Mapa da Mina

Matéria: V NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Assunto: 1 Conhecimentos de administração e de administração gerencial. 1.1 Comportamento organizacional: motivação e desempenho. 1.2 Princípios e sistemas de administração federal.

Objetivo: um resumo de noções de administração gerencial, comportamento organizacional e

princípios da administração federal.

1 Conhecimentos de administração e de administração gerencial.

A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das

empresas e demais tipos de organização, considerando a interdependência entre cinco

variáveis principais:

• Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos

da organização sejam alcançados;

• Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que

maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa;

• Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que

maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em conta;

• Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem

observados para que sejam alcançados os melhores níveis de produtividade possíveis.

• Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras

organizações que convivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem

como o impacto dessas forças externas sobre a mesma. Estas cinco variáveis

constituem os principais componentes no estudo da Administração.

Estes são considerados os quatro processos fundamentais da Administração:

• Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os

recursos; corresponde às decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a

serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que

recursos serão necessários”, “qual será o caminho a ser trilhado”, etc...

• Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as

responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos

recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá

origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente é

representada graficamente através de um organograma.

• Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas;

como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações

e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como

gerenciar as relações humanas e o clima organizacional.

• Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente

identificar a necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o

desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a

necessidade de mudanças na execução das atividades e como implementar tais

mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o

Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Planejamento

Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender

da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três

tipos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se

constituem os mesmos:

• Planos Estratégicos São os planos que definem os objetivos para toda a

organização, bem como sua relação pretendida com o ambiente.

• Planos Funcionais Estes são também chamados de planos administrativos,

departamentais ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos

traçados nos planos estratégicos.

• Planos Operacionais Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar

objetivos específicos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento

operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e recursos a serem

mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto.

O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos

estratégicos, funcionais e operacionais:

Departamento Objetivo Tipo de Plano

Presidência

Aumentar a participação da empresa no mercado, nos próximos dois anos, de 20% para 40% das vendas totais.

Estratégico

Diretoria de Marketing

Desenvolver novo produto voltado para os consumidores na faixa de 20 a 30 anos.

Funcional

Gerência de Pesquisa de Mercado

Realizar pesquisa de mercado para detectar preferências dos consumidores na faixa de 20 a 30 anos.

Operaciona

Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico

Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa

questão é que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o

nível de desempenho da organização:

As ameaças e as oportunidades criados pelos diversos segmentos do ambiente

externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de

matéria-prima, a legislação, etc.

Os pontos fracos e os pontos fortes que estão presentes ou podem surgir no próprio

âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a

eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a

disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.

Essa análise é conhecida também como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na língua

inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:

• Strengths = Pontos Fortes: atributos e características da organização que podem

contribuir com o alcance dos objetivos;

• Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e características da organização que podem

dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;

• Opportunities = Oportunidades: condições externas à organização, presentes no

ambiente econômico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance

dos objetivos;

• Threats = Ameaças: Condições ambientais externas que podem atrapalhar o alcance

dos objetivos pretendidos pela organização.

Ambiente Interno Pontos Forte e Fracos I.F.F.

Ambiente Externo Ameaças e Oportunidades E.A.O

Organização

Dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estrutura

organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a

autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de

organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor

responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do

processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento.

• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma

planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;

• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os

indivíduos, de forma não-planejada, a partir das relações humanas.

Departamentalização

A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados

critérios de departamentalização.De modo geral, as organizações utilizam uma

combinação de critérios de departamentalização. Os mais importantes critérios de

departamentalização são apresentados em seguida.

a) Departamentalização funcional As funções organizacionais são conjuntos de

tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular.

b) Departamentalização territorial ou geográfica Quando se usa o critério

geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a

um território ou região.

c) Departamentalização por produto Quando a empresa trabalha com vários

produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser

melhor administrar cada um individualmente.

d) Departamentalização por cliente O critério do cliente é apropriado quando a

organização atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos

distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes.

e) Organização por projetos Uma organização de projeto é uma estrutura

temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é

necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades

funcionais.

Direção

Também chamado de “Processo de Execução”, a Direção envolve a supervisão, o

acompanhamento, a motivação, o exercício da autoridade e da liderança, além de

outros fatores que efetivamente farão a organização navegar rumo aos objetivos

traçados.

Os dados de entrada do processo de Direção/Execução são os processos de

planejamento e de organização. Os resultados da execução são os próprios produtos e

Serviços.

Planejamento

Direção / Execução Produtos e Serviços

Organização

Controle

O processo de controle está ligado à verificação do alcance dos objetivos. Para realizar

as metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as

próprias metas e sobre as atividades que procuram concretizá-las – ou seja, sobre os

métodos a serem empregados na busca destas metas.

As etapas do processo de controle são:

a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da

organização, com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar

decisões corretas.

b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades,

através da obtenção de informações sobre a realização das mesmas.

c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o

desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa

comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as atividades ou

o desempenho.

d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo

de controle permitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões

de controle.

Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos

da empresa:

a) Controle Estratégico Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho

da organização na realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e

internos que a influenciam. É o controle estratégico que produz informações da análise

interna - pontos fortes e fracos - e externa - ameaças e oportunidades. Com base

nessas informações a alta administração define a relação desejada com o ambiente, ou

o desempenho desejado dentro de um ambiente definido, partindo para a seleção das

estratégias mais adequadas ao contexto.

b) Controles administrativos Estes se ocupam das áreas funcionais,

correspondentes aos departamentos de produção, marketing, finanças, recursos

humanos, etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de

decisão em cada área da organização. A síntese das informações geradas pelos

controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível estratégico.

c) Controle Operacional: Tem como foco as atividades e o consumo de recursos

em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e

orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e,

simultaneamente, de controle operacional.

No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através

indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste

tipo de organização.

• Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado

esperado. São calculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido por

“Resultado esperado”. Por exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro

pode ser “pacientes atendidos no dia / pacientes que procuraram atendimento”.

• Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus

recursos para a-tingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados

obtidos” dividido por “recursos consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas /

entradas, produtos / recursos). Um exemplo disso pode ser “número de residências

visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”.

• Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados

obtidos. O custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os

custos envolvidos na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais,

tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão “custo da prestação do serviço”

dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de um procedimento cirúrgico,

o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc.

• Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos

quantitativos de avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um

serviço público diz respeito sobre-tudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nível

de bem-estar de uma comunidade.

Linha histórica:

administração gerencial motivação e desempenho.

1903 Taylor Administração Científica 1920 Elton Mayo

Teoria das relações humanas – Experimento de Howthorne

1909 Weber Teoria da Burocracia 1950 Maslow Pirâmide das Necessidades

1910 Ford Linha de montagem 1959 Herzberg Teoria dos dois Fatores

1916 Fayol Teoria Clássica 1960 McGregor Teoria_X_e_Y

1950 Toyotismo Toyoda Sakichi

Abordagem Clássica da administração

Taylor Administração Científica Ênfase nas tarefas

Fayou Teoria Clássica Ênfase na estrutura.

