integrado é um poderoso recurso de

gerenciamento e o conceito do ERP trouxe consigo esta promessa de percepção do todo, a

qual está intrinsecamente ligada ao grau de abrangência funcional atingido pelo sistema.

Entretanto, de acordo com Bergamaschi e Reinard (2003, p.114), o número de empresas

13

brasileiras2 que utilizam maior gama de módulos do sistema ERP é reduzido. Com exceção

dos módulos Financeiro, Compras, Contábil, Industrial e Vendas (presentes em 67% ou mais

das 43 empresas pesquisadas), os demais módulos apresentam-se com baixo grau de

utilização na empresa, variando entre 11% a 37% da amostra pesquisada.

Considerando-se os grandes esforços aplicados na implantação de sistemas ERP, seria

razoável imaginar que esses sistemas se alastrariam por toda a empresa, afinal a proposta de

ter toda a empresa sob controle é por demais sedutora para ser adotada apenas parcialmente.

Há indícios, portanto, de que ocorreu justamente o contrário, ou seja, o sistema ERP ter

possivelmente conquistado apenas parcialmente alguns processos dentro das empresas. Vale

ressaltar ainda que, nesses casos, poderá existir o desafio de se integrar o sistema ERP com os

demais sistemas da empresa, o que também é outra fonte potencial de problemas.

Conforme pesquisa de Caldas e Wood Jr. (2000, p.16), foram indicadas as seguintes

dificuldades relativas à implantação de sistemas ERP: baixa adequação entre o pacote e o

contexto empresarial do país, planejamento inadequado, perda de funções essenciais do

negócio, perda de informações (histórico) durante o processo de migração do sistema legado

para o sistema ERP, pouca adequação da infra-estrutura da empresa, falta de apoio (suporte)

adequado para a manutenção e desenvolvimento do sistema e falta de envolvimento da alta

direção. Além disto, para 25% da amostra pesquisada, o método de implantação foi imposto.

Entretanto a avaliação dos entrevistados sobre o sistema era, em geral, positiva. Segundo

Wood Jr., Paula e Caldas (2003, p.313), dois fatores explicam este paradoxo: “[...] primeiro,

contexto político-institucional – quem se atreveria a se colocar contra uma inovação tida

como tendência inequívoca e de ‘classe mundial’?; segundo, os vultosos montantes de

investimentos realizados, o que também inibe visões críticas.”

No ambiente externo, por sua vez, não há mais consenso sobre o próximo passo a ser dado

pelas empresas em sistemas de informações. Há uma profusão de siglas e conceitos que não

conseguiram ainda ter o poder de sedução alcançado pelos sistemas ERP. Ainda que se

considere que as funcionalidades ofertadas são distintas, fala-se, atualmente, em Customer

Relationship Management (CRM), Advanced Planning System (APS), Supply-Chain

2 Amostragem de pesquisa: 43 empresas feita por conveniência.

14

Management (SCM), Data Warehouse e Business Intelligence (BI)3 prometendo-se benefícios

semelhantes aos dos sistemas ERP, tais como: solução única e completa para a empresa,

aumento de produtividade, auxílio na redução dos custos gerais da empresa, melhoria de

relacionamento com fornecedores e clientes, entre outros. Como os gastos no sistema ERP

foram vultosos e os benefícios foram de difícil mensuração – como são, em geral, os

investimentos em tecnologia da informação – há um receio justificado em lançar a empresa

em outra empreitada tecnológica.

Admitindo-se que existiram deficiências nos processos de escolha e implantação de sistemas

ERP nas empresas, como assinalam Caldas e Wood Jr. (2000, p.17), E.Umble, Haft e

M.Umble (2003, p.244), Pereira e Riccio (2003, p.147-169) e Saccol et al (2003, p.207), e

diante de uma miríade de promessas feitas pelos fornecedores destes sistemas (SACCOL,

2003, p.336) – tais como ser flexível, ser de fácil customização, possibilitar melhoria nos

processos, oferecer informações em tempo real, aumentar a agilidade das operações e ajudar a

reduzir custos –, é pertinente investigar o advento do sistema ERP sob a ótima das empresas

adotantes. Este universo ainda encontra-se pouco explorado e conhecer como as empresas

percebem seus sistemas ERP certamente irá contribuir para que fabricantes de software,

empresas e consultores movam-se de forma mais precisa, rápida e segura rumo a soluções que

promovam ganhos de eficiência e competitividade nas empresas.

Este estudo, portanto, propõe-se a revelar qual a opinião que as empresas têm de seus sistemas

ERP. A restrição ao campo industrial é oportuna, pois os sistemas ERP foram inicialmente

concebidos para suportar operações deste segmento. A escolha de empresas que se

encontrassem em fases distintas de utilização do sistema – em implantação e em pleno

funcionamento – também foi desejável, na medida em que possibilitou a comparação das

avaliações entre tais momentos. É relevante citar que o foco das pesquisas envolvendo

sistemas ERP até então tem sido a fase da implantação, o que torna ainda mais valiosos os

dados referentes à fase de pleno funcionamento.

A dissertação está assim estruturada:

3 Apenas para fins de esclarecimento, Data warehouse e Business Intelligence (BI) são soluções de extração de

informações gerenciais e não sistemas com funcionalidades de suporte transacional.

15

No Capítulo 1, Histórico da automação da gestão, foi descrito o processo pelo qual o modelo

de automação fabril foi continuamente influenciando o processo de automação das atividades

burocráticas até a criação dos sistemas ERP.

No Capítulo 2, Sistemas ERP, é exposto o conceito do sistema. Adicionalmente são apontadas

suas principais características e seu papel nas organizações sob diferentes perspectivas. São

abordados tópicos apontados pela literatura como críticos para seu sucesso, a exemplo do

processo de escolha e implantação. É feita uma analogia com a figura mítica do Leviatã de

Thomas Hobbes, como símbolo de poder e controle, e discorre-se sobre as possibilidades de

recomposição do trabalho humano quando da implantação de sistemas ERP.

No Capítulo 3, Método, são apresentadas as escolhas metodológicas do trabalho, seu objetivo,

suas justificativas e a trajetória da concepção dos instrumentos à coleta dos dados.

No capítulo 4, Resultados, são apresentados os resumos estatísticos das médias das opiniões

de cada nível hierárquico de cada empresa, um quadro resumido dos módulos implantados,

também abertos por empresa, um conjunto de gráficos correlacionando as médias das opiniões

dos diferentes níveis hierárquicos à quantidade de módulos implantados em cada empresa

(abrangência do sistema ERP) e outro conjunto de gráficos correlacionando também as

médias das opiniões dos diferentes níveis hierárquicos ao tempo de funcionamento do sistema

ERP em cada empresa.

Nos apêndices de A a D estão expostos os instrumentos de pesquisa em sua íntegra e nos

apêndices de E a I, os resultados da pesquisa expostos de forma mais analítica, explicitando

cada item respondido. No caso das pesquisas de opinião, foram apresentadas as médias de

cada empresa para cada item de cada variável.

1 HISTÓRICO DA AUTOMAÇÃO DA GESTÃO

A revolução industrial foi marcada pela divisão entre aqueles que tinham a tarefa de

transformar a matéria e aqueles que tratavam a informação. A origem da Teoria Clássica da

Administração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia. O

gerenciamento, sob este prisma, é visto como um processo de planejamento, organização,

comando, coordenação e controle. Em 1911, Frederick Taylor publicou seu Principles of

Scientific Management. Dentre suas contribuições mais relevantes, pode ser destacada uma

série de princípios práticos baseados na separação entre concepção e execução do trabalho, na

parcelarização e cronometragem de tarefas e no controle ostensivo e autocrático sobre o

processo de trabalho, sempre para buscar a maximização da relação produção sobre os

recursos utilizados. Princípios como unidade de comando, divisão detalhada das tarefas,

definição clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chaves para o

sucesso das organizações. Sua aplicação foi responsável por um aumento brutal de

produtividade e pela perda das habilidades genéricas manuais dos trabalhadores (WOOD JR.,

2000, p.99). De forma geral, este modelo se caracteriza pela rigidez (LOJKINE, 2002, p.32)

em função, basicamente, do controle exercido tanto na forma (padronizada), quanto no tempo

de execução das tarefas, potencializado pela cadeia de produção fordista.

O ideário taylorista era composto de partes independentes, dispostas numa seqüência

específica de tal forma que cada uma e, principalmente, que o conjunto delas alcançasse a

maior produtividade possível. Neste sentido, seu estudo de tempos e movimentos tinha como

um dos meios a determinação da melhor forma de execução de cada tarefa e sua ordem de

execução. A premissa do sistema automático também consiste em substituir a divisão de

trabalho entre os artesãos pela análise de um procedimento em seus princípios constituintes,

segmentando-os, o que coincide, portanto, com um princípio taylorista.

Qualquer atividade, de uma transação de escritório a uma operação de pintura de automóvel, para ser computadorizada, deve primeiro ser fragmentada e analisada em seus componentes menores, de forma a ser traduzida na linguagem binária de um sistema de computadores. (ZUBOFF, 1994, p.82).

Tal processo de automação da produção ocorreu predominantemente sob a lógica econômica

que conduziu à substituição do homem pela máquina.

17

O constrangimento mais forte que leva os patrões a uma concepção estreita da automação é, provavelmente, a lógica econômica que enquadra todos os seus atos. Muito frequentemente, novas despesas em tecnologia devem ser justificadas unicamente com uma substituição capital/trabalho. Em geral, sustenta-se que toda contribuição de um operador humano deve ser transferida para o funcionamento automático da máquina. A palavra de ordem dos quadros dirigentes é reduzir o número de pessoal. (LOJKINE, 2002, p.245).

O conceito de automação, não por acaso, guarda simetrias com o conceito mecanicista. O viés

preponderante nos primórdios da computação era o vigente no mecanicismo: a substituição

progressiva e integral do homem pela máquina. Entretanto há o incremento da função

sensitivo-reflexiva, ou seja, a máquina passa a ter a capacidade crescente de monitorar seus

processos de tal forma que pode, inclusive, intervir para corrigir um desvio, compensando,

por exemplo, uma matéria-prima com características distintas da anterior. A flexibilidade e a

integração das novas máquinas são características da automação que a distinguem do

maquinismo em oposição à rigidez e parcelarização do sistema mecânico (maquinismo).

(LOJKINE, 2002, p.108).

A busca pela eficácia, através da automação (particularmente com aplicação da micro-

eletrônica), conforme Coriat (1990 citado por LOJKINE, 2002, p. 37), pode se dar, entretanto,

sob formas organizacionais mais ou menos progressivas, o que converge com a idéia de que a

automação per se não seria capaz de recompor, espontaneamente, os instrumentos de trabalho

sob novas formas de cooperação. Por exemplo, a divisão do trabalho – fator crítico para se

atribuir progressividade ao modelo de produção – a despeito de estar indubitavelmente ligada

à complexidade crescente das tarefas técnicas, é também função do contexto social e “[...]

indica a refração das relações de classe no processo de produção imediato.” (NAVILLE, 1963

citado por LOJKINE, 2002, p. 42).

É compreensível que os esforços visando mecanizar as atividades produtivas tenham sido

centrados, primeiramente, ao nível fabril direto. A generalização deste maquinismo, ou seja, a

disseminação do uso das máquinas, seguindo sua lógica de especialização, padronização e

reprodução rígida e contínua, a partir da revolução industrial, causou grandes impactos na

sociedade, tais como: redução dos custos diretos de fabricação, aumento das margens de lucro

das empresas e redução da presença humana em atividades de risco e/ou repetitivas.

Seguindo-se a mesma lógica, as organizações também passaram a ser vistas como máquinas;

cada setor era percebido como uma peça que deveria atuar da forma e no momento precisos.

18

Esta parcelização, além de exigir uma formação específica e – em princípio – limitada do

trabalhador, vincula o momento da execução de sua tarefa a um ritmo pré-estabelecido pelo

sistema.

Passamos, a partir de certo estágio do processo de industrialização, a usar máquinas como metáforas para nós mesmos e a moldar o mundo de acordo com princípios mecânicos, o trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e estreito controle. (WOOD JR., 2000, p. 97-98).

Um segmento da indústria que reflete apropriadamente a dinâmica de cada época é o

automobilístico. Os princípios da administração científica não apenas foram reproduzidos por

Henry Ford, mas também foram introduzidos novos conceitos. Destaque para a

intercambiabilidade das peças e para a introdução da linha contínua de montagem. Ford

também reduziu os tempos de preparação das máquinas, fazendo com que elas executassem,

posicionadas numa seqüência lógica, apenas uma tarefa por vez, ao custo da falta de

flexibilidade, contudo priorizando a continuidade da produção. Tais inovações alavancaram a

Ford ao posto de maior fabricante de automóveis do mundo, determinando o fim da

fabricação manual. O processo foi descrito por Henry Ford em seu artigo Mass production,

publicado em 1926 (WOOD JR, 2000, p.103).

Este enfoque mecanicista, baseado na racionalidade funcional ou instrumental, tornou-se

justificadamente popular e sua influência ultrapassou as fronteiras culturais, geográficas e

ideológicas, afetando o modo de produção de todo o mundo (WOOD JR, 2000, p.100). É

inegável que esta lógica tenha influenciado não apenas a produção material direta, mas

também a indireta, inspirando concepções mecanicistas informacionais.

Wood Jr. (2000, p.98) faz referência ao paralelo traçado por Max Weber entre a mecanização

da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização. Para ele, a burocracia

rotiniza a administração da mesma forma que as máquinas rotinizam a produção. Sua

organização burocrática era caracterizada pela racionalidade, precisão, velocidade, clareza,

regularidade, confiabilidade, impessoalidade e eficiência obtidas por meio de divisão rígida de

tarefas, supervisão hierárquica e regulamentos detalhados. Segundo Wood Jr. (2000, p.98),

Weber propõe que sua burocracia seria capaz de estabelecer, previamente, uma lógica

decisória explícita para uma grande abrangência de situações, instituindo padrões de

desempenho e colaborando com a idéia taylorista de separação entre a concepção e a execução

19

do trabalho. A busca, portanto, de uma estrutura que limite a atuação dos trabalhadores em uma

organização, visando obter a racionalização das tarefas administrativas, é antiga.

Mesmo havendo lacunas no processo de automação da “força material produtiva”, e longe de

se afirmar que este tenha chegado a seu limite, percebe-se o desenvolvimento de funções

ligadas ao trabalho indireto (de tratamento refletido da informação) que vão muito além da

supervisão, da chefia e mesmo da manutenção (LOJKINE, 2002, p.101). Consoante este autor:

Com os níveis atuais de polifuncionalidade entre os chefes de instalações automatizadas, constata-se que a diferença essencial provém da parte crescente assumida pelo trabalho informacional - o que supõe uma dissociação radical entre o tempo-máquina e o tempo do trabalho humano. (LOJKINE, 2002, p.104)

Pode-se considerar, portanto, que, as tecnologias de automação passaram, gradativamente, a

ser a aplicadas com maior intensidade ao trabalho indireto.

A apresentação de um breve histórico da automação no ambiente fabril teve por objetivo

correlacioná-la à automação do escritório, pois a compreensão da lógica aplicada na

automação do chão de fábrica permite que se entendam os princípios aplicados, pelo menos

inicialmente, ao processo de automação das atividades informacionais.

O computador, propriamente dito, surgiu apenas durante a Segunda Guerra Mundial, por uma

demanda do Pentágono a algumas universidades norte-americanas. No início dos anos 1950,

sua aplicação continuou restrita à área militar. Curioso notar as características centralizadoras,

hierarquizadas e nada transparentes da primeira instituição para qual o computador foi

desenvolvido.

Até o início dos anos 1960, o computador desempenhava um papel relativamente simplório e

apenas nas grandes organizações, privadas e estatais. Sistemas de informação eram utilizados

para processamento de transações, manutenção de registros, contabilidade e outros

processamentos eletrônicos. Logo foram desenvolvidos alguns sistemas, com a finalidade de

gerar relatórios gerenciais predefinidos para a tomada de decisões administrativas. O foco da

automação passa a estar dividido entre os processos fabris diretos (máquinas) e indiretos

(sistemas de informação).

20

Nos anos de 1970, ficou claro que o suporte informacional à decisão continuava precário e foi

desenvolvido um novo conceito: o sistema de suporte à decisão. A novidade era assumir que a

necessidade de informações gerenciais deveria suplantar os relatórios padronizados dos anos

60 e partir para a confecção de relatórios sob medida, priorizando assim a visão do gerente

sobre seu mundo real, um apoio ad hoc.

Com o rápido desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores nos anos de

1980, vários papéis foram sendo designados para os sistemas de informação automatizados. A

informática chegara a uma abrangência maior nas organizações e com uma diferença crucial:

“Os usuários finais puderam usar seus próprios recursos de computação em apoio à suas

exigências de trabalho em vez de esperar pelo apoio indireto de departamentos de serviços de

informação da empresa.” (O’BRIEN, 2004, p.21). Neste contexto, foram criados mais e mais

sistemas que suportavam individualmente cada área das organizações e que, freqüentemente,

tinham sido desenvolvidos para realidades específicas. Mais tarde foram chamados de sistemas

legados. Deve-se notar que, ainda assim, o suporte à decisão gerencial continuava, em geral,

deficiente. A maioria dos altos executivos empresariais não se utilizava de relatórios gerados

por sistemas de informação ou das capacidades analíticas de sistemas de informação.

