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A GESTÃO DO RELACIONAMENTO DOS FORNECEDORES (SRM)

Sabemos que a cadeia de suprimento é uma série de ações com a intenção de adicionar valor

ao produto final ou serviço. Como mostrado na figura 1.1., no início gestão SRM relaciona

todas estas ações de forma desde o início para frente dirigindo-se para a criação e distribuição

do produto ou serviço.

O SRM e o fornecimento estratégico

O SRM é importante quando se reconhecem os benefícios de um fornecimento estratégico,

sendo o primeiro dos cinco princípios para as cadeias de suprimentos:

Fornecimento estratégico e gerenciamento do suprimento

Operações e logística

Administração do relacionamento com os clientes e canais

Tecnologia da informação

Gerenciamento de mudanças

O dicionário da APICS define a procura estratégica como:

“o desenvolvimento e gerenciamento dos relacionamentos com os fornecedores

para adquirir produtos e serviços de tal forma que ajude em conseguir as

necessidades imediatas de um negócio”.

O fornecimento estratégico – de forma oposta ao tradicional envolve a procura e construção

de uma relação duradoura com aqueles parceiros de negócio que se envolvem com a maioria

dos fundos de uma organização de compras, para proporcionar material ou serviços que sejam

os elementos chaves no produto ou serviço final, ou que possam ajudar ao comprador

conseguir os objetivos de lucratividade e satisfação do cliente. O SRM é uma metodologia

para estruturar e suportar o relacionamento com os fornecedores e assisti-los em:

Reduzir os custos da procura e dos estoques

Suportar negócios enfocados no cliente que libere produtos/serviços

Incrementar o processo de forma continuada.

Os benefícios de um SRM e fornecimento estratégico.

O fornecimento estratégico difere no foco e implementação da compra tradicional, e oferece

claros benefícios.

As compras tradicionais se enfocam no preço; o fornecimento estratégico se

enfoca no custo verdadeiro para o cliente.

As compras tradicionais são transacionais; o fornecimento estratégico é colaborativo

As compras tradicionais nunca atravessam as fronteiras que distinguem os dois

negócios; ao fornecimento estratégico permite oportunidades para um processo

colaborativo e realinhado, fluxo do trabalho e os fluxos de informações.

As compras tradicionais se beneficiam da tecnologia, porém não a implementam com

o mesmo grau como ocorre no fornecimento estratégico.

As compras tradicionais não incrementam a visibilidade de toda a cadeia da forma que

o fornecimento da procura o faz.

.Os relacionamentos estratégicos

Os relacionamentos estratégicos vão de um lado no mercado de compras e vendas para o

outro lado de fusões e aquisições.

Abaixo comparamos os relacionamentos dos fornecedores de acordo com cinco variáveis:

Relacionamentos

Características

Proximidade Visibilidade Inteiração

com

competidores

Comunicação Cultura

Compras no

mercado

Disputa no

braço

Necessidades

técnicas sobre a

compra

Significativa Inteiração

computarizada

Não

existe

Relacionamento

temporário

Contratos de

médio prazo

Alguns objetivos e

táticas

compartilhados

Alguma Através de

pontos de

contatos

designados

como gerentes

da conta

Desejo de

alguma

cultura

Parcerias Contratos de

longo prazo

Compartilhamento

total de

estratégias,

objetivos e táticas

Limitada Interação

incrementada

entre

departamentos

relacionados

algum grau de

Desejo e

adaptação

para a

cultura de

cada um

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confiança.

Colaboração/aliança

estratégica

Relacionamento

a longo prazo

Total distribuição

dos objetivos,

estratégicos e

táticos e tentando

refletir os planos

dos parceiros nos

seus.

Limitada ou

nenhuma

Comunicação

extensiva, alto

nível de

confiança,

reforçado por

contratos e

licenciamentos.