Taylor

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido

pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que é considerado o pai

da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o

aumento da eficiência ao nível operacional. É considerada um subcampo da

perspectiva administrativa clássica.

Administração Científica

Ênfase nas tarefas

Padronização das rotinas

Métodos de trabalho

Estudo dos tempos e

movimentos

Uniformização dos

procedimentos

Especialização do trabalhador

Aumento da eficiência do

indivíduo

Teoria da Burocracia - Max Weber

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40,

principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações

Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos

problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as

variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é

aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e

principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos

de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa

maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em

hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A

Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não

tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria

da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é,

na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima

eficiência possível no alcance dos objetivos

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por

escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a

organização deve funcionar.

Procuram cobrir todas as áreas da organização.

É uma estrutura social racionalmente organizada.

Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os

subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

Possibilitam a padronização dentro da empresa.

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita.

Fayol

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela

ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da

máxima eficiência.

Escola clássica

Enfoque funcional

Ênfase em estrutura

organizacional

Divisão do trabalho

Hierarquia

Organograma

Linhas de comunicação

Fordismo

Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor

Company, o Fordismo é um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria

automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem

automatizada. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick

Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente

verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a

siderúrgica. Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha

de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se

enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da

produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.

Outra característica é a de que o trabalho é entregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo,

fazendo assim a analogia à eliminação do movimento inútil. O Fordismo teve seu ápice no

período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram

conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste

modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que

dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O

motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rápido e os carros poderiam ser

montados mais rapidamente.

Toyotismo

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean

Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda

Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e

uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção

em massa (Fordismo). A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e

mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o

engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela

eliminação contínua de desperdícios.

O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início

do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos

unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do

trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção

elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma

maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos,

produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são

multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais

que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do

produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente

eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do

desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

Teoria das relações humanas – Experimento de Howthorne

As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das Relações Humanas, que se constituiu,

ainda no início do século XX, numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que, como

vimos, enfatizava a importância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e

à Administração Científica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a

padronização e otimização das tarefas).

A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências

da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de

natureza distinta dos problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A

inovação no campo científico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento

humano que determinavam um maior ou menor nível de desempenho para as organizações.

O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de

Hawthorne, realizada no final da década de 20 na Western Electric Company.

Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existência da

“organização informal”, por meio da qual as operárias se mantinham unidas, com uma certa

lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia também conflitos, tensão,

inquietação e descontentamento.

Dentre as principais conclusões da experiência, destacaram-se as seguintes:

a) O Nível de produção da equipe é resultante do grau de integração social

b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados

c) O próprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanções sociais

d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa

e) O estudo das relações humanas é importante para a ciência da Administração

f) O conteúdo do cargo é um elemento motivado

Maslow e a Pirâmide das Necessidades

Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham

H. Maslow, psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão

dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.

Necessidades: Auto-Realização, Estima, Sociais, Segurança, Básicas

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente

ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o

organismo é sempre global e nunca isolado.

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente

atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades

localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo,

quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar

no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser

considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência

no comportamento humano.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador

do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores

extrínsecos ou higiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do

trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, não necessariamente causarão sua

motivação.

Exemplos: Estilo de liderança, Relações pessoais, salário, Política de administração de

recursos humanos, condição física e segurança do trabalho.

Os fatores intrínsecos ou motivacionais são os que devem estar presentes para que o

trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores

que estão ligados ao conteúdo do cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas

como forma de motivar o empregado.

Exemplos: Trabalho em si, Realização de algo importante, exercício de responsabilidade,

possibilidade de aprendizagem e crescimento.

Vamos imaginar um caso hipotético: Você passa em um concurso público e é nomeado para

um cargo em um órgão federal. Se sente muito feliz de passar a ganhar um ótimo salário,

com estabilidade e, além disso, acha o ambiente de trabalho ótimo! Todos os seus

companheiros de trabalho são pessoas simpáticas e atenciosas. A vida está linda, pensa

você! Mas o trabalho que te deram é passar fax e tirar cópias. Pense agora, você não

vai ficar muito motivado no trabalho, não é verdade? Isto foi o que Herzberg notou em sua

pesquisa. De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os fatores

higiênicos que estejam criando insatisfação e criar os fatores motivadores para que seus

funcionários atinjam um alto grau de desempenho.

Estes fatores também podem ser chamados de intrínsecos (motivacionais, ou relacionados

com o conteúdo do cargo e ao funcionário em si) e extrínsecos (higiênicos, ou relacionados

ao ambiente da empresa).

Herzberg separou os fatores satisfacientes (motivacionais) dos insatisfacientes (higiênicos).

A insatisfação não afeta necessariamente a motivação! Imagine um médico sem‐fronteiras

que atue em uma floresta na África! Ele está em um ambiente de trabalho péssimo, mas

está muitas vezes motivado, pois sabe que está melhorando a vida de milhares de pessoas

necessitadas, não é mesmo?

Teoria_X_e_Y_de_McGregor

McGregor trouxe a idéia de que existem duas “maneiras” de se ver as pessoas. Estas

visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma seria mais positiva e moderna (a teoria

Y, baseada na confiança nos indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X,

baseada na desconfiança).

Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem

iniciativa própria. A idéia é que o ser humano não gosta de trabalhar e irá fazer omenor

esforço possível! Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser

mais fiscalizador e controlador, pois acredita que quando “virar as costas” o trabalhador

parará de trabalhar. Ele vai tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático

(decidirá tudo sozinho), pois acha que o empregado não gosta de assumir

responsabilidades e não consegue tomar decisões! Não delegará responsabilidades

porque acha que os funcionários são dependentes.

Esta visão seria “antiga”, e mais adequada a uma organização em um ambiente estável

e com um modelo burocrático de gestão.

Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas! Nesta situação o gestor

acredita que seus funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, têm capacidade de

decidir e iniciativa. A idéia é que as pessoas buscam assumir responsabilidades e

desafios! Nesta situação o próprio empregado se controla, não havendo a necessidade de

coerção! Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados, ele busca

a participação deles, delega poderes para que eles assumam responsabilidades e cria

um ambiente mais democrático e empreendedorno trabalho! Esta teoria é mais adequada

a uma organização que esteja em um ambiente instável e dinâmico, que busque a

inovação nos processos de trabalho.

1.2 Princípios e sistemas de administração federal. FONTE: DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Art. 4° A Administração Federal compreende:

I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura

administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,

dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias;

b) Emprêsas Públicas;

c) Sociedades de Economia Mista.

d) fundações públicas.

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios

fundamentais:

I - Planejamento. (Art.07)

II - Coordenação. (Art. 08 e 09)

III - Descentralização. (Art. 10)

IV - Delegação de Competência. (Art. 11 e 12)

V - Contrôle. (Art. 13 e 14)

Itens CESPE !!!

