015 Estudodecaso–Gestãodotempoemprojetosdecálculoestrutural,Utilizandoosconceitosdopmbokecorrentecrítica

7/26/2019 015 EstudodecasoGestodotempoemprojetosdeclculoestrutural,Utilizandoosconceitosdopmbokecorrentecrtica.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITCNICA

DCC/SEGRAC

ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE

CLCULO ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO

PMBOK E CORRENTE CRTICA.

Antnio Si lvr io De Souza Neto

Humberto Augusto Correia Vieira

2006



ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE CLCULO

ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE

CRTICA.


Antnio Si lvrio de Souza Neto

Monografia apresentada no Curso de

Ps-Graduao em Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politcnica, da

Universidade Federal do Rio de

Janeiro.

Orientador

Alexsandro Amarante da Silva

FortalezaAbril, 2006



ii



CRTICA.



Orientador

Alexsandro Amarante da Silva

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao em Gerenciamento de Projetos, da

Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos

requisitos necessrios obteno do ttulo de Especializao em Gerenciamento de

Projetos.

Aprovado por:_________________________________________

Prof. Eduardo Linhares Qualharini

_________________________________________

Prof. Lysio Sllos Costa Filho

_________________________________________

Prof. Fernanda Veras Costa

_________________________________________Prof. Alexsandro Amarante da SilvaOrientador




iii

SOUZA NETO, Antnio Silvrio de.; VIEIRA, Humberto AugustoCorreia.

Estudo de Caso Gesto do Tempo em Projetos deClculo Estrutural, utilizando os conceitos do PMBoK eCorrente Crtica / SOUZA NETO, A. S. de. e VIEIRA, H. A. C.Fortaleza: UFRJ/EP, 2006.

ix, 41f.: il.29,7;Orientador: Alexsandro Amarante da SilvaMonografia (especializao) UFRJ/Escola

Politcnica/Curso de Especializao em Gerenciamento deProjetos, SEGRAC, 2006.

Referncias Bibliogrficas: f. 411. Corrente Crtica 2. Gerenciamento do Tempo 3.

Diagramas de Rede I. SILVA, A. A. II. Universidade Federaldo Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps Graduao emGerenciamento de Projetos. III. Especialista



iv

DEDICATRIADedicamos este trabalho aos que nunca tm

tempo, pois necessitam descobrir como administrar

o pouco tempo que possuem.

Dedicamos tambm quelas pessoas que

possuem tempo em excesso para que possam

descobrir como geralmente conseguem desperdi-

lo e findam por no ter tempo algum.



v

AGRADECIMENTOS

Ao meu pai que simbolizou para mim, em pouco tempo

de convivncia, a retido de se portar diante da vida.

minha me que suportou ao meu lado os momentos

difceis quando meu pai faltou.

minha mulher que tem tornado minha estrada mais

tranqila e serena.

Ao meu filho que, com seu exemplo de dedicao aos

estudos, reavivou em mim a busca pelo saber.

E, por fim a Deus, que colocou todas essas pessoas em

meu caminho.


Aos meus pais pela persistncia e combatividade emminha educao formal, bem como a forte referncia de

valores passada atravs de exemplo irrefutvel.

A minha mulher e meu filho em lembrana as minhas

ausncias.

Aos colegas da turma e dos grupos de trabalho que

tornaram mais ricos os momentos de aprendizado e

trocas de experincias.


Agradecemos especialmente ao nosso orientador que nos ajudou a construir este

trabalho colaborando com seu conhecimento e a todos os que forneceram as

informaes necessrias para que este trabalho pudesse ser realizado.



vi

RESUMO



CRTICA.



Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Ps-graduao em

Gerenciamento de Projetos - Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como

parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em

Gerenciamento de Projetos.

Este trabalho busca demonstrar, atravs das tcnicas de Diagramas de Rede,

Gerenciamento do Tempo, segundo PMBoK e Corrente Crtica, como gerenciar melhor

os prazos em um escritrio de projetos.

Utilizou-se para este estudo de caso, as atividades ocorridas em um escritrio de

projetos de clculo. Objetivou-se identificar os problemas que impedem um

desempenho adequado na elaborao dos projetos, definindo duraes mais reais e

uma seqncia melhor para as atividades, quando se trabalha em mltiplos projetos e

melhorar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.

Palavras-chave: Corrente Crtica, Gerenciamento do Tempo e Diagramas de Rede.




viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Padro do Diagrama de Flechas.................................................................. 6

Figura 2 Representao de um modelo de CPM ....................................................... 7

Figura 3 Representao de um Diagrama de Blocos ................................................. 9Figura 4 Atividades em seqncia para um mesmo recurso .................................... 11

Figura 5 Atividades em multitarefa para um mesmo recurso.................................... 11

Figura 6 Desperdcio de folgas em atividades seqenciais ...................................... 12

Figura 7 Desperdcio de folgas em atividades paralelas. ......................................... 12

Figura 8 Organograma da empresa da equipe de projetos ...................................... 21

Figura 9 Linha de tempo e perodo de anlise dos projetos ...................................... 23

Figura 10 EAT de um projeto de clculo. ................................................................. 24

Figura 11 Pacotes de um projeto de clculo ............................................................ 24Figura 12 Pacotes de projeto de clculo (cont.) ....................................................... 25

Figura 13 Pacotes de um projeto de clculo (cont.) ................................................. 26

Figura 14 Croquis esquemtico ............................................................................... 33

Figura 15 Desmembramento do Clculo e Detalhamento........................................ 33

Figura 16 - Portiflio de projetos ................................................................................. 36

Figura 17 - Organograma final da Empresa ................................................................ 38

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Exemplo de um Bloco-Padro..................................................................... 9

Quadro 2 Definio das atividades .......................................................................... 18

Quadro 3 Seqncia das atividades ........................................................................ 18

Quadro 4 Estimativa de recursos das atividades ..................................................... 19

Quadro 5 Estimativa de durao das atividades ...................................................... 19

Quadro 6 Elaborao do cronograma ...................................................................... 20

Quadro 7 Controle do cronograma........................................................................... 20

Quadro 8 Matriz de Responsabilidades ................................................................... 35

Quadro 9 Atividades alteradas em seus prazos ....................................................... 37

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Grfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas. ........ 4

Grfico 2 Exemplo de estimativas de tempo ............................................................ 10

Grfico 3 Pulmo de Projeto (as cores identif icam os recursos alocados) ............... 13Grfico 4 Exemplo de Pulmo de Convergncia...................................................... 14


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ix

Grfico 5 Exemplo de Pulmo de Capacidade......................................................... 14

Grfico 6 Rede tradicional (as cores e hachuras identificam os recursos alocados) 14

Grfico 7 Rede baseada nos tempos mdios........................................................... 15

Grfico 8 Eliminando a conteno de recursos ........................................................ 16

Grfico 9 Identificando a corrente crtica.................................................................. 16

Grfico 10 Protegendo a corrente crtica (exemplo com 02 projetos)....................... 16

Grfico 11 Indicao do caminho crtico de um projeto de clculo ........................... 27

Grfico 12 Cronograma Resumo dos Projetos......................................................... 28

Grfico 13 Sobrecarga do engenheiro-coordenador ................................................ 29

Grfico 14 Sobrecarga do engenheiro-calculista 1................................................... 30

Grfico 15 Sobrecarga do engenheiro-calculista 2................................................... 31

Grfico 16 - Cronograma Resumo dos Projetos.......................................................... 38

LISTA DE ANEXOS

Anexo I - Glossrio das atividades mencionadas acima ............................................... 1

Anexo II Relao das etapas e atividades com respectivas duraes........................ 6

Anexo III Relao das funes de cada recurso de um projeto................................. 8



CAPTULO 1 INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS

Ainda na era pr-histrica, o Homem, dentro de seus limites de conhecimento

da poca, j fazia pequenos planos. Na luta pela sobrevivncia, buscava formas de

ataque a animais para suprir sua alimentao atravs de um plano rudimentar,

emprico e intuitivo.

Assim, j naquele perodo nasciam os pequenos projetos. Projetos que serviam

apenas para suprir suas necessidades de sobrevivncia.

Aos poucos, o exerccio do planejamento passou a colaborar com a evoluo

humana gerando projetos cada vez maiores. Vieram as grandes navegaes

projetadas para desbravar o alm-mar em busca de novos horizontes aumentando oslimites dos continentes at ento conhecidos. Chega-se assim ao mundo de hoje,

dominado por uma tecnologia avanada que culminou por colocar o homem na Lua e

projetando para um futuro mais prximo, a sua ida ao planeta Marte.

O projeto de explorao a Marte se confunde atualmente com a luta pela

sobrevivncia da humanidade. Busca-se construir um novo mundo para todos os seres

humanos, visto que o planeta em que vivemos est se deteriorando.