Fusão em

cultura

Aquisição fusão Proprietário Total distribuição

dos objetivos,

estratégias e

táticas suportadas

pela mesma

informação;

Nenhuma Varias Uma

cultura só

Alianças estratégicas

De acordo com o dicionário da APICS alianças estratégicas é “ O relacionamento entre duas

ou mais organizações que compartilham a informação, participam em investimentos, e

desenvolvem processos comuns e conectados para incrementar a performance de todas as

organizações”. A figura abaixo mostra a diferença entre as compras tradicionais e alianças

estratégicas.

Benefícios de uma aliança estratégica

Importância estratégica se o componente comprado é crítico quanto a sua diferenciação ou

envolve propriedade intelectual ou de processo é melhor manufaturá-lo em casa.porém se

não temos competência ou capacidade ou está além de nossa competência essencial então

melhor realizar uma aliança com um fornecedor parceiro do negócio.

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Números de fornecedores

Se somente existe um fornecedor disponível a organização precisa manter um bom

relacionamento para assegurar disponibilidade e oportunidades para individualizar o

componente.

Complexidade

Quanto mais complexa for a relação entre o componente e o produto final, mais valor

terá no desenho colaborativo

Incerteza

Se um relacionamento tem grande potencial de por em risco os objetivos do

negócio, a empresa deveria desenvolver um relacionamento fechado com este

fornecedor.

Existem razões proativas para formar tais alianças. Estas estratégias podem

realizar o seguinte:

Adicionar valor ao produto

As alianças podem incrementar o tempo de mercado, levar o produto mais

rapidamente, ou ajudar em manter a qualidade, ou incrementar a satisfação do

cliente, isto dirige para grande fidelidade e mais clientes lucrativos. As

organizações têm percebido benefícios significativos quando envolvem o

fornecedor nos estágios do desenho, diminuem o custo do material, incrementam

a qualidade e diminuem o tempo de desenvolvimento e os custos de manufatura

e um produto final incrementado em níveis tecnológicos.

Permitir o crescimento estratégico

As alianças podem permitir combinar recursos para sobrepor barreiras de

entrada e pesquisar e desenvolver novas oportunidades.

Incrementar o acesso ao mercado

‘ Parcerias que nos levem a melhores propagandas ou acessos melhores para

novos canais em novos mercados podem ser benéficas.

Fortalecimento das operações

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A construção de alianças entre organizações podem ajudar a incrementar as

operações por um custo menor e o uso dos recursos mais eficazmente.

Incremento da esperteza operacional

Parcerias na qual a tecnologia é compartida pode adicionar uma base forte de

habilidades em ambas as organizações.

Construção de habilidades organizacionais

Alianças estratégicas proporcionam uma excelente oportunidade para o

aprendizado dentro da organização.

Fortalecimento financeiro.

Finalmente as alianças podem incrementar a posição financeira pelo incremento

do resultado no compartilhar custos administrativos.

Exemplos de alianças estratégicas.

O primeiro exemplo mais comum é a terceirização (3PL)

Alguns processos da logística chamados (3PL) usado para executar toda a parte da

gestão de material e distribuição de produtos.Atualmente com a globalização inicia o

que chamamos (4PL) que envolve a internet, as tecnologias do SRM pode gerenciar

contratos globais e supervisionar o trabalho de vários (3PL). Esses oferecem mais do

que suporte logístico aos seus clientes.

Estoque gerenciado pelo fornecedor

No modelo de resposta rápida (quick response) os fornecedores recebem os dados

dos pontos de vendas dos varejistas e usam essa informação para sincronizar sua

produção e estoques com as atividades das vendas atuais no varejista. No modelo de

reposição contínua, os fornecedores são notificados diariamente das vendas atuais ou

expedições para o armazém e comprometem a reposição do estoque sem falta de

estoques e sem o recebimento de reposição das ordens.

No caso do fornecedor gerenciando o estoque (VMI) vendedores através de um

acordo mútuo, tem o acesso aos dados do estoque do cliente para os itens que

fornecem e são responsáveis por manter o nível necessário solicitado por estes.

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Integração do distribuidor

Isso ocorre quando os distribuidores estão integrados usando tecnologia moderna da

informação de tal forma que o conhecimento sobre o estoque em cada um é de

conhecimento de todos.