Nº Questões gab

1 O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes

setores econômicos. C

2 O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes

corporações. E

3 O benchmarking deve ser empregado somente em empresas

localizadas nos países desenvolvidos. E

4 O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego

em qualquer setor econômico. E

5 O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das

empresas. E

6 O benchmarking é uma atividade de curto prazo para evitar

defasagem de dados. E

7 O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto

processual. C

8 O benchmarking é aplicado somente entre organizações do

mesmo setor de atuação, sob pena de análises enviesadas. E

9 O conhecimento tácito é simples de ser articulado na

linguagem formal. E

10 O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal. C

11 Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas

interações proporcionam dinamismo às organizações. C

12

As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à

decisão programada, à exceção de uma. Assinale‐a.

(A) Modelos matemáticos.

(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.

(C) Planilhas.

(D) Orçamentos.

(E) Pesquisa operacional.

B

13

As decisões programadas maximizam a necessidade de

gerentes ou administradores exercitarem seus critérios para

tomada de decisão.

E

14 A política da empresa serve de guia para a tomada de decisões

programadas. C

15

Levando em consideração o uso de controles e indicadores de

produtividade em um programa de educação, o percentual de

crianças matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de

exames nacionais são, respectivamente, exemplos de:

E

(A) eficácia e eficiência.

(B) eficiência e eficácia.

(C) efetividade e eficiência.

(D) efetividade e eficácia.

(E) eficácia e efetividade.

16

Observe o caso a seguir que exemplifica a atuação de um

gestor público na solução de um problema. O gestor público

realizou determinado procedimento na busca da solução de

uma necessidade da população moradora em uma área

carente. Ao realizá‐lo, buscou otimizar os recursos, evitando

perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo

pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público‐alvo, resolvendo

o problema de modo satisfatório.

Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está

baseada nos conceitos de:

(A) legalidade, legitimidade e economicidade.

(B) moralidade, eficiência e prudência.

(C) oportunidade, utilidade e interesse público.

(D) eficácia, eficiência e efetividade.

(E) legalidade, moralidade e interesse público.

D

17

(CESPE – AGU‐ ANAL. ADM. – 2010) As habilidades e

competências administrativas definem os cargos de acordo com

o conhecimento necessário à execução das atividades de cada

nível gerencial; sendo assim, pode‐se relacionar o nível de

gerência operacional a uma grande concentração de

habilidades conceituais.

E

18

(CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) Mais

conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à

medida que ele sobe na hierarquia da organização.

E

19

(CESPE – DFTRANS / ADMINISTRADOR – 2008) A liderança

autocrática tem como foco a automatização dos processos de

trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros

da equipe.

E

20

(CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o

administrador adote uma liderança liberal, as questões serão

debatidas e decididas pelo grupo. O estilo de liderança onde as

questões são debatidas e decididas pelo grupo é o democrático,

e não o liberal (ou laissez‐faire). No estilo liberal o líder dá

liberdade total para o subordinado decidir como quiser.

E

21 (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) O managerial grid E

(grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o

administrador deva se preocupar apenas com os resultados.

Como vimos acima, o grid (ou grade) gerencial de Blake e

Mouton mostra uma relação entre duas variáveis na liderança:

o enfoque em pessoas e o enfoque na produção. Para os

autores a melhor situação seria uma alta preocupação com os

dois fatores (produção e pessoas).

22

1. (Anatel/2004 ‐ Cespe) Características como ótimos níveis de

compreensão da realidade do mundo, capacidade de

compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os

liderados são importantes atributos dos líderes do futuro, ou seja, lideres visionários e transacionais.

E

23

(CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Um dos

objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap,

ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância

entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização.

C

24

(CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as

competências organizacionais e humanas, incluem‐se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas‐chave da

organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o

questionário estruturado.

C

25

(CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) O

mapeamento de competências envolve macroetapas, entre as

quais podem‐se citar a identificação das competências e a

elaboração de plano de desenvolvimento de competências.

C

26

(CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a

teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que

realmente produzem motivação para o trabalho, as

recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de

natureza monetária.

E

27

(CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de

uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10

terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como

forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de

acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

E

28 (CESPE – TRE/BA – ANAL JUD. ADMINISTRADOR – 2009) Com

base na teoria de Herzberg, se um servidor público estiver

insatisfeito com o seu ambiente físico de trabalho, então a sua

E

insatisfação afetará decisivamente o seu nível de motivação.

29

(CESPE – DFTRANS / ADMINISTRADOR – 2008) A motivação

dos funcionários decorre de fatores higiênicos, relacionados à

realização de necessidades pessoais de alto nível, e de fatores

motivadores, relacionados à ausência de aspectos

insatisfatórios no ambiente de trabalho.

E

30

A preocupação do gerente de uma agência bancária com a

salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

E

31 O enriquecimento do cargo está relacionado com fatores

higiênicos do cargo, conforme a teoria de Herzberg. E

32

A implantação de um novo plano de remuneração que

contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores

extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.

C

33

Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao

conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o

administrador atuará em um fator motivacional

E

34

(CESPE – ANEEL ‐ ANAL. ADM – 2010) Considerando a

metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength:

forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de

planejamento estratégico, julgue o item abaixo.

A identificação das fraquezas refere‐se ao ambiente externo

das empresas e das organizações.

E

35

(CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Julgue os itens

a seguir, acerca da administração estratégica. (ADAPTADA)

1 O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua organização, pode utilizar a análise SWOT, que contempla a

análise do ambiente interno e externo da organização.

C

36

(CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Acerca das

ferramentas de planejamento estratégico, julgue os itens que se seguem. (ADAPTADA)

2 Na matriz SWOT, as oportunidades são as variáveis externas

e não controláveis pela empresa que criam condições

desfavoráveis para a mesma.

E

37 Na análise SWOT, o fato de uma empresa vivenciar problemas de comunicação entre diversas unidades em diferentes países

pode ser entendido como uma ameaça.

E

38

(CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A adoção de um

controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus

colaboradores, por entender que estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identifica‐se com os

pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

C

39 (CESPE – AGU‐ ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de

qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma C

auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade

das atividades desenvolvidas pelos diversos setores

componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria

decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de

seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair

colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores

gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores

de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos

da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações.

Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela

evocado, julgue os próximos itens. 2 Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de

McGregor.

40

Organizações públicas ou privadas enfrentam desafios e

dilemas ao ter de decidir que rumo tomar, qual solução adotar,

quando investir e o que fazer. É o processo de tomar decisão. Para tanto, as decisões podem ser classificadas em

programadas, não programadas, estratégicas, administrativas,

operacionais, satisfatórias, coletivas, individuais,maximizadas e

otimizadas. As decisões operacionais são aquelas que:

A) Estabelecem estratégias.

B) Definem meios e recursos.

C) Resolvem problemas recorrentes.

D) Escolhem objetivos para a organização. E) Se apresentam de forma diferente a cada ocorrência.

B

41

As organizações existem para cumprir um papel no mundo

contemporâneo.

Produzem serviços, produtos, infra-estrutura. Diferentes stakeholders contribuem com as organizações com capital,

trabalho, matéria-prima, infra-estrutura legal, compra de

produtos e serviços, e são recompensados com o retorno do

investimento, com a remuneração do trabalho, fonte de rendimento, taxas e impostos, preços, disponibilidade e

qualidade dos produtos e serviços. Desta forma, a contribuição

fornecida às organizações, como infra-estrutura social, legal,

econômica e material é feita pelo seguinte stakeholder.