Com a multiplicação dos sistemas de informação, surgiu a necessidade de classificá-los.

Segundo Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon (2004, p.39), sistemas de informação podem

ser classificados de acordo com o nível hierárquico que suportam. Segundo os autores citados,

além dos três níveis tradicionais (operacional, tático e estratégico) há um quarto nível, entre o

operacional e o tático, chamado de nível do conhecimento. Desta forma, sistemas que

suportam o nível operacional foram chamados de sistemas de processamento transacional –

Transaction Processing Systems (TPS). O objetivo de sistemas TPS é registrar transações e

disponibilizar informações para seu nível operacional. São exemplos de TPS: sistemas de

faturamento, de compras, de controle de estoque, de lançamento de produção e de

contabilidade. Sistemas que suportam o nível do conhecimento das empresas têm por objetivo

facilitar a criação, distribuição e integração de conhecimentos e informações criados ou

adquiridos para atender aos negócios da empresa. São divididos em dois grupos: o Knowledge

Work Systems (KWS) ou sistemas para trabalhos em conhecimento e os Office Automation

Systems (OAS) ou sistemas de automação de escritório. Os primeiros são sistemas que

auxiliam no processo de criação de informação, tais como: computer-aided design

(CAD)/computer-aided manufacturing (CAM). Os segundos gerenciam documentos internos

21

e a comunicação entre funcionários, tais como: planilhas eletrônicas, editores de texto e

correios eletrônicos.

Continuando na tipologia Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon (2004, p.41), há dois sistemas

que suportam o nível gerencial, são eles: os sistemas de informações gerenciais –

management information systems (MIS) – que fornecem resumos das transações operacionais

realizadas nos TPS, permitindo a monitoração gerencial do processo, tais como relatórios

periódicos de produção e vendas; os decision support systems (DSS) ou sistemas de suporte à

decisão. Estes são, por natureza, menos estruturados e mais flexíveis que os MIS. Os DSS

permitem simulação de cenários e mudanças de premissas e do formato apresentado. O

suporte ao nível estratégico exige bem mais flexibilidade, pois estes sistemas de informação

devem ter a capacidade de promover a interação entre as informações recebidas do mercado e

as informações internas da empresa. São conhecidos como sistemas de apoio executivo –

executive support systems (ESS).

Os autores ainda dividem os sistemas apresentados por área funcional. Ver figura a seguir:

Figura 1 – Distribuição dos sistemas de informação de acordo com os níveis hierárquicos

da empresa

Fonte: K. Laudon e J. Laudon (2004, p.40).

22

Sistemas ERP podem ser considerados como um TPS e MIS ao mesmo tempo e, a depender

das características implementadas, também como DSS e ESS. Entretanto sua característica

mais proeminente é a de um poderoso TPS sobre o qual uma empresa pode construir seus

sistemas de informações gerenciais. Segundo Souza (2000, p.22), a Deloitte Consulting

afirma que muitas empresas consideram os sistemas ERP como um backbone, ou espinha

dorsal, sobre o qual os demais sistemas podem ser desenvolvidos de forma integrada.

Quanto mais ligado ao operacional, mais estruturados e rígidos são os sistemas que o

suportam. Nestes há a presunção de previsibilidade podendo, portanto, serem detalhadamente

pré-programados com foco estreito na função desempenhada. Esta previsibilidade, entretanto,

nem sempre se confirma, pois a presença humana persiste como elemento de flexibilidade,

tanto na administração como na manufatura. No outro extremo, ao aproximar-se do nível

estratégico, os sistemas devem ser providos de flexibilidade para suportar solicitações não

triviais (ad hoc), infreqüentes, antecipadoras e de perspectiva ampla (O’BRIEN, 2004, p.281).

Até então, nas atividades administrativas desenvolvidas em escritórios, era raro a imposição do

ritmo pela máquina. Mesmo nas formas mais rotinizadas do trabalho burocrático, o ritmo do

trabalho depende dos próprios empregados e do controle exercido pela hierarquia, mas nunca da

máquina, o que o aproxima do modo de produção de uma manufatura e o afasta do de uma linha

de montagem, cuja cadência depende do ritmo da esteira. Lojkine (2002, p. 174) sugere que a

cadência do trabalho burocrático, assistido pelo suporte computacional, poderia conduzir a

características mais propícias ao trabalho humano do que a cadência da linha de montagem.

A década de 1990 foi marcada pela terceirização do desenvolvimento de sistemas.

Fornecedores de software passaram a concentrar as atividades de desenvolvimento de

sistemas integrados, em princípio, de uso genérico e voltados especialmente para

determinados departamentos nas empresas, dentre as quais: controle de estoque, compras,

faturamento, recebimento, tesouraria e contabilidade que, basicamente, foram desenvolvidos

em torno de seu sistema embrionário, o sistema MRP (manufacturing resource planning ou

planejamento dos recursos de manufatura). Sistemas MRP tinham por função básica

administrar o fluxo de materiais numa linha de produção, a fim de minimizar tanto os

estoques quanto as paradas por falta de materiais ao longo do processo de fabricação. Tais

sistemas representaram um imenso passo no processo de planejamento de materiais,

propiciando reduções drásticas nos inventários de matérias-primas e insumos.

23

Em sua primeira evolução, o sistema MRP II acrescentava a necessidade de capacidade, o

controle de compras e o controle de fábrica ao cálculo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001,

p. 392). Desta forma, não apenas os estoques eram otimizados, mas também a totalidade da

operação, principalmente o tempo das máquinas. A seqüência na qual as ordens de produção

eram executadas passa a ser um ponto crítico neste processo, otimizando-se, portanto, as

trocas de ferramenta e insumos. Os sistemas MRP II evoluíram, incorporando sistemas de

informações financeiras e contábeis aos sistemas de manufatura e gerenciamento de materiais,

resultando nos primeiros sistemas ERP. A sigla foi cunhada pelo Gartner Group (uma

empresa americana de pesquisa), para associá-la a uma evolução dos sistemas MRP II.

Figura 2 – Estrutura de um sistema ERP, e sua evolução desde o MRP

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.400).

Atualmente, o escopo dos sistemas ERP supera, em muito, o do sistema MPR II, fazendo com

que muitas empresas optem simplesmente por não implantar o módulo de MPR II, ao

implantar seu sistema ERP. Com isso, reforçam a idéia de que um dos principais motivos para

sua adoção é o benefício da integração – razão número um na pesquisa de Caldas e Wood Jr.

(2000, p.12-13) – e não de otimizações específicas em cada área. O benefício fundamental de

sistema ERP, de fato, não vem de sua inerente capacidade de planejamento, herdada dos

sistemas MRP, mas sim de sua habilidade em processar transações eficientemente e prover a

empresa de dados estruturados destas transações (JACOBS; BENDOLY, 2003, p.233).

24

A tendência de integração promovida pelos sistemas ERP vem sendo expandida para além dos

limites da organização. A expressão integração da cadeia de suprimentos passou a ser um

jargão largamente utilizado no universo empresarial e uma das questões mais desafiadoras e

importantes para as empresas (ZWICKER; SOUZA, 2003, p.68). Uma vez estabelecida a

integração dentro dos setores de uma empresa, é natural que os mesmos ganhos auferidos nos

processos intra-organizacionais devam ser buscados, num segundo momento, nos processos

inter-organizacionais. A inspiração seria o modelo Toyotista, no qual uma das principais

características é a coordenação das entregas de componentes, de forma a reduzir os estoques

intermediários, conhecido como Just-in-time. Esta redução só é possível graças à estabilidade

e à complementariedade das relações entre o núcleo da empresa e a rede de fornecedores

promovida pelo modelo toyotista. Como resultado: “A Toyota necessita hoje de quase metade

do tempo e investimento de um produtor convencional para lançar um novo veículo.”

(WOOD JR., 2000, p.108). Lojkine (2002, p.248) reforça: “[...] a eficiência superior dos

sistemas flexíveis japoneses não é tecnológica – ela repousa sobre uma relação melhor entre

os homens encarregados da concepção e os homens encarregados da fabricação.”

A figura abaixo ilustra sinteticamente o histórico da automação da gestão.

Figura 3 – Representação gráfica do histórico da automação da gestão

Conforme Hunton, Lippincot e Reck (2003, p.182), um estudo realizado com empresas que

adotaram sistemas ERP, em comparação com outras que não os adotaram, teria lançado uma

Taylorismo / Fordismo Parcelarização Controle hierárquico Linha de montagem

Burocracia Weberiana Parcelarização Controle hierárquico Regras explícitas

Automação do escritório Departamental Fragmentada Manufatura informacional

Revolução Industrial Modelo Mecanicista

Sistemas ERP

25

nova luz sobre o paradoxo da produtividade. O estudo sugere que os ganhos financeiros

obtidos pela adoção de sistemas ERP podem estar sendo repassados aos consumidores na

forma de preços mais baixos. Deste modo, as performances dos não adotantes declinam por

comparação. Dada uma situação na qual exista, de fato, concorrência, ao obter uma redução

de seus custos, devido à racionalização das tarefas – possível graças à implantação de um

sistema ERP –, uma empresa pode escolher diminuir sustentavelmente seus preços, mantendo

suas margens. À não adotante, por sua vez, restam duas opções: ou diferenciar seu produto,

para não disputar mercado com base no preço, ou acompanhar os níveis de preço da

concorrência. Tal estudo sugere que, ao acompanhar os níveis de preço das adotantes, as não

adotantes geram resultados financeiros piores por comparação.

Neste cenário de aumento de competitividade e de expansão do uso de ferramentas

computacionais, sistemas ERP passam a ocupar uma posição central na discussão sobre a

produtividade das organizações. Davenport (2005, p.7) chega a citar o caso de um dirigente de

uma grande empresa química, que teria sugerido que a vantagem competitiva da indústria

talvez tivesse como principal variável a forma como esta implanta o SAP.

2 SISTEMAS ERP

2.1 DEFINIÇÃO

ERP são sistemas de informação integrados que têm por objetivo suportar a maior quantidade

possível de departamentos dentro de uma empresa. Tendo evoluído com base em sistemas

desenvolvidos na indústria, sistemas ERP implicam no uso de um pacote padrão de

programas, mais do que de programas proprietários feitos por um ou para um cliente. Os

sistemas ERP são estruturados em módulos – análogos às áreas funcionais da empresa – que

podem estar aptos a interagir com outros programas da própria empresa –, construindo-se

interfaces, o que envolve algum esforço – e também podem ser particularmente alterados por

seus fabricantes para este fim ou para atender a requisitos específicos de cada empresa. A

customização é normalmente cara e torna o programa alterado incompatível com futuras

atualizações. Sistemas ERP são notavelmente complexos e sua implantação, freqüentemente,

força a empresa a modificar seus processos internos.

Segundo Souza (2000, p.12), há algumas características que diferenciam os sistemas ERP dos

demais sistemas informáticos, que até então suportavam as operações das empresas Os

sistemas ERP são pacotes comerciais de software, cujo desenvolvimento é uma experiência

potencialmente onerosa para uma empresa, devido aos custos envolvidos, tanto no

desenvolvimento quanto na manutenção. O deslocamento desta atividade para fora das

empresas usuárias decorreu da necessidade de reduzir o custo de propriedade dos sistemas.

Por maior que seja uma indústria, primeiro grande mercado dos sistemas ERP, as

possibilidades de amortização dos gastos no desenvolvimento de sistemas são muito

limitadas. O esforço desprendido pelas empresas nestes desenvolvimentos não pareciam estar

alinhados com as modernas tendências de focar a atenção da empresa em torno de seus

negócios centrais. A idéia de desenvolver um sistema que possa ser aplicado a várias

organizações traz consigo um potencial enorme de ganho de escala e, conseqüentemente,

redução de custos.

27

A terceirização em massa desta atividade gerou uma questão central na discussão sobre

sistemas ERP: que modelo deveria servir da base para seu desenvolvimento? Ao desenvolver

um sistema para dar suporte aos processos de várias organizações, os fabricantes têm buscado

o que há de mais genérico, de forma a atender ao maior número possível de organizações,

ampliando os ganhos de escala. Desta forma, inverte-se um paradigma que até então vigorava:

o cliente agora recebe um pacote que contém as práticas mais utilizadas, freqüentemente

alegadas como “melhores práticas” pelos fabricantes (SACCOL, 2003, p.336). Portanto, não é

mais o cliente que dita para o fornecedor de software como deve ser executada uma tarefa, e

sim o inverso. Conforme Davenport (2005, p.4): “Um sistema ERP é, afinal, uma solução

genérica.” Vale ainda citar Gattiker e Goodhue (2003, p.2), que ressaltam os limites dos

processos previamente modelados na programação dos sistemas ERP. Como resultado, as

organizações que o adotam têm suas opções contingenciadas ao leque de opções incluído no

pacote ou a modificar suas práticas de negócio. Alterações no código do sistema ERP, para

atender a situações específicas de cada empresa, as chamadas customizações, são possíveis.

Esta solução, contudo, aproxima-se do modelo de desenvolvimento interno, onerando

significativamente os custos de implantação e também os custos de manutenção, dado que,

como já mencionado, as atualizações de versão do programa padrão, ou upgrading, terão que

ser adaptadas às customizações existentes. O nível de customização do sistema também

interfere negativamente na integração da cadeia de suprimento, pois, à medida que o sistema

se afasta de sua forma padrão, torna-se mais difícil a troca de informações com fornecedores e

clientes (DAVENPORT, 2005, p.6).

Tais customizações podem ser feitas tanto pelo fornecedor do sistema ERP quanto por seus

clientes, ou até por uma terceira empresa. Como os sistemas são desenvolvidos em linguagens

de programação conhecidas pelo mercado, estas modificações, em muitos casos, podem ser

feitas por qualquer conhecedor da linguagem e do processo suportado. Por exemplo: O R/3,

fornecido pela SAP, foi desenvolvido em linguagem ABAP. Os clientes podem também se

utilizar desta linguagem para desenvolver outras soluções integradas a seu sistema ERP e não

apenas para modificá-las.

Dando continuidade às características apontadas por Souza (2000, p.12), vale ressaltar a

singularidade do sistema ERP no quesito integração, talvez o mais marcante. Segundo

Davenport (2005, p.3), foi o motivo de sua criação. Conforme Souza (2000, p.13): “Processos

de negócio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos

28

interdependentes realizados para alcançar um determinado resultado empresarial.” Até o

advento do sistema ERP, contudo, esta interdependência, principalmente entre departamentos,

era precária. Na melhor das hipóteses, cada departamento trabalhava com seu sistema

particular e a interface entre departamentos era feita via troca de arquivos eletrônicos, ou até

físicos, o que provocava problemas na integridade dos dados e na confiabilidade das

informações e/ou grandes somas de tempo gastas em sua consistência. Não era incomum, ao

final de um mês contábil, a produção apresentar um número total de peças produzidas, o

departamento de custo apresentar outro e a contabilidade um terceiro número. Esta situação

era um ponto de potencial desconforto nos dirigentes de uma organização, o que, certamente,

colaborou para que esses optassem pela adoção de sistemas ERP. A consistência gerada pela

integração foi possível graças à alocação de todos os dados em apenas uma base única de

suporte às operações de uma organização, evitando-se duplicidades e retrabalho e

promovendo-se o compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos e

efetiva interdependência entre os departamentos.

Conforme Souza (2000, p.16), a construção de um único banco de dados é uma tarefa

desafiadora para uma organização, contudo as compensações são amplas. Por exemplo: a

expedição de um produto vendido pode ser transacionada num sistema ERP de tal forma que

só poderá ocorrer se o departamento comercial tiver criado um pedido de vendas –

explicitando as condições da transação – se este pedido de vendas tiver sido aprovado pelo

departamento financeiro – que avaliará o crédito do cliente – e após a emissão da nota fiscal,

cujos dados são fornecidos em grande parte pelo pedido. Minimizam-se, portanto, os erros de

faturamento com valores errados, visto que é o próprio setor de vendas que indica qual o

preço a ser praticado. Entretanto a relação que se estabelece entre setores passa a ser de

efetiva interdependência. A tempestividade com que cada setor atualiza suas informações

torna-se de fundamental importância para a realização das tarefas.

Pode-se dizer que a quantidade de clientes potenciais de um fornecedor de sistemas ERP é

proporcional à quantidade de processos funcionais que este sistema pode suportar. Desta

forma, em princípio, sistemas ERP buscam reproduzir os processos mais comumente

encontrados nas empresas, alcançando grande abrangência funcional. Áreas cujas operações

guardam similaridades entre as empresas têm maiores chances de serem suportadas por

sistemas ERP do que áreas cujos processos são específicos de determinados setores. Como já

foi dito, os módulos financeiro, contábil e de compras estão presentes em, praticamente, 80%

29

das empresas pesquisadas por Bergamaschi e Reinhard (2003, p.114). Contabilidade é um

caso típico, cujos procedimentos, até por força de lei, devem ter um tratamento uniformizado

pelas empresas, o que contribui para este alto percentual de adesão. Não são o foco dos

fabricantes de sistemas ERP, por outro lado, funcionalidades como CAD/CAM. Módulos

ofertados, cujo nível de padronização é supostamente mais baixo, devem ter mais dificuldades

em se estabelecer. Marketing, Transporte e Serviços têm, individualmente, baixa presença nas

empresas. Todos abaixo de 17%, conforme pesquisa supracitada.