Integração da distribuição gerenciamento colaborativo do transporte (CTM)

O transporte consome acima de cinco por cento do produto interno bruto e geralmente

a mesma proporção sobre as vendas. O CTM tem como objetivo facilitar a inteiração e

colaboração entre as partes principais no componente do transporte do suprimento da

cadeia ( tais como embarcadores, carregadores, recebedores, logística de terceiros)

incrementando o desempenho da operação pela eliminação da ineficiência.o processo

do CTM compreende três partes distintas:

A fase estratégica

O acordo deve especificar os objetivos do relacionamento, tais como definir os

termos dos fretes e determinar o escopo geográfico da parceria e as estratégias a

serem usadas.

A fase tática

Define o fluxo do processo, iniciando com a previsão dos pedidos, que é

comunicada para todos afim de poder decidir se a projeção pode ser suportada.

A fase operacional

Define o processo de executar as ordens dos clientes.

Benéficos de usar o modelo CTM

Ajustes nas capacidades

Permite consolidar embarques

Gerenciamento do recebimento

Recebe informação da entrada antecipada

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Movimentação integrada

Volumes de muitas divisões serão combinados.

O SRM para peças de reposição. Alianças na pós-vendas.

Criando relacionamentos estratégicos de sucesso

Desde que uma aliança é uma inteiração entre duas ou mais organizações, muitas tratam as

alianças como se fosse fusões ou aquisições. Embora existam similaridades entre ambas,

uma fusão é um evento eventual enquanto uma aliança é um processo que necessita de

monitoramento e atenção continua.

Alianças de sucesso têm mais do que uma troca de produtos e serviços – estas são

verdadeiramente relacionamentos. E este deve ser gerenciamento com muita atenção como

um objetivo do negócio. Podemos comparar uma aliança eficaz a um casamento cujo

relacionamento foi um sucesso de muitos anos.

Ambos necessitam de flexibilidade e envolvimentos. Uma eficaz parceria no

fornecimento tem características similares:

Excelência individual

Cada parte tem alguma coisa a oferecer. O motivo para a parceria é perseguir

oportunidades no lugar de escapar dos problemas.

Interdependência

As forças dos parceiros são complementares. Embora excelentes individualmente,

serão mais fortes como parceiros.

Importância

As alianças figuram significativamente dentro das estratégias e objetivos dos

parceiros.

Investimento

Os comprometimentos dos parceiros no relacionamento são evidenciados pelo seu

investimento de tempo, pessoal, e recursos.

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Informação

A comunicação será aberta,e ambos os lados devem ser generosos e honestos em

proporcionar a informação.

Integração

Uma pareceria eficaz desenvolve uma estratégia que ajuda determinar o nível

apropriado da integração do fornecimento em base à sua situação.

Institucionalização

A aliança fornece uma declaração formal com objetivos e procedimentos claros.

Integridade

Lealdade é um elemento intangível e vital de uma aliança

Uma aliança positiva não acontece de repente, acontece quando tivermos um

comprometimento de toda a empresa dirigido por procedimentos claros e

comprometido conforme abaixo:

As três formas de comprometimento

Comprometimento com a mudança

Este comprometimento inicia pelo reconhecimento que mudanças são uma constate e

inevitáveis nas cadeias de suprimentos atuais.Tecnologia a parte, o cliente ditará

como uma empresa irá ao mercado, e a cadeia de suprimento ganhadora será aquela

que constantemente está reinventando a si própria para se ajustar as necessidades e

desejos dos clientes. Mesmo sem essas forças atuando, entrar em uma aliança

resultará em mudanças dentro de cada parceiro.

Comprometimento com o relacionamento

Para assegurar colaboração efetiva e eficiente, a organização deve criar;

Modelos comuns, técnicas, e expectativas para sinalizar, diagnosticar, administrar,

e aprender com os conflitos.