A) Empregados.

B) Fornecedores.

C) Clientes e usuários.

D) Governo e sociedade. E) Acionistas e proprietários.

D

42 O gestor organizacional deve conhecer as necessidades

humanas para atuar de forma eficiente na sua organização. A

Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da

motivação. Para ele, as necessidades humanas estão

organizadas hierarquicamente. À medida que as necessidades

mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas.

As necessidades mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:

A) De auto-realização.

B) De segurança e de estima. C) Sociais e de segurança.

D) Fisiológicas e de segurança.

E) Fisiológicas e sociais.

43

CESPE - 2010 - AGU – Administrador –

Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que

avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos

diversos setores componentes da organização. Para compor

sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de

modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de

trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela

oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem

delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias

imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão

objeto de capacitações. Com referência a essa situação

hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. Maria utiliza como motivador o atendimento das necessidades

mais elevadas da pirâmide de Maslow.

44

CESPE - 2004 - TRE-AL - Técnico Judiciário - Área Administrativa - A participação é um conceito importante na

administração por objetivos.

C

45

CESPE - 2007 - TRE-PA - Analista Judiciário - Área

Administrativa - Um dos aspectos de convergência entre a gestão pública e a privada diz respeito à descentralização e à

delegação de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da

administração, assinale a opção correta.

a) A descentralização ocorre quando há delegação de autoridade e não de responsabilidade na tomada de decisões

pelos escalões hierárquicos inferiores.

b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção

dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas ações nos resultados globais.

c) A prática de delegação de atribuições, autoridade e

responsabilidade é mais indicada nos casos em que se

D

verificam deficiências nos sistemas de informações e de

comunicações.

d) A delegação de autoridade pressupõe a competência de

quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo

ocorrer em qualquer nível da organização. e) As organizações mais centralizadas respondem de forma

mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que

atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.

46

CESPE - 2007 - TRE-PA - Analista Judiciário - Área Administrativa - Com relação à evolução dos modelos adotados

pela administração pública, assinale a opção correta.

a) As políticas públicas têm um papel estratégico no

capitalismo contemporâneo, a ponto de tornar irrealistas as

propostas do pensamento neoliberal de substituí-las pela total autocoordenação do mercado.

b) Privatização do Estado é o direito de que a propriedade do

Estado seja pública, isto é, de todos e para todos.

c) O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia, que caracteriza a administração patrimonialista nas

sociedades pré-capitalistas.

d) A consolidação do Estado do bem-estar social nos países

desenvolvidos tem possibilitado a redução crescente de sua carga tributária.

e) A administração pública gerencial abandonou os critérios

com base na avaliação de resultados, pela inviabilidade da

adoção de indicadores aplicáveis às políticas sociais.

A

47

CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Judiciária - De acordo com o art. 37 da Constituição Federal, a administração

pública direta e indireta de qualquer dos poderes da União, dos

estados, do Distrito Federal e dos municípios deve obedecer

aos princípios de legalidade, a) qualidade, liberdade, pluralidade e eficiência.

b) impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

c) impessoalidade, moralidade, pluralidade e eficiência.

d) imparcialidade, moralidade, publicidade e eficiência.

B

48

CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa - A respeito das novas tecnologias gerenciais que causam

impacto nas organizações, assinale a opção correta.

a) Reengenharia é o processo sistemático, planejado,

gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo

todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da

organização.

b) Qualidade é o repensar fundamental e é a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos

de desempenho, tais como custos, atendimento e velocidade.

c) Gestão estratégica está relacionada a propriedades ou

características de um produto ou serviço que influenciam

relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades

explícitas ou implícitas dos que o utilizam.

d) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condições

sócio-econômicas, políticas e culturais.

49

MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES PROCESSO SELETIVO PARA

CONTRATAÇÃO TEMPORÁRIA DE TÉCNICOS DE NÍVEL SUPERIOR – 2008 -

Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itens

seguintes.

A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

E

50

Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que

esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação

Ecaracterizará uma estrutura linha-estafe.

E

51 Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a

ambigüidade. C

52

Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas

especializadas em assuntos específicos e que possua servidores

especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma

estrutura funcional.

C

53

Atualmente, é recomendada a existência de estruturas

organizacionais com uma amplitude administrativa

quepossibilite um menor número de colaboradores por chefia.

E

54

Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da

estratégia da organização é a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas.

C

55

Em um cenário de crise, no qual se percebe a predominância

de pontos fracos e a existência de ameaças, se configura o

cenário ideal para a adoção da estratégia de crescimento.

E

56

Um cenário no qual predominam pontos fortes, mas há ameaças, se configura o cenário ideal para a adoção

daestratégia de desenvolvimento.

E

57

Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização

deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível de

excelência na prestação de serviços ao público; e como

exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, a capacitação

dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

C

58 Visando a otimizar os custos da organização, uma estratégia

que pode ser adotada é a centralização. C

59

UNIPAMPA – ADMINISTRADOR – 2009 CESPE

Julgue os itens a seguir, acerca da administração estratégica. O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua

organização, pode utilizar a análise SWOT, que contempla a

análise do ambiente interno e externo da organização.

C

60

Além de utilizar as premissas da teoria da contingência, a

escola do design considera que o planejamento é um espelhamento da realidade vigente.

E

61

A definição da estratégia como processo formal caracteriza a

escola ambiental, esteja ou não o processo programado e

definido em cronogramas.

E

62

Uma organização que atribui ao seu principal executivo a

responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das

estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

E

63 De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação

da estratégia constitui um processo coletivo. C

64

Segundo as premissas da escola cognitiva, as estratégias são

de difícil alcance e, mesmo quando alcançadas, tendem a ficar

abaixo do ponto ótimo.

C

65

UNIPAMPA – ADMINISTRADOR – 2009 CESPE - Ao assumir

uma nova posição como administrador, um empregado de determinada organização se defrontou com as seguintes

situações: diversos empregados desenvolviam sua própria

maneira de elaborar as planilhas de prestação de contas que

deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remuneração recebida

no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada

pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e

salários com o objetivo de avaliar o mérito de cada empregado por meio de uma avaliação de desempenho do tipo escala

gráfica. Essa reestruturação de cargos demandou uma nova

estrutura organizacional, com a criação de dois novos

departamentos.

Esses novos departamentos estão em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da

provisão de recursos previstos. Com relação à situação

hipotética acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo

com as teorias da administração.

O fato de os empregados desenvolverem sua própria maneira

de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado

pela teoria da administração científica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realização de suas

E

atividades.

66

De acordo com a teoria da administração científica, o

administrador terá um papel primordial na otimização das

tarefas desenvolvidas pelos empregados.

C

67 Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o

administrador atuará em um fator motivacional.

E

68

Caso dê ênfase à estrutura, o administrador se pautará nos

pressupostos da teoria clássica, que teve Henry Fayol como

um de seus representantes.

C

69 Ao valorizar a meritocracia como forma de promoção, o

administrador estará se pautando na teoria da burocracia. C

70

Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-

se na teoria de motivação chamada hierarquia das

necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as

relações sociais no grupo de empregados.

