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  • | 32 GVEXECUTIVO • V 16 • N 4 • JUL/AGO 2017

    CE | SAÚDE • O MERCADO DE CLÍNICAS NÃO É MAIS O MESMO

  • GVEXECUTIVO • V 16 • N 4 • JUL/AGO 2017 33 |

    | POR WILSON REZENDE

    P equenas e médias clínicas no Brasil en-frentam mudanças profundas. Entre as mais importantes, destacam-se: 1) a com-petência gerencial é, cada vez mais, um fator determinante de sucesso; 2) a ne-cessidade de escala nas operações está levando a um processo de concentração/ consolidação do mercado; 3) novos modelos de negócios surgem com preços bastante competitivos e tendem a ser concorrentes de peso às clínicas já estabelecidas; 4) as ope- radoras de planos de saúde estão se verticalizando e ofere- cendo serviços próprios que antes eram disponibilizados por clínicas de portes pequeno e médio; 5) as redes hospitalares vêm atraindo mais médicos, ao propiciar consultórios para que atendam em ambulatórios nas suas próprias unidades.

    O artigo é organizado seguindo esses cinco itens. Primei- ramente, são explicitadas as quatro pressões que atuam no mercado (os itens 2, 3, 4 e 5). No fim, aparece o aspecto da gestão (item 1), pois recebe influência de todos os outros.

    Para sobreviver à concentração, aos novos modelos e às mudanças no atendimento dos planos de saúde e hospitais, só resta uma saída

    aos pequenos e médios consultórios: melhorar a gestão.

    AS QUATRO PRESSÕES O processo de concentração/consolidação do mercado

    é resultante da busca por escala e eficiência e vem levando à diminuição de espaço das clínicas já estabelecidas (que, neste artigo, serão chamadas de clínicas tradicionais).

    Uma das especialidades que melhor representam essa ten- dência é a oncologia. Até recentemente, essa era uma área com participação expressiva de clínicas de pequeno e mé- dio portes. Hoje, é um segmento em que grandes hospitais e redes hospitalares têm atuação expressiva – e que vem atraindo investidores do mercado financeiro.

    Em junho, o jornal Valor Econômico publicou uma reporta- gem revelando que a rede Oncoclínicas projeta faturamento de R$ 1 bilhão para 2017. Controlada por fundos do Victoria Ca- pital Partners e Goldman Sachs, a Oncoclínicas conta com 44 unidades para tratamento de câncer, atua em 10 estados e tem parceria com hospitais como Alemão Oswaldo Cruz, HCor e 9 de Julho. Recentemente, o jornal também trouxe a infor- mação de que o Hospital Leforte, de São Paulo, comprou o

    O MERCADO DE CLÍNICAS NÃO É MAIS O MESMO

  • | SAÚDE • O MERCADO DE CLÍNICAS NÃO É MAIS O MESMO

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    Instituto Paulista de Cancerologia, clínica que contava com três unidades. Fusões e aquisições como essas ocorrem em inúmeros outros segmentos da área de saúde.

    Outro aspecto relevante é a proliferação de clínicas que trabalham com novos modelos de negócios. Dr. Consulta, Clínica Fares, Dr. Agora, Consulta Fácil e Doktors são al- guns exemplos de novas redes que vêm tomando o espaço das clínicas tradicionais. Com investimentos significativos, houve crescimento expressivo desses negócios emergentes que oferecem consultas e exames a preços inferiores, prin- cipalmente nas grandes cidades.

    O processo de integração vertical das operadoras de planos de saúde (OPS) também tem causado mudanças ex- pressivas no mercado. O aumento avassalador dos custos em saúde tem levado essas organizações a oferecerem, elas próprias, parcela significativa dos serviços antes fornecidos pelas clínicas tradicionais. As operadoras de planos de saúde dobraram a rede própria de atendimento nos últimos cinco anos, de acordo com uma reportagem do Valor Econômico.

    Com os objetivos de atrair, reter e fidelizar os médicos, cada vez mais os hospitais lançam mão da estratégia de tra- zer para dentro do seu espaço físico os consultórios de um sem número de especialistas que, em um momento anterior, tinham ou poderiam ter a sua própria clínica. Os ambulató- rios vinculados aos hospitais compreendem o quinto fator, que vem alterando a lógica e a dinâmica das clínicas médicas.

    SOLUÇÃO: ADMINISTRAR MELHOR Todas as forças listadas só fazem aumentar a importância

    da gestão para o processo de perenidade das clínicas tra- dicionais. Para que sobrevivam, a competência gerencial é uma das armas que restam.