Consoante Tonini (2003, p.58), há um consenso na literatura de que não há sistema ERP que

se ajuste completamente às necessidades de uma organização. O sistema ERP permite, dentre

de determinados limites, ser configurado, sem alteração de suas linhas de programação, de

forma a se adaptar a alguns processos de negócio escolhidos pelas empresas adotantes. A esta

tarefa é dado o nome de parametrização.

Ainda conforme Souza (2000, p.4), a adoção destes sistemas transformou a empresa em, pelo

menos, três aspectos. O primeiro, foi a redução dos gastos com tecnologia da informação, pela

terceirização do desenvolvimento de sistemas, o que é convergente com a idéia de que o

deslocamento desta atividade para fora da empresa seria positivo para a cadeia produtiva. O

segundo, foi a mudança da visão departamental para a visão de processos. Neste modelo, os

departamentos, como instituições dentro de uma empresa, perdem status e passam a ter que

trabalhar com foco no processo com um todo. Em outras palavras, a lógica do processo macro

da empresa ganha força sobre a lógica de cada departamento. A empresa, então, passa a ter

uma visão voltada para seu todo. O terceiro aspecto apontado por Souza (2000, p.4) é a

implementação de um modelo de empresa integrada e centralizada. Conforme Tenório (1998,

p.92): “A integração das informações em um contexto produtivo significa maior intercambio

comunicacional, contribui para o aumento das capacidades individuais, e possibilita, pela

complementariedade das competências, maior qualidade na ação global.” Independentemente

do modelo de gestão, a integração, portanto, é vista como algo positivo de uma forma geral.

Contudo a centralização é uma característica associada a modelos de gestão menos modernos

e, junto com a padronização dos processos também promovida pelos sistemas ERP, pode

conduzir, não sem razão, ao pensamento de que tais sistemas reforçariam princípios

tayloristas.

30

2.2 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP

Sistemas ERP são estruturados em módulos. Cada módulo corresponde a uma determinada

área funcional da empresa, considerando-se os modelos de negócio mais comumente

encontrados, contudo, o banco de dados central é único. Há várias informações comuns aos

vários módulos, por exemplo, o cadastro de clientes utilizado pelo módulo de vendas é

frequentemente o mesmo utilizado pelo módulo de contas a receber; cadastro de itens

utilizado por compras é o mesmo utilizado pelo módulo de estoque.

Conforme Davenport (2005, p.5), o coração de um sistema ERP é o banco de dados central

que obtém e alimenta dados, respectivamente, de e para uma série de aplicações, suportando

diversas funções da empresa. O uso de uma única base de dados racionaliza dramaticamente o

fluxo de informações em uma empresa, pois se elimina a necessidade de se manter e consistir

diferentes bancos de dados, o que caracterizava os antigos sistemas legados. Há um jargão no

meio informático que atribui a esta última situação o termo “colcha de retalhos”, fazendo

referência ao trabalho necessário de se “costurar” (consistir) um sistema legado ao outro.

Figura 4 – Estrutura de um sistema ERP Fonte: Davenport (2005, p.5)

31

É possível, aliás, muito comum, implantar determinados módulos, contemplando algumas

funções, e não implantar outros. Conforme Davenport (2005, p.6), empresas escolhem não

implementar um módulo simplesmente por não ser necessário ou por julgar que o sistema

legado existente provê benefícios únicos e, portanto, a troca deste sistema por um módulo de

um sistema ERP poderia afetar uma vantagem competitiva importante, ou melhor, os

benefícios da integração podem ser julgados como menores do que a perda de funcionalidades

únicas.

Ainda conforme Davenport (2005, p.6), em geral, quanto maior o número de módulos

escolhidos maiores são os benefícios da integração, mas também maiores são os custos, riscos

e mudanças envolvidas. Como já visto, integração implica em esforço de adaptação, portanto,

quanto mais processos suportados pelo sistema ERP, ou seja, quanto mais módulos forem

implantados, maior será a complexidade do projeto e, portanto, maior será o esforço

desprendido em sua implantação.

2.3 SISTEMA ERP, O LEVIATÃ CORPORATIVO

No século XVII, Thomas Hobbes com Leviatã – ou matéria, forma e poder de um Estado

eclesiástico e civil -, reforça o papel do Estado como ordenador da sociedade. Para Hobbes

(2005, p.15), a atuação do Estado equivaleria à de um homem artificial (Leviatã), cujo poder e

estatura sobrepujam seu criador, o homem, que o fez para promover sua proteção e defesa.

Neste Estado, Hobbes (2005, p.15) sugere uma abordagem analítica do Estado, na qual um

conjunto de elementos, funcionando coordenadamente, promove o bem comum. Diz o

filósofo:

No Estado, a soberania é uma alma artificial, pois dá vida e movimento a todo corpo; os magistrados e outros funcionários judiciais ou executivos, juntas artificiais; a recompensa e o castigo (pelos quais, ligados ao trono da soberania, juntas e membros são levados a cumprir seu dever) são os nervos, que executam a mesma função no corpo natural; a riqueza e prosperidade de todos os membros individuais constituem a força; Salus Populi (a segurança do povo) é o seu objetivo; os conselheiros, por meio dos quais todas as coisas necessárias lhe são sugeridas, são a memória; a justiça e as leis, razão e vontades artificiais; a concórdia é a saúde; a sedição é a doença; a guerra civil é a morte. (HOBBES, 2005, p.15).

32

Notar o caráter mecanicista da abordagem de Hobbes (2005, p.15), no qual seu Leviatã age de

forma pré-concebida, através das leis previamente estabelecidas, e por meio de suas partes,

cada qual com funções específicas, parceladas.

O conceito dos sistemas ERP evoca uma analogia com a figura mítica do Leviatã de Hobbes,

um sistema que abarcaria e controlaria todas as principais funções da empresa, resgatando

assim um antigo sonho dos precursores da administração científica, o do controle total sobre

os processos e sua conseqüente racionalização.

Sugere-se aqui uma analogia entre questões abordadas por Thomas Hobbes, relativas ao

Estado, em Leviatã, e questões com as quais as organizações se deparam. Segundo Hobbes

(2005, p.131):

Graças à autoridade que lhe é dada por cada indivíduo no Estado, é-lhe atribuído o uso de gigantesco poder e força que o terror assim inspirado o torna capaz de conformar as vontades de todos eles, no domínio da paz em seu próprio país, e da ajuda mútua contra os inimigos estrangeiros.

Assim, é sugerido que os indivíduos abdiquem de autoridade para que o Estado possa ter

poder suficiente para, através da força, criar o ordenamento necessário para a sociedade. E

mais:

Se fosse lícito supor uma grande multidão capaz de consentir na observância da justiça e das outras leis de natureza, sem um poder comum que mantivesse a todos em respeito, igualmente o seria supor a humanidade inteira capaz do mesmo. Nesse caso não haveria, nem seria necessário, qualquer governo civil, ou qualquer Estado, pois haveria paz sem sujeição. (HOBBES, 2005, p.129).

Desta forma, Hobbes (2005, p.129) sugere que seja necessária uma força maior – o Estado –,

para que uma sociedade possa viver civilizadamente; um preço a ser pago pela paz da

coletividade, paz esta símbolo do êxito de uma sociedade. Para esse filósofo, a condição

natural do homem é a de guerra de todos contra todos:

Onde não há poder comum não há lei. Onde não há lei não há injustiça. Na guerra, a força e a fraude são as duas virtudes principais [...] Outra conseqüência da mesma condição é que não há propriedade, domínio, distinção entre o meu e o teu. Pertence a cada homem só aquilo que ele é capaz de conseguir, e apenas enquanto for capaz de conservá-lo. (HOBBES, 2005, p.99-100).

33

Existem, obviamente, interesses conflitantes numa sociedade. Hobbes (2005, p.130)

compreendeu que o esforço desprendido pelos indivíduos para administrar tais conflitos era

improdutivo para a sociedade, ou um jogo de soma negativa. Diz o autor:

Portanto, não é de admirar que seja necessária alguma coisa mais, além de um pacto, para tornar constante e duradouro o seu acordo; ou seja, um poder comum que os mantenha em respeito, e que dirija as suas ações no sentido do benefício comum. (HOBBES, 2005, p.130).

A situação almejada era a paz, condição na qual uma sociedade pode ordenadamente

progredir. Como conseqüência, o processo de formação de riqueza numa sociedade regulada é

considerado pelo autor como mais eficiente.

Se para o Estado há leis que procuram determinar os direitos das pessoas, sugere-se que,

numa empresa, o sistema ERP passe a ter um instrumento com finalidade semelhante, pois

assim como numa sociedade, numa empresa há também interesses conflitantes. Cada setor é

um microcosmo com finalidade, regras e racionalidade específicas. Ao setor comercial, por

exemplo, é cabida a tarefa de vender a maior quantidade possível, preservando as margens.

Esta motivação pode conduzi-lo a ser imprudente na escolha dos clientes, pondo em risco o

recebimento do pagamento da mercadoria, caso a venda seja à prazo. Da mesma forma, a

determinação dos níveis de estoque sofre tanto pressões para redução da área financeira, que

os vê como um incômodo locus para retenção de ativos da empresa, como pressões para

aumento da logística, que a percebe como solução para melhorar o nível de atendimento aos

clientes. É claro também que essas divergências não são novidades no universo empresarial.

Contudo não havia, até então, recursos que promovessem o controle e/ou transparência4 no

nível proporcionado pelos sistemas ERP atualmente. Assim como o Estado de Hobbes, o

conceito embutido no sistema ERP propõe-se a criar um ordenamento, baseado na

centralização do comando, que evite situações geradoras de perdas, descontrole ou que levem

ao conflito.

Uma característica marcante da obra de Hobbes (2005) é a dimensão dada ao Estado. Para

cumprir todas as funções designadas por Hobbes (2005) de forma absoluta, é sugerida uma

envergadura tal, que se tornou referência de Estado em suas máximas proporções. Esta

característica pode ser comprada à abrangência funcional proposta pelos sistemas ERP.

4 O termo transparência neste trabalho é usado sempre para representar a qualidade de permitir a visualização

das transações de um setor em relação aos demais numa empresa, seja vertical ou horizontalmente.

34

Estando presente em várias áreas, tais como contábil, fiscal, compras, recebimento, custos,

produção e estoque, sistemas ERP podem propiciar não apenas o controle estrito da tarefa,

mas também o julgamento de conflitos, dado que os modelos de negócio ali previstos já

indicam a responsabilidade das informações. Através dos sistemas ERP, portanto, pode ser

exercido o poder soberano similar ao preconizado por Hobbes (2005, p.136) para o Estado:

“[...] cabe ao poder soberano a autoridade judicial. Quer dizer, o direito de ouvir e julgar todas

as controvérsias relacionadas às leis, tanto civis quanto naturais, ou referente aos fatos.”

O conceito do sistema ERP, conforme Davenport (2005, p.7), não obstante poder ser utilizado

para dar acesso em tempo real aos dados financeiros e operacionais – o que pode ser

explorado para tornar uma empresa mais democrática –, envolve centralização do controle

sobre informação e padronização de processos, o que é mais consistente com uma empresa

mais hierarquizada. Segundo Caldas e Wood Jr. (2000, p.15), sistemas ERP podem ser usados

para aumentar o grau de controle gerencial sobre subsidiárias ou unidades de negócio. Esta

possibilidade está em convergência com idéia do Estado hobbesiano, ao qual todos, sem

exceção, devem se submeter, pois é a única forma de se alcançar o bem comum.

Conforme Souza (2000, p.14), uma das principais características dos sistemas ERP é o fato de

serem integrados, ou seja, são utilizados em conjunto por indivíduos de departamentos

distintos dentro de uma mesma empresa. Existe, portanto, o compartilhamento de

informações, cuja alimentação é feita de uma única vez, evitando-se o retrabalho e criando-se

“amarrações” entre as tarefas, portanto entre departamentos, de forma a promover uma maior

eficiência global. Ainda segundo Souza (2000, p.51), as dificuldades na implantação de

sistemas ERP decorrem da necessidade de mudanças organizacionais profundas, pois as

empresas – normalmente orientadas a uma visão hierárquica e departamental – são obrigadas

a adaptar-se às funcionalidades do pacote, cuja concepção é orientada por processos, ou seja,

pela tarefa em si. Portanto a implantação de sistemas ERP é, via de regra, um processo

traumático para as empresas. As “amarrações” promovidas pelos sistemas ERP, a despeito de

gerarem a consistência das informações, podem gerar percepções de perdas pontuais de

produtividade e/ou autonomia. Como exemplo pode-se citar, a depender das parametrizações

adotadas, a ausência de um pedido de venda pode impedir o setor fiscal de proceder à emissão

de uma nota fiscal; a ausência da aprovação de um pedido de venda por parte do setor

financeiro (que analisa o crédito dos clientes) pode também reter a emissão de uma nota

fiscal; a divergência entre a nota fiscal de entrada e o pedido de compras – por preço à maior,

35

por exemplo – pode impedir entrada de uma nota fiscal no recebimento; e a falta de um

determinado item no estoque contábil – por atraso do lançamento de uma nota fiscal – pode

impedir o reporte de produção. Estes exemplos retratam situações, nas quais o impedimento

da realização de uma tarefa pode gerar conflitos entre os setores envolvidos, já que um deles

foi obrigado a interromper uma atividade, gerando, portanto, uma perda de produtividade,

cuja responsabilidade pode ser atribuída a outro setor ou, em última instância, ao próprio

sistema ERP, como representante virtual do modelo de negócio escolhido para a empresa.

Do ponto de vista da racionalidade individual de cada setor, o funcionamento integrado em

tempo real – via sistema ERP – pode ser percebido como algo que prejudica o andamento do

processo e, portanto, afeta a eficiência específica do setor, pois a tempestividade dos

lançamentos interfere no andamento das tarefas. A integração, portanto, impõe maiores

exigências aos usuários que executam as tarefas geradoras dos dados que serão utilizados nos

processos seguintes da cadeia. É compreensível que as pessoas prefiram trabalhar “por

batelada” do que em tempo real, ou seja, que sejam acumulados alguns lançamentos, de forma

que, ao se mobilizar para executá-los, a pessoa possa fazê-los “de uma vez” e não quando os

eventos realmente acontecem – de forma discreta no tempo –, como emissões de notas fiscais,

por exemplo. O funcionamento em tempo real – base para funcionamento de um sistema ERP

–, contudo, proporcionou melhoria na qualidade da informação, redução global de mão-de-

obra, a redução do tempo necessário para consolidar processos e maior controle sobre as

tarefas em ambos os casos pesquisados por Souza (2000, p.15).

Para Hobbes (2005, p.131), a sociedade delega poderes para que o Estado (Leviatã) possa

exercer seu poder de forma a garantir a proteção da sociedade, existindo assim, uma

transferência da responsabilidade do cidadão para o Estado. No universo empresarial, ao se

implantar um sistema ERP, frequentemente, há a necessidade de se modificar práticas

individuais de cada setor de forma a se curvar ao imperativo do sistema (seja porque a lógica

de integração entre os setores a demanda, seja porque o modelo de negócio modelo no sistema

ERP o impõe), o que não deixa de configurar uma espécie de delegação de responsabilidade

ao sistema ERP pela competitividade da organização. A submissão, portanto, de um homem

ou de um grupo à força do Estado, visando ao alcance do estado de paz, conforme Hobbes

(2005, p.131), pode ser equiparada à condição de um setor quando se submete às “amarras”

da integração, via sistema ERP, para alcançar uma maior eficiência global.

36

A forma como o sistema ERP é concebido per se, já interfere na distribuição de tarefas numa

empresa, pois o sistema é, em geral, dividido em módulos; cada módulo refere-se a uma área

funcional da empresa, tal como faturamento, compras, custo etc. Se uma determinada tarefa

consta no módulo de custos, por exemplo, está implícito que o setor responsável por custos

deve executar tal tarefa. Uma possível discussão entre setores sobre a legitimidade da

transferência de uma tarefa de um setor para o outro pode ser estancada pela alegação de que

no próprio sistema ERP estão contidas as “melhores práticas” de gestão, benefício alegado

por 25% dos principais fornecedores de sistemas ERP, segundo Saccol (2003, p.336).

Conforme Souza (2000, p.96), há relatos de que o processo de implantação teria implicado

numa transferência de tarefas e que o setor mais “beneficiado” teria sido a contabilidade. A

rigor, esta conclusão é bem coerente com o conceito de sistema integrado. Se não há mais

retrabalho na consolidação de informações, e pode-se dizer que o fechamento contábil – em

última instância – representa a consolidação das informações da empresa, é bem razoável

admitir que a implantação de um sistema ERP implica em encolhimento das tarefas, pelo

menos operacionais, do setor contábil.