E

71 Caso o administrador adote uma liderança liberal, as questões

serão debatidas e decididas pelo grupo. E

72

Ao adotar a técnica de incidentes críticos como técnica de colheita de informações necessárias ao desenho do perfil

profissiográfico do cargo, o administrador deve pautar-se

exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho

da função objeto de análise.

E

73 Para gerir o conflito existente entre os setores, o administrador deverá adotar uma abordagem estrutural.

C

74

Se desejar valorizar do mesmo modo os cargos e funções com

perfil técnico ou gerencial, o administrador deverá adotar a

carreira em Y, pois, desse modo, os empregados receberão remuneração e status proporcionais ao nível em que se

encontrem.

C

75 Na situação considerada, a avaliação de desempenho do tipo

escala gráfica terá como vantagem evitar o efeito halo. E

76

(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) Segundo Amyr

Klink, para se chegar onde quer que seja não é preciso

dominar a força; basta controlar a razão. Tendo como

referência inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.

Em função das constantes mudanças nos ambientes de

negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto

prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

E

77

BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao

planejamento operacional, visto que seus fundamentos são

balizados em um sistema de indicadores.

E

78 São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

C

79

As variáveis externas e não controláveis pela empresa que

podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas

como pontos fracos.

E

80

O processo de planejamento propicia o amadurecimento

organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de

planejamento abordado.

C

81

(CESPE – ANEEL ‐ ANAL. ADM – 2010) Considerando a

metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength:

forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e

threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de

planejamento estratégico, julgue o item abaixo.

A identificação das fraquezas refere‐se ao ambiente externo

das empresas e das organizações.

E

82

(CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Planejamento

pode ser definido como o processo consciente e sistemático de

tomar decisões relacionadas a objetivos que uma organização

pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem.

Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da

missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda

a organização são definidos no planejamento estratégico.

C

83 Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor

foco em termos de atividades organizacionais.

C

84 (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Acerca do

planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem. E

85

O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o

planejamento operacional se estende pelo médio prazo e

abrange determinada unidade organizacional.

C

86

O planejamento nas organizações é feito em nível institucional

e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

C

87

(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Entre as novas

técnicas gerenciais passíveis de utilização na administração

pública, está o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato,

o BSC habilita a organização a focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos,

tecnologia da informação e recursos financeiros para sua

estratégia organizacional. Com relação ao BSC, julgue os itens

que se seguem.

11 O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as

áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um

todo.

C

88 O BSC cria um contexto para que as decisões estejam

relacionadas com a estratégia e a visão organizacional. C

89 O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos

financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc. E

90

(CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Uma estratégia, na fase de implementação, desdobra‐se em outros

planos e meios, nos quais os projetos ganham grande

importância. Acerca da conceituação dos projetos, julgue os itens a seguir.

Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração,

pois há casos em que não é possível definir o tempo de

execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

E

91

Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos

projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que

têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços

de forma contínua.

C

92

A boa técnica de administração aconselha que os projetos

sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse

caso, tem‐se a visão do todo de uma organização e a

possibilidade do compartilhamento de recursos.

C

93

O planejamento deve ser flexível a ponto de poder

retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda

que no seu transcurso.

C

94

(CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Uma organização pode ser definida como um processador, no qual

os insumos — pessoas, informação, conhecimento, espaço,

tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir,

da melhor forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles

insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente,

os insumos para a transformação social. Dentro desse contexto

de organizações, julgue os itens seguintes.

Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa

as pessoas interessadas na continuidade das organizações,

como os funcionários, clientes e fornecedores.

C

95

Correlacionado à idéia de administração estratégica, consolidada no final dos anos 70 do século passado, tem‐se,

seqüencialmente, as fases de planejamento estratégico,

acompanhamento e avaliação da estratégia e implementação da estratégia.

E

96

A expressão benchmarking pode ser definida como a

reformulação da maneira de condução dos negócios de uma

organização.

E

97 (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) É correto definir estratégia como

E

a formalização das metodologias de desenvolvimento e

implantação de resultados específicos que serão alcançados

pelas áreas funcionais da empresa.

98 um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

C

99

(CESPE – AGU‐ ANAL. ADM. – 2010) Com relação às

características básicas da administração, julgue os itens a seguir.

As habilidades e competências administrativas definem os

cargos de acordo com o conhecimento necessário à execução

das atividades de cada nível gerencial; sendo assim, pode‐se

relacionar o nível de gerência operacional a uma grande

concentração de habilidades conceituais.

E

100

O denominado primeiro setor corresponde às empresas, o segundo setor representa o governo e o chamado terceiro setor

compreende as organizações de utilidade pública, que têm

origem na sociedade e no governo, independentemente de

possuírem ou não fins lucrativos.

E

101

A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia‐se nos critérios de departamentalização,

ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma

organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e

responsabilidade aos gerentes.

C

102

(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) De acordo com

Chiavenato, a adhocracia é o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e solta, totalmente

descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais

dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos

interfuncionais cruzados. Considerando esse assunto, julgue

os próximos itens.

A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a

qualidade.

C

103 As recompensas na adhocracia são baseadas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo.

E

104 Na adhocracia, padrões mensuráveis definem o desempenho

mínimo. E

105 Na adhocracia, é dada ênfase ao alto desempenho e à

orientação dinâmica para o mercado. C

106

(CESPE – CETURB‐ES/ADMINISTRADOR – 2010) Com base na

administração de processos e no âmbito grupal nas

organizações, julgue os seguintes itens (ADAPTADA). O empowerment no setor público funciona como catalisador do

processo de descentralização de

responsabilidades.

C

107

A reengenharia de processos objetiva a redução do número de

colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do

empreendimento.

E

108 Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de

processos de qualidade. C

109

(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) A respeito de

mapeamento de processos, julgue os próximos itens.

Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz

o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com

o exercício de uma administração racional. Trata‐se da

representação gráfica seqüencial de um trabalho,

caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.

C

110

O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo

de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que

permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações

sistemáticas.

E

111

(CESPE – CETURB‐ES/ADMINISTRADOR – 2010) A respeito de

avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento em

organizações, julgue os próximos itens. (ADAPTADA)

O modelo de gestão por competência é focado no treinamento e no desenvolvimento contínuo do colaborador para que este

se aperfeiçoe e adquira as habilidades necessárias à execução

das tarefas na organização.

C

112

(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) O mundo

contemporâneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar

essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gestão.

A respeito da gestão do conhecimento, da gestão por desempenho e da gestão por competências, julgue os itens

(ADAPTADA).

O modelo de gestão por competências é considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento profissional

dos colaboradores.

C

113

Uma das vantagens da gestão por competências é a

possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos

estratégicos.

C

114

(CESPE – EMBASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A respeito de

administração de material e assuntos relacionados, julgue os

seguintes itens. (ADAPTADA)

O fluxo contínuo de materiais permite reduzir o volume de

estoque; no entanto, para manter o sistema just‐in‐time, é

necessário haver uma grande quantidade de fornecedores.

