02 Livro Administracao de Recursos Materiais Patrimoniais Pb

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

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Antonio Machado de Souza Neto

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DIREÇÃO SUPERIOR Chanceler Joaquim de Oliveira

Reitora Marlene Salgado de Oliveira

Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira

Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira

Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira

Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira

Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira

Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA Diretor Charlston José de Sousa Assis

Assessora Andrea Jardim

Coordenadora Geral de Pós-Graduação Maria Alice Correa Ribeiro

FICHA TÉCNICA Texto: Antonio Machado de Souza Neto Revisão Ortográfica: Natália Barci de Souza

Projeto Gráfico: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima

da Silva e Ruan Carlos Vieira Fausto

Editoração: Antonia Machado

Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus

Ilustração: Eduardo Bordoni

Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos COORDENAÇÃO GERAL: Departamento de Ensino a Distância

Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói.

S729a Souza Neto, Antonio Machado de.

Administração de recursos materiais e patrimoniais /

Antonio Machado de Souza Neto ; revisão de Natália Barci de

Souza. – Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2012.

162 p. : il.

1. Administração de material. 2. Almoxarifado. 3. Estoque. 4.

Compras por atacado. 5. Administração de empresas. I. Souza,

Natália Barci de. II. Título.

CDD 658.7 Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990

Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC

pelo conteúdo do texto formulado.

© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma

ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora

da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).


Palavra da Reitora

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de

Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes

segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi

desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero

bem-sucedidas mundialmente.

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço

presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio

tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se

responsável pela própria aprendizagem.

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo

momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de

nossa plataforma.

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são

fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-

sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo

de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,

graduação ou pós-graduação.

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o

programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.

Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

Reitora.



Sumário

1. Apresentação da disciplina ................................................................................................... 07

2. Plano da disciplina.................................................................................................................... 09

3. Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais:

Suas Funções e Objetivos................................................................................................................. 11

4. Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e

Normalização da Administração de Materiais nas Organizações..................................... 29

5. Unidade 3 – Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques ..................... 43

6. Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança ........................................... 71

7. Unidade 5 – Utilização da Curva ABC .................................................................................. 95

8. Unidade 6 – A Função Compras, a Classificação de Compras e a

Determinação e Seleção de Fornecedores................................................................................ 111

9. Considerações finais ................................................................................................................ 153

10. Conhecendo a autora ............................................................................................................. 155

11. Referências .................................................................................................................................. 157

12. Anexos........................................................................................................................................... 159


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Apresentação da Disciplina

Caro(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) à disciplina Administração de Recursos Materiais e

Patrimoniais.

A administração de materiais sofreu um grande impacto inovador a partir do

momento em que as empresas procuraram incorporar as novas tecnologias

vigentes na gestão de materiais.

A partir de então, a administração de recursos materiais desenvolveu-se

criando novos objetivos e destes desenvolveram-se novas técnicas para atingir

estes objetivos, sempre buscando um aumento de eficiência no sistema produtivo

como um todo, traduzindo-se na redução dos custos operacionais e na busca da

eficiência organizacional.

Se observarmos como um sistema, as atividades da administração de materiais

iniciam-se no fornecedor de matérias-primas, passando pela produção, pelo fluxo

de transformações dessa matéria-prima em produtos ou serviços e, finalmente,

chegando à ponta de consumo, nas prateleiras e gôndolas dos varejistas e clientes.

O importante é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de

investimento em estoques.

Descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de estoques sem

colapso da produção e sem aumento de custos, é sem dúvida um grande desafio.

Essa disciplina foi elaborada de forma a contemplar as principais técnicas e

conceitos usados atualmente nas empresas.


8

Estaremos sempre por perto no sentido de colaborar na realização de suas

tarefas.

Bons estudos!


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Plano da Disciplina

A disciplina Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais tem como

objetivo principal desenvolver e aplicar técnicas, sempre buscando um aumento

de eficiência no sistema produtivo como um todo, traduzindo-se na redução dos

custos operacionais e na busca da eficiência organizacional.

A disciplina foi dividida em seis unidades, que estão divididas em tópicos com

o objetivo de facilitar a compreensão dos conteúdos, bem como a estrutura da

administração de recursos materiais.