Toda essa evoluo no se daria sem grandes planejamentos e projetosavanados.

Mas o Homem est fadado a erros e por esta razo muitos projetos culminaram

em fracassos.

Diversas causas podem levar um projeto ao fracasso. Distingue-se entre estas

causas, a falta de um planejamento mais detalhado das atividades com recursos

subdimensionados, gerando grande sobrecarga sobre estes. Muitas vezes este

processo leva toda a equipe de um projeto ao desnimo e baixa estima perdendo

motivao, fazendo com que caia a qualidade dos servios e acabando por gerar

atrasos culminando com o fracasso do projeto.

A Construo Civil uma rea que vivencia intensamente com projetos e,

portanto deve ser tratada com maior ateno. necessrio o envolvimento de vrios

profissionais capacitados para que se chegue ao sucesso em uma construo.

Quando se inicia um projeto ou empreendimento, os profissionais tcnicos

responsveis pelas vrias especialidades de engenharia so sempre os mais

penalizados com as mudanas de escopo que ocorrem durante todo o processo. Isso



2

dificulta todo o gerenciamento de um escritrio tcnico, seja nas especialidades de

arquitetura ou de instalaes, por exemplo.

Um escritrio de clculo trata de vrios projetos ao mesmo tempo e

necessariamente submetido s definies e caractersticas de arquitetura, ou seja,

depende das informaes ou do andamento deste para poder evoluir com suas

atividades. Precisa tambm lidar com a imprevisibilidade da demanda de trabalho, o

que dificulta dimensionar melhor a equipe de trabalho. Isso faz com que haja grandes

oscilaes na carga de trabalho junto equipe, podendo gerar grandes prejuzos ao

projeto, e por conseqncia ao cliente e ao escritrio.

1.2. JUSTIFICATIVA AO TRABALHO

Em toda edificao, o primeiro documento a ser desenvolvido a arquitetura.

As demais especialidades apenas se iniciam quando j se tem toda a concepo, ou

quase toda, materializada na arquitetura.

Todo cliente busca receber seu projeto conforme o escopo acordado, no prazo

estabelecido, dentro do oramento e com a qualidade devida.

Porm, o processo de elaborao de um projeto de clculo de uma edificao,

sempre fica submetido s tempestuosas mudanas de escopo. Quando este fato

ocorre em seu final, o prejuzo de tempo e de custo se torna bastante oneroso,

inclusive com danos aos outros projetos em andamento. Outra conseqncia direta

deste fato incide sobre os funcionrios da empresa, que ficam esgotados com a

sobrecarga gerada pelos retrabalhos.

Busca-se com este estudo de caso, um cronograma contendo todas as

atividades contidas em uma edificao adotada como padro, encontrando prazos

mais racionais, reduzindo a sobrecarga nos colaboradores, e avaliando uma estratgia

para se trabalhar com vrios projetos ao mesmo tempo. O gerenciamento docronograma ser de responsabilidade do engenheiro coordenador do escritrio.

1.3. OBJETIVO GERAL

Sugerir um modelo de gesto de prazos na elaborao de vrios projetos de

clculo estrutural, que vise reduzir os problemas causados pela imprevisibilidade do

mercado.



3

1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS

Pesquisar referencial sobre PERT-CPM, Gerenciamento de Tempo e

Mtodo da Corrente Crtica, identificando os problemas ou restries

que impedem a evoluo mais rpida na elaborao dos projetos.

Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando em

mltiplos projetos.

Definir duraes mais reais procurando reduzi-las.

Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da

realidade.

Analisar estudo de caso de um escritrio de clculo na elaborao de

quatro projetos simultaneamente.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro captulo, realiza-se uma exposio dessa monografia

apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura.

No segundo captulo, apresentam-se os temas relativos ao Gerenciamento do

Tempo e as tcnicas de PERT-CPM e Corrente Crtica.

No terceiro captulo, apresenta-se um estudo de caso desenvolvido em uma

empresa de servios tcnicos especializados, em clculos estruturais sediada em

Fortaleza, no Estado do Cear, sendo que a opo por quatro projetos deve-se ao fato

de que, em consenso, os autores e os responsveis pela empresa estudada,

concordaram que este o nmero mnimo e suficiente para que todos os problemas

que ocorrem na supracitada empresa sejam bem analisados.

No quarto captulo finaliza-se com as consideraes finais onde se registram os

objetivos atingidos, as dificuldades encontradas, os resultados adicionais e sugere-se

opes para outros trabalhos.



CAPTULO 2 - GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS

2.1. GRFICO DE GANTT OU CRONOGRAMA

O grfico de Gantt um grfico de barras horizontais criado em 1918 por Henry

Gantt(QUEZADOapudSILVA, 2001).

uma tcnica em se considera os tempos para execuo das tarefas no eixo

das abscissas e os servios a executar no eixo das ordenadas. Cada atividade possui

sua respectiva durao, data de incio e data de trmino. Os perodos entre as datas

de incio e trmino so representados por barras horizontais em uma escala de tempo,

facilitando a visualizao da programao das tarefas.

Trata-se de um cronograma em que se permite controlar a quantidade dos

servios previstos e realizados. Cada servio poder conter trs faixas de informao(CARDO, 1979):

Faixa 1: representa a estimativa considerada

Faixa 2: indica o trabalho efetivamente realizado at o momento da

anlise.

Faixa 3: vem em seqncia a faixa 2 e demonstra o restante do perodo

para sua concluso.

Grfico 1Grfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas

Fonte: Os autores.

Esta metodologia serve para alertar sobre possveis atrasos permitindo que

providncias sejam tomadas para sanar os problemas que estejam impedindo o

desenvolvimento planejado das tarefas.

Permite visualizar com antecedncia as necessidades de contratao de mais

recursos e equipamentos para cumprimento dos prazos.

Um cronograma para ser elaborado necessita das seguintes informaes(CARDO, 1979):



5

Descrio das atividades

Quantidades a executar

Recursos disponveis (Mo de obra, Equipamentos e Financeiros)

Coeficientes de produo dos recursos (Mo de obra e Equipamentos)

Com as informaes acima, pode-se determinar as duraes das atividades a

serem includas no cronograma.

2.2. CPM (Critical Path Method) Mtodo do Caminho Crti co

Uma tcnica de rede bastante adotada em planejamento o Critical Path

Method(CPM) ou Mtodo do Caminho Crtico.

Em 1956, a Companhia E.I. Du Pont de Nemours, preocupada com os

problemas de custos crescentes e com o tempo exigido para o desenvolvimento de

novos produtos, associou-se UNIVAC Applications Resarch Centere Remington

Rand. Foi elaborado um estudo do qual resultou na tcnica que passou a se chamar

CPM (Critical Path Method) ou Mtodo do Caminho Crtico (QUEZADOapudSILVA,

2001).

Implantou-se esta tcnica em 1957, na elaborao do projeto e construo de

fbrica qumica (CUKIERMAN, 1993).

Ao mesmo tempo, um outro grupo de controle, utilizando uma tcnica

convencional, realizou o mesmo trabalho.

Os resultados concluram que o mtodo, j denominado CPM, obteve melhor

desempenho em relao ao mtodo convencional. A tcnica convencional acresceu

em cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforo previsto inicialmente, enquanto

o CPM acresceu apenas 10 % (dez por cento).

Na elaborao de um diagrama CPM deve-se considerar dois conceitos

bsicos:

1. Evento

2. Atividade

O Evento o marco que representa o incio e o fim de determinada tarefa. No

indica a execuo da tarefa.

A Atividade representa o segmento do trabalho entre um evento inicial e final.Isto envolve tempo e recursos entre os dois eventos.



6

A tcnica CPM representa as atividades atravs de flechas. Estas flechas

fazem as ligaes entre os eventos ou ns, os quais determinam o incio ou trmino de

cada atividade. O n que se encontra no incio da flecha designado como evento de

incio, enquanto que, quando situado ao seu final, chama-se evento de trmino.

Os ns so identificados por nmeros e as flechas podem ser representadas

por letras ou pelo conjunto da numerao dos ns de incio e trmino da mesma.

Uma atividade considerada sucessora quando se inicia aps o trmino de

uma atividade anterior. A atividade que antecede a uma sucessora se chama

predecessora (SILVA, 2001).

As estimativas de tempo gastos em cada uma das atividades componentes de

um programa podem ser determinadas atravs da experincia ou pela analogia.

Quando um participante do projeto j foi responsvel pela mesma atividade em

um outro projeto, considera-se esta durao como estimada atravs da experincia.

Pode-se tambm chegar a determinar o tempo de uma atividade atravs da analogia

ou semelhana com outra atividade de durao conhecida (PMBoK, 2004).