Conforme Hobbes (2005, p.137): “Não é apenas a milícia, ou forças do Estado, mas também o

julgamento de todas as controvérsias, que pertence à soberania.” Segundo Davenport (2005,

p.7), alguns executivos, particularmente os de empresas de alta tecnologia e rápido

crescimento, vislumbram o sistema ERP como uma alavanca para exercer mais controle

gerencial e impor processos uniformes. Esta visão reforça o papel do sistema ERP como um

instrumento bem visível da soberania que Hobbes planejou para o Estado.

De fato, é em Hobbes que se encontra melhor expressa a arquitetura de conjunto que integra o modelo de autômato com a teoria política do Leviatã e a teoria do pacto social, da troca mercantil entre indivíduos que contratam entre si. Sabe-se que o Leviatã se abre com a célebre metáfora que vincula o artificial, o autômato, o homem e o Estado. (LOJKINE, 2002, p.146).

A relação de submissão das pessoas para com o Estado, proposta por Hobbes (2005), vista

como único meio de se obter a harmonia, também encontra seu paralelo no universo

empresarial dos sistemas ERP, na medida em que seus processos de implantação são, com

freqüência, conduzidos sob um viés hierárquico, reprimindo-se manifestações críticas

(WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.313). A complexidade envolvida numa

implantação de sistemas ERP pode também ser usada como um pretexto, a fim de promover a

37

unicidade de opiniões, pois os responsáveis pela implantação sempre podem alegar, em última

instância, que as escolhas feitas sempre levam em consideração o melhor para a empresa.

Destarte, como dizem Wood Jr., Paula e Caldas (2003, p.318): “[...] a racionalidade

tecnológica cria um universo totalitário, mobilizando constantemente o corpo e a mente dos

indivíduos para a sua defesa.” Lojkine (2002, p.148) pondera:

[...] o autômato, produto do artífice humano, é aqui o modelo epistemológico de uma razão analítica capaz, de acordo com Hobbes, “de conceber uma soma total a partir da adição das partes”; sua utilização metafórica, através da imagem do artefato, permite a H. Simon vincular a estrutura do pensamento à dos sistemas sociais cuja hierarquia organizacional (“uma estrutura articulada em que as partes se encaixam mutuamente”) repousa, como o Leviatã, na estabilidade e no equilíbrio complexo entre dominantes e dominados, unidos por um pacto social que transforma sujeitos humanos em “atores” dotados de papéis.

Em suma, O Leviatã de Hobbes (2005, p.132) evoca para si todo o poder e age como

representante onipresente da racionalidade humana, conforme um arcabouço legal

predefinido. Estabelece, assim, os limites dos direitos e deveres dos homens, evita o conflito e

cria condições para a prosperidade de uma sociedade, enfim, age em prol do “bem comum” e,

se necessário, protege esta sociedade contra ameaças externas. Os sistemas ERP também se

caracterizam pelo monopólio do poder corporativo, também seguem instruções automáticas

predefinidas e, em princípio, sua atuação tem por conceito o modelo por processo, o que cria

limites à atuação dos usuários de forma a prevalecer o interesse da empresa, “o bem comum

corporativo”. E mais, acrescentando a idéia de Hunton, Lippincot e Reck (2003, p.182), é

possível ainda supor que, na medida em que os sistemas ERP ajudam a sustentar a

competitividade, devido a sua capacidade de reduzir custos, sua atuação passa a ser também

de defesa da empresa adotante frente às demais.

2.4 ESCOLHA DO SISTEMA ERP

Os esforços financeiros e humanos envolvidos numa implantação são enormes.

Frequentemente as implantações no Brasil duram mais de 18 meses e custam mais de US$ 1

milhão (MAÑAS, 2003, p.236). Uma escolha errada certamente causará grandes transtornos,

pois a substituição de um sistema ERP por outro pode ser, em princípio, tão trabalhosa e

onerosa quanto a substituição dos antigos sistemas legados por um sistema ERP.

38

Apesar da precocidade do tema, o estágio atual do conhecimento sobre o advento dos sistemas

ERP e suas repercussões nas empresas nas quais são implantados já permite apontar para

várias prescrições válidas.

Tonini (2003, p.39) alerta para que o processo de decisão vise encontrar um sistema ERP que

tenha as características necessárias para suportar as operações da empresa, ou o mais próximo

possível deste objetivo. Para tal, sugerem que constem no processo inicial de seleção do

pacote alguns itens, tais como: designação de um grupo de responsabilidade; levantamento da

sistemática e das necessidades e determinação de indicadores de desempenho; e um sistema

de pontuação. No processo de seleção, foram sugeridos os seguintes passos: seleção prévia;

avaliação funcional; avaliação tecnológica e de mercado; refinamento da análise e decisão.

Interessante notar que não foram percebidas diferenças fundamentais entre os dois pacotes

estrangeiros e os dois pacotes brasileiros estudados, à exceção de problemas relativos à

localização5, detectados nos pacotes estrangeiros, e maior abrangência funcional dos pacotes

brasileiros, que respondem por 8,9% dos sistemas instalados na amostra pesquisada. Vale

citar também que, conforme pesquisa de Olhager e Selldin (2003, p.372), os fabricantes de

sistemas ERP suecos (Intentia, IFS e IBS) dominam o mercado local, independentemente da

presença do maior fornecedor mundial, a SAP. Talvez seja um indício de que a localidade seja

um fator influente na escolha do fornecedor.

E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.248-249) também consolidaram algumas recomendações

para o processo de seleção: criar uma visão corporativa sobre a razão de se implantar um

sistema ERP; criar lista de características necessárias; criar lista de fornecedores candidatos;

escolher os quatro ou seis melhores candidatos; criar um questionário para a proposta; revisar

as propostas; selecionar dois ou três finalistas; obter demonstrações dos pacotes selecionados;

selecionar vencedor; justificar o investimento; negociar o contrato; executar um piloto pré-

implementação; e validar a justificativa. Davenport, Hammer e Metsisto (2005, p.131)

recomendam que todo investimento em sistemas de informação seja precedido da criação de

princípios que guiarão as empresas nas escolhas dilemáticas.

5 Localização é a adaptação (por meio de parametrizações ou customizações) de sistemas ERP desenvolvidos em

um determinado país, ou região, para utilização em outro, considerando aspectos como impostos, taxas, leis e procedimento comerciais.

39

Entretanto há indícios de que os processos de escolha e implantação de tais sistemas não são

predominantemente racionais. Segundo E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.244), muitas

empresas têm implantado sistemas ERP sem a realização de cálculos prévios de retorno sobre

o investimento. Conforme pesquisa de Caldas e Wood Jr (2000, p.12-13), fatores políticos e

institucionais também pressionaram as empresas para adotar sistemas ERP, tais como:

comunicação agressiva dos fornecedores de software e das empresas de consultoria; e

movimentos das empresas concorrentes. Segundo esta pesquisa, foram apresentados

resultados que indicam validadas as hipóteses de que a forma de implantação de sistemas ERP

não considera fatores chaves relacionados à transformação organizacional e gestão da

mudança, o que faria da estratégia de implantação inadequada, e de que o contexto e os

mecanismos que permeiam as decisões sobre a adoção e a estratégia de implementação de

sistemas ERP correspondem àqueles relacionados à adoção de modas e modismos gerenciais.

Tal comportamento pode ser explicado pelo que a Teoria Institucionalista chama de

“isomorfismo”, ou seja, um movimento de replicação de decisões estratégicas com base na

legitimidade institucional. Segundo Meyer e Rowan (1992 citados por BRONZO;

HONÓRIO, 2006, p.14): “[...] organizações que incorporam mitos institucionalizados são

mais bem legitimadas, bem sucedidas e possuem maior probabilidade de sobrevivência.”

Impulsionada também pelas precárias justificativas econômico-financeiras – como é comum

em TI –, a adoção de sistemas ERP, a exemplo de outras práticas gerenciais, pode ter se

tornado uma prática padrão institucionalizada, seja por imposição da matriz (isomorfismo

coercitivo), seja por legitimação social (isomorfismo normativo), seja por imitação

(isomorfismo mimético), conforme a literatura institucional relata (MEYER; ROWAN, 1977;

DIMAGGIO; POWELL, 1983; SCOTT, 1987 citados por CALDAS; WOOD JR., 2000,

p.15).

Portanto se as escolhas que envolvem adoção e implantação de sistemas ERP são fortemente

influenciadas por fatores institucionais – leia-se: interesse de agentes primários de difusão

(desenvolvedores de software e hardware, empresas de consultoria e apoio) – e interesse de

agentes secundários de difusão (mídia técnica e de negócios, editoras de livros técnicos e de

negócios, gurus empresariais, escolas de administração e outras instituições voltadas para

ensino e treinamento) e por fatores políticos – tais como: interesse de centralização, o

interesse de padronização e concentração de atividades, e o interesse de grupos de poder –,

Caldas e Wood Jr. (2000, p.17) ponderam que o resultado dessas forças tenderá a ser sub-

ótimo.

40

2.5 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Buckhout, Frey e Nemec Jr. (1999, p.30) relatam que, segundo o Standish Group, nas

empresas de pesquisa de mercado especializadas em software e comércio eletrônico, o custo

das implantações de sistemas ERP nas empresas pesquisadas, cujo faturamento está acima de

US$ 500 milhões, foi 178%, em média, maior que o planejado, e os cronogramas sofreram

atrasos de 230%.

Há informações suficientes que indicam que o processo de implementação de um sistema

ERP não deve ser tratado de forma reducionista. Segundo Souza (2000, p.51), a principal

desvantagem dos sistemas ERP é a grande dificuldade para executar sua implementação, cuja

duração frequentemente delonga-se, podendo durar até 3 anos. Os cadastros e

parametrizações envolvidos numa implantação, além de complexos, envolvem interações

entre as diversas áreas operacionais de uma empresa. É compreensível, dados os esforços

financeiro e humano e os riscos envolvidos, que o processo de implantação nas empresas

tenha sido historicamente conduzido de forma pragmática e objetiva, buscando-se,

obstinadamente, a partida do sistema. Esta mistura de complexidade, históricos de insucesso e

pressões pela partida fazem da implantação um tópico crítico no tema sistemas ERP.

A literatura é generosa quando se trata de recomendações para a implantação de sistemas

ERP. E.Umble, Haft e M.Umble (2003, p.244-247) apontaram vários fatores críticos para o

sucesso de implantações de sistemas ERP. São eles: um claro entendimento das metas

estratégicas; é preciso ter uma visão única, compartilhada com pessoas chaves da empresa, do

porque se está implantando um sistema ERP, de quais as necessidades do negócio e quais são

as metas a serem alcançadas. A despeito de oferecer vantagens competitivas tangíveis, o

objetivo de se implantar um sistema ERP deve estar subsidiado, em princípio, na melhoria do

fluxo interno de informações numa organização, permitindo ou facilitando a diminuição dos

prazos de fechamento contábil, a melhoria na integração entre setores, diminuição do

retrabalho etc. (HUNTON; LIPPINCOT; RECK, 2003, p.182). A adoção de um sistema ERP

apenas baseado no movimento do mercado, como, por exemplo, por pressão da mídia

especializada ou para se igualar a determinado concorrente, pode comprometer o sucesso do

projeto, na medida em que não se tem um papel definido para o novo sistema. Segundo

McGee e Prusak (1995, p. xvi):

41

O problema fundamental continua a ser o mesmo: definir a informação correta, em tempo hábil, e no local adequado. Essa é uma definição que pode ser fornecida apenas pelos executivos encarregados da tomada de decisões importantes para as organizações. A resposta “todas as informações, imediatamente e em todo lugar” não é sustentável, não importando com que freqüência seja essa a mensagem implícita nos slogans de venda ou em planejamentos de informática mal sucedidos.

O comprometimento da alta direção, portanto, também é outro fator fundamental, pois, além

das definições estratégicas em relação ao fluxo de informações, há conflitos potenciais,

devido à mudança do modelo hierárquico para um modelo por processo. É necessária a

participação do topo da administração para dirimir questões críticas da implantação, tais

como: aumento da transparência entre as áreas; aumento potencial do volume de trabalho; e

perda de autonomia de determinadas áreas. Destarte toda implantação deve ser gerida

considerando a perspectiva de mudança; as pessoas envolvidas no processo devem ser

preparadas não apenas para enfrentá-las, mas também para aproveitar as oportunidades

ofertadas pelo sistema ERP, pois, em princípio, nele estão contidos os procedimentos

“eleitos” pelo mercado, as best practices.

Segundo Caldas e Wood Jr. (2000, p.16), muitas organizações podem falhar no processo de

implementação de sistemas ERP por o considerarem como mais um projeto de tecnologia da

informação, desprezando o impacto potencial das mudanças organizacionais por ele geradas.

Como um pacote comercial, as soluções disponíveis de modelo de processo são limitadas,

portanto, sua implantação implicará, muito provavelmente, na reestruturação do trabalho tanto

dos setores, quanto dos indivíduos. Desta forma, um processo de implantação deve ser

conduzido considerando os aspectos humanos envolvidos. Quanto mais restrita a aspectos

técnicos for a abordagem de implementação, maiores serão os riscos de falha do projeto e

mais limitados serão os ganhos organizacionais.

Como um complexo de tarefas que envolvem diversas áreas de conhecimento, a implantação

de um sistema ERP também requer senioridade na gestão de projetos. Coordenar as ações de

forma a minimizar o tempo de implantação, ou seja, determinar o caminho crítico é de suma

importância neste processo. O nível de customização, por exemplo, é outro item crítico a ser

gerenciado. Se, por um lado, a minimização das customizações simplifica o projeto de

implantação e barateia os custos de manutenção, de outro, pode minar características únicas e

estratégicas de uma empresa ou implicar na manutenção de um sistema legado, não se

obtendo, assim, todo o potencial de integração e redução de custos.

42

Um dos princípios do sistema ERP é a integração entre as diversas áreas operacionais. Para

isto ser alcançado, é necessário que as informações sejam precisamente lançadas no sistema, o

que gera a percepção de aumento de trabalho em determinados setores (ZWICKER; SOUZA,

2003, p.91). Este é um requisito necessário ao funcionamento apropriado de um sistema ERP.

Erros geram “efeitos dominó” em toda a empresa, pois o conceito de integração trabalha com

a premissa que não há mais retrabalho, as informações devem ser alimentadas apenas uma

vez, na forma e no momento certos. A existência de sistemas paralelos é nociva à legitimação

do sistema ERP na empresa e deve ser evitada.

O fator crítico de sucesso mais largamente reconhecido é o investimento maciço em

treinamento. É necessário criar massa crítica de conhecimento sobre a operacionalização do

sistema ERP, para se executar uma implantação. Se as pessoas não conhecerem todas as

opções que o sistema oferta para suportar as operações da empresa, poderão fazer escolhas

baseadas em processos mais conhecidos, optando por minimizar riscos de incompatibilidade

com a operação suportada e/ou com outros setores. Este procedimento pode levar a um sub-

aproveitamento dos recursos do sistema, na medida em que as escolhas de funcionalidades

mais sofisticadas, que poderiam gerar ganhos organizacionais e operacionais mais

significativos, são evitadas em função do risco ou por exigirem um nível de propriedade da

operação e dos sistemas ERP que dificilmente são alcançadas nas implantações, que

normalmente estão sob forte pressão gerencial pela partida dos sistemas (WOOD JR.;

PAULA; CALDAS, 2003, p. 313).

Empresas distribuídas em sites geograficamente distintos podem enfrentar ainda novos

desafios ao implantar seus sistemas ERP. Culturas organizacionais distintas, questões locais

(no Brasil, em especial, questões fiscais) e com tensões centro-periferia (entre matriz e filiais)

podem acrescentar graus variados de dificuldade no processo de implantação. O modelo de

gestão federalista, que pode estar presente em algum grau nas empresas, sugere maior

autonomia para as partes, contudo a consistência de dados em uma empresa, incluindo as

plantas remotas, pode requerer determinado grau de padronização e centralização de várias

decisões. Outra questão delicada é a escolha do formato de partida do sistema ERP,

envolvendo implantações multi-plantas. Se, por um lado, a partida simultânea, chamada de

big-bang, potencialmente otimiza recursos, por outro lado, a experiência da partida planta a

planta pode gerar experiências úteis, à medida que o processo se desenrola.

43

Davenport (2005, p.8-9) relata casos de implantações em empresas com vários sites que

seguiram caminhos opostos e bem sucedidos. Uma, após estudo das necessidades de

informações de cada unidade de negócio, obteve uma padronização de 85% das informações

utilizadas no sistema ERP; outra delegou a cada unidade a responsabilidade de implantação

do sistema ERP, portanto, com baixo nível de compartilhamento de informações, mas

preservando a autonomia de cada unidade, que era convergente com a estratégia histórica da

empresa.