Vejamos:

Unidade 1 – A Evolução e Conceitos da Administração de Materiais: Suas

Funções e Objetivos

Objetivos: compreender a importância da administração de materiais no

contexto empresarial, conhecer as diversas áreas operacionais da administração de

materiais e a importância da administração de materiais para redução de custos

nas empresas.

Unidade 2 – A Informação Sistêmica: A Estrutura, Organização e

Normalização da Administração de Materiais nas Organizações

Objetivos: compreender o enfoque sistêmico da administração de materiais,

entender a estrutura da administração de materiais nas organizações e entender a

terminologia usada na administração de materiais.

Unidade 3 - Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques

Objetivos: compreender a importância de fazer previsões, aplicar modelos de

previsão de demanda, entender tendências e sazonalidades e entender o controle

das previsões.


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Unidade 4 – Custos de Estoque e Estoque de Segurança

Objetivos: conhecer os custos envolvidos na gestão de estoques, determinar

o lote econômico, frequências para compras e estabelecer estoques mínimos e

máximos para os itens de estoques.

Unidade 5 - Utilização da Curva ABC

Objetivos: compreender a necessidade da aplicação da curva ABC, verificar

técnicas para análise dos itens de estoque e usar a curva ABC para o processo de

tomada de decisão.

Unidade 6 - A Função Compras, a Classificação de Compras e a

Determinação e Seleção de Fornecedores Objetivos: compreender a importância estratégica da função compras nas

empresas, a centralização e a descentralização das compras, a importância do

processo de negociação, a importância do cadastro de fornecedores. Compreender

a dinâmica das compras e o mercado fornecedor e a importância da avaliação de

fornecedores.


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A Evolução e Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos

Definição de Administração de Materiais.

A Evolução.

Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos.

Objetivos Principais da Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais.

Terminologias Utilizadas na Administração de Materiais.

1


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Nesta primeira unidade estudaremos a evolução da administração de

materiais. Veremos que esta atividade existe desde a mais remota época. Produzir,

estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser

humano.

Vamos lá!

Objetivos da Unidade:

Compreender a importância da administração de materiais no contexto

empresarial;

Conhecer as diversas áreas operacionais da administração de materiais e a

importância da administração de materiais para redução de custos nas empresas;

Entender a terminologia usada na administração de materiais.

Plano da Unidade:

• Definição de Administração de Materiais.

• A Evolução.

• Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos.

• Objetivos Principais da Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais.

• Terminologias Utilizadas na Administração de Materiais.

Bons Estudos.


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Definição de Administração de Materiais

A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,

destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessários ao

desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o

circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem

dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as

operações gerais de controle de estoques etc.

Em outras palavras, a Administração de Materiais visa a garantia de existência

contínua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens

que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.

A Evolução

A atividade de material existe desde a mais remota época, através das trocas

de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução

Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto

a existência do ser humano.

A Revolução Industrial, meados do século XVIII, acirrou a concorrência de

mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com

que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Esse período foi

marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e

estocagem em maior escala.

O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas

máquinas, fazendo com que a produção evoluísse para um estágio

tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos sob outro

prisma pelas administrações. A constante evolução fabril, o consumo, as exigências

dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo

impulso à Administração de Materiais. Isso fez com que a mesma fosse vista como

uma arte e uma ciência das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma

organização, seja ela qualquer que fosse.


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Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que

materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas

grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas

como, principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte. Em todos os

embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu

em elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos

empreendimentos. Soldados e estratégias, por mais eficazes que fossem, eram

insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos,

víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários

sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar

materiais é como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no

local e na quantidade necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.

Para refletir: Nos dias de hoje, qual será a importância da

Administração de Materiais no projeto de instalação de uma nova unidade

produtiva na empresa?

Conceitos de Administração de Materiais: Suas Funções e Objetivos

O Enfoque Sistêmico

A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um

Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir

um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao

suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no

tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor

custo.


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A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em

regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por outro

lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar à falta do

material necessário ao atendimento de determinada necessidade da

administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as

mesmas consequências: quantidades além do necessário representam inversões

em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem levar

à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da

organização.

Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se mal

planejados, além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores esses

decorrentes de qualquer uma das situações assinaladas.