Conhecendo-se os eventos, o caminho das atividades e suas duraes,

consegue-se determinar as folgas na seqncia de execuo.

O Caminho Crtico definido pela seqncia de tarefas cujos eventos possuem

a menor ou nenhuma folga. Pode-se afirmar que o Caminho Crtico o mais longo

entre o incio e o fim de um projeto ou empreendimento.

D DURAO

ES DATA MAIS CEDO DE INCIO

EF - DATA MAIS CEDO DE FIM

LS - DATA MAIS TARDE DE INCIO

LF - DATA MAIS TARDE DE FIM

Figura 1 Padro do Diagrama de FlechasFonte: SILVA (2001)

Considerando-se um projeto que envolve necessariamente quatro atividades

que se relacionam entre si, tem-se que:

ES EF

ES

LS LF

EF

D



7

Atividade A dura 5 dias e predecessora de B

Atividade B dura 10 e predecessora de C

Atividade D depende da atividade A e dura 5 dias

Atividade D no depende de B e pode ser realizada paralelamente a

esta

A atividade C dura 5 dias

Com as informaes acima se obtm a seguinte representao:

1 2 4 5

3

A B C

D

E (fantasma)

5 10 5

5

Figura 2 Representao de um modelo de CPMFonte: CARDO (1979)

Observa-se que o mtodo CPM se utiliza muitas vezes de atividades chamadas

fantasma quando se tem tarefas executadas em paralelo. Este recurso busca mantera integridade da numerao dos ns para identificao das atividades evitando

duplicidade.

Uma atividade-fantasma serve apenas para corrigir erros de duplicidade, por

esta razo no possui durao e recursos (SILVA, 2001).

2.3. PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Programa de

Avaliao e Tcnica de Reviso

O SPECIAL PROJECTS OFFICE uma unidade tcnica subordinada ao

Secretrio da Marinha norte-americana, e que por sua vez preside o Comit de

Msseis Balsticos.

Em 1957, o SPECIAL PROJECTS OFFICE teve como misso coordenar o

Projeto Polaris, que tinha duas caractersticas principais. A primeira era a prpria

complexidade do projeto que envolvia fabricao e montagem de cerca de 70.000

peas diferentes e 10.000 empresas (CUKIERMAN, 1993). A segunda era apremncia de tempo devido a situao militar da poca.



8

Foi para solucionar os problemas de planejamento, avaliao e controle em

programas complexos que se criou, em 1958, a metodologia PERT e que tem sua

traduo em portugus em Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas. Esta

metodologia com aplicao de tcnicas estatsticas e matemticas e que segue a

mesma simbologia apresentada pelo CPM, teve como cenrio de estudos o Projeto

Polaris (QUEZADOapudSILVA, 2001).

O Projeto Polaris, que tinha como prazo inicial de 8 anos, foi concludo em

apenas 5 anos.

Ao longo dos anos, o PERT tornou-se uma tcnica administrativa de ampla

aplicao nos meios empresariais, tendo em vista que pode ser empregado em

qualquer empreendimento que requeira um trabalho planejado, controlado e inter-

relacionado, visando atingir objetivos especficos (FEDERAL ELECTRICCORPORATION, 1987).

Pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, desde que este seja formado

por atividades ordenadas e interdependentes.

2.4. PDM (Precedence Diagram Method) Mtodo da Rede de Precedncia

O PDM uma representao desenvolvida pelo professor francs Bernard Roy

e foi originado em 1964, na Universidade de Sorbone (SILVA, 2001).

Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificao da representao e da

metodologia de clculo do CPM. (CALDAS apudSILVA, 2001).

No PDM, h uma inverso na representao das atividades em relao ao

mtodo CPM. A caracterstica principal do PDM que as atividades so representadas

atravs de blocos e os eventos atravs de setas, sendo por esse motivo tambm

conhecido como Diagrama de Blocos.

Assim quando uma dependncia (seta), formada por uma atividade (bloco)

inicial chamada de predecessora e de outra atividade final denominada de sucessora

(ver Quadro 1).

No PDM no h necessidade de se considerar atividades-fantasmas como no

mtodo CPM, diminuindo os clculos e traz menos dificuldades na elaborao do

diagrama (ver exemplo demonstrativo na figura 3).



9

D FT D FT

ES EF ES EF

LS LF LS LF

D FT

ES EF

LS LF

D FT D FT

ES EF ES EF

LS LF LS LF

3

ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4

4

5

ATIVIDADE 5

1

ATIVIDADE 1

2

ATIVIDADE 2

INCIO FIM

Quadro 1- Exemplo de um Bloco-Padro

D DURAO

ES DATA MAIS CEDO DE INCIO

EF - DATA MAIS CEDO DE FIMLS - DATA MAIS TARDE DE INCIO

LF - DATA MAIS TARDE DE FIM

FT FOLGA TOTAL

Fonte: CARDO (1979)

As dependncias em um PDM podem ser:

1. Dependncia Trmino a Incio

2. Dependncia Incio a Incio

3. Dependncia Trmino a Trmino

4. Dependncia Incio a Trmino

Figura 3 Representao de um Diagrama de BlocosFonte: CARDO (1979)

CDIGO

DESCRIO DA ATIVIDADE

D FT

ES EF

LS LF



10

2.5. CORRENTE CRTICA

A Corrente Crtica um dos ramos da Teoria das Restries (Theory of Constraints -

TOC), desenvolvida pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt na dcada de 70,

direcionado ao gerenciamento de projetos. Andr Barcau (2001, p.5-6) descreve a

Corrente Crtica como uma abordagem gerencial e de diagramao de rede, que leva

a uma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seus

conflitos principais.

As pessoas geralmente do prazos superestimados baseadas em suas piores

experincias buscando se resguardar contra cobranas de seus superiores.

Estudos mostram que estas estimativas superam em muito os prazos mdios

para se completar as atividades.

Dependendo das incertezas, as pessoas chegam a fornecer tempos estimados

que podem chegar ao dobro da mdia de durao.

O grfico 2 mostra um exemplo do comportamento das pessoas em relao s

estimativas de prazos.

Grfico 2 Exemplo de estimativas de tempo

Fonte: BARCAU (2001)

10 15 20 25 30 35 40 45 50

No. de dias para completar a tarefa

50% 80%

margem de segurana

GRFICO EXEMPLO DE ESTIMATIVAS DE TEMPO



11

Mesmo com toda essa margem de segurana alocada nos cronogramas, os

projetos sofrem constantes atrasos nos seus prazos, sendo causas:

1. Geralmente percebe-se que a durao do trabalho tende a ocupar todo o tempo

disponvel para sua execuo.

2. inerente ao ambiente de trabalho somente iniciar uma tarefa quando esta se

torna urgente.

3. O acmulo de atividades atribudo a um mesmo recurso tende a postergar a

concluso destas, pois o recurso tende a executar as tarefas quase que

simultaneamente.

Exemplo: Trs atividades, com durao de 6 dias cada uma, compartilham

o mesmo recurso. Pode-se execut-las em seqncia (figura 4) ou em

multitarefa (figura 5).

3.1. Em seqncia:

Figura 4 Atividades em seqncia para um mesmo recursoFonte: Os autores.

3.2. Em Multitarefa:

A B C A B C A B C

2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias

Atividade A = 14 dias

Atividade B = 14 dias

Atividade C = 14 dias

Figura 5 Atividades em multitarefa para um mesmo recursoFonte: Os autores.

Quando executadas no formato multitarefa, as atividades A, B e C tiveram seus

prazos aumentados de 6 para 14 dias.

A B C

6 dias 6 dias 6 dias



12

B CA

desperdcio

de folga

atividade A terminando

mais cedo

4. Outro fator que influencia na durao das atividades so os desperdcios de folga

que possam ocorrer em caminhos seqenciais (Figura 6) ou em caminhos

paralelos (Figura 7).

4.1. Em caminhos seqenciais: em um cronograma, quando uma tarefa sofre

atraso, sua sucessora tambm penalizada. Porm, quando ocorre de uma

atividade ser antecipada, este ganho de prazo nem sempre se reflete na

atividade seguinte. Uma das razes pode ser o fato de que o recurso para dar

seqncia ao processo ainda no se encontra disponvel. Ocorre a um

desperdcio de folga.

Figura 6 Desperdcio de folgas em atividades seqenciaisFonte: Os autores.

4.2. Em caminhos paralelos: uma atividade que depende de vrias tarefas, seu

incio ser determinado pela concluso da ltima atividade.

Exemplo: As atividades A, B e C so antecessoras de X e tm

duraes de 20 dias cada uma (Figura 10). Se a atividade A tiver seu

prazo reduzido para 10 dias e as atividades B e C mantiverem os

prazos de 20 dias, a atividade X somente se iniciar aps o trmino

destas. Trata-se assim de outro tipo de desperdcio de folga no

diagrama de rede.