Pessoas envolvidas diretamente com a implantação devem ter propriedade sobre os processos

da empresa. Estas pessoas, comumente chamadas de usuários-chave, devem obter o

conhecimento sobre a lógica de funcionamento do sistema e encontrar o melhor modelo de

funcionamento, considerando o que a empresa precisa e o que o sistema oferece, lembrando

ainda da compatibilidade e integração com as demais áreas. É comum encontrar, nos modelos

de implantação vigentes, a figura do usuário-chave assessorada por um consultor externo. O

primeiro caracteriza-se por deter o conhecimento dos processos de sua área na empresa e o

segundo por entender da lógica do sistema ERP a ser implantado. Um dos objetivos numa

implantação, por todos os motivos já expostos, é evitar a ocorrência de customizações e, ao

mesmo tempo, ter o máximo de operações possíveis suportadas pelo sistema ERP, auferindo,

assim, os benefícios da integração. Entretanto, ao se iniciar uma implantação, pode-se assumir

que o nível de conhecimento do usuário-chave sobre o sistema ERP é próximo do nível de

conhecimento que o consultor possui sobre os processos da empresa, ou seja, basicamente

nenhum. O grau de troca de conhecimento entre estes dois “atores” será determinante no

processo de identificação dos modelos de processo suportados no sistema ERP que são

apropriados aos da empresa.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1995 citados por FRANCINI, 2000, p.5), um fator chave para o

sucesso de uma empresa é sua capacidade de criar novo conhecimento, disseminá-lo através

da organização, e embuti-lo em produtos, serviços e sistemas. Portanto, implantar um sistema

ERP é também um processo que envolve gestão do conhecimento, na medida em que os

cadastros e as parametrizações realizados no ERP registram explicitamente o conhecimento

das pessoas sobre a forma como suas empresas funcionam e também sobre o processo de

disseminação dos novos conhecimentos a respeito do funcionamento do próprio sistema,

envolvendo, com freqüência, um formato tácito de transferência de conhecimento.

44

Jacobs e Bendoly (2003, p.234) reforçam que a restrição mais severa ao amadurecimento das

pesquisas em ERP é o fato de que “por o sistema para rodar” freqüentemente domina as

discussões na empresa. Uma vez que uma empresa tenha adentrado num projeto desta

natureza – dados os montantes, o tempo e os casos de fracasso –, há grandes pressões

gerenciais para que haja sinais de sucesso. Cardoso e Souza (2003, p.222-223) apontam ainda

que dois dos maiores problemas mencionados em seu estudo referem-se à falta de

flexibilidade do sistema e ao treinamento insuficiente dos usuários. Talvez esta busca, e toda a

tensão que a acompanha, embora pertinente e compreensível, possa estar relacionada com o

baixo grau de exploração dos recursos dos módulos implantados, relatado por usuários e

gerentes num estudo conduzido por Bergamaschi e Reinhard (2003, p.126).

Quando se encontra uma forma de reproduzir o processo da empresa no sistema ERP, papel

frequentemente atribuído ao usuário-chave assessorado pelo consultor, é possível que sua

execução esteja sendo feita sem se avaliar a possibilidade de melhorar o processo existente

com novas funcionalidades disponíveis, devido ao ambiente de grandes pressões e pouco fértil

para inovações, inerente a este tipo de projeto (WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.

309). Uma vez encontrado um modelo de negócio em determinada área que não comprometa

o resultado da implantação, este pode estar sendo adotado em detrimento de outro melhor,

ainda pouco conhecido.

Um dos principais processos numa implementação de sistemas ERP é a parametrização. Após

a escolha de quais módulos serão implantados, é necessário se preencher as tabelas de

configuração de cada módulo de forma a adaptar o sistema à forma particular como a empresa

trabalha. Esta tarefa, segundo Davenport (2005, p.6): “[...] é largamente uma questão de se

fazer uma conciliação, de equilibrar a forma com a qual você quer trabalhar com a forma na

qual o sistema permite que você trabalhe.” Afinal, sistemas ERP são pacotes comerciais. O

SAP R/3, um dos sistemas mais abrangentes e complexos ofertados pelo mercado, possui

mais de 3.000 tabelas a serem parametrizadas. Esta tarefa pode consumir um esforço

considerável na implantação. A Dell, por exemplo, levou mais de um ano para completá-la

(DAVENPORT, 2005, p.6).

A estas parametrizações podem ser feitas analogias em relação à construção de um prédio. Há

algumas escolhas que funcionam como “fundações”; neste sentido, precisam ser executadas

da forma adequada, para que a “construção” possa seguir adiante. Há outras que podem, a

45

qualquer momento, ser modificadas com pouco ou nenhum trauma para a empresa; pode-se

compará-las à “pintura interna do imóvel”. Por exemplo: a parametrização das contas

contábeis é um item crítico; equívocos nesta tarefa podem comprometer seriamente a geração

de resultados contábeis consistentes. O leque de opções, contudo, não é muito extenso e é

comum a realização de modificação nos programas-padrão do sistema ERP (customização) de

forma que este possa reproduzir processos que a organização adotante julgue como chave.

Entretanto os incrementos de custo referentes à implantação de customizações podem ser

desproporcionalmente grandes para pequenos percentuais de alteração do sistema padrão,

diferentemente das adaptações suportadas pela parametrização, que requerem, no máximo,

custos de consultoria. Conforme Bergamaschi e Reinhard, (2003, p.123), suportam ainda,

além de alguns fatores já mencionados, um bom nível de satisfação do usuário com o

departamento de informática. Também têm correlação positiva com implantações bem

sucedidas.

Conforme Souza (2000, p.30), cuidados extras devem ser tomados na implantação de sistemas

em empresas não industriais, dado que o foco inicial do desenvolvimento de tais sistemas foi

justamente o ramo industrial e novos mercados estão sendo buscados pelos fornecedores de

sistemas ERP, alterando-se o programa padrão de forma a adaptá-lo a novos segmentos, tais

como: financeiro, de serviços e farmacêutico, cujas experiências ainda são restritas.

Estudos de Wood Jr., Paula e Caldas (2003, p.313) comparam o clima organizacional numa

implantação de sistemas ERP com um estado de guerra. Uma situação na qual o discurso

oficial prega que todos devem se unir para alcançar a harmonia interna e suplantar as

empresas rivais, desencorajando a exposição de conflitos e disseminando a idéia exagerada de

que a empresa se encontra em estado de concorrência exclusiva. Neste contexto, reforça-se

um modelo de gestão hierárquico que, acredita-se, pode reprimir a manifestação das

divergências até que o objetivo final, neste caso, o funcionamento do sistema, seja obtido.

Paradoxalmente, o discurso normalmente vigente nas empresas é outro: o da inovação, o da

reinvenção dos negócios, o da quebra de paradigmas, o da criatividade, enfim, o que está

ligado a formas menos autocráticas de gestão.

Vale a pena citar que é consenso da literatura que o processo de implantação deve ser guiado

pelas necessidades do negócio, não pela conveniência do departamento de TI, pois os maiores

desafios deste tipo de projeto não são técnicos, e sim gerenciais. Segundo Davenport (2005,

46

p.3, tradução nossa): “[...] as empresas falham em conciliar os imperativos tecnológicos dos

sistemas ERP às necessidades da empresa.”

2.6 RECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO VERSUS SISTEMAS ERP

O advento da informática, em geral, e dos sistemas ERP, em particular, reconduziram a uma

antiga questão relativa à organização dos sistemas produtivos, tanto em sua fração direta

como na indireta: a parcelização das tarefas, que têm como suportes a divisão entre concepção

e execução; a segmentação da atividade produtiva; e a hierarquia. O salto de produtividade,

ocorrido com o apoio de tal abordagem, comumente conhecida como taylorista/fordista, é,

como já visto, inquestionável. Atualmente, contudo, este modelo não parece ser suficiente

para garantir a performance necessária à época atual.

Na era da automatização, da robotização e da sociedade da informação, a competitividade das empresas está hipotecada à inteligência dos assalariados, à sua iniciativa, ao seu senso de responsabilidade e de antecipação. A capacidade nominal de uma máquina e a cronometragem das tarefas nada significam quanto à eficácia produtiva [...] A nova produtividade, denominada global, depende, inteiramente, da qualidade da nova relação homem/máquina, capital/trabalho. Se, nesta relação, houver recusa, fratura, ignorância, tensão [...] a resultante será a perda de competitividade. (RIBOUD, 1988 citado por LOJKINE, 2002, p.161).

Tais ponderações reforçam que o sucesso de uma empresa é função da sua organização e da

forma como utiliza a informação e, por conseqüência, as ferramentas informáticas.

Os investimentos em tecnologia de informação não criam mais vantagens ou produtividade por si próprios do que investimentos em novo maquinário. Não é a tecnologia e sim seu uso, que cria valor adicional. O valor da tecnologia da informação depende da informação e do papel desempenhado por ela nas organizações [...]. (McGEE; PRUSAK, 1995, p.4).

Portanto, não é consistente admitir que um sistema, como o ERP, cuja característica é

justamente ser padronizado, criará, per se, alguma vantagem competitiva sustentável, pois,

como já mencionado, se todos os competidores têm acesso aos mesmos recursos, este não

pode ser caracterizado como vantagem.

A integração propiciada pelos sistemas ERP oferta, no entanto, um nível de transparência das

informações transacionais da empresa que anteriormente era, na prática, pouco viável. Com

47

informações de produção, vendas, compras, estoques, fluxo de caixa, custos fixos e variáveis,

dentre outras, o banco de dados central do sistema ERP poderia ser acessado de forma a

elevar significativamente a capacidade decisória humana em todos os níveis hierárquicos de

uma empresa, incrementando sua performance. Apesar da apresentação destes dados ainda ser

um ponto criticado nos sistemas ERP6, o principal impedimento não tem sido, em princípio,

técnico.

[...] neste contexto, a irrupção das novas tecnologias da informação e as novas exigências de abertura e de acesso a todas as informações que circulam na empresa tendem a colidir com as travas da direção estratégica, que não pretende dividir a sua ”visão de conjunto” da política empresarial, especialmente em matéria de recursos humanos. (LOJKINE, 2002, p. 169).

Conforme Pozzebon e Pinsonneault (2003, p.365): “[...] não existem imperativos

tecnológicos, mas escolhas organizacionais em contextos bem específicos e todas as

tecnologias são construções sociais, sempre abertas a novas mudanças.” Mesmo considerando

que nem todas as tecnologias da informação são igualmente flexíveis e que há uma aparente

correlação entre a redução deste grau de flexibilidade e o aumento do nível de interconexão e

interdependência, proporcionado particularmente pelos sistemas ERP, é possível compreender

tais sistemas como meios de refletir modos de gestão escolhidos deliberadamente pela direção

das empresas que os adotam. A depender das configurações, parametrizações e,

principalmente, das políticas adotadas, a empresa que está implantando seu sistema ERP

pode, por exemplo, permitir que a consulta aos módulos de cada área seja amplamente

liberada ou restringida, vertical ou horizontalmente, contribuindo, assim, para a caracterização

de modelos mais ou menos flexíveis de gestão.

É freqüente, contudo, a referência a sistema ERP como elemento de controle (DAVENPORT,

2005, p.7), não apenas por permitir tal controle sobre a execução das tarefas, já que este

permite aplicar uma série de limitações ao se realizar uma operação, mas também por exercer

uma ascendência simbólica sobre os usuários. Desta forma o sistema ERP desempenha o

papel de representante virtual da hierarquia vigente. A aplicação de uma nova tecnologia da

informação, associada à cultura e a fatores políticos e econômicos, constitui uma força

onipresente que padroniza o comportamento social e repele visões alternativas (WOOD JR.;

PAULA; CALDAS, 2003, p.318). É possível, portanto, que a adoção de sistemas ERP, da

6 Há ofertas de sistemas chamados de Bussiness Inteligence (BI), cujo principal objetivo é melhorar a

apresentação dos dados contidos nos sistemas ERP.

48

forma como vem sendo conduzida, esteja contribuindo para o reforço de um modo de gestão

na qual o viés taylorista ainda seja o dominante. Conforme Lojkine (2002, p.245), estudos da

Harvard Business Scholl e do MIT associam claramente a vontade patronal de centralizar e

monopolizar decisões e a lógica econômica, sempre dominante, que estimula o empresariado

a adquirir máquinas “inteligentes” (smart machines).

Frequentemente, dois quesitos avaliados em escolhas e implantações de sistemas ERP são,

justamente, controle e produtividade, o que pode estar ligado à continuidade da concepção

“substitucionalista” da “tecnologia do intelecto”, na qual a automação é reduzida à

substituição dos homens por máquinas – computadores (MEDEIROS; FERREIRA, 2003,

p.133; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003, p.117; HOLSAPPLE; SENA, 2003, p.10).

Sistemas ERP, como ícones das novas tecnologias da informação, trazem consigo duas

potencialidades organizacionais paradoxais: uma lógica de submissão e de obediência

fundamentada no controle, na rotinização, na dependência; e outra é a do envolvimento dos

homens, na qual o sistema ERP seja utilizado para potencializar a percepção humana sobre a

organização e criar uma capacidade decisória mais ampla, ou seja, menos restrita aos níveis

gerenciais.

No primeiro caso, o objetivo é agregar mais funções “inteligentes” à máquina (sistema ERP),

de forma a minimizar e parcelar a atividade humana, reduzindo seu sentido. Destarte, são

requeridos um mínimo de esforço mental e de força de vontade. Segundo Zuboff (1994, p.82),

esta é uma estratégia antiga e duradoura, que se encontra vigente desde o início do século XX.

Na medida em que o sistema ERP é configurado segundo uma lógica de automatização-

substituição, criam-se restrições para evitar operações indesejáveis – menos produtivas – ou

errôneas; colabora-se, a depender da abordagem, na condução da implementação, para um

serviço de desinformação do operador, que passa a ter cada vez menos opções e, portanto,

necessita também, progressivamente, de menos informações para executar a tarefa

programada, o que induziria a um processo de alienação do trabalho informacional. É como se

existisse uma distinção entre as inteligências: a inteligência daqueles que estão naturalmente

vocacionados para a gestão e a estratégia (que configuram os sistemas ou que ordenam sua

configuração), e a inteligência da grande massa de operadores, vocacionados apenas para o

trabalho concreto, para o ato da produção, que executarão as tarefas de forma programada e

isenta de decisões (SIMON, 1974 citado por LOJKINE, 2002, p.162). Potencialmente é

49

reproduzido, então, o que Lojkine (2002, p.120) chama de o “impossível diálogo entre o cego

e o mudo”, no qual os responsáveis pela concepção (os cegos), alheios às dificuldades e

imprevistos que surgem durante a execução das tarefas, não os consideram. De outro lado, os

que conhecem os percalços e gargalos do processo (os mudos) são, com freqüência, tolhidos

de qualquer participação na concepção.

No segundo caso, o sistema ERP pode propiciar, por exemplo, a compreensão das

repercussões das transações de um setor sobre os demais (LOJKINE, 2002, p. 247).

Algumas organizações já atingiram um nível em que são capazes de recriar suas próprias imagens na forma de banco de dados integrados, detalhados e em tempo real, que dão acesso a informações sobre as operações internas e externas e que podem organizar, resumir e analisar aspectos de seus próprios conteúdos [...] Tornam-se um domínio autônomo, um símbolo público de experiência informacional, que anteriormente era fragmentada, privada e implícita. (ZUBOFF, 1994, p.84)

As possibilidades de análise propiciadas por uma base de dados alimentada em tempo real,

resultado da implantação de um sistema ERP numa organização, são praticamente infinitas. A

depender dos módulos implantados, pode-se verificar, por exemplo, as correlações entre o

nível de perdas e a utilização de determinado tipo de matéria-prima ou entre os atrasos de

entrega de insumos e as paradas não programadas, ou ainda entre a eficiência e o gasto em

manutenção de determinada máquina. Estas e outras análises eram tecnicamente possíveis,

mesmo antes do advento dos sistemas ERP, contudo o esforço necessário para realizá-las era

desproporcionalmente grande comparado com as possibilidades atuais, o que limitava sua

realização em quantidade e qualidade. Não se pode também desprezar que, além do acesso a

tais informações, novas habilidades serão necessárias às pessoas que interagirão com uma

quantidade crescente de informações. Talvez este seja um dos grandes desafios das

organizações contemporâneas. Pensar de forma abstrata, raciocinar indutivamente e ter a

capacidade de compreender os fenômenos associando-os a concepções teóricas são requisitos

fundamentais para este novo trabalhador (ZUBOFF, 1994, p.85). Ao lidar com cada vez mais

dados, é necessário organizá-los mentalmente, de forma a dar sentido a eles e revesti-los de

significado. Uma vez criadas as condições para que as pessoas possam manejar a informação

com destreza suficiente, as oportunidades de melhoria podem ser igualmente infinitas. Com

uma base de dados consistente e alimentada em tempo real é possível testar diversas hipóteses

de forma a se obter relações de causa e efeito. Com isso, aumenta-se o grau de propriedade do

trabalhador sobre os processos investigados e eleva-se seu grau de autonomia.