Da mesma forma, a obtenção de material sem os atributos da qualidade

requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenções

ociosas de capital e oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque materiais,

nestas condições, podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação

ou no serviço, inutilização de material, compras adicionais etc.

Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica,

fornecem, portanto, os meios necessários à consecução das quatro condições

básicas alinhadas acima, para uma boa Administração de Material.

Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus

elementos componentes, encontramos as seguintes subfunções típicas da

Administração de Materiais, além de outras mais específicas de organizações mais

complexas:

1 – Subsistemas Típicos:

a) Controle de Estoques.

b) Classificação de Material.


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c) Aquisição / Compra.

d) Armazenagem.

e) Movimentação de Material.

f) Inspeção de Recebimento.

g) Cadastro e Diligenciamento.

2 – Subsistemas Específicos:

a) Inspeção de Suprimento.

b) Padronização e Normalização de Material.

c) Transporte de Material.

d) Alienação de Material.

Todos estes subsistemas não aparecem configurados na Administração de

Material de qualquer organização. As partes componentes desta função dependem

do tamanho, do tipo e da complexidade da organização, da natureza, de sua

atividade-fim e do número de itens do inventário.

Cada uma das subfunções tem um objetivo pré-determinado dentro do

Sistema de AM, a saber:

Subsistemas Típicos – Descrição:

a) Controle de Estoque: subsistema responsável pela gestão econômica dos

estoques, através do planejamento e da programação de material,

compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material.


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b) Classificação de Material: subsistema responsável pela identificação

(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.

c) Aquisição/Compra de Material: subsistema responsável pela gestão,

negociação e contratação de compras de material através do processo de licitação.

d) Armazenagem: subsistema responsável pela gestão física dos estoques,

compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e

expedição de material, segundo determinadas normas e métodos de

armazenamento.

e) Movimentação de Material: subsistema encarregado do controle e

normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções,

transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada

e de saída de material.

f) Inspeção de Recebimento: subsistema responsável pela verificação física e

documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da

verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

g) Cadastro e Diligenciamento: subsistema encarregado do cadastramento

de fornecedores, pesquisa de mercado e diligenciamento das compras.

Subsistemas Específicos – Descrição:

a) Inspeção de Suprimentos: subsistema de apoio responsável pela

verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o

funcionamento da AM em toda a organização, analisando os desvios da política de

suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.

b) Padronização e Normalização: subsistema de apoio ao qual cabe a

obtenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de

material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas

de redução de estoques.


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c) Transporte de Material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela

política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material.

d) Alienação de Material: subsistema de apoio responsável pelo estudo e

proposição de alienação por venda, doação, permuta e canalização de itens

inservíveis, obsoletos e irrecuperáveis da organização.

A integração dessas subfunções funciona como um sistema de engrenagens

que aciona a Administração de Material e permite a interface com outros sistemas

da organização.

Assim, quando um item de material é recebido do fornecedor, houve, antes,

todo um conjunto de ações inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de

Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema

de Cadastro e Diligenciamento etc.

Quando há um recebimento de material pelo almoxarifado, o subsistema de

Inspeção é acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeção física e

documental são encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas

unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo em que

o subsistema de Controle de Estoque é informado para proceder aos registros

físicos e contábeis da movimentação de entrada. O subsistema de Cadastro e

Diligenciamento também é informado para encerrar o dossiê de compras e

processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento.

Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos ao

fornecedor. A devolução é providenciada pelo subsistema de Aquisição que aciona

o fornecedor para essa providência após ser informado, pela Inspeção, que o

material não foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro é informado do

evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no

cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.


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Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao

subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este

procede à baixa física e contábil, podendo gerar, com isso, uma ação de

ressuprimento. Neste caso, é emitida pelo subsistema de Controle de Estoques

uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um

dos fornecedores cadastrados e habilitados junto à organização pelo subsistema

de Cadastro e Diligenciamento.

Após a concretização da compra, o subsistema de Diligenciamento é acionado

para que providencie, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega

contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebimento de material.

Objetivos Principais da Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais

• Preço Baixo: este é o objetivo mais óbvio e, certamente, um dos mais

importantes. Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se

for mantida a mesma qualidade.

• Alto Giro de Estoques: implica em melhor utilização do capital, aumentando

o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.