Figura 7 Desperdcio de folgas em atividades paralelas

Fonte: Os autores.

Atividade X

Atividade A

Atividade B

Atividade C

des erdcio de fol a



13

A Corrente Crtica prope que sejam retiradas as margens de segurana de

cada tarefa, incorrendo em uma reduo em suas duraes. Iniciar as tarefas no

crticas em suas datas mais tarde e alocar cerca de 50% do somatrio das margens de

segurana retiradas de incertezas. A isso se d o nome de Pulmes (GOLDRATT,

1998) (BARCAU, 2001).

Com o procedimento de reduo dos prazos, e a eliminao da conteno de

recursos para que seja minimizado o efeito da multitarefa, pode-se evidenciar a

Corrente Crtica. Sua definio difere do Caminho Crtico por considerar no s as

dependncias entre as atividades, mas tambm as dependncias entre os recursos.

Considera-se trs tipos de pulmes (GOLDRATT, 1998):

1. Pulmo de Projeto situado no final da corrente crtica, tem por

objetivo proteger o prazo do projeto (ver grfico 3).

Grfico 3 Pulmo de Projeto (as cores identificam os recursos alocados)

Fonte: Os autores.

2. Pulmo de Convergncia situados na juno dos caminhos no-

crticos com a corrente crtica, conforme grfico 4. O objetivo deste

pulmo assegurar que no se tornem crticos.



14

Grfico 4 Exemplo de Pulmo de Convergncia

Fonte: Os autores.

3. Pulmo de Capacidade de Recurso Estratgico situado entre as

atividades de diferentes projetos, conforme grfico 5. O objetivo deste

pulmo proteger o prazo da atividade da corrente crtica que ser

executada pelo recurso estratgico, ou seja, pelo recurso mais

sobrecarregado em um ambiente de mltiplos projetos.

Grfico 5 Exemplo de Pulmo de Capacidade

Fonte: Os autores.

Na metodologia da Corrente Crtica, o prazo do projeto passa a ser

determinado pelo somatrio dos tempos da corrente crtica e o pulmo do projeto.

Para elaborao de um diagrama de rede adotando o mtodo da Corrente

Crtica, deve-se:



15

1. Criar a rede (ver grfico 6):

a. Refazer as duraes baseadas nos tempos mdios de durao das tarefas.

b. Iniciar as tarefas no crticas o mais tarde possvel.

Grfico 6 Rede tradicional (as cores e hachuras identificam os recursos alocados)

Fonte: Os autores.

2. Reduzir a durao estimada: retirar as margens de segurana, conforme o

grfico 7 (exemplo: 50%).

Grfico 7 Rede baseada nos tempos mdios

Fonte: Os autores.

3. Eliminar a conteno de recursos: conflitos, em que atividades executadas

paralelamente compartilham o mesmo recurso, devem ser solucionados, conforme

demonstrado na grfico 8.



16

Grfico 8 Eliminando a conteno de recursos

Fonte: Os autores.

4. Identif icar a Corrente Crtica: conforme j citado anteriormente, a corrente crtica

formada pelo maior caminho do diagrama considerando as dependncias das

atividades e dos recursos antes da alocao dos pulmes. Na grfico 9, as

atividades da corrente crtica esto entre barras verticais vermelhas.

Grfico 9 Identificando a corrente crtica

Fonte: Os autores.

5. Proteger a corrente crtica alocar o pulmo do projeto no final da corrente

crtica, conforme grfico 10. Inserir os pulmes de convergncia na juno dos

caminhos no-crticos com a corrente crtica e alocar o pulmo de recurso

estratgico.



17

Grfico 10 Protegendo a corrente crtica (exemplo com 02 projetos)

Fonte: Os autores.

2.6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DE ACORDO COM PMBoK

Todo projeto se inicia com a definio de seu escopo. O escopo de um projeto

serve para definir qual ser o trabalho necessrio para que se possa atingir o objetivo

do projeto, seja ele um produto ou servio. Um escopo mal definido poder gerar

interpretaes erradas do trabalho a ser realizado e por conseqncia, estimativas

falsas nas duraes das atividades.

Somente aps o desenvolvimento dos processos de planejamento e

detalhamento do escopo que se pode iniciar o gerenciamento do tempo de umprojeto, o que significa controlar os processos necessrios para garantir que ser

concludo no prazo estabelecido.

O Gerenciamento do Tempo se compe de quatro Processos de Planejamento

e um Processo de Controle (PMBoK, 2004).

Cada processo composto de (PMBoK, 2004 ):

Entradas: qualquer item necessrio realizao ou continuidade de um

processo. Pode ser a sada de outro processo.



18

ENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS

1. Fatores ambientais da empresa 1. Decomposio 1. Lista de atividades

2. Ativos de processos

organizacionais2. Modelos 2. Atributos da atividade

3. Declarao do escopo do projeto3. Planejamento em ondas

sucessivas3. Lista de marcos

4. Estrutura analtica do projeto 4. Opinio especializada 4. Mudanas solicitadas

5. Dicionrio da EAP 5. Componente do planejamento

6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas e Tcnicas: so os mecanismos necessrios realizao de um

processo.

Sadas: so os resultados gerados por um processo. Pode ser a entrada de

outro processo.

Identifica-se a seguir os respectivos processos e seus pacotes de trabalho.

1. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

1.1. Definio das atividades identifica as atividades a serem

realizadas para produzir os produtos estabelecidos na EAP (Estrutura

Analtica do Projeto).

Quadro 2 Definio das atividades

Fonte : PMBoK (2004)

1.2. Seqncia das atividades identifica a seqncia lgica e as

interdependncias entre as diversas.

Quadro 3 Seqncia das atividades

ENTRADAS FERRAMENTAS E TCNICAS SADAS

1. Declarao do escopo do projeto1. Mtodo do diagrama de

precedncia (MDP)

1. Diagrama de rede do cronograma

do projeto

2. Lista de atividades2. Mtodo do diagrama de setas

(MDS)2. Lista de atividades (atualizaes)

3. Atributos da atividade 3. Modelos de rede do cronograma 3. Atributos da atividade(atualizaes)

4. Lista de marcos 4. Determinao da dependncia 4. Mudanas solicitadas

5. Solicitao de mudanas

aprovadas

5. Aplicao de antecipaes e

atrasos


1.3. Estimativa de recursos das atividades estimam-se os tipos

e as quantidades a serem alocadas em cada atividade.

Quadro 4 Estimativa de recursos das atividades



19


1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinio especializada1. Estimativas de durao dasatividades

2. Ativos de processosorganizacionais

2. Estimativa anloga2. Atributos da atividade(atualizaes)

3. Declarao do escopo do projeto 3. Estimativa paramtrica

4. Lista de atividades 4. Estimativa de trs pontos5. Atributos da atividade 5. Anlise das reservas6. Recursos necessrios para aatividade7. Calendrio de recursos8. Plano de gerenciamento doprojeto: -Registro de riscos

-Estimativa de custos da atividade


1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinio especializada1. Recursos necessrios para a

atividade


organizacionais2. Anlise de alternativas

2. Atributos da atividade

(atualizaes)

3. Lista de atividades3. Dados publicados para auxlio s

estimativas3. Estrutura analtica dos recursos

4. Atributos da atividade4. Software de gerenciamento de

projetos

4. Calendrio de recursos

(atualizaes)

5. Disponibilidade de recursos 5. Estimativa bottom-up 5. Mudanas solicitadas



1.4. Estimativa de durao das atividades estabelece os

perodos de trabalho para execuo de cada atividade

Quadro 5 Estimativa de durao das atividades


1.5. Elaborao do cronograma definem-se as datas de incio e

fim de cada atividade baseadas nas seqncias e estimativas das atividades.

Quadro 6 Elaborao do cronogramaENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS


organizacionais1. Anlise de rede do cronograma 1. Cronograma do projeto

2. Declarao do escopo do projeto 2. Mtodo do caminho crtico 2. Dados do modelo de cronograma

3. Lista de atividades 3. Compresso do cronograma 3. Linha de base do cronograma

4. Atributos da atividade 4. Anlise do cenrio do tipo "e se"4. Recursos necessrios

(atualizaes)

5. Diagrama de rede do cronograma

do projeto5. Nivelamento de recursos


(atualizaes)

6. Recursos necessrios para a

atividade6. Mtodo da cadeia crtica 6. Calendrio de projeto

7. Calendrio de recursos7. Software de gerenciamento de

projetos7. Mudanas solicitadas

8. Estimativas de durao das

atividades8. Aplicao de calendrios


(atualizaes)

9. Plano de gerenciamento do projeto 9. Ajuste de antecipaes e atrasos . Plano de gerenciamento docronograma (atualizaes)

-Registro de riscos 10. Modelo de cronograma



20


2. PROCESSOS DE CONTROLE

2.1. Controle do cronograma controla as alteraes ocorridas

em relao ao cronograma original do projeto, detectando os desvios e

promovendo aes corretivas.