Métodos estruturados para administrar o fluxo da informação

Estruturas para a tomada de decisão, incluindo aqueles que a tomam, e como este

serão informados através da organização dos parceiros.

Comprometimento com a comunicação

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Uma comunicação continua e aberta com referencia a juntar os objetivos é vital para um

relacionamento de sucesso dentro da cadeia. Colaboração eficaz vincula inteirações na base

de tempo real em qualquer ponto dentro da cadeia e entre os parceiros inicialmente

estabelecidos.

As etapas de uma aliança de sucesso

Afigura abaixo mostra o que vamos discorrer neste capítulo.

Alinhe internamente

Antes de se enfiar em alianças inicie por identificar questões importantes e decisões

envolvendo os atores chaves. Em cada caso, o pessoal mais diretamente responsável e

aqueles mais diretamente afetados e precisam ser avisados tão cedo quanto possível

sobre o processo.

Selecione os parceiros adequados

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Quando for considerar o potencial do parceiro, esqueça somente os assuntos

estratégicos e financeiros. Avalie diferenças culturais da corporação, estilos de

operação, e práticas do negócio.

Negocie no ganha/ganha

Os negociadores devem se enfocar no relacionamento futuro, assim como os

resultados imediatos de suas negociações. uma proposta no estilo ganha/ganha poderia

ser o objetivo

Estabeleça normas

Desenvolver roteiros, processos, e protocolos para definir a forma como todos

trabalharão, resolverão os conflitos e mutuamente gerenciarão os relacionamentos. Por

exemplo, os parceiros devem desenvolver um acordo sobre o que acontecerá quando

um cliente necessite de um produto que está disponível num competidor porém não

está disponível na empresa de serviços financeiros de nosso caso.

Estabeleça um gerente campeão

Se possível, um alto executivo deve ser designado para se dedicar ao relacionamento

para vigiar e implementar uma metodologia especifica para administrar o

relacionamento complementar às alianças.

Encoraje a colaboração

Habilidades colaborativas não acontecem naturalmente para todos. As habilidades dos

empregados em resolver conflitos, negociar, resolver problemas juntos, e conduzir

uma conversação difícil deve ser desenvolvida em todas as alianças que envolvem

empregados.

Se engaje numa mentalidade corporativa de colaboração

Para que as alianças sejam bem sucedidas, o dirigente destas deve se enfocar em

objetivos juntos e pensar em termos globais dos produtos das alianças, no lugar de se

posicionar como mestre do canal (parceiro dominante na cadeia)

Administre as fases múltiplas dos relacionamentos

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Muitas alianças ocorrem entre organizações que tem outros tipos de relacionamentos

com outras cadeias. Um parceiro pode ser um competidor, um cliente, ou um

fornecedor. Para administrar estas inteirações complexas, as empresas precisam uma

habilidade organizacional ampla de forma a identificar, discutir, e rastrear todos os

relacionamentos com certo parceiro e entender seu potencial de inteirações

Controle a pulsação da colaboração

Auditar os relacionamentos das parcerias é mais do que justamente assegurar que os

objetivos do negócio sejam atingidos. Também se inclui monitorar formalmente a

saúde e a confiança de um relacionamento de trabalho.

Planeje para a mudança

Existem realmente dois aspectos sobre o planejar para mudanças. O primeiro, os

parceiros devem reconhecer e permitir mudanças acidentais e inevitáveis. Mudanças

de negócios significativas, tais como mudança de executivos, reestruturação da

organização, é se esperar mudanças no ambiente regulatório ou competitivo, e por

isso, antecipar e planejar para tais mudanças é essencial. Segundo, os parceiros devem

planejar para as mudanças positivas que precisam ocorrer dentro de uma aliança. Um

relacionamento de fornecedor pode suceder somente se um incremento continuo é

sistematicamente construído. A informação compartilhada entre os parceiros deve

permitir a estes trabalharem mais eficientemente uns com os outros.

Implantando a estratégia do SRM

Uma vez que a decisão de uma estratégica relação com o fornecedores foi aceita, a estratégia

do SRM pode ser desenvolvida e implementada através de parcerias. Abaixo a figura mostra

os estágios dessa implementação.