• Baixo Custo de Aquisição e Posse: dependem fundamentalmente da

eficácia das áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras.

• Continuidade de Fornecimento: é resultado de uma análise criteriosa

quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e

transportes são afetados diretamente por este item.

• Consistência de Qualidade: a área de materiais é responsável apenas pela

qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em

algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou serviços constitui-se no

único objetivo da Gerência de Materiais.


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• Despesas com Pessoal: obtenção de melhores resultados com a mesma

despesa ou, mesmo resultado com menor despesa. Em ambos os casos, o

objetivo é obter maior lucro final.

• Às vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar, com

isto, outros objetivos, propiciando maior benefício com os custos.

• Relações Favoráveis com Fornecedores: a posição de uma empresa no

mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como

negocia com seus fornecedores.

• Aperfeiçoamento de Pessoal: toda unidade deve estar interessada em

aumentar a aptidão de seu pessoal.

Bons Registros: são considerados como o objetivo primário, pois contribuem

para o papel da Administração de Material na sobrevivência e nos lucros da

empresa, de forma indireta.

Terminologias Utilizadas na Administração de Material

Artigo ou Item: designa qualquer material, matéria-prima ou produto

acabado que faça parte do estoque.

Unidade: identifica a medida, tipo de acondicionamento, características de

apresentação física (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça,

quilograma, metro etc.).

Pontos de Estocagem: locais onde os itens em estoque são armazenados e

sujeitos ao controle da administração.

Estoque: conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente

no almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os

usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização.


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Estoque Ativo ou Normal: é o estoque que sofre flutuações quanto à

quantidade, volume, peso e custo em consequência de entradas e saídas.

Estoque Morto ou Inativo: não sofre flutuações, é estático.

Estoque Empenhado ou Reservado: quantidade de determinado item, com

utilização certa, comprometida previamente e que por alguma razão permanece

temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma aplicação

ou unidade funcional específica.

Estoque de Recuperação: quantidades de itens constituídas por sobras de

retiradas de estoque, salvados (retirados de uso através de desmontagens) etc., não

em condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recuperação,

podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados,

após a obtenção de suas condições normais.

Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis: constitui as quantidades

de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inúteis que devem ser

eliminados. Constitui um Estoque Morto.

Estoque Disponível: é a quantidade de um determinado item existente em

estoque, livre para uso.

Nota: Estoque Disponível = Estoque Ativo menos Estoque Empenhado.

Estoque Teórico: é o resultado da soma do disponível com a quantidade

pedida, aguardando o fornecimento.

Nota: Estoque Teórico = Estoque Disponível mais Quantidade Pedida.

Estoque Mínimo, de Segurança, de Proteção ou de Reserva: é a menor

quantidade de um artigo ou item que deverá existir em estoque para prevenir

qualquer eventualidade ou emergência (falta) provocada por consumo anormal ou

atraso de entrega.


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Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da

quantidade necessária para um determinado período mais o Estoque de

Segurança.

Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a

organização em um período estabelecido mais o Estoque de Segurança.

Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a

quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a análise para

ressuprimento do item. Normalmente, é obtida através do resultado da soma do

Estoque Mínimo com o produto do Consumo Médio, em um período, pelo Tempo

de Reposição.

Nota: Pr = EMn + (CMd x Tr).

Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que, quando atingida,

requer medidas especiais para que não ocorra ruptura no estoque. Normalmente, é

igual a metade do Estoque Mínimo.

Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera

(E=0). A continuação das solicitações e o não atendimento a caracteriza.

Frequência: é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em

um determinado período.

Quantidade a Pedir: é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou

comprada.

Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva desde o

momento em que é emitido até o momento em que a compra é formalizada.

Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato

bilateral de compra até a data de recebimento da mercadoria.

Tempo de Reposição e Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do

documento de compra (requisição) até o recebimento da mercadoria.


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Requisição ou Pedido de Compra: documento interno que desencadeia o

processo de compra.

Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras,

solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter

todas as especificações que identifiquem individualmente cada item.

Proposta de Fornecimento: documento no qual o fornecedor explicita as

condições nas quais se propõe a atender (preço, prazo de entrega, condições de

pagamento etc.).