Quadro 7 Controle do cronogramaENTRADAS FERRAMENTAS E TCNICAS SADAS

1. Plano de gerenciamento do

cronograma1. Relatrios de progresso

1. Dados do modelo de cronograma

(atualizaes)

2. Linha de base do cronograma2. Sistema de controle de mudanas

no cronograma

2. Linha de base do cronograma

(atualizaes)

3. Relatrios de desempenho 3. Medio de desempenho 3. Medies de desempenho

4. Solicitao de mudanas

aprovadas

4. Software de gerenciamento de

projetos 4. Mudanas solicitadas

5. Anlise da variao 5. Aes corretivas recomendadas

6. Grficos de barras de comparao

do cronograma


organizacionais (atualizaes)

7. Lista de atividades (atualizaes)


(atualizaes)


(atualizaes)




CAPTULO 3 - ESTUDO DE CASO

3.1. HISTRICO E AVALIAES DO CENRIO

O presente estudo de caso tem como finalidade demonstrar o processo de

aplicao dos conhecimentos anteriormente apresentados em um ambiente de

mltiplos projetos de um escritrio de clculo estrutural.

Comumente, os escritrios de clculo sofrem com as incertezas geradas pela

imprevisibilidade da demanda de projetos, ou seja, no se pode saber com

antecedncia quando um projeto ser contratado.

Outros problemas ocorrem devido s exigncias dos clientes que sempre

exigem antecipao de prazos e efetuam alteraes constantemente. Todos esses

fatos geram acmulo de trabalho e, se no forem bem conduzidos, podem levar aodescontentamento e desmotivao dos participantes dos projetos, alm de interferir

nas atividades dos outros projetos em andamento.

O escritrio em questo possui a seguinte estrutura organizacional para

elaborao de projetos:

Figura 8 Organograma da empresa da equipe de projetos

Fonte: Os autores.

Possui tambm 01 ploter, 03 impressoras A4, 01 scanner e 11 computadores,

como recursos de equipamentos e materiais.

A seqncia de distribuio dos projetos no bem definida. Quando da

entrada de um projeto no escritrio, o engenheiro-coordenador, aps efetuar as

primeiras definies, repassa sempre ao engenheiro calculista disponvel

momentaneamente na oportunidade, no atentando para a quantidade de projetos que

Eng. Coordenador e

Proprietrio

Eng. Calculista 01 Eng. Calculista 02

Cadista 04Cadista 01 Cadista 05Cadista 02 Cadista 03



22

j se encontram sob sua responsabilidade. Isso se torna um fator que contribui para

gerar sobrecarga em um momento mais prximo.

Embora nunca tivesse sido apropriado efetivamente o prazo mdio para

elaborao de um projeto, informava-se sempre o tempo de 90 dias corridos aos

clientes. Ressalte-se que um projeto de clculo estrutural, dependente de fatores

que interferem significativamente no prazo. Um desses fatores a dependncia das

definies de outras especialidades como arquitetura, e a compatibilizao com outros

projetos, principalmente o de instalaes (localizao dos shafts, encaminhamento das

tubulaes, etc.).

O histrico indica que a maioria dos projetos sempre penalizada com atrasos

em seus prazos maiores que 120 dias corridos. Horas extras so feitas em grande

quantidade pelos funcionrios, inclusive com a utilizao dos fins de semana. Poucosprojetos conseguem ser finalizados no prazo estabelecido.

Observa-se que mesmo os projetos que conseguem serem entregues a tempo,

acabam gerando custos financeiros no previstos, alm de desgaste da equipe do

projeto.

A implementao dos temas estudados no ambiente descrito visou os

seguintes objetivos:

1) Identificar os problemas ou restries que impedem de se evoluir mais

rpido na elaborao dos projetos.

2) Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando com o

nmero de projetos acordados e que permitam identificar todos os

problemas que surgem quando se trabalha em ambiente de mltiplos

projetos.

3) Definir duraes mais reais.

4) Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da

realidade.

Para a realizao da primeira etapa, consideraram-se algumas restries e

premissas:



23

PROJETO 1A PROJETO 1P1 semana



PROJETO 4A PROJETO 4P

PER ODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO

PROJETO 1

PROJETO 2

PROJETO 3

PROJETO 4

3.1.1. RESTRIES

1. Os recursos, materiais ou humanos, no sofreriam alteraes neste

momento. No era possvel realizar novas contrataes ou aquisies

de equipamentos.

2. Algumas atividades pr-definidas seriam obrigatoriamente de

responsabilidade do engenheiro-coordenador.

3.1.2. PREMISSAS

1. Utilizao de uma edificao-padro para definio das atividades do

projeto. A edificao-padro adotada era composta de:

22 pavtos-tipo

01 sub-solo

01 trreo

01 guarita

01 cisterna

2. Considerar quatro projetos sendo elaborados simultaneamente.

Concordou-se que os projetos a serem analisados seriam designados como

Projeto 1, Projeto 2, Projeto 3 e Projeto 4. Seriam iniciados conforme a ordem

numrica e defasados de uma semana em seu incio em relao ao incio do projeto

precedente. Os projetos antecessores receberiam a mesma nomenclatura dos projetos

em anlise acrescida da letra A. O mesmo critrio foi adotado para os projetos

sucessores somente acrescendo-se a letra P. O perodo de anlise se situaria entre

o incio do Projeto 1 e o final do Projeto 4.

A figura 9 retrata como cada projeto ficou situado e identifica o perodo a seravaliado.

Figura 9 Linha de tempo e perodo de anlise dos projetosFonte: Os autores.



24

Definida a disposio dos projetos, efetuou-se a descrio das diversas etapas

e atividades que compunham um projeto com as respectivas duraes (Ver Anexo II).

Considerando-se apenas a elaborao de um projeto, ou seja, no existindo

outros em andamento que possam prejudicar seu prazo, e cumprindo as seqncias e

duraes das atividades acima, chega-se a concluso que o projeto poderia ser

finalizado em noventa dias corridos, sem efetuar horas extras.

Confirma-se assim que as informaes de prazo eram repassadas ao cliente

equivocadamente, pois se baseavam apenas na anlise de um projeto isoladamente.

Estes dados possibilitaram decompor as atividades hierarquicamente gerando

o que se chama a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (ver figura 10).

Figura 10 EAT de um projeto de clculoFonte: Os autores.

A Figura 11 descreve as atividades pertinentes s etapas de Anteprojeto,

Definio da estrutura e do Banco de Dados.

Figura 11 Pacotes de um projeto de clculoFonte: Os autores.



25

Na etapa do Anteprojeto faz-se um lanamento das diversas opes

estruturais para anlise junto ao cliente e aos outros projetistas.

A etapa de definio da estrutura servir para lanamento do modelo final

acordada com o cliente.

Segue-se ento a elaborao do Banco de Dados, onde sero definidas as

dimenses das peas.

A etapa de Clculo e detalhamento, como a prpria nomenclatura identifica,

composta dos clculos e respectivos detalhamentos de frmas e armaduras das peas

estruturais.

A Figura 12 mostra as atividades que compem o processo de Frmas e

Armao.

Figura 12 Pacotes de projeto de clculo (cont.)Fonte: Os autores



26

A etapa de Encerramento do Projeto envolve a verificao final dos desenhos,

quantitativos, a converso para o Auto-cad e a impresso de todos os desenhos

conforme indica a Figura 13.

Figura 13 Pacotes de um projeto de clculo (cont.)Fonte: Os autores.

Descreveu-se tambm nesta etapa como as atividades eram encaminhadas

aos responsveis.

A medida que as atividades eram concludas, as tarefas posteriores era

realizadas pelo colaborador mais livre naquele momento. Como j se disse

anteriormente, no se observava a carga de servio que j se tinha alocado naquele

recurso. Isto sempre redundava em sobrecarga de trabalho posteriormente.

Resumidamente, v-se que todos os colaboradores trabalhavam em todos os

projetos ao mesmo tempo e no se obedeciam critrios de prioridade.

Devido a ocorrncias de sobrecarga de trabalho era necessrio se trabalhar em

horrios extraordinrios, inclusive fins de semana.

Somente algumas atividades especficas eram submetidas a um funcionrio

mais capacitado. No Anexo III demonstra-se como as atividades se relacionavam com

os participantes do projeto.