50

Como extensão dos modelos de negócios vigentes, sistemas ERP podem representar, também,

a virtualização do controle sobre o trabalho humano. Segundo Motta (1986 citado por WOOD

JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.314), dominação é um fenômeno que está em constante

mutação por determinações históricas e econômicas, bem como pelas tecnologias e formas de

cooperação associadas a estas determinações; é uma espécie de poder que ocorre quando os

dominados aparentam adotar a vontade manifesta do dominante. Neste sentido, os sistemas

ERP auxiliam na manutenção da dominação, não somente pelos atributos tecnológicos mais

tangíveis que propiciam o controle, mas também porque incorporaram a transformação

histórica na natureza da dominação (WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.314). É

possível, em muitos casos, apurar, remota e precisamente, a responsabilidade de uma tarefa

erroneamente executada através dos recursos dos sistemas ERP, o que pode reforçar sua

utilização como instrumento de vigilância e dominação, associando-os aos modelos de gestão

autocráticos e, conseqüentemente, aos problemas desses modelos. Sobre a reação provocada

por esse tipo de sistema, diz Lojkine (2002, p.154):

Transformado assim num tipo de “espião”, o sistema de informação integrado provocará uma reação geral de recolhimento, de apatia frente a um controle cada vez mais asfixiante, detonando uma espiral de desconfiança entre categorias profissionais (notadamente entre cargos intermediários e operadores) e reforçando a centralização do controle informático para descobrir as falhas do sistema.

A adoção de novas tecnologias associadas à implementação de inovações gerenciais, em

especial num ambiente turbulento, cria uma insegurança latente em relação à permanência e

ao sucesso no emprego. Para Willmott (1993 citado por WOOD JR.; PAULA; CALDAS,

2003, p.315), esta tensão psicológica leva as pessoas a assimilarem as novidades gerenciais, a

participarem da manipulação da realidade, e a aderirem aos valores da cultura corporativa,

que institui e padroniza as regras de conduta esperadas, potencializando, assim, a dominação

promovida deliberadamente pelo uso dos sistemas ERP. Este processo, contudo, tem sido

progressivamente despersonalizado. Métodos ostensivos têm dado lugar a formas mais

dissimuladas de controle (WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.316).

Por todas as características supracitadas de controle, de submissão, de alienação e de

parcelização do trabalho informacional, sistemas ERP – a depender das escolhas políticas

ocorridas na implantação – podem ser vistos como uma espécie de “linha de montagem

informacional”. Nesta perspectiva, entende-se que, além de todas as características ortodoxas

já citadas, retorna-se ainda à vinculação entre o tempo do trabalho da “máquina” – sistema

51

ERP – e o tempo do trabalho humano, já que o ser humano encontra-se compelido a agir de

acordo com o ritmo da “esteira informacional”, ou seja, a executar os lançamentos no ritmo

exigido pelo processo informacional que suporta o processo físico.

Zuboff (1994, p.84-86) propõem uma mudança de perspectiva, na qual a lógica da

automatização-substituição (to automate) seja preterida em função da lógica da

informatização (to informate). Para a autora citada, to automate significa automatizar na

lógica do maquinismo industrial, isto é, eliminar o pessoal, diminuir a dependência do sistema

de produção em relação aos julgamentos do pessoal restante, reduzir o nível de formação que

ele reclama, enfim, o padrão ainda dominante nos projetos de automação na atualidade.

Nestas condições, um desempenho satisfatório é geralmente alcançado por meio de uma

supervisão rigorosa e um sistema de recompensas e punições fundado no controle hierárquico,

que mina a capacidade criadora humana, revelando-se cada vez menos apropriado ao meio

ambiente atual, caracterizado pela acelerada mudança de suas condições (WOOD JR., 2000,

p. 103). Para esse autor:

[…] é igualmente, verdade e facilmente observável, que os princípios administrativos próprios deste paradigma tendem a se tornar anacrônicos e impraticáveis diante do quadro de mudanças que hoje ocorrem. O que é importante notar é que esta afirmação tende a ser validada pela prática, mas ainda não o é em toda sua amplitude. Isto equivale a dizer que parte dos princípios tayloristas-fordistas ainda são válidos em muitas condições específicas de empresas, meio ambiente, tecnologia, países, etc. (WOOD JR., 2000, p. 103).

Segundo Lojkine (2002, p.247): “[...] a automação poderia ser utilizada não mais para

continuar eliminando (ou subordinando) o trabalho humano, mas para, ao contrário, ampliar

seu espaço, inaugurando uma interatividade entre homens e as máquinas.” Uma organização

inteiramente diversa pode ser obtida quando a tecnologia da informação é empregada para

oferecer aos operadores uma nova informação, que lhes serve de base para melhorar seu

processo decisório e a performance de sua produção. Por sua característica de promover a

integração das informações de uma empresa, sistemas ERP, talvez mais do que outros

sistemas de informação, podem efetivamente propiciar um entendimento mais completo da

empresa, antes reservado apenas ao alto escalão, na medida em que podem associar uma

transação a suas repercussões nos demais setores e no resultado da empresa.

Há, contudo, de se fazer ressalvas em relação aos limites da recomposição num contexto

subordinado à lógica da rentabilidade, e a toda miopia a ela relacionada. Se a falta de

52

informação dificulta a adaptação dos processos da empresa aos do sistema ERP durante a

implantação, a consciência das conseqüências, agora mais imediatas, de determinadas ações

também comprometem a fidelidade dos dados no sistema e toda a capacidade de decisão que

deles é dependente. Por exemplo, o lançamento de perdas de produção no sistema ERP pode

ser deliberadamente sonegado em função da consciência do operador de que aumentos de

perda, a partir do momento em que são informados com maior rapidez aos níveis hierárquicos

superiores, poderão ser repreendidos mais tempestivamente.

Desta forma, o sistema ERP pode representar um instrumento de extensão do controle da alta

e média gerência, representando virtualmente o poder hierárquico.

3 MÉTODO

3.1 MODELO DE PESQUISA

Em princípio, procurou-se determinar a opinião das empresas em relação a seus sistemas

ERP. A primeira questão que se colocou, avaliava a visão da empresa sobre seus sistemas

ERP. Sugeriu-se então que os sistemas ERP fossem avaliados pelos diferentes níveis

hierárquicos das empresas, devido às distintas funcionalidades que propicia a cada nível.

Deste modo, para fins desta pesquisa, esses níveis hierárquicos foram estratificados em nível

operacional, média gerência e alta gerência ou direção.

O primeiro questionário (apêndice A) visou identificar o perfil das empresas participantes –

tais como faturamento, número de funcionários, número de usuários e ramo – e obter

informações sobre as particularidades que envolveram a implantação do sistema ERP nas

empresas, por exemplo: tempo de funcionamento e existência de customização. O

questionário apresentou um mapa contendo os módulos mais comuns existentes em sistemas

ERP e ainda campos em branco, caso existisse algum módulo implantado que não fosse

encontrado na lista. Medir quantas áreas foram integradas via sistemas ERP nas organizações

é efetivamente medir o quanto tais sistemas “conquistaram terreno” nestas. Como os sistemas

ERP são compostos de módulos, cada um deles voltado para suportar as atividades de cada

área operacional, a abrangência funcional pode ser entendida como a quantidade de módulos

efetivamente implantada. Apesar da idéia de que os sistemas ERP iriam se apropriar de várias

atividades nas empresas, estes têm sua presença marcadamente em algumas áreas, ficando

muitas outras fora do escopo de implantação (BERGAMASHI; REINARD, 2003, p.115).

Os demais questionários visaram obter dos funcionários das empresas suas opiniões sobre o

sistema. Para tal, foram confeccionados três diferentes questionários, considerando os critérios

de julgamento dos três principais níveis hierárquicos. O pressuposto era que o sistema ERP

deveria ser avaliado de acordo com a percepção de utilidade/valor para cada nível hierárquico.

Partiu-se, portanto, da idéia de que a função que o sistema ERP desempenha para um gerente é

diferente da que o mesmo sistema desempenha para um técnico. Esta escolha, per se, pode ser

54

questionada, já que, havendo variáveis distintas, a comparação numérica poderia ser

considerada frágil e tal distinção – entre os níveis – já reforça a idéia de estrutura hierárquica, de

separação entre concepção, controle e execução, o que poderia, por exemplo, inviabilizar a

aplicação do instrumento, numa estrutura cuja hierarquia fosse diferente da que serviu de base

para sua criação. Apesar disso, não houve dificuldade na adequação entre a estrutura concebida

para a pesquisa e a encontrada em campo.

O caminho oposto seria formular um questionário único a ser aplicado em todos os níveis

hierárquicos. Neste caso, outro tipo de fragilidade seria enfrentada. Ao adotar um mesmo

critério, mesmo admitindo que o nível operacional conseguiria julgar a utilidade tática e

estratégica do sistema ERP, restaria obter dos níveis hierárquicos mais elevados a percepção

sobre sua utilidade operacional. Um dos objetivos da pesquisa é justamente obter a percepção

do aumento do nível de integração versus a facilidade de fluidez dos processos, seu impacto

nas operações do dia-a-dia. Foi considerado que, como um sistema de suporte transacional, as

possibilidades de contato direto da alta direção com o sistema ERP seriam mínimas, no

entanto, a opinião deste segmento, como já foi visto, interfere claramente no modo de

inserção dos sistemas ERP numa organização, sendo também preciosa para a pesquisa.

Portanto, o autor escolheu obter a opinião de cada nível hierárquico, utilizando instrumentos

que procurassem refletir as variáveis de utilidade, valor e função específicas de seus níveis,

arcando com os riscos inerentes a esta escolha.

Para o nível operacional, o questionário foi elaborado de acordo com o estudo de Fethi Calisir e

Ferah Calisir (2003, p.4-5). Para esses autores, o fator mais importante na determinação da

satisfação do usuário final de sistemas ERP é a percepção de utilidade, pois o grau de satisfação

parece estar ligado à crença de que, por meio da utilização do sistema, há um aumento de

performance e produtividade. Além desta variável, os autores propõem um modelo que abarca

os principais aspectos operacionais dos sistemas ERP, tais como: usabilidade, capacidade do

sistema, compatibilidade, percepção de facilidade de uso, flexibilidade, navegação,

aprendizagem e minimização de erros de leitura. Acredita-se, portanto, serem estes critérios

adequados para se descrever a opinião geral dos usuários7 sobre os sistemas ERP.

7 O termo usuário nesta pesquisa é atribuído, de forma exaustiva, aos técnicos ou analistas que se utilizam do

sistema ERP. Este termo, portanto, exclui a referência a alta ou média gerência, mesmo que estas sejam usuárias diretas de sistemas ERP.

55

Para este questionário foi usada uma escala tipo Likert de sete pontos, na qual o número um

corresponde a “discordo totalmente” e o número sete a “concordo plenamente”. Solicitou-se,

então, que os respondentes indicassem qual o nível de concordância com as afirmações sobre

seu sistema ERP. O instrumento encontra-se no apêndice B.

Partiu-se da premissa de que a média gerência, embora frequentemente se utilize diretamente

do sistema ERP, tem, como seu uso principal, a capacidade de controle sobre as operações e o

suporte à tomada decisão. Um estudo de Holsapple e Sena (2003, p.10) explora as conexões

entre os sistemas ERP e o suporte à decisão em 53 empresas que o adotaram. Conforme tal

estudo, uma base de dados relativamente unificada, consistente, comum e alimentada em

tempo real resultado da implantação de um ERP é a base para realizar praticamente todos os

benefícios do suporte a decisão. Este suporte foi considerado pelo estudo um dos motivos

mais importantes na adoção de sistemas ERP. Conforme Jacobs e Bendoly (2003, p.235,

tradução nossa): “Hoje, mais do que nunca, as capacidades de tais sistemas de prover suporte

adicional de decisão e de permitir análise de informação passaram a ser fatores críticos.”

Acredita-se que o uso das variáveis baseadas neste estudo foi apropriado para avaliar a

percepção que a média gerência, nível hierárquico que depende basicamente de informações

estruturadas, obtém de seus sistemas ERP para agir.

Para este questionário também foi usada uma escala tipo Likert de sete pontos, na qual o

número um corresponde a “discordo totalmente” e o número sete a “concordo plenamente”.

Solicitou-se, então, que os respondentes indicassem qual o nível de concordância com as

afirmações sobre seu sistema ERP. O instrumento encontra-se no Apêndice C.

Em função das somas envolvidas e do potencial de impacto na capacidade competitiva de

uma empresa, a tomada de decisão quanto à implantação ou não de sistemas ERP certamente

não está ligada a questões operacionais, e sim a questões estratégicas. Logo, é preciso também

avaliar como os sistemas ERP são vistos por quem efetivamente direciona estrategicamente a

empresa, ou seja, sua direção e/ou a alta gerência. A avaliação aqui proposta teve como

parâmetro os objetivos para os quais os sistemas ERP foram originalmente adquiridos,

conforme Cooke e Peterson (1998 citados por HOLSAPPLE; SENA, 2003, p.2). A capacidade

de redesenhar os processos da empresa, de otimizar a cadeia de suprimento, de suportar a

estratégia de globalização e de promover produtividade, flexibilidade e padronização são

atributos apropriados a um julgamento de nível estratégico feito pelas empresas.

56

Para este questionário, disponível no Apêndice D, também foi usada uma escala tipo Likert de

sete pontos, na qual o número um corresponde a “discordo totalmente” e o número sete a

“concordo plenamente”. Foi solicitado aos respondentes que indicassem qual o nível de

concordância com as afirmações sobre seu sistema ERP.

O modelo de análise utilizado pode ser resumido pela figura a seguir:

Figura 5 – Modelo de análise de dados

3.2 COLETA DE DADOS

Foram feitas pesquisas de opinião em 5 empresas que utilizam sistemas ERP na Bahia. Em

uma delas, o sistema estava em implantação, o que permitiu comparar o cenário de uma

Avaliação da alta gerência

���Avaliação da média gerência �

���������

�� ���

�������������

Avaliação dos usuários

57

implantação com o cenário no qual o sistema ERP já tenha sido incorporado às rotinas da

empresa. A escolha procurou privilegiar empresas do ramo industrial, devido a este ser o

mercado para o qual inicialmente os sistemas ERP foram criados.

Com o objetivo de se estabelecer uma referência teórica para o estudo, foi feito um

levantamento bibliográfico, no qual foram identificadas, na literatura e na imprensa

especializada, as principais questões ligadas aos sistemas ERP (aspectos comerciais,

ideológicos, econômico-financeiros, competitividade). Essas informações possibilitaram a

criação de uma massa crítica que propiciasse a análise dos dados. Deste levantamento, três

tópicos merecem menções especiais: a reorganização do trabalho em função da implantação

de sistemas ERP; as questões relativas a sua abrangência; e os desdobramentos relativos ao

controle do trabalho humano, mais particularmente do trabalho informacional.

Os questionários foram aplicados em 5 empresas do ramo industrial, num total de 57

questionários, sendo 10 para cargos de alta gerência, 13 para de média gerência e 34 para

usuários, respeitando-se a segmentação estabelecida no capítulo 2. Esta estratégia visou

desvendar as diferenças de percepção entre os níveis hierárquicos, revelando alinhamentos

e/ou principalmente divergências, normalmente ocultos neste contexto.

Os resultados da pesquisa de opinião foram apresentados por empresa, permitindo a

comparação entre elas. Notar que a empresa B estava no processo de implementação do

sistema ERP quando a pesquisa foi realizada. A empresa F revelou também ter planos de

mudança de seu sistema ERP.

O acesso às empresas pesquisadas decorreu dos contatos pessoais do autor, o que, de certa

forma, limitou a amostra. Destas empresas, quatro se utilizam do Datasul EMS, maior

fornecedor nacional, com sede Joinville (Santa Catarina), e uma do SAP R/3, maior

fornecedor mundial, com sede em Waldorf (Alemanha).

Como, a rigor, a opinião que as empresas têm de seus sistemas ERP é uma informação que

envolve aspectos comerciais e estratégicos, foram omitidos seus nomes. A identificação foi

feita mediante letras, sendo A uma indústria do setor químico/petroquímico, B uma indústria

da computação e tecnologia, C uma indústria de plástico e borracha, F uma indústria de

58

siderurgia e metalurgia e H uma indústria de papel e celulose. No caso da empresa H, por esta

ser uma filial e sem corpo gerencial fixo local, não houve acesso à alta gerência.

Foram feitas também diversas tentativas de acesso à Braskem –, maior empresa petroquímica

da Bahia –, contudo, em função do projeto Fórmula, relativo à implementação do sistema

SAP R/3, o acesso aos dados da Braskem foi negado, mesmo tendo sido solicitado por

distintos caminhos. Convém ressaltar que a antiga Copene – empresa embrião da Braskem –

utilizava o sistema da Datasul, primeiramente o Magnus e depois seu sucessor, o EMS, e que

no processo de formação da Braskem prevaleceu o sistema Baan, já implantado em outras

empresas que a formaram. Esta situação implicou no primeiro esforço de troca de sistema, o

que representou praticamente uma nova implantação em toda a antiga Copene. Este

movimento de se trocar mais uma vez de sistema ERP custará cerca de 130 milhões de Reais

à Braskem e, portanto, reforça a relevância do tema sistema ERP para a atividade empresarial.