Mapa Comparativo de Preços: documento que serve para confrontar

condições de fornecimento e decidir sobre a mais viável.

Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal,

firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos

(fornecimento x pagamento).

Custo Fixo: é o custo que independe das quantidades estocadas ou

compradas (mão de obra, despesas administrativas, de manutenção etc.).

Custo Variável: existe em função das variações de quantidade e de despesas

operacionais.

Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos

decorrentes da existência do item ou artigo no estoque. Varia em função do

número de vezes ou da quantidade comprada.

Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pelo

somatório de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma

compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das quantidades

compradas.

Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o

Custo de Aquisição.

Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas

dos Custos de Posse e de Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.


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Nesta primeira unidade, você estudou a evolução da Administração de

Materiais e a importância da mesma no contexto empresarial. Conheceu suas

diversas áreas operacionais, sua importância para redução de custos nas empresas

e, ainda, aprendeu as terminologias usadas na Administração de Materiais.

É HORA DE SE AVALIAR!

Não se esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo

presentes no caderno de exercícios! Elas irão ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo, além de

proporcionar sua autonomia no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira,

redija as respostas no caderno e depois às envie através do nosso ambiente virtual

de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na próxima unidade, iremos estudar a informação sistêmica, a estrutura, a

organização e a normalização da Administração de Materiais nas organizações.


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Exercícios – Unidade 1

1-Os subsistemas da administração de materiais integrados de forma sistêmica

fornecem os meios necessários á consecução dos objetivos da administração de

materiais. Das alternativas abaixo, selecione aquela que não corresponde a um

subsistema da administração de materiais.

a) controle de estoque

b) classificação de materiais.

c) aquisição / compras de materiais.

d) planejamento dos produtos a serem produzidos.

e) cadastro e diligenciamento.

2. A administração de materiais é definida como sendo um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não. Sobre a

administração de materiais podemos afirmar:

a) compreende o planejamento dos itens a serem produzidos.

b) visa a garantia de existência contínua de estoque.

c) compreende a expedição dos itens produzidos.

d) inspeciona a qualidade de produção dos itens.

e) compreende a seleção de clientes para produtos acabados.

3. O subsistema classificação de material, na administração de materiais é

responsável por:

a) gestão econômica dos itens do estoque.

b) identificação, especificação, cadastramento e catalogação de materiais.

c) separação dos itens classe abc.

d) gestão física dos estoques.

e) negociação e contratação de materiais.


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4. São considerados subsistemas específicos da administração de materiais,

EXCETO:

a) padronização e normalização.

b) inspeção de suprimentos.

c) transporte de material.

d) alienação de material.

e) inspeção de recebimento.

5. O subsistema típico da administração de material, armazenagem é responsável

por:

a) gestão física dos estoques.

b) movimentação de materiais.

c) identificação e classificação de materiais.

d) padronização e normalização.

e) alienação de materiais.

6. Quando um material é requisitado no estoque, este evento é comunicado a que

subsistema da administração de materiais:

a) a armazenagem pelo controle de estoque.

b) ao controle de estoque pela armazenagem.

c) ao sistema de aquisição pela armazenagem.

d) ao controle de estoque por compras.

e) as compras pelo controle de estoques.

7. Quando um material chega ao almoxarifado da empresa, que subsistema da

administração de materiais é acionado:

a) armazenagem de materiais.

b) inspeção.

c) alienação de materiais.

d) aquisição.

e) controle e estoque.


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8. Dentre os objetivos abaixo, qual não pode ser considerado como objetivo

principal da administração de materiais:

a) preço baixo.

b) alto giro de estoque.

c) baixo giro de estoque.

d) continuidade de fornecimento.

e) consistência de qualidade.

9-Cite as interfaces da área de administração de materiais com as demais áreas das

empresas.

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10- Por que a moderna administração de materiais é conceituada com um sistema

integrado?

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A Informação Sistêmica: aEstrutura, Organização e a Normalização da Administração de Materiais nas Organizações.

A Informação Sistêmica.

A Organização da Atividade de Administração de Materiais.

A Estrutura do Sistema.

A Organização Descentralizada.

2


30

Nesta segunda unidade, estudaremos o enfoque sistêmico: a estrutura,

organização e normalização da administração de materiais.