3.2. APLICAO DAS TCNICAS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

Com todas as informaes coletadas, iniciou-se a elaborao, utilizando-se o

software MS-Project , do cronograma do projeto 01 seguindo os critrios abaixo:

1. Lanamento das atividades

2. Lanamento das duraes de cada atividade



27

3. Efetuar os vnculos entre as tarefas definindo tambm o tipo de

relacionamento (Incio-Incio, Trmino-Incio, Incio-Trmino, Trmino-

Trmino)

4. Alocar os recursos de cada atividade, inclusive os equipamentos

3.2.1. IDENTIFICAR A RESTRIO

Aps o lanamento dos dados, observou-se atravs das atividades que

compunham o caminho crtico, que a restrio do projeto se concentrava no

engenheiro-coordenador e que os outros colaboradores ficavam aguardando a

concluso e consequente liberao das tarefas para dar continuidade ao processo.

Este foi o principal fator detectado devido as atividades do processo inicial

(Lanamento da estrutura e Anlise das opes) estarem centralizadas somente no

engenheiro-coordenador, prejudicando o desempenho das atividades subsequentes.

Esta restrio foi ratificada quando se fez a superposio dos outros projetos

de acordo como planejado e descrito em pargrafo anterior.

Confirmou-se tambm que o prazo para concluso deste projeto foi de 54 dias

teis ou 83 dias corridos, o que justificava a estimativa que era repassada ao

contratante. O grfico 11 indica o caminho crtico na elaborao de um projeto.



28

Grfico 11 Indicao do caminho crtico de um projeto de clculo

Fonte: Os autores.

Os projetos 2, 3 e 4, assim como os projetos antecessores e sucessores,

seguiram a mesma seqncia do projeto 1.

A figura que segue apresenta uma vista do cronograma resumido aps o

lanamento de todos os projetos (grfico 12).

Grfico 12 Cronograma Resumo dos Projetos

Fonte: Os autores.

O Histograma indicado no grfico 13, indica a sobrecarga de trabalho doEngenheiro-coordenador, quando existe a superposio dos quatro projetos deste



29

exemplo. Como no existem quatro recursos iguais a ele, o excedente sempre

culminava em horas adicionais. Mesmo assim no se tinha garantias de que as

atividades seriam executadas no prazo determinado.

Grfico 13 Sobrecarga do engenheiro-coordenador

Fonte: Os autores.

O mesmo ocorre com o Engenheiro-calculista 01, s que com menos

intensidade. Pelo mesmo motivo de no se ter trs recursos iguais, conforme indica o

grfico 14, as tarefas necessitavam de expedientes adicionais.



30

Grfico 14 Sobrecarga do engenheiro-calculista 1

Fonte: Os autores.

No caso do Engenheiro-calculista 02, houve grande distoro na distribuio de

seu tempo. Observa-se pelo histograma do grfico 15 que a sobrecarga exigia que as

atividades fossem efetuadas por dois engenheiros em determinado perodo. J em

outro intervalo de tempo, podia-se at mesmo dispensar sua presena.



31

Grfico 15 Sobrecarga do engenheiro-calculista 2

Fonte: Os autores.

De maneira geral, se observa a m distribuio das atividades, gerando

desequilbrio de tempo e custo.

3.2.2. EXPLORAR A RESTRIO

Na prxima etapa fez-se a programao das atividades do RRC (Recurso com

Restrio de Capacidade), conforme nomenclatura adotada pela TOC (Theory of

Constraints) (GOLDRATT, 1998), realizando seu nivelamento.

3.2.3. SUBORDINAR AS OUTRAS ATIVIDADES S ATIVIDADES DA RESTRIO

Em seguida, foram reprogramadas as operaes dos engenheiros-calculistas

em funo do cronograma do engenheiro-coordenador, no caso o recurso com

restrio de capacidade.

Os outros colaboradores tambm tiveram suas atividades adequadas ao

cronograma gerado pelo pelo recursos acima (eng.-coord e eng. calculistas).



32

Com todos os projetos superpostos, verificou-se que o prazo do projeto 01,

passou de 83 para 99 dias corridos. Neste caso, importante levar em considerao

que este prazo no contempla trabalhos em horrios extras como comumente se fazia.

Os prazos dos projetos 02, 03 e 04 foram determinados em 103, 97 e 113 dias

corridos respectivamente.

3.2.4. ELEVAR A RESTRIO

Levando-se em considerao as qualidades tcnicas de cada colaborador,

novas decises foram tomadas com as pessoas envolvidas com o objetivo de se

otimizar os prazos dos projetos:

1. Diviso dos projetos em 02 grupos aps a liberao inicial pelo

engenheiro-coordenador. Cada engenheiro-calculista ficou responsvel

por um grupo.

2. As atividades do cadista 01 no sofreu alteraes.

3. O cadista 02 ficou exclusivamente responsvel pela execuo dos

projetos de frmas

4. O cadista 03 ficou como responsvel pela verificao dos desenhos.

5. Os clculos e detalhamentos das sapatas, cintas e das vigas passarampara a responsabilidade dos engenheiros-calculistas.

6. Foram designados os cadistas 04 e 05 para apoio aos grupos de

projetos.

Considerou-se a distribuio dos projetos em 04 linhas. Estas linhas (01, 02 ,03

e 04) foram divididas entre os engenheiros-calculistas.

1. Engenheiro-calculista 01.............linhas de projeto 01 e 03

2. Engenheiro-calculista 02.............linhas de projeto 02 e 04

Segue abaixo croquis esquemtico indicado na figura 14 das novas

configuraes:



33

LINHA 01 ENGENHEIRO- CALCULISTA 01




PERODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO

Figura 14 Croquis esquemticoFonte: Os autores.

Optou-se por analisar mais profundamente a etapa de Clculo e

detalhamento desmembrando-se as atividades de clculo dos servios de frmas e

armaes. Desta forma, conseguiu-se uma melhor visualizao da etapa de Clculo(Figura 15).

Figura 15 Desmembramento do Clculo e DetalhamentoFonte: Os autores.



34

Necessitou-se levantar a capacitao de cada recurso, como forma de

identificar quais as atividades que mais se adequavam a cada um gerando uma Matriz

de Responsabilidades.

Para elaborao desta matriz, levou-se em considerao os relacionamentos

inter-pessoais, liderana e capacitao de cada recurso.

Nas pesquisas eleboradas, observou-se que o Cadista 03 era o que tinha

melhor aptido para fazer as verificaes de desenhos devido ser mais detalhista.

Concluiu-se que no seria ideal coloc-lo em atividades que exigiam ser executadas

com maior rapidez. Optou-se que este recurso seria exclusivo para Verificao de

Desenhos de todos os projetos.

O Cadista 01, por questes de relacionamento, foi deslocado para a atividade

de Banco de Dados. Essa funo era exercida de maneira mais solitria, no tendo a

necessidade de interagir com outros setores. Este ficou tambm concentrado na

atividade de Banco de Dados de maneira exclusiva para todos os projetos e

subordinado ao engenheiro-coordenador.

O Cadista 02 foi deslocado para a funo de desenhista de frmas de todos os

projetos.

O engenheiro-coordenador repassou algumas atividades suas para a

responsabilidade dos engenheiros- calculistas.

Os Cadistas 04 e 05 ficaram subordinados aos engenheiros-calculistas 01 e 02

respectivamente, ou seja, trabalhariam exclusivamente nos projetos designados a

eles.

Assim, conseguiu-se fazer uma distribuio de tarefas onde cada recurso

estivesse realmente exercendo uma atividade condizente com seu conhecimento.

Esta soluo gerou mais motivao para a equipe e determinou as

responsabilidades de cada um, segundo informado pelos engenheiros-calculistas.

O Quadro 8 apresenta uma matriz em que se registra na primeira coluna

vertical as tarefas referentes a um projeto-padro e na primeira linha da matriz os

cargos dos participantes de um projeto.

As tarefas de responsabilidade de cada recurso foram identificadas atravs de

cores diferenciadas em seu cruzamento.