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Defina a estratégia do SRM

Desenvolva critérios e envolva os parceiros

Prepare os parceiros

Conduza um piloto

Implemente todo o programa

Monitore e incremente

Gerenciando o risco no relacionamento do suprimento

A cadeia de suprimento é tão forte quanto seu elo mais fraco. Vista a cadeia do ponto de vista

da perspectiva de gerenciamento de risco permite à organização com mais segurança entender

os riscos por eventos tais como tecnologias emergentes, novas regulamentações, e mudanças

nas demandas dos clientes. A gestão do risco deve ser conduzida tanto pelo mestre do canal

como por todos os parceiros individuais, assim cada um pode criar seu próprio portfólio de

riscos. Todos os eventos que podem afetar suas habilidades para conduzir a parceria e o

negócio. Após determinar a natureza e os custos das interrupções em potencial, as

organizações montam um portfólio de riscos desejável que consegue balancear os riscos em

termos de lucratividade, ocorrências de custos, e suavização destes custos.

Aumentando o desempenho do fornecedor

Visto à competição global, customização em massa, expectativa dos clientes, e pressões nas

margens e preços, as organizações estão concentradas mais pesadamente nos fornecedores

externos que contribuem com uma grande porção de itens, materiais, e montagens para

produtos acabados e gerenciar um crescente numero de processos e funções que antes eram

concentradas internamente. Esta mudança tem criado o tipo de risco em potencial discutido

anteriormente. Uma forma tática de gerenciar o risco é exigir aos fornecedores a certificação.

As organizações podem usar diferentes métodos para certificar um fornecedor. O mais

comum é a ISO (International Standards Organization).

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O processo de certificação

O processo se dá em nove estágios conforme abaixo:

Defina as necessidades processos e normas

Avalie os fornecedores alternativos

Selecione os fornecedores

Comunique o processo e as medidas

Coopere e construa parceria com o fornecedor

Efetue as medições de acordo com os padrões Custos, qualidade, liberação, etc., e

outros atributos tais como atitude técnica e suporte.

Certifique o fornecedor.

Meça o hiato entre a performance atual e a esperada

A certificação por si so não é o único risco a gerenciar. As melhores organizações não

somente medem os pedidos individualmente, mas compulsivamente monitoram todo o

desempenho dos seus fornecedores. Um sistema de medição do desempenho efetivo;

Rastreia o desempenho de uma grande porção da base de da cadeia

Colabora com os Fornecedores nas medições de desempenho, relatórios e

incrementos.

Automatiza a performance das atividades dos fornecedores chaves.

Padroniza os procedimentos de medir a performance por toda a organização.

.Sistema de avaliar por taxas(classificação) os fornecedores

As medições usadas, naturalmente devem ser comunicadas aos fornecedores. O sistema de

taxas de performance dos fornecedores (supplier performance rating system) (SPRS) pode

incorporar dados para uma taxa continua de várias fontes:

Taxas de conformação

Numero de falhas nos eventos no chão da fábrica

Níveis ou quantidades de materiais aceitos condicionalmente

Performance do tempo de entrega

Será crítico compartilhar os dados com os fornecedores aplicar ações corretivas para

incrementar o desempenho futuro. Esta forma de compartilhar pode ser realizada de diversas

formas;

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Por scorecards

Alerta de desempenho

Questionário de pesquisas.

A tecnologia do SRM

Esta tecnologia apesar de já ter sido executada por muitas empresas, por motivos da

globalização sua implementação ajuda a conectar vendedores e compradores por todo o

processo. Existem muitas razões para uma empresa tentar usar o poder do SRM, uma delas é

que o mesmo é desenvolvido para trabalhar com os sistemas ERP’s desenvolvidos pelas

mesmas empresa de software.