Compreender o enfoque sistêmico da administração de materiais;

Entender a estrutura da administração de materiais nas organizações.

Plano da Unidade:

• A Informação Sistêmica.

• A Organização da Atividade de Administração de Materiais.

• A Estrutura do Sistema.

• A Organização Descentralizada.

Bons estudos!


31

A Informação Sistêmica

No enfoque sistêmico, toda ação libera outras que vão se desencadeando, ou

vão sendo causa de outros acontecimentos. Configura este processo

administrativo um sistema de informações que transmite, acumula, processa e

armazena dados, propiciando, dessa forma, meios para o estabelecimento da

comunicação entre as partes componentes do Sistema de Administração de

Materiais e sua interface com outros sistemas.

Os dados, todavia, não passam de informações em potencial, até o momento

em que sejam projetados para informar e comunicar, provendo, assim, as

necessidades de conhecimento e de controle da administração. Projetar, no caso,

significa configurar um sistema de informações, em que os documentos do sistema

de AM – formulários padronizados e relatórios gerenciais e de controle – são os

condutos por onde transitam as informações que o sistema utiliza.

A comunicação é estabelecida por meio dos procedimentos administrativos

padronizados pelas normas da organização, segundo a política de suprimento

previamente determinada pela administração.

Os formulários padronizados e os procedimentos definidos através das rotinas

administrativas possibilitam a integração e o inter-relacionamento dos subsistemas

que exercem funções definidas dentro do Sistema de Administração de Material.

Cada uma das subfunções gera, conforme visto, um tipo de ação que aciona outras

sob a forma de Processo e/ou Realimentação.


32

Traduzindo o gráfico, o constante relacionamento dos subsistemas da

Administração de Materiais manifesta-se através de entradas (insumos ou input) e

saídas (produto ou output) do sistema considerado de per si.

As “entradas“ constituem-se, basicamente, das informações e dados

constantes em:

• Requisições de material recebidas pelos almoxarifados;

• Requisições de compra de material;

• Entradas (recebimento) físicas e contábeis de materiais nos

almoxarifados;

• Informações trazidas pelo feedback do sistema.

As “saídas” constituem-se das informações e dados processados e que se

resumem, em regra, nos seguintes produtos, entre outros:

• Fornecimento de materiais aos usuários;

• Transferência de material entre os almoxarifados;

• Solicitação de cadastramento de materiais;

• Dados de custos para a área financeira;

• Dados para escrituração pela área contábil;

• Dados orçamentários para a área econômico-financeira;

• Lista e catálogos de materiais;

• Dados e estatística de movimentação de material.

O “processo” do sistema de AM resume-se na execução das atividades ou

funções típicas da Administração de Material.


33

Finalmente, temos a “realimentação” do sistema de AM que corresponde ao

retorno de informações e dados que podem influir no ajustamento do sistema

como um todo, alterando os padrões de seus insumos, dos produtos e do próprio

processo. O feedback que pode constar de informações que influam na

reformulação de:

• Métodos e normas estabelecidas (estocagem, programação, codificação);

• Políticas de estoques e/ou compras;

• Especificações de materiais;

• Outros.

O feedback, no sentido de ação e reação, é o processo que envolve toda a

sequência que vai desde o ponto em que uma ação é desencadeada, até o ponto

em que já é possível avaliar as reações resultantes desta ação.

Isso representa a ideia de que o feedback e a avaliação ocorrem juntos, tanto

dentro de (intra) e entre (inter) cada fase de desenvolvimento do sistema, como

também continuam ao longo do funcionamento do sistema, ou melhor, durante

ele próprio. A figura abaixo, ilustra o feedback entre a administração de materiais e

as principais funções dentro da empresa.


34

A Organização da Atividade de Administração de Materiais

Em todas as empresas alguém deve tomar as decisões e se responsabilizar pela

atividade da Administração de Materiais. Os objetivos da AM inter-relacionam-se

com os objetivos de outras unidades da empresa – conforme mostrado na figura

acima (Financeiro, Produção, Vendas etc.). Assim, é desejável atribuir a uma única

pessoa a autoridade sobre todas as atividades concernentes a esta função, de outro

modo, ninguém, exceto o presidente da companhia, poderá ser responsabilizado

pelas decisões tomadas quanto aos materiais.