35

RESPONSVELTAREFAS

Engenheiro-coordenador

Engenheiro-calculista 01

Engenheiro-calculista 02 Cadista 01 Cad is ta 02 Cadista 03 Cad is ta 04 Cadista 05

Anteprojeto - Lanamento da estruturaAnlise das opesReunio de projetosLanamento finalAnlise Banco de Dados inicial (definio das dimenses)Aprovao Banco de DadosPilares - ClculoProtenso das vigas - Pilotis - ClculoProtenso das vigas - Pavto-tipo - ClculoProtenso das vigas - Coberta - ClculoPilares - detalhamentoProtenso das vigas - Pilotis detalhamentoProtenso das vigas - Pavto-tipo detalhamentoProtenso das vigas - Coberta detalhamento

Banco de dados final (ajustes finai s)Entrada de Dados para ProtensoBlocos/Sapatas - ClculoCintas - ClculoVigas - Pilotis - ClculoVigas - Pavto-tipo - ClculoVigas - Coberta - ClculoConteno - ClculoEscadas - ClculoRampas - ClculoLajes - Pilotis - ClculoLajes - Pavto-tipo - ClculoLajes - Coberta - ClculoCisterna - ClculoCx. d'gua - Clculo

Guarita - ClculoConferncia final dos desenhosQuantitativosBanco de dadosBanco de dados inicialLocao de estacasLocao de pilaresFrmas das sapatasFrmas das cintasFrmas das lajes e vigas - PilotisFrmas das lajes e vigas - Pavto-tipoFrmas das lajes e vigas - CobertaFrmas das lajes e vigas - ticoFrmas das rampasFrmas CisternaFrmas Cx. d'gua

Frmas GuaritaVerificao dos desenhosSapatas - detalhamentoCintas - detalhamentoVigas - Pilotis - detalhamentoVigas - Pavto-tipo - detalhamentoVigas - Coberta - detalhamentoConteno detalhamentoEscadas detalhamentoRampas detalhamentoLajes - Pilotis detalhamentoLajes - Pavto-tipo detalhamentoLajes - Coberta detalhamentoCisterna detalhamentoCx. d'gua detalhamento

Guarita detalhamentoConverso para Auto-cadImpresso

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Quadro 8 Matriz de Responsabilidade



36

ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

REVISO DE PROJETOS




PROJETO 4A PROJETO 4P

PERODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO

PROJETO 3

PROJETO 4

PROJETO 1

PROJETO 2

Fonte: Os autores.

A Matriz de Responsabilidades serviu para indicar quais as tarefas prioritrias

de cada envolvido, no significando que os recursos no pudessem exercer outras

atividades.

3.3. REVISO E AJUSTES FINAIS

Acrescentou-se nesta reviso os servios referentes a parte administrativa da

empresa que necessitava em mdia 2 horas por dia do engenheiro-coordenador.

Como esta atividade chocou-se com outras tarefas, a soluo encontrada para evitar

mais acrscimo nos prazos, foi autorizar a realizao de 2 horas extras por dia por

parte do engenheiro-coordenador, como forma de compensao.

Outra tarefa ainda no considerada no cronograma de atividades, era a que se

referia Reviso de Projetos. Tratava-se de uma operao dispendiosa em custo e

tempo, pois interferia diretamente nos projetos em andamento e que envolvia os

engenheiros-calculistas e os cadistas. Era uma atividade que quase sempre no se

tinha previso de quando aconteceria e quanto tempo se levaria para conclu-la.

Determinou-se que todas s sextas-feiras seria o dia em que o escritrio realizaria as

revises de projetos.

Incluiu-se tambm as tarefas de Entrada de dados para Protenso eConferncia final dos desenhos realizadas pelos engenheiros calculistas.

Alterou-se mais uma vez a configurao do portiflio de projetos (ver figura 16).

Figura 16- Portiflio de projetosFonte: Os autores

Com esta nova realidade um novo ajuste nas atividades foram efetuadas.

Observou-se que, mesmo com a incluso de novas atividades, com uma distribuio

melhor de algumas tarefas e a definio das responsabilidades de cada recurso, foi



37

possvel conseguir uma otimizao dos prazos devido ao bom gerenciamento de

tempo, principalmente nos cadistas.

Os novos prazos alcanados foram:

1. Projeto 01.........................104 dias corridos (74 dias teis)




O projeto 01 teve seu prazo sacrificado, devido a busca da melhor configurao

dos cronogramas dos recursos para otimizao do prazo completo do projeto.

Com o programa j prximo de seu final e sem muitas opes para alteraes,

foi efetuada uma ltima anlise geral das atividades em busca de fatores que

pudessem ajudar a melhorar, seno os prazos, pelo menos os recursos.

Como o ltimo estudo feito se aproximou muito da realidade, ficou mais fcil

revisar as duraes de todas as atividades e detectar quais delas possuam algum

excesso de prazo. O Quadro 9 indica as atividades que sofreram alteraes.

Quadro 9 Atividades alteradas em seus prazos

ATIVIDADES DURAOANTERIOR

DURAOREVISADA

Anlise das opes 3 dias 2 dias

Anlise e retorno das definies de arquitetura 7 dias 5 dias

Anlise Banco de Dados inicial (definio dasdimenses)

5 dias 2 dias

Fonte: Os autores.

A realidade tambm indicou que as revises de projeto no prescindiam de

serem executadas exatamente s sextas-feiras. Optou-se por considerar esta

atividade como uma reserva de tempo, ou seja, nos casos em que as outras atividades

no pudessem ser paralisadas, sempre que possvel se adiariam as revises para

antecipao de prazos dos projetos.

Efetuou-se a ltima simulao para o cronograma, considerando-se a utilizao

das Revises de Projeto como reservas de tempo. Conseguiu-se assim uma melhora

nos prazos finais de cada projeto.



38

Engenheiro-coordenador e proprietrio

Engenheiro-calculista 01 Engenheiro-calculista 02

Cadista 01 Cadista 03

Cadista 02

Cadista 04 Cadista 05

Os prazos finais obtidos foram:





Observa-se que apenas o projeto 04 no sofreu reduo em seu prazo.

A grfico 16 demonstra como ficou o Cronograma Resumo dos Projetos aps a

realizao deste estudo.

Grfico 16- Cronograma Resumo dos Projetos

Fonte: Os autores.

Elaborou-se, ento, o novo organograma da empresa, conforme figura 17.

Figura 17- Organograma final da EmpresaFonte: Os autores.



CAPTULO 4 - CONSIDERAES FINAIS

4.1. OBJETIVOS ATINGIDOS

Pode-se observar que, durante todo o processo, os passos para gerenciar as

restries e conforme orientados no livro Corrente Crtica, foram contemplados neste

estudo de caso. Segue abaixo a descrio dos passos:

Passo 1: Identificar a restrio do sistema descobriu-se que engenheiro-

coordenador era o recurso estratgico que limitava um desempenho maior, conforme

indica o Caminho Crtico da figura 31.

Passo 2: Explorar a restrio do sistema buscou-se um conhecimento

maior das atividades do engenheiro-coordenador e eliminaram-se as margens de

segurana nas atividades da corrente crtica.

Passo 3: Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior as

atividades dos outros participantes foram submetidas ao cronograma de atividades do

engenheiro-coordenador. Utilizou-se a operao Reviso de Projetos como Pulmo

dos Projetos. Neste este estudo de caso, no coube adotar um pulmo de

convergncia ou de capacidade de recurso estratgico.

Passo 4: Elevar a restrio Sugeriu-se a capacitao dos engenheiros-

calculistas como forma de auxiliar o engenheiro-coordenador, quando sobrecarregado,para que suas atividades no paralisassem o processo. Deu-se como opo tambm,

fazer terceirizao com outros escritrios de projetos.

Passo 5: Se a restrio mudar, volte ao passo 1 Como cada portiflio de

projetos sero nicos, sempre haver um replanejamento das atividades, por isso

deve-se sempre estar voltando ao passo 1.

Aps apresentado o estudo de caso, cumprem-se todos os objetivos almejados

no Captulo 3.

1) Identificao dos problemas ou restries que impedem de se evoluir

mais rpido na elaborao dos projetos.

2) Definir duraes mais reais procurando reduzi-las.

3) Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando em

mltiplos projetos.

4) Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da

realidade.



40

4.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS

Neste estudo, as duraes finais das tarefas no tiveram grandes alteraes

em relao s duraes iniciais, devido ao fato de que houve grande preocupao em

fornecer prazos mais reais.

A definio dessas duraes foi relativamente difcil, pois houve discordncias

por parte dos envolvidos. A interferncia do engenheiro-coordenador foi de grande

importncia nesta etapa para evitar que prazos com margens de segurana

desnecessrias fossem includas no projeto. Sabe-se que este fator, aplicado em cada

atividade, gera prazos irreais em todo o projeto.

Outra dificuldade encontrada foi o compartilhamento de algumas atividades do

engenheiro-coordenador com os engenheiros-calculistas. O engenheiro-coordenador

concordou em transferir apenas os clculos e detalhamentos das fundaes e das

vigas para a responsabilidade dos engenheiros-calculistas. Isso limitou um pouco mais

o desenvolvimento dos projetos pois cria mais dependncias entre as atividades

executadas entre estes recursos (eng. coordenador e eng. calculistas) resultando em

tempos de espera por parte do restante da equipe.

Identificou-se tambm que um dos colaboradores tinha dificuldade de

relacionamento com o restante da equipe e por isso foi designado para tarefas

exclusivas ficando subordinado diretamente ao engenheiro-responsvel.