Angelo (2006, p.1) revelou que, para o próprio CEO da Braskem, José Carlos Grubisich, um

dos dois objetivos da Braskem, ao implantar o SAP R/3, é a adequação à legislação fiscal

norte-americana Sarbanes-Oxley. A diminuição do período de fechamento contábil,

promovido por um ERP mais eficaz e robusto, agregaria uma imagem de maior transparência

corporativa, item valorizado pelo mercado, principalmente para uma empresa de capital

aberto e com ações em várias bolsas de valores, inclusive a americana. A obtenção de ganhos

na cadeia de suprimentos é o outro motivo explícito alegado por Grubisich.

4 RESULTADOS

As médias das opiniões de cada nível hierárquico, seguindo uma escala Likert de 1 a 7, foram

consolidadas na Tabela 1 a seguir. Resumos abertos por cada pergunta utilizada nos

questionários encontram-se disponíveis nos apêndices F, G e H.

Tabela 1 - Resumo da opinião de cada nível hierárquico por empresa

Os resultados das pesquisas de opinião indicaram existir um alinhamento das visões que a

média gerência e a alta gerência têm de seus sistemas ERP. Mesmo para uma amostra

pequena, neste caso apenas 4 empresas, o índice de correlação de Pearson, cujo resultado foi

0,93, mostrou-se estatisticamente válido. As médias das opiniões da alta gerência e da média

gerência foram de 5,69 e 5,86, respectivamente, e distintas, portanto, da média das avaliações

feitas pelos usuários, cujo valor foi 4,63. Nesta análise, particularmente, não foram

consideradas as informações da empresa H, que não forneceu dados da alta gerência. As

Média das Respostas Empresa Percepção do Variável A B C F H Total

geral Alta gerência / Direção Eficiência em relação à objetivos

6,29

5,71

5,36

5,90

5,69 Média gerência Suporte à tomada de decisão

5,95

5,87

5,73

5,93

6,15

5,91 Usuário Aprendizagem

4,86

3,33

5,28

4,29

5,50

4,68 Capacidade do sistema

5,24

3,39

5,19

4,48

6,13

4,87 Compatibilidade

5,71

3,25

5,67

5,14

5,60

5,13 Flexibilidade

4,86

2,00

4,92

3,79

4,60

4,11 Minimização de erros de leitura

4,95

3,28

5,22

4,00

5,87

4,67 Navegação

4,11

2,03

4,96

4,11

5,16

4,12 Percepção de facilidade de uso

4,95

3,28

5,19

4,33

5,33

4,65 Percepção de utilidade

6,24

4,22

6,22

5,38

5,93

5,66 Usuário Total

5,14

3,09

5,37

4,47

5,50

4,76 Total geral

5,25

3,66

5,41

4,77

5,58

4,94

60

médias atribuídas por usuários e pela média gerência nesta empresa foram, respectivamente,

5,50 e 6,15.

Conforme já abordado neste trabalho, no contexto político-institucional, o sistema ERP é

visto como uma ferramenta inquestionável no universo empresarial, e os montantes investidos

criam um ambiente pouco aberto a críticas (WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.313). É

compreensível, portanto, que os níveis gerenciais – que têm justamente o papel de reforçar a

importância simbólica do sistema ERP para a empresa – tenham atribuído avaliações positivas

e convergentes. Afinal o conceito ERP está frequentemente associado à centralização de

poder e padronização de procedimentos (DAVENPORT, 2005, p.7). Atribuindo ao sistema

boas avaliações, os níveis gerenciais também contribuem para confirmar o acerto de suas

próprias decisões, outro ponto fundamental da estratégia gerencial ao lidar com sistemas ERP

(WOOD JR.; PAULA; CALDAS, 2003, p.313).

É escassa, contudo, a literatura que aborde comportamentos divergentes entre os níveis

gerenciais e operacionais envolvidos na implantação ou operação de um ERP. Destaque para

Bergamaschi e Reinhard (2003, p.126), que revelam a percepção dos usuários de que o

verdadeiro “uso” dos sistemas ERP não ocorre e que usuários e gerentes concordam que

existe um sub-aproveitamento dos recursos do sistema ERP.

Fato relevante a ser analisado é a situação do sistema ERP na empresa B. Nela o sistema

estava em plena implementação quando a pesquisa foi realizada. A média das avaliações dos

usuários desta empresa (3,09) foi substancialmente mais baixa do que todas as médias

individuais das demais empresas (5,14, 5,37, 4,47 e 5,50), cujo tempo de funcionamento do

sistema ERP foi de, no mínimo, 66 meses. Como a empresa B está implantando o mesmo

sistema das empresas A, C e F, está afastada a possibilidade da diferença de opinião estar

vinculada à marca/modelo do sistema ERP implantado. Paradoxalmente, as avaliações da

média e alta gerência na empresa B encontram-se próximas às das demais empresas: 5,87 e

5,71 contra 5,91 e 5,69, respectivamente.

O instrumento da pesquisa, como menos sujeito ao controle hierárquico, pode ter sido

utilizado pelos usuários com um meio privilegiado para expor mais abertamente as

dificuldades do processo de implementação do sistema ERP, tais como as levantadas por

Caldas e Wood Jr. (2000, p.16).

61

As variáveis “flexibilidade” e “navegação”, mais particularmente, foram as que sofreram as

piores avaliações dentro ainda da visão do usuário da empresa B, médias de 2,00 e 2,03

respectivamente. Para a afirmativa “O uso do sistema contribui para aumentar a flexibilidade

da empresa”, contudo, a alta gerência atribuiu média de 5,50. Mais uma vez, as percepções

dos diferentes níveis hierárquicos na empresa B mostram-se divergentes. Notar que Cardoso e

Souza (2003, p.222) indicam, por meio de estudos de casos descritos por usuários, a falta de

flexibilidade como uma deficiência dos sistemas ERP, o que converge com os resultados da

pesquisa de Fethi Calisir e Ferah Calisir (2003, p.4), na qual o item flexibilidade também

recebe a pior avaliação relativa, 4,42 (escala Likert de 1 a 7).

Supõe-se que há um ciclo vicioso envolvendo os tópicos: percepção de falta de flexibilidade,

falta de treinamento e baixo nível de utilização dos recursos do sistema ERP.

As diferenças de opinião entre o nível operacional e os níveis gerenciais na empresa B podem

estar ligadas a diversos fatores, contudo, acredita-se que existam falhas na abordagem

utilizada na implantação, pois médias consistentemente baixas entre usuários e altas entre a

média e alta gerências, apontadas em vários itens, pouco provavelmente se relacionariam

apenas com questões técnicas. Uma possível causa destas discrepâncias é a adoção de uma

abordagem “substitucionalista” da automação. Segundo Zuboff (1994, p.82): “[...] à medida

que os administradores que enfatizam a automação confrontam esses dilemas, a estrutura do

taylorismo provavelmente estará se repetindo com todos seus antagonismos inerentes.”

Os módulos implantados por empresa foram indicados na tabela 2 a seguir. Um quadro mais

completo está disponível no Apêndice I.

62

Tabela 2 – Presença de módulos ERP por empresa

Empresa

Módulo A B C F H Total Contabilidade 1 1 1 1 1 5 Compras 1 1 1 1 1 5 Estoque 1 1 1 1 1 5 Contas a pagar 1 1 1 1 1 5 Manutenção 1 1 0 1 1 4 Produção 1 1 1 0 1 4 Recursos humanos 1 1 1 1 0 4 Importação 1 1 0 1 1 4 Recebimento 1 1 0 1 1 4 Faturamento 1 1 1 1 0 4 Vendas 1 1 1 1 0 4 Contas a receber 1 0 1 1 1 4 Tesouraria 1 0 1 1 1 4 Planejamento Industrial (MRP II) 1 1 0 1 0 3 Projetos 1 1 0 1 0 3 Custos 1 1 0 0 1 3 Contratos 1 0 0 1 1 3 Planejamento de Materiais (MRP) 1 1 1 0 0 3 Exportação 1 1 0 0 1 3 Orçamento 0 1 0 0 1 2 Transportes 1 0 0 0 1 2 Controle de qualidade 0 1 0 0 0 1 Gestão da qualidade (ISO,TQC etc.) 0 1 0 0 0 1

Vale ressaltar a alta freqüência de módulos implantados relativos a áreas cujos procedimentos

são relativamente padronizados entre as empresas. Note-se que os módulos de contabilidade,

compras, estoques e contas a pagar estão presentes em todas as empresas pesquisadas. Não é

surpresa também a presença em 4 das 5 empresas pesquisadas dos módulos de produção,

importação, recebimento, vendas, faturamento e contas a receber. Em princípio, tais

resultados convergem com o trabalho de Bergamaschi e Reinard (2003, p.114), que apontam

um predomínio dos sistemas ERP no suporte a operações financeiras, contábeis, industriais e

de suprimentos. Entretanto a presença, também em 80% da amostra, do módulo de

manutenção pode ser considerada surpreendente, pois, no trabalho citado, o percentual de

adesão era de apenas 23,3%. Este módulo foi um dos últimos a serem implantados na empresa

F e sua implantação consta no planejamento da empresa C.

Foram estabelecidos coeficientes de correlação de Pearson entre as médias das variáveis de

percepção por cada nível hierárquico, o número de módulos implantados (abrangência) e o

63

tempo de funcionamento do sistema ERP, na qual a proximidade do número um indica haver

correlação positiva. A tabela a seguir expõe esses dados:

Tabela 3 – Matriz de coeficiente de Pearson

Abrangência Gerente alto Gerente médio Usuário

Tempo de implantação

Abrangência 1,0000

Gerente alto 0,7915 1,0000

Gerente médio 0,2981 0,9291 1,0000

Usuário (0,4895) 0,0358 0,2568 1,0000

Tempo de implantação (0,0313) 0,4250 (0,0919) 0,7091 1,0000

Adicionalmente, foram elaborados gráficos que têm por objetivo comparar a abrangência

versus as opiniões dos três níveis hierárquicos:

Abrangência x Opinião Alta Gerência

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

6,00

6,20

6,40

10 12 14 16 18 20 22

Número de módulos implantados

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 1 – Abrangência versus Opinião Alta Gerência

64

Abrangência x Opinião Média Gerência

5,50

5,60

5,70

5,80

5,90

6,00

6,10

6,20

10 12 14 16 18 20 22

Número de módulos implantados

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 2 – Abrangência versus Opinião Média Gerência

Abrangência x Opinião Usuários

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

10 12 14 16 18 20 22

Número de módulos implantados

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 3 – Abrangência versus Opinião Usuários

Também foram elaborados gráficos que têm por objetivo comparar o tempo de funcionamento

versus as opiniões dos três níveis hierárquicos:

65

Tempo de funcionamento x Opinião alta gerência

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

6,00

6,20

6,40

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Tempo de funcionamento (meses)

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 4 – Tempo de funcionamento versus Opinião Alta Gerência

Tem po de funcionam ento x O pinião m édia gerência

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

6,00

6,20

6,40

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200Tem po de funcionam ento (m eses)

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 5 – Tempo de funcionamento versus Opinião Média Gerência

66

T e m p o d e fu n c io n a m e n to x O p in iã o U s u á r io s

2 ,0 0

2 ,5 0

3 ,0 0

3 ,5 0

4 ,0 0

4 ,5 0

5 ,0 0

5 ,5 0

6 ,0 0

0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0 1 6 0 1 8 0 2 0 0

T e m p o d e fu n c io n a m e n to (m e s e s )

Esc

ala

de c

onco

rdân

cia

Gráfico 6 – Tempo de funcionamento versus Opinião Usuário

Várias pesquisas de opinião realizadas sobre sistemas ERP (HOLSAPPLE; SENA, 2003;

FETHI CALISIR; FERAH CALISIR, 2003; SACCOL et al, 2003) utilizaram apenas um

questionário por empresa, o que limita a representatividade da opinião fornecida. Este estudo

apresentou, no caso mais restrito, 7 questionários por empresa. Esta estratégia visou

estabelecer um retrato mais próximo da realidade da opinião das empresas em relação a seus

sistemas ERP. Este modelo, contudo, restringiu a quantidade de empresas participantes, pois a

premissa era se obter o máximo de questionários possíveis por empresa, o que na prática não

foi possível. Esta limitação da amostra pesquisada fez com que não fosse possível estabelecer

correlações estatisticamente válidas entre o número de módulos implantados, o tempo de

implantação e a opinião dos três principais níveis hierárquicos, ou seja, não é possível afirmar

que, implantando-se mais módulos do sistema ERP numa empresa, a opinião dos usuários ou

gerentes melhora ou piora. Apesar das piores avaliações terem sido feitas num contexto de

implementação, também não foi possível afirmar que a melhora na opinião decorra do tempo

de funcionamento do sistema na empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi observado empiricamente na empresa C, que o trabalho informacional vem continuamente

se aproximando do chamado “tempo real”. Segundo Lojkine (2002, p. 174), o trabalho

burocrático sempre foi caracterizado pela desvinculação do tempo de trabalho humano do

“tempo máquina”. O crescente papel deste trabalho, associado às ferramentas informáticas,

teriam aberto novas perspectivas de recomposição do trabalho indireto, tornando-o mais

propício a modelos de gestão mais flexíveis (LOJKINE, 2002, p.142). Entretanto, conforme

Holsapple e Sena (2003, p.10), a alimentação dos dados em tempo real é um dos pilares que

sustentam os benefícios promovidos pelos sistemas ERP. O aumento desta percepção pode

estar levando as empresa a aproximar seu modelo de funcionamento burocrático, envolvendo

os processos suportados pelo sistema ERP, para que este corresponda aos movimentos

operacionais no tempo em que eles ocorrem, ou seja, no tempo real. Notar que a opinião sobre

o item “O uso do sistema torna possível acompanhar as transações em tempo real”,

pesquisado na média gerência, obteve média 6,00, o que converge com a hipótese de que esta

é, de fato, uma característica desejável de se obter de um sistema ERP, segundo a visão

gerencial vigente.

Esta questão, já abordada nos capítulos 2 e 3 deste trabalho, conduz à idéia de que, ao

contrário do propiciado pela informática em geral, o sistemas ERP podem ser utilizados como

um instrumento de retorno a um modelo de gestão mais mecanicista, centralizador e

hierarquizado (LOJKINE, 2002, p.142). Não é por acaso que a avaliação do item “O uso do

sistema ajuda a padronizar as operações da empresa”, feita pela alta gerência, obteve média de

6,10; que o item “O uso do sistema aumenta o nível de controle sobre as operações” obteve

média de 6,46 pela média gerência; e o item “Permite descentralização e delegação de poder

para que o empregado tome a decisão” foi avaliado, também pela média gerência, como

pouco inferior a “concordo parcialmente” (4,92). Pode ter ocorrido que as possibilidades de

delegação de responsabilidade e poder ofertadas pelo sistema ERP tenham sido

deliberadamente pouco exploradas, obtendo-se, assim, as piores avaliações relativas.

Alguns aspectos que envolvem a implantação e/ou funcionamento de sistemas ERP são:

percepção de falta de flexibilidade (CARDOSO; SOUZA, 2003, p.222); padronização de

procedimentos, aumento do controle gerencial centralizado (DAVENPORT, 2005, p.7); clima

68

organizacional pouco propício a críticas (WOOD JR., PAULA; CALDAS, 2003, p.314); e

pressões para aproximar o funcionamento do sistema ERP do tempo real (SOUZA, 2000,

p.96). Esta combinação pode gerar um sistema ERP com características tayloristas,

promovendo uma tensão semelhante à de uma linha de montagem industrial, na qual todos

estão voltados para evitar ou minimizar as paradas. Há condições, portanto, de se estabelecer

uma metáfora dos sistemas ERP como “esteiras” ou linhas de montagem informacionais.

Sistemas ERP são, hoje, uma realidade para o universo industrial de médias e grandes

empresas, tanto no Brasil quanto no mundo. Além das evidências de que sistemas ERP

propiciam custos mais baixos, Hunton, Lippincott e Reck (2003, p.170) apresentam também

dados que indicam reações de valorização das ações de empresas que anunciam a decisão de

adotar sistemas ERP8, o que reforça a idéia de já existir um mito institucionalizado referente à

utilização de tais sistemas. Esta idéia é convergente com os resultados desta pesquisa, cuja

avaliação média da alta gerência/direção foi 5,69. Vários benefícios diretos da implantação de

sistemas ERP também podem ser citados, tais como: redução de retrabalho e inconsistências;

maior controle sobre as operações; melhoria na qualidade da informação; padronização de

informações; conceitos e procedimentos (TONINI, 2003, p.69); aprimoramento da cultura

organizacional (MAÑAS, 2003, p.237); e criação de uma visão integrada da empresa

(UMBLE, E.; HAFT; UMBLE, M., 2002, p.241). Portanto, há poucas dúvidas quanto à

adoção, ou não, de sistemas ERP, ratificando, assim, seu papel aparente de panacéia gerencial.

Sistemas ERP, entretanto, não representam ferramentas, mas sim infra-estrutura corporativa,

assim como uma estrada (JACOBS; BENDOLY, 2003, p.234). A existência de uma boa infra-

estrutura, a despeito de ser uma condição sine qua non, não garante competitividade a um

país, assim como ter um sistema ERP implantado também não confere, per se, vantagem

competitiva a uma empresa. Os dados teóricos e empíricos fortalecem a idéia de que o

sucesso relacionado ao uso de sistemas ERP está fortemente ligado à forma como eles são

implantados e operados.