A inexistência de um único responsável pela Administração de Material poderá

acarretar em:

• Problemas de divisão de responsabilidade;

• Duplicação de esforços;

• Falta de representação.

A Estrutura do Sistema

O conjunto dos subsistemas representa a fisiologia do Sistema de

Administração de Material, os formulários e procedimentos sistematizados, em

forma de rotinas administrativas ou operacionais que correspondem aos elos entre

essas subfunções.

A anatomia do Sistema de AM seria, portanto, uma estrutura orgânica

compatível com o bom funcionamento e entrosamento dessas subfunções.

Do ponto de vista organizacional, os subsistemas refletem-se em atividades

diferenciadas no organograma e são apoiadas, portanto, em uma estrutura

funcional sob a qual o Sistema de Material poderá assumir configurações mais ou

menos amplas e desenvolver todas as atividades, ou apenas algumas delas.


35

Tipicamente, o seguinte desenho de uma estrutura organizacional de uma

área de material é normalmente encontrado em organizações de pequeno porte:

Note-se que, nesta configuração existem duas áreas representando as

atividades de Aquisição de Material e Armazenagem, aparecendo normalmente,

neste tipo de estrutura, os subsistemas de controle de estoque, movimentação de

material e outros englobados nas atividades de desenvolvimento pelo

almoxarifado.

No instante, por exemplo, em que a determinação e a programação das

necessidades de material a serem introduzidas nos estoques se tornarem mais

complexas em função do crescimento da organização, o organograma passa para:


36

Nessa estrutura funcional, a atividade responsável pela programação e pela

determinação de material já aparece alinhada a outras duas atividades. Isto porque

o Controle de Estoque adquiriu importância como subfunção perfeitamente

definida e autônoma.

Na situação anterior, certamente o Controle de Estoque existia dentro das

atividades do Almoxarifado, porém, com pouca expressão como subfunção.

Diversos são os fatores que influem na formulação de uma estrutura orgânica:

• Natureza;

• Regime jurídico;

• Fase histórica que a organização está vivendo;

• Abrangência geográfica;

• Universo de itens de materiais a serem manipulados etc.

Desse modo, nem todos os subsistemas aparecem representados no

organograma, podendo uma ou mais atividades aparecerem englobadas em uma

denominação departamental genérica ou aparecem como subfunção de outra

mais característica. Assim, por exemplo, se o número de itens em estoque numa

organização aumentar quantitativamente e em diversidade, acarretando

dificuldades na identificação, na codificação e na catalogação dos materiais, talvez

justifique dotar o subsistema de Classificação de Material de estrutura própria

autônoma.

Dificilmente existirá uma estrutura padronizada para um conjunto de

atividades de material, uma vez que uma organização não apresenta as mesmas

condições e características de outra. Porém, uma coisa é certa: os sete primeiros

subsistemas apresentados no início desta lição, em maior ou menor abrangência,

aparecem, em regra, em grande parte das organizações estruturadas em órgãos

próprios e autônomos, ou não.


37

Dentre os Critérios de Departamentalização, os encontrados com maior

frequência na Administração de Materiais são:

a) Organização por Função:

• As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a máxima

especialização das atividades.

• O trabalho global de administração é delegado por suas funções

principais e a divisão do trabalho no terceiro nível também é,

geralmente, funcional. Por exemplo, o trabalho do administrador de

materiais é dividido funcionalmente entre os elementos de compras,

armazenagem, controle de materiais etc.

b) Organização por Localização:

• Quando existem funções similares em áreas afastadas entre si, é

desejável a divisão por local, em certos níveis da organização.

Grandes empresas, que possuem muitas fábricas, ou uma única

fábrica, porém, com necessidades de atender determinadas áreas

com exclusividade, devem aplicar o critério de departamentalização

por Localização Geográfica, pois cada fábrica ou unidade requer uma

organização de materiais e, pelo menos, uma parte desta deve estar

ali fisicamente localizada.

c) Organização por Produto

• Tendo em vista que a organização de materiais existe para ajudar a

fabricar produtos ou realizar serviços de forma mais lucrativa, a

divisão de atividades de materiais por produto é lógica. Cada grupo

de materiais é classificado em relação a um produto ou grupo de

materiais.