Pode ajudar como sempre a selecionar fornecedores, os preços comparados rapidamente,

avisar sobre o desempenho passado do fornecedor

Obstáculos para adotar a tecnologia

Quando o seu custo passa a ser maior que o retorno sobre o investimento, já que a tecnologia

é cara, o obstáculo a transpor será demonstrar que com o tempo esses problemas serão

resolvidos, e isto pode ser através de uma boa estratégia e implementação.

Capacitações da tecnologia

Os objetivos da tecnologia é conseguir ser mais eficaz e eficiente nos processos entre a

organização e seus fornecedores. Alguns softwares incluem:

Administração do catálogo

Gerenciamento colaborativo do suprimento

O fornecimento na internet e na intranet

Compras

Fornecimento de serviços

O fornecimento estratégico

Classificação dos fornecedores

Suprimento da cadeia no armazém

As ferramentas do SRM usando a internet

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O SRM a internet teve um grande impacto. Na figura abaixo mostramos a espinha dorsal dos

sistemas de negócios eletrônicos (EBS) electronic business systems.

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As funções do EBS

O principal objetivo do EBS é coletar e proporcionar uma base de dados repositório de

informação a fim de guiar os processos de compras. Esse contém as principais funções

chaves:

Histórico do fornecimento

Contabilização

Planejamento de compras

Medições do desempenho

A tecnologia do SRM e as interfaces externas

Processamento da WEB

Segurança

Serviços para os membros parceiros

Gerenciamento e pesquisa de conteúdo

Fluxo de trabalho

Impacto do SRM nas normas de compras

O fornecimento estratégico tem feito as tarefas de compras mais complexas. O que era

realizado através de uma transação agora se necessita de relacionamento que deve ser

planejado, monitorado, e medido pelo seu impacto nos objetivos do negócio.

Assim que a função de compras se torna mais estratégica e global, as suas normas têm sido

estratificadas:

As normas do gerente de compras

Nos negócios empregando a procura estratégica e o SRM as funções do gerente assumem

procedimentos mais estratégicos.

Identificar estratégias para adicionar valor ao produto através do

gerenciamento dos fornecedores.

Identificar e pesquisar parceiros estratégicos.

Desenvolver certificações padrões e programas para incrementar a

performance do fornecedor

Negociar contratos a longo prazo

Servir como equipe inter funcional para desenvolver processos que

integrem o fluxo do trabalho e distribua a informação.

Esforçar-se no cumprimento dos contratos

Montar e gerenciar o risco do portfólio da procura

Analisar os dados de compras para relatar impacto nos objetivos

corporativos e identificar áreas de incremento.

As normas do agente são:

Gerenciar o suprimento

Emitir ordens de compras

Rastrear as ordens

Resolver as discrepâncias

Monitorar a performance do suprimento e emitir relatórios no prazo,

completos e da qualidade do trabalho.

Terceirizando o SRM

Uma quantidade de funções do SRM pode ser terceirizada. Abaixo damos alguns

exemplos:

Exemplos de terceirizações

Fornecimento

Exemplo 3 PL e 4 PL geralmente assumem responsabilidade por subcontratar

terceiros.

Desdobramento do contrato

Quando estamos comprando mercado internacional muitas vezes precisaremos de

agentes internacionais de compras (IPO) que tratam em primeiro lugar com o cliente

cujas atividades incluem:

Navegar através dos labirintos legais que envolvem o programa novo programa.

Comunicar com os fornecedores ganhadores

Promover os benefícios do novo acordo com os compradores internos

Carregar novos contratos numa base de dados centralizada

Treinar os usuários e fornecedores no novo procedimento

Rápida implementação dos procedimentos de pedidos a serem pagos.

Validação das medidas da performance dos fornecedores e indicadores chaves

de performance.

Integrar e desmembrar os sistemas de transações

Auditar faturas iniciais para assegurar o comprometimento.

Gestão por concepção (compliance management)

Este tipo de gestão tem emergido como disciplina de igual importância do que

fornecimento estratégico. Este acordo consiste do seguinte:

Definir e implementar estratégias para concentrar as compras com

fornecedores preferidos

Monitorar e medir as propostas e identificar compras não corretas que

encobrem oportunidades de perdas em ganhos.