A vontade gerencial de aumentar seu nível de controle parece estar fortemente ligada ao

advento dos sistemas ERP nas empresas. Conforme Pozzebon e Pinsonneault (2003, p.363), o

binômio conhecimento e poder está claramente associado a implantações de ERP e esta

8 Particularmente para grandes empresas financeiramente não saudáveis e para pequenas empresas

financeiramente saudáveis

69

percepção é genérica, não estando restrita ao corpo gerencial. Nesta fase, há indícios de

intensificação do controle hierárquico, especialmente frente aos verossímeis riscos de

fracasso. A conformação destes sistemas como elemento de controle, portanto, converge com

a metáfora do Leviatã de Thomas Hobbes. Esta abordagem, contudo, não tem se mostrado

adequada para se obter o pleno aproveitamento dos sistemas ERP. As baixas avaliações de

usuários durante a implantação reforçam esta hipótese.

Como visto na seção 2.5 deste trabalho, a complexidade de uma implantação de sistema ERP

requer abordagens que não considerem apenas as dimensões tecnológica, operacional e

gerencial. O processo de implantação implica, normalmente, em mudanças organizacionais;

conseqüentemente, o comportamento humano frente a este quadro deve ser considerado. O

status relativo de setores e pessoas, provavelmente, será alterado durante o processo, o que,

como já visto, criará um ambiente de aparente conformidade, mas de permanente insegurança.

Nestas circunstâncias, há poucas chances de serem criadas as condições nas quais o

conhecimento organizacional seja satisfatoriamente preservado e incorporado ao sistema

ERP. As perdas de funções essenciais do negócio e de informações (histórico) durante o

processo de migração dos sistemas legados para o sistema ERP, já apontadas por Caldas e

Wood Jr. (2000, p.16) e citadas neste trabalho, são evidências deste processo. Sugere-se,

então, o uso de uma abordagem que tenha como referência tanto a Gestão de Mudanças,

quanto a Gestão do Conhecimento.

Sugere-se que sejam realizadas pesquisas complementares a esta, nas quais os sistemas ERP

sejam avaliados pelos mesmos critérios, independentemente da posição hierárquica dos

respondentes. Esta abordagem pode superar uma das limitações deste trabalho dado que,

adotando-se critérios distintos para os diferentes níveis hierárquicos, há um reforço do próprio

modelo hierárquico. Sugere-se também a realização de estudos sobre o impacto de sistemas

informacionais que funcionem em tempo real, como os ERP sobre o trabalho humano,

comparando-o, por exemplo, com o trabalho material direto numa linha de montagem.

Apesar do trabalho de Caldas e Wood Jr. (2000, p.16-17) já abordar aspectos institucionais

envolvidos na adoção de sistemas ERP, esta ainda é uma área promissora a ser explorada em

futuras pesquisas sobre sistemas ERP dado os indícios de que há aspectos relacionados à sua

aplicação que são suportados, não por dados econômico-financeiros, mas sim,

frequentemente, por pressões isomórficas.

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APÊNDICES

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1 – A EMPRESA

Entrevistado:

Cargo:

Data:

1.1.Qual o faturamento anual ?

1.2.Em qual setor atua ?

1.3.Emprega quanto funcionários (incluindo terceiros) ?

1.4.Qual número de usuários do sistema ERP ?

1.5.A área de TI é submetida à que área da empresa ?

1.6.Quanto tempo o ERP em está funcionamento (desde o início do projeto)?

1.7.Qual sistema ERP usa ?

1.8.A empresa, ou grupo, é composta de vários estabelecimentos ? ou empresas ?

1.9.A Empresa é multinacional ?

1.10. Se é filial, onde fica onde fica a matriz ?

1.11. Quantos clientes atende (aproximadamente) ?

1.12. Há customizações feitas no sistema ERP (exceto novos relatórios) ? Caso sim, é

prática da empresa fazer customizações ?

1.13. Quais os módulos efetivamente implantados?

• Contabilidade

• Produção

• Chão de fábrica

• Estoque

• Suprimento/Compras

• Vendas

• Recursos humanos

• Faturamento

• Contas à pagar

• Tesouraria

• Contas à receber

• Custos

• Importação

78

• Exportação

• Manutenção

• Marketing

• Planejamento Industrial

• Planejamento de Materiais (MRP)

• Projetos

• Recebimento

• Transporte

• Contratos

• Controle de qualidade

• Gestão da qualidade (ISO,TQC, etc.)

• Saúde e medicina ocupacional

• Administração de treinamentos

• Habilidades e competências

• Orçamento

1.14. Existe algum módulo em implantação?

1.15. A empresa tem a intenção de implantar mais algum(ns) módulos do sistemas ERP ?

79

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 2 – PERCEPÇÃO DO

USUÁRIO Empresa:

Entrevistado:

Cargo:

Data:

Favor indicar o seu nível de concordância com as afirmações abaixo sobre seu sistema ERP.

2.1. Capacidade do Sistema

2.1.1. O sistema é rápido

2.1.2. O sistema é confiável

2.1.3. O sistema é apropriado para todos os níveis de usuários

2.2.Compatibilidade

2.2.1. Os resultados das entradas são compatíveis com minhas expectativas

2.2.2. As terminologias (enunciados) são familiares

2.3.Percepção de facilidade de uso

2.3.1. Eu considero fácil obter do sistema o que eu quero que ele faça;

2.3.2. Foi fácil para mim tornar-me habilidoso no uso do sistema;

2.3.3. Eu considero o sistema fácil de usar;

2.4.Flexibilidade

2.4.1. O sistema é provido de uma navegação flexível;

2.4.2. Posso nomear atalhos de acordo com minhas necessidades;

2.4.3. O sistema é provido de bons treinamentos para diferentes usuários;

2.4.4. Posso customizar minha tela de trabalho

2.5.Navegação

2.5.1. As mensagens de erros são úteis;

2.5.2. O sistema é provido da opção de cancelamento da operação;

2.5.3. Existe a função HELP (ajuda);

2.5.4. O sistema é provido da função “desfazer”;

2.5.5. Quando cometo um erro usando o sistema, é fácil e rápido desfaze-lo;

2.6.Aprendizagem

2.6.1. A ordenação dos menus é lógica;

2.6.2. O sistema é provido de teclas funcionais para entradas freqüentes;

80

2.7.Minimização de erros de leitura

2.7.1. Abreviações e siglas são usadas;

2.7.2. As informações de navegação estão sempre disponíveis;

2.7.3. Os dados selecionados ficam marcados (highlight);

2.8.Percepção de utilidade

2.8.1. O uso do sistema no meu trabalho permite a realização de tarefas mais

rapidamente;

2.8.2. O uso do sistema melhora o desempenho do meu trabalho;

2.8.3. O uso do sistema no meu trabalho aumenta minha produtividade;

2.8.4. O uso do sistema aumenta a efetividade do meu trabalho;

2.8.5. O uso do sistema faz meu trabalho ser mais fácil de fazer;

2.8.6. Eu considero o sistema útil ao meu trabalho;

81

APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO 3 – PERCEPÇÃO DA

MÉDIA GERENCIA Empresa:

Entrevistado:

Cargo:

Data:

Favor indicar o seu nível de concordância com as afirmações abaixo sobre seu sistema

ERP.

3.1 Suporte à tomada de decisão;

3.1.1 O uso do sistema melhora a confiabilidade do processo decisório;

3.1.2 O uso do sistema melhora ou sustenta a competitividade organizacional;

3.1.3 O uso do sistema reduz os custos do processo decisório;

3.1.4 O uso do sistema facilita a coordenação de tarefas;

3.1.5 O uso do sistema diminui o tempo associado à tomada de decisões;

3.1.6 O uso do sistema intensifica a habilidade em lidar com problemas complexos;

3.1.7 Permite descentralização e delegação de poder (Emporwerment) para que o

empregado tome a decisão;

3.1.8 O uso do sistema torna possível acompanhar as transações nos sistema ao

mesmo tempo no qual elas ocorrem;

3.1.9 O uso do sistema permite maior visibilidade/transparência das tarefas de cada

área;

3.1.10 O uso do sistema aumenta o nível de controle sobre as operações;

82

APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO 4 – PERCEPÇÃO DA ALTA

GERÊNCIA Empresa:

Entrevistado:

Cargo:

Data:

Favor indicar o seu nível de concordância com as afirmações abaixo sobre seu sistema

ERP.

4.1 Perceber como o sistema ERP é visto quanto à seus objetivos;

4.1.1 O uso do sistema melhora a integração de operações ou dados da empresa;

4.1.2 O uso do sistema ajuda a padronizar as operações da empresa;

4.1.3 O uso do sistema ajuda a redesenhar os processos de negócio da empresa;

4.1.4 O uso do sistema contribui para aumentar a produtividade da empresa;

4.1.5 O uso do sistema contribui para aumentar a flexibilidade da empresa;

4.1.6 O uso do sistema ajuda a otimizar a cadeia de suprimento e/ou os níveis de estoque;

4.1.7 O uso sistema ajuda a suportar a estratégia de globalização;

4.2 Opte por uma das sentenças abaixo que melhor descreva a estratégia de sua empresa:

a) Procura ter o custo mais baixo dentre seus concorrentes;

b) Qualifica seus produtos ou serviços de forma a ser percebida como única em seu

mercado;

c) Limita seu escopo a um segmento específico de mercado e adapta suas ofertas

para este determinado grupo de clientes.

83

APÊNDICE E – INFORMAÇÕES SOBRE AS EMPRESAS PESQUISADAS

Empresa A B C F H

Faturamento bruto ano (MM R$)* 650 650 240 1800 3326

Setor** Química e Petroquímica

Tecnologia e

computação Plástico e borracha

Siderurgia e

metalúrgica Papel e celulose

Funcionários 700 180 680 899 12973

Usuários 200 30 70 80 600

TI submetida à área administrativa área financeira área financeira presidência Presidência

Tempo de funcionamento (meses) 180 em implantação 120 84 66

Sistema Datasul E M S 204 Datasul E M S 204 Datasul E M S 204 Datasul E M S 204 SAP R/3

Várias empresas / estabelecimentos Sim Sim sim sim Sim

Multinacional Não Sim não não Não

Matriz Própria EUA Própria Própria São Paulo

Há customizações Sim Sim sim sim Sim

Há módulos em implantação Sim Sim sim não Não

Intenção de implantar mais módulos Sim Sim Sim Sim Não

(*) do grupo;

84

APÊNDICE F – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – ALTA GERÊNCIA / DIREÇÃO

Empresa A B C F H Geral

O uso do sistema ajuda a otimizar a cadeia de suprimento e/ou níveis de estoque; 6 6 6,25 6,67 6,3

O uso do sistema ajuda a padronizar as operações da empresa; 7 6 5,5 6,67 6,1

O uso do sistema ajuda a redesenhar os processos de negócio da empresa; 7 5,5 5,25 5,67 5,6

O uso do sistema contribui para aumentar a flexibilidade da empresa; 5 5,5 3,25 4,67 4,3

O uso do sistema contribui para aumentar a produtividade da empresa; 7 5,5 5,75 6 5,9

O uso do sistema melhora a integração de operações ou dados da empresa; 7 6 7 6,33 6,6

O uso sistema ajuda a suportar a estratégia de globalização; 5 5,5 4,5 5,33 5

Total da Variável - Eficiência em relação à objetivos 6,29 5,71 5,36 5,9 5,69

Alta gerência / Direção – Total 6,29 5,71 5,36 5,9 5,69

Obs: Pesquisa de opinião sobre os sistemas ERP usando escala Likert de 1 a 7, na qual 1 é discordo totalmente e 7 é concordo totalmente.

85

APÊNDICE G – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – MÉDIA GERÊNCIA

Empresa A B C F H Geral

O uso do sistema aumenta o nível de controle sobre as operações; 6,5 6,33 6,33 6,33 7 6,46

O uso do sistema diminui o tempo associado à tomada de decisões; 6 6,33 6,33 5,67 6,5 6,15

O uso do sistema facilita a coordenação de tarefas; 6 6 6,33 6,33 7 6,31

O uso do sistema intensifica a habilidade em lidar com problemas complexos; 4,5 6 5,67 5,67 5 5,46

O uso do sistema melhora a confiabilidade do processo decisório; 6,5 6,33 6,33 6 5,5 6,15

O uso do sistema melhora ou sustenta a competitividade organizacional; 5,5 5,67 5,67 6 6 5,77

O uso do sistema permite maior visibilidade das tarefas de cada área; 7 5,67 5,33 6,67 5,5 6

O uso do sistema reduz os custos do processo decisório; 6,5 6 6 5,33 5,5 5,85

O uso do sistema torna possível acompanhar as transações em tempo real; 6,5 5,67 5 6,33 7 6

Permite descentralização e delegação de poder (emporwerment); 4,5 4,67 4,33 5 6,5 4,92

Total da Variável - Suporte à tomada de decisão 5,95 5,87 5,73 5,93 6,15 5,91

Média gerência – Total 5,95 5,87 5,73 5,93 6,15 5,91

86

APÊNDICE H – RESULTADOS DA PESQUISA DE OPINIÃO – USUÁRIOS

Empresa A B C F H Geral A ordenação dos menus é lógica; 5,57 3,83 5,78 4,43 5,60 5,09

O sistema é provido de teclas funcionais para entradas freqüentes; 4,14 2,83 4,78 4,14 5,40 4,26

Total da Variável - Aprendizagem 4,86 3,33 5,28 4,29 5,50 4,68

O sistema é apropriado para todos os níveis de usuários 5,43 3,5 5,22 4 6,40 4,88

O sistema é confiável 5,57 3,33 5,56 4,57 6,80 5,15

O sistema é rápido 4,71 3,33 4,78 4,86 5,20 4,59

Total da Variável - Capacidade do sistema 5,24 3,39 5,19 4,48 6,13 4,87

As terminologias (enunciados) são familiares 6 2,5 5,67 5,57 5,00 5,06

Os resultados das entradas são compatíveis com minhas expectativas 5,43 4 5,67 4,71 6,20 5,21

Total da Variável - Compatibilidade 5,71 3,25 5,67 5,14 5,60 5,13

O sistema é provido de bons treinamentos para diferentes usuários; 3,43 1,67 4,44 4,14 3,00 3,47

O sistema é provido de uma navegação flexível; 5,43 2,17 4,89 4,29 5,80 4,53

Posso customizar minha tela de trabalho 4,71 2,17 4,89 3,29 5,00 4,06

Posso nomear atalhos de acordo com minhas necessidades; 5,86 2 5,44 3,43 4,60 4,38

Total da Variável – Flexibilidade 4,86 2 4,92 3,79 4,60 4,11

Abreviações e siglas são usadas; 4,14 4,5 5 3,86 5,60 4,59

As informações de navegação estão sempre disponíveis; 5,29 2,67 5,33 4,29 5,80 4,71

Os dados selecionados ficam marcados (highlight); 5,43 2,67 5,33 3,86 6,20 4,71

Total da Variável - Minimização de erros de leitura 4,95 3,28 5,22 4 5,87 4,67

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Empresa A B C F H Geral

As mensagens de erros são úteis; 4 1,83 5,56 3 6,20 4,15

Existe a função HELP (ajuda); 6,29 1,17 5,56 5,43 4,00 4,68

O sistema é provido da função “desfazer”; 2,29 2 4,22 2,57 4,60 3,15

O sistema é provido da opção de cancelamento da operação; 4,43 3,33 5,44 5,71 6,20 5,03

Quando cometo um erro usando o sistema, é fácil e rápido desfaze-lo; 3,57 1,83 4 3,86 4,80 3,62

Total da Variável – Navegação 4,11 2,03 4,96 4,11 5,16 4,12

Eu considero fácil obter do sistema o que eu quero que ele faça; 4,71 2,83 4,78 3,57 5,40 4,26

Eu considero o sistema fácil de usar; 5,29 3 5,22 4,43 5,40 4,71

Foi fácil para mim tornar-me habilidoso no uso do sistema; 4,86 4 5,56 5 5,20 4,97

Total da Variável - Percepção de facilidade de uso Total 4,95 3,28 5,19 4,33 5,33 4,65

Eu considero o sistema útil ao meu trabalho; 6,57 4,83 6,56 5,86 6,20 6,06

O uso do sistema aumenta a efetividade do meu trabalho; 6,29 4,33 6,11 5,43 6,00 5,68

O uso do sistema faz meu trabalho ser mais fácil de fazer; 6,29 4 6,11 5,29 5,60 5,53

O uso do sistema melhora o desempenho do meu trabalho; 6,14 4,33 6,33 5,43 6,20 5,74

O uso do sistema no meu trabalho aumenta minha produtividade; 6 4,17 6,11 5,14 6,00 5,53

O uso do sistema permite a realização de tarefas mais rapidamente; 6,14 3,67 6,11 5,14 5,60 5,41

Total da Variável - Percepção de utilidade 6,24 4,22 6,22 5,38 5,93 5,66

Usuário Total 5,14 3,09 5,37 4,47 5,50 4,76