Para verificao de projetos optou-se pelo cadista mais lento, porm mais

detalhista, pois essa era uma qualidade peculiar a ele.

Com a impossibilidade de se trabalhar diretamente com os projetos que se

encontravam em andamento, devido excessiva carga de trabalho gerada, optou-se

pela simulao com quatro projetos executados simultaneamente, j que eram

suficiente para identificao de todos os problemas gerados. Isto impediu de se fazer

uma anlise mais realista naquele momento. Concordou-se dar continuidade a este

estudo, fazendo posteriormente a implantao do cronograma em um ritmo mais

adequado ao escritrio. Com o trmino desta etapa, o escritrio passaria a ser

controlado pelas atividades contidas em um Cronograma Geral de Projetos exercido

sob a responsabilidade do engenheiro-coordenador.

4.3. RESULTADOS ADICIONAIS

Outros resultados adicionais foram obtidos com este trabalho. A criao deuma Matriz de Responsabilidades baseada nas capacitaes de cada recurso foi uma



41

evoluo obtida e cada colaborador sabe agora quais as tarefas de sua

responsabilidade e quais os projetos em que participa.

Os responsveis passam a ter uma ferramenta que lhes permitir avaliar os

limites de capacidade do escritrio com relao quantidade de projetos. Ser

possvel prever, com alguma segurana, quando novos recursos, diretos ou

terceirizados, devero ser contratados para que atrasos no ocorram.

Poder-se- negociar prazos juntos aos clientes e solicitar aos outros projetistas

envolvidos maior agilidade nas informaes determinando as datas-limites em que

estas devero estar disponveis para o seu processo.

Definiu-se que ser feita uma nova avaliao sobre o aumento da capacitao

dos engenheiros-calculistas como forma de colaborar nas atividades do engenheiro-

coordenador. Pode-se obter um ganho a mais de tempo, pois incidiria diretamente nas

tarefas do RRC (Recurso com Restrio de Capacidade).

Outro fato gerado com este estudo foi identificar o limite mximo de projetos

suportvel com os recursos existentes.

4.4. SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS

Sugere-se que este trabalho se mantenha em constante anlise em busca deum melhoramento contnuo dos processos.

Uma melhoria a ser implantada, seria efetuar o gerenciamento dos custos do

escritrio baseado agora nas atividades e nos recursos alocados e organizados em

seus projetos. Com isso pode-se determinar uma melhor configurao na sequncia

das atividades e que venha contribuir diretamente na performance financeira do

escritrio.

Poder-se-ia definir tambm, em caso de necessidade, em quais atividades

sero aplicadas horas extras e encontrar outras maneiras de acelerar os prazos dos

projetos.

Este trabalho poder ser estendido aos outros escritrios envolvidos em outras

especialidades que comumente trabalham isolados entre si. Seria importante conciliar

em um grande cronograma, no s as atividades de um projeto de clculo, mas

tambm as de arquitetura, instalaes e complementares de uma edificao. Desta

forma poder-se-ia otimizar todas as tarefas centralizando a coordenao do processo

em um gerente de projetos.



42

REFERNCIASBIBLIOGRFICAS

CARDO, Celso. Tcnica da Construo Vol. 1. Belo Horizonte: Edies

Engenharia e Arquitetura, 1979,pg. 40-44.

CUKIERMAN, Zigmund Salomo. O Modelo Pert Aplicado a Projetos - 5a. Edio

Revista e Atualizada. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.

FEDERAL ELECTRIC CORPORATION. Uma Introduo Programada ao Pert 7.

Edio. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1987.

GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica.So Paulo: Nobel, 1998.

PMI - Project Management Institute. PMBOK - Project Management Body ofKnowledge - Portugus. 2004, Captulo 6, pg. 123 a 156.

POSSI, Marcuset al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos.Rio de Janeiro:

Brasport, 2004, Captulo 6, pg. 81 a 110.

SILVA, Alexsandro Amarante da. Planejamento e Controle de Mltiplos

Empreendimentos em Edificaes. 2001. 160 p. Dissertao de Mestrado,

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

REFERNCIASELETRNICAS

www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos, Introduo Corrente Crtica. 2001, Andr

Barcau e Osvaldo Quelhas, arquivo consultado em 19 de dezembro de 2005.
http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigoshttp://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigoshttp://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos



ANEXOS

Anexo I - Glossrio das atividades mencionadas (PMBoK, 2004)

Aes corretivas recomendadas aes que buscam tornar o cronograma

vivel e em acordo com o planejamento inicial.

Ajuste de antecipaes e atrasos efetuada durante a anlise de rede do

cronograma.

Anlise da variao comparativo entre as datas da linha de base com as

datas realizadas/previstas. Em caso de atrasos, esta anlise possibilitar a tomada de

aes corretivas.

Anlise das reservas trata-se de um perodo de tempo adicionado ao

cronograma que busca proteger o plano de projeto contra os diversos riscos ou

contingncias.

Anlise de alternativas busca alternativas de realizao das atividades

baseadas nas capacidades ou habilidades dos recursos.

Anlise de rede do cronograma utiliza vrias tcnicas analticas para que

possa gerar o cronograma do projeto. Leva-se em considerao as limitaes de

recursos.

Anlise do cenrio do tipo "e se" tcnica utilizada para anlise de rede do

cronograma baseada em diversos cenrios que podem atrasar o projeto.

Aplicao de antecipaes e atrasos definio das dependncias entre as

atividades.

Aplicao de calendrios so adotados 02 (dois) calendrios: calendrio de

projeto e o calendrio de recursos. Definem os perodos de trabalho do projeto e de

cada recurso.

Ativos de processos organizacionais so informaes que podem ser

influenciar no projeto. So polticas da empresa, informaes histricas, lies

aprendidas, etc.Atributos da atividade so as caractersticas de cada atividade: cdigo,

atividades sucessoras e predecessoras, recursos necessrios, restries, premissas,

etc.

Calendrio de projeto define os dias de trabalho e no trabalhados de um

cronograma do projeto.

Calendrio de recursos - define os dias de trabalho e no trabalhados de

cada recurso do projeto.



2

Componente do planejamento servem para planejar e agendar o trabalho

futuro em nveis mais altos da EAP e se dividem em Conta de Controle e Pacote de

Planejamento.

Compresso do cronograma tcnicas utilizadas visando reduzir a durao

do cronograma do projeto (Crashingou Fast Tracking).

Cronograma do projeto o conjunto de atividades, com incio e fim, que

visam atingir os marcos do cronograma.

Dados do modelo de cronograma formados pelos marcos do cronograma,

atividades e seus atributos, assim como as premissas e restries identificadas.

Dados publicados para auxlio s estimativas so publicaes de valores

de produo e os custos unitrios de recursos que servem para auxiliar na elaborao

das estimativas.

Declarao do escopo do projeto base documental que descreve o produto

do projeto e o que precisa ser realizado para sua obteno (premissas, restries, os

recursos iniciais de pessoal, equipamentos e material, etc.).

Decomposio tcnica aplicada na subdiviso dos pacotes em componentes

menores e possveis de serem gerenciados. Resultam nas atividades do cronograma.

Determinao da dependncia so utilizadas 03 (trs) tipos de

dependncias entre as atividades: Dependncia Obrigatria (a atividade depende

obrigatoriamente de outra atividade para poder ser realizada); Dependncia

Arbi trada (so dependncias geradas pela experincia em projetos anteriores);

Dependncia Externa(a atividade de um projeto depende de uma atividade que no

pertence ao projeto).

Diagrama de rede do cronograma do projeto so representaes grficas

das atividades do cronograma do projeto incluindo as dependncias entre elas.

Dicionrio da EAP serve para definir cada componente da EAP.

Disponibilidade de recursos informao que indica que recursos estaro

potencialmente disponveis.Estimativa bottom-up - Um mtodo para estimar o que necessrio para

atender aos requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do

trabalho. Em seguida, essas estimativas so agregadas em uma quantidade total para

o componente do trabalho.

Estimativa anloga - Uma tcnica de estimativa que usa os valores de

parmetros, como escopo, custo, oramento e durao ou medidas de escala, como

tamanho, peso e complexidade de uma atividade anterior semelhante como base para

estimar o mesmo parmetro ou medida para uma atividade futura. Freqentemente



3

usada para estimativas quando existe uma quantidade limitada de informaes

detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).

Estimativa de custos da atividade processo de desenvolvimento de uma

aproximao do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do

projeto.

Estimativa de trs pontos - tcnica que usa trs estimativas de custos ou

durao para representar os cenrios otimista, mais provvel e pessimista.

Estimati

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015 Estudodecaso–Gestãodotempoemprojetosdecálculoestrutural,Utilizandoosconceitosdopmbokecorrentecrítica