Canalizar os laudos para reparação.

Auditar os preços dos fornecedores para garantir uma fatura correta.

Monitorar e relatar os resultados de performance de fornecedores chaves

Monitorar a expedição dos contratos, executar sua renovação.

Dirigir os processos contínuos e incrementos dos custos incremental.

Tecnologias de procura pela WEB

Centros de liberações

Estes centros geralmente localizados perto da organização terceirizada podem executar

uma variedade de tarefas entre estas duas são importantes; primeiro, a aplicação de

desenho, desenvolvimento e administração de protótipo; segunda, administrar os

modelos e dados.

O gerenciamento do risco de terceirizar

Apesar do benéfico que pode ser conseguido pelo uso dos recursos como os centros

externos, a organização deve analisar cuidadosamente o risco que ela assume através

da terceirização. Quando a organização perde seu controle sobre a fonte mesmo em

áreas não crítica

A gestão do relacionamento integrado Cliente/Fornecedor.

Nos capítulos anteriores temos nos concentrado na natureza da mudança dos

relacionamentos individuais no mercado. Portanto, a chave é planejamento

colaborativo no lugar de distribuição meramente da informação. Quando isso ocorre,

manufatura provavelmente criou produtos que se ajustam às necessidades do mercado

– produtos para os quais consumidores tem a possibilidade de pagar um alto preço.

Enquanto no passado a organização se enfocava em sua estratégia de incrementar suas

qualidades internas e reduzir custos, o novo enfoque é a implementação total das

soluções da cadeia de suprimento que necessitam a colaboração por partes das

organizações tanto do fornecimento para frente como da cliente para atrás.

Qual época é a certa para a integração da cadeia

Agora é o tempo em pensar na integração. As forças globais estão exigindo

soluções tecnológicas de acordo. Juntas estas tem revolucionado o gerenciamento das

cadeias. As forças novas nos forçam a:

Expansão global

A globalização dos recursos e sua fabricação estão fora do nosso controle como

nunca foi visto isso torna mais complexa e com maior coordenação e

colaboração.

Projeto incrementado em complexidade e escopo

O tamanho dos projetos e suas complexidades têm aumentado. Projetos

envolvem em certos casos, grandes equipes operando em lugares remotos e

distantes.

Grande volatilidade do mercado

A demanda se tornou muito mais volátil e difícil de prever devido a poder e

velocidade da informação disponível tanto no consumidor como no

competidor.

Em respostas a estas forças, as organizações têm investido fortemente em tecnologia,

tanto em equipamentos como em pessoal, permitindo a estes gerenciar o conhecimento

de ambos dentro e fora da organização, nacionalmente e globalmente. Essas respostas

tecnológicas incluem o seguinte:

Ferramentas de gerenciamento da informação

Com o advento de ferramentas de software tem se proporcionado maior quantidade de

informações para os gerentes, tais como, a procura suportada pela internet, VMI,

planejamento colaborativo CPFR, gerenciamento do conteúdo do produto. Essas novas

ferramentas, permitem que a manufatura rastreie o suprimento de matéria prima usado no

produto. Na outra direção, o uso de sensores, redes sem fios, e aparelhos GPS fazem

possível rastrear que produto existe e em qual armazém. A melhor integração da

aplicação entre parceiros é a chave para se investir mais em tecnologia.

Aplicações em base a WEB

Cada vez mais organizações estão usando a WEB para uma variedade de aplicações na

cadeia, incluindo a procura, a coordenação do fluxo financeiro e processamento dos

pedidos, novos desenhos dos produtos assim como transações administradas e os

inventários

Aplicações analíticas

As aplicações de DATA WAREHOUSE e DATA MINING permitem que a

informação seja disponibilizada por uma aplicação ou uma organização, para

ser usada produtivamente por outras organizações e aplicações.