E

115 Um sistema logístico bem elaborado é responsável por entregar C

mercadorias / produtos / serviços na quantia certa, no local

certo, no momento certo, ao menor custo possível.

116

O índice de liquidez é uma importante ferramenta para a

gestão do patrimônio de qualquer empreendimento e indica a

capacidade da organização para pagar dívidas a longo prazo.

E

117

De acordo com a escola da qualidade total, a área de

armazenagem e movimentação de materiais tem

responsabilidade na qualidade dos produtos/serviços da

organização.

C

118

(CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do

trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins

visados.

C

119

(CESPE - MDS / ADMINISTRADOR - 2006) O patrimonialismo

caracteriza-se pelo resguardo do patrimônio público de captura por parte de grupos de interesse na sociedade.

E

120

(CESPE / EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) Fila constante,

em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-

se entre as características da teoria da burocracia weberiana.

E

121

(CESPE - AGU/ AGENTE ADM. - 2010) A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a

necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua

capacidade administrativa de governar com efetividade e

eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos cidadãos.

E

122

(CESPE - MTE / ADMINISTRAÇÃO - 2008) No século XVI, na

colônia portuguesa, o emprego público ainda era atributo do

nobre de sangue ou do cortesão protegido pelo rei. Para a

investidura em muitas funções públicas, era condição essencial que o candidato fosse considerado homem fidalgo, de limpo

sangue ou de boa linhagem. O conceito de homens bons, que

incluía, além dos nobres de linhagem, os senhores de terras e

engenhos, e a burocracia civil e militar, agregava, continuamente, burgueses comerciantes.

C

123

(CESPE - AGU- AGENTE ADM. - 2010) Para a administração

pública burocrática, o interesse público é frequentemente

identificado com a afirmação do poder do Estado. A

administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não

do Estado.

C

124

(CESPE - MDS / ADMINISTRADOR - 2006) eficiência, eficácia e

efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis; a

eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a

efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente

estipulados.

E

125 (CESPE - MTE / ADMINISTRAÇÃO - 2008) O modelo gerencial C

puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado,

priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento

estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na

ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo

cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens públicos.

126

(CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Cultura organizacional é o

conjunto de idéias, normas e valores criados em decorrência da

interação cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas de experiências e em seu crescimento cultural e profissional.

C

127

(CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2010) Os

pressupostos básicos da cultura organizacional são de difícil

mudança, pois são implícitos, arraigados e orientadores do

comportamento organizacional.

C

128

(CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2010) Os três

níveis da cultura organizacional são: artefatos observáveis,

valores adotados e pressupostos básicos.

C

129

(CESPE - MTE / ADMINISTRAÇÃO - 2008) A reunião anual que

tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou

superaram as metas propostas pela organização pode ser

citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.

C

130

(CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2010) Quando

as organizações visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionários, é

essencial que se garanta que os funcionários compreendam os

valores praticados em detrimento dos valores adotados.

E

131 (CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2008) A cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos

valores de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.

C

132

CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2008) Em uma

empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por uma

parte restrita dos membros dessa organização.

E

133

(CESPE - ANAL. GESTÃO PESSOAS- SERPRO - 2008) A cultura

intensifica a instabilidade do sistema social de uma

organização.

E

134

(CESPE - HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR - 2008) A cultura

organizacional trata do conjunto de valores, hábitos e condutas adotados pelos membros de uma organização e que

necessitam estar escritos para que sejam aceitos por todos os

envolvidos.

E

135

(CESPE - HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR - 2008) Percebe-se a

cultura de uma organização identificando como os membros se vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e

fornecedores são tratados e como se dão as relações entre

chefes e subordinados.

C

136 (CESPE - CEARAPORTOS / ANALISTA - 2004) Os níveis da C

cultura organizacional podem ser divididos em valores casados,

artefatos e certezas tácitas compartilhadas. Quando se tem o

primeiro contato com uma organização, é possível perceber a

cultura instalada por meio da observação dos artefatos.

137

(CESPE - MIN. COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO - 2008) Um

servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado

como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos

ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da

cultura organizacional.

C

138

(CESPE - MIN. COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO - 2008) Na

tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional,

as pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais

íntimo, profundo e oculto.

C

139

(CESPE - MIN. COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO - 2008) Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional,

o primeiro nível corresponde aos valores compartilhados, que

apresentam para as pessoas da organização as razões pelas

quais elas desenvolvem as tarefas.

E

140

(TCM-CE) – O modelo burocrático define-se, basicamente,

como o tipo de organização apta a realizar de modo eficiente

tarefas administrativas em grande escala, mediante trabalho

racionalmente organizado. Constituem princípios

administrativos típicos da burocracia: a) Organização por departamento, planejamento estratégico e

autonomia funcional.

b) Especialização dos níveis intermediários, valorização dos

escalões de base e restrição dos privilégios dos superiores hierárquicos.

c) Processos decisórios horizontalizados, participação

permanente e rotina administrativa.

d) Flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e transparência orçamentária.

e) Especialização, autoridade hierarquizada, sistema de regras

normativas e impessoalidade.

E

141

(TCE-CE) – Na sua teoria de motivação e higiene, Herzberg

observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o

ambiente em que trabalhavam. Herzberg chamou esta

categoria de fatores:

a) De auto-estima. b) Motivadores.

c) Fisiológicas.

d) De higiene.

e) De segurança.

D

142 (FCC – UFT/2005) – Na escola clássica de Fayol, a especialização das tarefas e das pessoas com a finalidade de

D

aumentar a eficiência, retrata o princípio da:

a) Ordem.

b) Centralização.

c) Unidade de direção.

d) Divisão do trabalho. e) Disciplina.

143

(CESGRANRIO/2006) – Um órgão governamental arrecadador

de tributos foi estruturado de forma a atender à

desconcentração das atividades da organização e às peculiaridades locais. Este tipo de departamentalização é por:

a) Clientes.

b) Área geográfica.

c) Funções.

d) Projetos. e) Processo.

B

144

(ANAC/2007) – Abaixo apresentamos algumas sentenças que

dizem respeito à burocracia:

I – Apego exagerado a regulamentos. II – Formalismo e papelório.

III – Resistência a mudanças.

IV – Autoridade compartilhada.

Indique a alternativa que só contém disfunções da burocracia:

a) I e II, apenas; b) I, II e III, apenas;

c) IV, apenas;

d) II e IV, apenas;

e) I, II, III e IV.

B

145

(ANAC/2007) – O principal enfoque da Teoria da

Administração Científica é:

a) Organização formal;

b) Racionalização do trabalho no nível operacional;

c) Mudança organizacional planejada; d) Abordagem de sistema aberto.

e) Análise ambiental.

B

146

(CESPE/2006) – No que se refere à estrutura organizacional,

julgue o item a seguir: - A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes

mutáveis que exijam inovação, permitindo uma maior

cooperação interdisciplinar entre as diversas divisões da

empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que é uma característica de estruturas tradicionais.