    Mas do que exatamente estamos falando quando nos re- ferimos à questão da gestão? Gestão é a utilização de con- ceitos, instrumentos e técnicas que ajudam as organizações a melhorarem sua eficiência na alocação de recursos – e a responderem adequadamente às demandas de diferentes stakeholders e aos desafios de um ambiente externo em constante mudança.

    Esse conjunto de conceitos, técnicas e instrumentos está agrupado em algumas áreas da administração. As mais co- nhecidas são: gestão de pessoas, gestão da qualidade, ges- tão de processos, marketing, orçamento e custo, gestão de projetos, comunicação e negociação, planejamento e Tec- nologia da Informação.

    Convenhamos que essa lista não traz nenhuma novidade. Todos nós sabemos que, se adequadamente utilizados, con- ceitos, técnicas e instrumentos da administração melhoram efetivamente a produtividade de organizações de qualquer setor da economia. Por que, então, não são adotados plena- mente nas clínicas tradicionais?

    Há seguramente várias explicações para esse fato, to- das elas muito consistentes. Mas vou me deter a apenas

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    As clínicas médicas vivem um paradoxo. Se não forem eficientes, serão expulsas do mercado.

    Se forem, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento.

    uma linha de argumentação referente às origens das clí- nicas tradicionais.

    Uma parcela significativa delas seguiu o padrão de cresci- mento típico da área: um médico, isoladamente ou em con- junto com outros profissionais, abre um consultório, que com o tempo se transforma em uma clínica de pequeno porte, que com o sucesso se transforma em uma clínica de médio por- te ou até mesmo em um pequeno hospital. Em um mercado menos competitivo como era esse no passado, a expertise técnica/assistencial do fundador (ou fundadores) garantia o sucesso. O padrão de gestão, familiar e bastante rudimentar, não era impedimento para o sucesso da atividade. Daí a re- lativa pouca importância que se dava nessas organizações a questões como eficiência de processos, marketing, custos, gestão de pessoas, planejamento etc.

    O problema começa ou toma corpo quando, ao lado das mudanças de mercado, as clínicas tradicionais se defron- tam com a avançada idade do fundador (ou fundadores) e a entrada de herdeiros provenientes de uma ou de várias fa- mílias. Parte desses jovens que assumem o negócio, muitos também formados em medicina, sabe da importância das questões de gestão, mas não tem margem de manobra nem legitimidade para fazer alterações importantes.

    Quando não são eficientes, as clínicas tradicionais correm o risco de fechar ou ser absorvidas pelas empresas mais efi- cientes, quer sejam novos entrantes, quer sejam negócios estabelecidos que se modernizaram.

    As clínicas médicas vivem, portanto, um paradoxo. Se não forem eficientes, serão expulsas do mercado. Se forem efi- cientes, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento do setor financeiro.

    Conglomerado Itaú, Goldman Sachs, Bozano, Banco Pátria, Gávea, Victoria Capital e uma dezena de outras instituições são exemplos de como a área de saúde entrou no radar dos investidores nos últimos dez anos. Em um primeiro momen- to, o alvo foi a medicina diagnóstica, seguida dos hospitais e, mais recentemente, das operadoras de planos de saúde e clínicas médicas. Aquelas que ofertam serviços de elevado

    valor agregado e que requerem investimentos em tecnologia passaram a ser o alvo preferencial – como as de oftalmolo- gia e oncologia.

    É evidente que ser eficiente e ser comprado por um inves- tidor com amplos recursos são alternativas mais interessantes do que ser expulso do mercado.

    Mas as clínicas tradicionais não têm apenas essas duas alter- nativas. Podem e devem usar os instrumentos de gestão para ser mais eficientes e se colocar como consolidadoras no seu segmento, ou para continuar independentes, mas com amplas possibilidades de sobrevivência no médio e longo prazos.

    Dado que os itens de 2 a 5 de certa maneira estão fora da governança das organizações, ou seja, independem das de- cisões dos seus comandantes, as clínicas têm na busca da eficiência por melhorias na gestão um dos mais importan- tes instrumentos para se fortalecerem.

    Para que a gestão eficiente se torne realidade, há hoje re- cursos que até pouco tempo atrás não eram acessíveis aos negócios de tamanho mais modesto. Com o processo de ter- ceirização, mesmo uma clínica de pequeno/médio porte pode contar com os serviços de especialistas das mais diversas áreas. Não é preciso ter internamente um time que cuide de marketing, implante um sistema de informação ou redesenhe os processos. Essas e outras funções podem ser alocadas con- tratando consultores que utilizarão apenas uma parte do seu tempo em uma organização. Dependendo do tamanho, esse processo de profissionalização pode passar pela contratação de um chief executive officer (CEO), ou de um diretor, que cuidará da área administrativa/financeira. No caso de clínicas de men