Benefícios de gerenciar a rede de relacionamento da cadeia

Iniciativas de compartilhar a informação colaborativamente pode positivamente afetar

a alta direção de cada organização dentro da cadeia. Por isso as redes beneficiam seus

participantes de duas formas diferentes;

Existirão objetivos comuns distribuídos para todos os participantes dentro da cadeia.

Integrar a rede pode beneficiar todos os participantes pelo incremento da habilidade

para eficientemente atingir estes objetivos comuns.

A norma única entre os participantes significa que cada um tem a mesma e

freqüentemente em conflito seus objetivos. A integração pode beneficiar os

participantes resolvendo os interesses pessoais.

Incrementando a eficiência

A iniciativa de compartilhar a informação pode incrementar o lucro através da cadeia

pela redução de custos, aumento da demanda, e incremento na habilidade de responder

rapidamente e com segurança às mudanças do mercado.

Redução de custos

As iniciativas para redução dos custos são esforços da integração da informação que

dirigem para incrementar a eficiência externa e interna. A eficiência incrementada

pode acontecer através do incremento da gestão dos estoques, incrementos nos

processos de produção, ou incremento na logística. O VMI é um exemplo desta

iniciativa.

Aumento da demanda..

Outro tipo de iniciativa que se empenha em incrementar os resultados da organização

se fixa nas necessidades não atendidas dos clientes, oferecendo-lhes prêmios de preços

ou serviços. Será necessário compartilhar o conhecimento sobre o mercado e clientes

por toda cadeia e seus parceiros para uma estratégia de sucesso de aumentar a

demanda

Incremento da habilidade

Talvez o maior e mais rápido benefício alcançado pela colaboração é a habilidade

incrementada para responder rapidamente, eficientemente, eficazmente, e com

segurança durante todo o processamento da cadeia. Os benéficos de compartilhar a

informação se darão pelo incremento da previsão, coordenação dos sistemas e

estratégias da produção e distribuição, reduzindo os tempos, e acelerando a reação aos

dados gerados pelo mercado.

Encurtar tempos de ciclos

Abaixar o nível do estoque

Incrementar o tempo de liberação

Aumentar a satisfação ao cliente

Incrementar a acurácia da previsão

Respostas rápidas as necessidades

Resolvendo conflitos de interesse

Tamanho de lote versus estoques

Custos dos estoques versus transportes

Custos dos transportes versus lead time

Estoques versus variedade de produtos

Serviço ao cliente versus custos

Barreiras para implementar o SRM.

Limitações técnicas

A tecnologia pode ser a solução da integração de uma cadeia de suprimento de sucesso.

Mas pode também ser seu problema. As tecnologias existentes nem sempre estão

ajustadas as demandas do negócio. Veja abaixo o que vamos enfrentar para integrar todas

as organizações dentro da cadeia;

Problemas puramente tecnicos podem resultar pela necessidade de ser integrado

porém falte um padrão . as parcerias das organizações freqüentemente tem

diferentes linguagens, que criarão barreiras mesmo quando os sistemas estão

conectadas.

Outro desafio técnico é ter o empregado certo acesso para a melhor informação, ter

esta em formato que seja usável e entendível.

Assim como qualquer solução tecnológica, os sistemas podem ser complexos, mal

desenhados ou não de acordo com o trabalho a ser desenvolvido.

Resistência dos participantes

As organizações dentro da cadeia temem pelos conflitos de interesse com os parceiros.

Outros pensam na perda de autonomia e compartilhar informações de sua propriedade.

A própria cadeia ocasiona suas fontes de resistências como abaixo:

Resistências dos clientes

Resistências internas

Resistências do distribuidor

Resistências dos fornecedores.

Criando as redes integradas da cadeia

Adotando atitudes corretas

Aderindo aos princípios colaborativos

Perguntando as questões corretas

Estruturando uma estratégia de integração

Com os membros da organização posicionados e com todos os acordos realizados, a

integração estratégica pode ser construída e executada. Os cinco estágios abaixo mostram o

processo da integração.

Designe o mestre do canal

Monte uma equipe

Crie um plano estratégico

Execute, avalie e repita

Re avalie e inove.