E

147

(NCE/UFRJ-2006) – De acordo com Douglas Mc Gregor, as

abordagens da liderança são influenciadas pelos pressupostos

do líder sobre a natureza humana. Os administradores que

aceitam a Teoria ―X‖ acreditam que: a) A pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não

apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade;

D

b) Nas condições atuais da vida industrial, o potencial

intelectual da pessoa média é apenas parcialmente utilizado;

c) As pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole

para atingir os objetivos com os quais estiverem

comprometidas; d) A pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se

possível.

e) O compromisso com os objetivos está relacionado com as

recompensas associadas à sua consecução.

148

(NCE/UFRJ-2006) – A teoria de Abraham Maslow identifica

cinco níveis distintos de necessidades individuais. Sobre o

tema, é correto afirmar que:

a) Necessidades fisiológicas são aquelas que envolvem auto-

respeito e reconhecimento por parte dos outros; b) Necessidades de auto-realização são aquelas que

consideram o desejo de realizar todo o potencial da pessoa;

c) Necessidades sociais são básicas e envolvem água e

alimento; d) Necessidades de estima são aquelas que consideram o

desejo de auto-realização, autoconfiança, reconhecimento e

respeito;

e) Necessidade de segurança envolvem a autopreservação e o desejo de apreço e reconhecimento dos colegas.

B

149

(Eletrobrás/2006) – O planejamento estratégico está voltado

para o:

a) Curto prazo e envolve cada departamento da organização;

b) Futuro e envolve cada operação da organização; c) Médio prazo e envolve cada operação da organização;

d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade;

e) Curto prazo e envolve cada operação da organização.

D

(UFRJ) – O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento

de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o benchmarking:

a) Competitivo – tem como vantagens a facilidade na coleta de

dados e a inexistência de questões éticas;

b) Competitivo – tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa;

c) Interno – tem como vantagem a facilidade na coleta dos

dados;

d) Funcional – tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes;

e) Interno – tem como vantagens o foco limitado.

C

150

(NCE/UFRJ) – Há várias explicações para as flutuações na

capacidade de resposta aos desafios externos e internos. Uma

delas é a atitude dos administradores em relação ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude

reativa é:

B

a) O espírito renovador;

b) O apego às tradições;

c) A antecipação de novas situações;

d) A capacidade de adaptação a novas situações; e) A existência de forças que impulsionam e desejam

mudanças.

151

(CESPE/UNB-Petrobrás/2004) – A cultura organizacional é um

tema que vem sendo amplamente debatido no âmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da compreensão desse

sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de

determinada organização, é possível conhecê-los e tentar

gerenciá-los de modo a garantir os retornos esperados pela

organização. No que se refere à cultura organizacional, julgue o item que se segue:

- Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores

não podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam

na medida em que a organização tem de responder a

diferentes transformações no ambiente externo.

E

152

(CESPE/UNB-STJ/2004) – Acerca da gestão estratégica, julgue

os itens seguintes: a gestão estratégica é fundamental no âmbito da modernização

de organizações do setor público. Pensar e planejar em termos

estratégicos torna-se extremamente relevante para a

administração, que deve, de maneira participativa, definir missão, objetivos gerais e específicos e

estratégias, de modo que a organização possa responder

positivamente às demandas da.

C

153

O controle estratégico envolve algumas decisões fundamentais

como a modificação de objetivos e metas tendo em vista mudanças ambientais, mas não envolve algumas decisões,

como a modificação de estratégicas e as políticas estabelecidas

anteriormente.

E

154

(CESPE/UNB-STM/2004) – Julgue o seguinte item, relativo à

administração pública: - Cultura organizacional é o conjunto de idéias, normas e

valores criados em decorrência da interação cotidiano dos

C

diversos servidores, em suas trocas de experiências e em seu

crescimento cultural e profissional.

155

(FCC/2005) – Cultura organizacional é um conjunto de:

a) Procedimentos informais da organização;

b) Normas emitidas pela organização que formam o código de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem;

c) Pessoas instruídas que atuam como formadoras de opinião

dentro da organização;

d) Procedimentos formais da organização; e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos

a determinado ambiente, em determinado tempo.

E

156

(FCC-TRF/2006) – Julgue a sentença a seguir:

- As organizações do setor público agem segundo

regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer

tudo aquilo que as leis não proíbem.

C

157

A empresa Floristas Amistosas Ltda. que comercializa flores e

arranjos, tendo vivenciado uma expansão muito grande nos

últimos cinco anos, percebeu um crescimento que já não mais comportava a centralização original. Quais tipos de

departamentalização devem ser privilegiados para melhor

atender à expansão territorial verificada e à maximização dos

resultados nas novas lojas implantadas? a) Geográfica e por custos;

b) Geográfica e por produtos;

c) Geográfica e funcional;

d) Funcional e por especialização; e) Funcional e por produtos.

B

158

Como estagiária de Administração de uma prefeitura municipal,

Júlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo

burocrático de organização que só conhecia dos livros. Assim,

que característica ela identificou nessa organização? a) A liderança competitiva.

b) A descontinuidade do trabalho.

c) A monopolização de posições.

d) O profissionalismo de seus membros. e) O vínculo ao ocupante e não ao cargo.

D

159

(CESGRANRIO TERMOAÇU ADMINISTRADOR JR 2008) A

seqüência de níveis hierárquicos de uma empresa, do nível

mais alto para o mais baixo, é: (ADAPTADA)

(A) tático, estratégico, operacional.

(B) estratégico, tático, operacional.

(C) tático, operacional, estratégico. (D) operacional, estratégico, tático.

(E) operacional, estratégico, tático.

B

160

(CESPE - STM / ANAL JUD - 2004) Burocracia é um sistema

social racional, ou um sistema social em que a divisão do

trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins

visados.

C

161 (CESPE - EMBASA / ADMINISTRAÇÃO - 2010) Na burocracia weberiana, o funcionário tem determinada a sua forma de agir,

de acordo com rotinas preestabelecidas.

C

162

(CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAÇÃO ? 2010) A necessidade

de documentar e formalizar todas as comunicações, por

escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentação.

C

163

(CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) Para Max Weber, o

tipo mais puro de dominação legal é o que se exerce por meio

de um quadro administrativo burocrático. O conjunto desse quadro administrativo compõe-se, no tipo mais puro, de

funcionários individuais, que, entre outras características, são

nomeados e não eleitos e têm a perspectiva de uma

progressão por tempo de serviço e (ou) eficiência.

C

164 (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimônio público de captura

por parte de grupos de interesse na sociedade.

E

165

(CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAÇÃO ? 2010) A burocracia

weberiana é uma forma de organização cujas consequências

desejadas se resumem à previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

C

166

(CESPE ? EMBASA / ADMINISTRAÇÃO ? 2010) Fila constante,

em frente aos postos de atendimento das organizações, inclui-

se entre as características da teoria da burocracia weberiana.

E

167

(CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional da

burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por

sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por

administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

C

168

(CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) Max Weber

considera a existência de três tipos puros de dominação

legítima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial.

E

169

(CESPE ? TRE-MA / ANAL JUD ? 2005) A O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relação de

autoridade é decorrência de um sistema de normas racionais

formalizadas que definem como tal relação de autoridade-

obediência deve acontecer e definem a distribuição de atividades em prol do atingimento dos objetivos.

C

170

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) No Estado

patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses

particulares, ao passo que, no modelo burocrático, prevalece a

especialização das funções, e a escolha dos candidatos aos

E

cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal.

171

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) A administração

patrimonialista representa uma continuidade do modelo

inspirado nas monarquias e prevalecente até o surgimento da

burocracia, sendo a corrupção e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da

prestação de serviços, e a relação entre o governo e a

sociedade não é de cidadania, e sim de paternalismo e

subserviência.

C

172

(CESPE ? TRT-17 / PSICOLOGIA ? 2009) Para Max Weber, a burocracia é caracterizada por comunicações impessoais,

informalidade nas comunicações interpessoais e caráter legal

das normas.

E

173 (CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR - 2006) A impessoalidade é uma das principais características observadas no modelo

patrimonialista de administração pública.

E

174

(CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) Raymundo Faoro,

em sua clássica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o

Estado patrimonial com o feudal, já se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrário dos direitos, dos

privilégios e das obrigações fixamente determinados do

feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na

qual eles representam a extensão da casa do soberano.

C

175

(CESPE ? MPS / ADMINISTRADOR ? 2010) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificação

profissional cresce continuamente na burocracia, até os níveis

mais elevados da organização. O topo da dominação é

representado por um ou alguns elementos, que têm caráter puramente burocrático.

E

176

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) No século XVI, na

colônia portuguesa, o emprego público ainda era atributo do

nobre de sangue ou do cortesão protegido pelo rei. Para a

investidura em muitas funções públicas, era condição essencial que o candidato fosse considerado homem fidalgo, de limpo

sangue ou de boa linhagem. O conceito de homens bons, que

incluía, além dos nobres de linhagem, os senhores de terras e

engenhos, e a burocracia civil e militar, agregava, continuamente, burgueses comerciantes.

C

177

(CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) A administração pública

brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida

pelo princípio do mérito profissional, não constitui, no seu

conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.

C

178

(CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) A administração pública

burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a

necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua

capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o

E

atendimento dos cidadãos.

179

(CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a

economia racional não apenas por sua política financeira, mas

também por peculiaridades de sua administração, entre as

quais se pode citar a ausência típica de um quadro de funcionários com qualificação profissional formal.

C

180

(CESPE - MDS/ADMINISTRADOR - 2006) Verifica-se o

fenômeno do rent seeking quando determinados grupos da

sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado,

viabilizam a apropriação de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos.

C

181

(CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) A tendência do Estado na

atualidade é concentrar esforços na centralização

administrativa, incorporando funções produtivas mal atendidas pelo setor privado e, em última instância, interferindo

diretamente na atividade econômica por meio de suas

empresas públicas, fortalecendo o setor conhecido como de

serviços não-exclusivos e produção de bens e serviços para o

mercado.

E

182

CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) Max Weber considera

a existência de três tipos puros de dominação legítima: a

tradicional, a racional-legal e a gerencial.

E

183

(CESPE ? SEGER ES / EPPGG ? 2007) No entendimento de

Bresser Pereira, a administração do Estado pré-capitalista era do tipo patrimonialista; a associação entre o capitalismo e a

democracia fez emergir uma administração pública burocrática,

o modelo racional-legal, ao passo que a administração pública

gerencial está mais orientada para as necessidades do cidadão e para a obtenção de resultados.

C

184

(CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) eficiência, eficácia e

efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência

caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis; a

eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente

estipulados.

E

185

(CESPE ? ANCINE / ANAL ADM - 2006) Uma das principais

inovações preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 o New Public

Management foi a instituição de critérios meritocráticos para o

provimento de cargos e funções públicas, bem como para fins

de ascensão funcional.

E

186

(CESPE ? STM / ANAL JUD ? 2004) À luz dos novos preceitos de um Estado moderno e eficiente, entre as ações de

modernização administrativa existe a busca pela otimização

das ferramentas gerenciais no âmbito da administração

pública, sendo a única exceção o desinteresse explícito dos órgãos oficiais pela melhoria dos sistemas de informação, pela

E

transparência e pelas ferramentas de governo eletrônico.

187

(CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) O modelo gerencial

da administração pública, que disseminou a adoção de práticas

estritamente privadas no setor público, mostrou-se incapaz de

atender a todas as demandas da sociedade. Das mudanças realizadas, ressalta-se a preocupação com a chamada

accountability, que reflete uma evolução da ótica do usuário do

serviço, de cliente/consumidor para cidadão, e que se

compatibiliza melhor com a descentralização dos serviços públicos.

C

188

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) Uma das principais

vantagens apontadas na nova gestão pública, ou

gerencialismo, é o fato de ela facilitar a mensuração da

eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento

e controle da execução dos orçamentos e da consecução dos

objetivos do planejamento governamental.

E

189

(CESPE ? AGU- AGENTE ADM. ? 2010) Para a administração

pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A

administração pública gerencial nega essa visão do interesse

público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não

do Estado.

C

190

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) A administração

pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas

dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se

fortemente na descentralização e na delegação de competência

e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão.

C

191

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) O modelo gerencial

puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado,

priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na

ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo

cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que

à do aprovisionamento de bens públicos.

C

192 (CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexões que se utilizam de conceitos

como accountability, transparência e participação política.

C

193

(CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) A centralização do processo

de tomada de decisão, o rígido controle sobre o desempenho e

o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-burocrático.

E

194

(CESPE ? MPS - ADMINISTRADOR ? 2010) A execução

orçamentária no Brasil, representada pelo modelo gerencial,

caracteriza-se pelo controle rígido do objeto dos gastos, independentemente da consecução dos objetivos e das metas.

E

195

(CESPE ? MDS / ADMINISTRADOR ? 2006) O modelo de

administração pública societal incorpora aos modelos

burocráticos e gerenciais tradicionalmente fechados práticas

que ampliam a relação Estado-sociedade, como a instituição de

conselhos gestores de políticas públicas e o orçamento participativo.

C

196

(CESPE ? MTE / ADMINISTRAÇÃO ? 2008) Bresser Pereira, ao

caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que

ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado,

considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores

de grau ilimitado de confiança.

E

197

(CESPE ? TCE-AC / ACE - 2008) A administração pública

gerencial é freqüentemente identificada com as idéias neoliberais, pois as técnicas de gerenciamento foram quase

sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam

programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do

Estado.

C

198

CESPE ? STJ / ANAL ADM - 2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas

características fundamentais, como a delegação de autoridade,

a valorização do pressuposto da confiança limitada em

detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração

voltada para o atendimento do cidadão.

E

199

(CESPE ? TERRACAP / TEC RH - 2004) Transparência,

verticalização da estrutura organizacional e trabalho em equipe

constituem o modelo pós-burocrático na administração pública.

E

200

(CESPE ? TRE-MA / ANAL JUD ? 2005) Nos anos 30 do século

passado, nos quadros de um regime autoritário, foi criada a

burocracia profissional no país, cujo órgão central coordenador

do processo de modernização foi o DASP.

C