38

d) Organização por Estágio de Fabricação

• Neste caso, existem estruturas para atender a cada fase de

elaboração do produto, assim, a cada mudança, a cada etapa

cumprida, teremos novos responsáveis por materiais na elaboração

do produto.

A Organização Descentralizada

A organização da Administração de Materiais deve ser flexível e perfeitamente

adaptável às circunstâncias, a fim de servir bem a empresa, quer seja ela com fins

lucrativos ou sem objetivo de lucro. A forma organizacional adotada deve poder se

expandir quase que indefinidamente, visando ajustar-se às necessidades das

instituições, pequenas ou grandes.

A descentralização resolve os problemas decorrentes do tamanho das

empresas, com a criação de unidades divisionais menores, cada uma das quais

funcionando como unidades semi-independentes.

A descentralização apresenta algumas vantagens, a saber:

• Aproxima os gerentes dos objetivos do negócio;

• Permite maior controle dos custos;

• Estimula a melhoria dos produtos e métodos.

Porém, a descentralização cria um dos principais problemas da Administração

de Material:


39

A diluição do poder de compras.

O poder de compras permite que se obtenha concessões quanto ao preço,

prazo, e qualidade. Normalmente, as grandes empresas operam de forma

centralizada. Como regra geral, as empresas que usam materiais idênticos ou

similares em certo número de fábricas, tendem a ter uma organização centralizada,

a fim de explorarem o seu “poder de compra”.

Terminamos a nossa segunda unidade em que estudamos o enfoque

sistêmico da Administração de Materiais e sua estrutura.

Vamos rumo à próxima unidade na qual estudaremos a natureza da Gestão de

Estoques.

É HORA DE SE AVALIAR!




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40


41

Exercícios - Unidade 2

1- Um aspecto importante que se constitui em base para qualquer sistema de

gerenciamento de materiais é a precisão dos dados ou a qualidade das

informações. Um inter-relacionamento entre as diversas funções administrativas

favorece a troca destas informações. Com base nas afirmações e nas relações

importantes entre a Administração de Materiais e as outras funções

administrativas, responda a questão, associando a coluna da esquerda com a

coluna da direita.

1. Da administração de materiais para produção.

( ) Lote econômico.

2. Da Administração de materiais para expedição.

( ) Níveis de estoques.

3. Da Produção para Administração de materiais.

( ) Níveis de estoque produto acabado.

4. De Vendas para Administração de materiais.

( ) Capacidade de produção.

5. Do financeiro para Administração de materiais.

( ) Previsão e realização de expedição.

6. De administração de materiais para vendas.

( ) Orçamento.

7. De administração de materiais para compras.

( ) Programação de entregas.

a) 7;1;6;3;4;5;2.

b) 2;1;6;3;4;5;7.

c) 1;7;6;3;4;5;2.

d) 3;1;6;7;4;5;2.

e) 5;1;6;3;4;7;2.


42

2-Das alternativas abaixo assinale aquela que não representa uma entrada no

sistema da administração de materiais:

a) requisição de material recebido pelo almoxarifado.

b) requisição de compras.

c) informações trazidas pelo feedback do sistema.

d) listas e catálogos de materiais.

e) materiais recebidos de fornecedores.

3- Das alternativas abaixo, assinale aquela que não representa uma saída no

sistema da administração de materiais:

a) fornecimento de materiais aos usuários.

b) transferência de material entre almoxarifados.

c) solicitação de cadastro de materiais.

d) dados de custos para a área financeira.

e) requisição de compra de materiais.

4- A descentralização da administração de materiais apresenta as seguintes

vantagens, EXCETO:

a) a diluição do poder de compra.

b) aproxima os gerentes dos objetivos do negócio.

c) permite maior controle dos custos.

d) estimula a melhoria dos produtos e métodos.

e) funcionamento em unidades semi-independentes

5- No sistema de administração de materiais o feedback consta de informações que

influenciam na reformulação de(a):

a) duplicidade de esforços.

b) problemas de divisão de responsabilidades.

c) falta de representação.

d) métodos e normas estabelecidas (estocagem, codificação).

e) fornecimento de materiais aos usuários.


43

6- Podemos afirmar que a administração de materiais fornece para a área de

vendas a seguinte informação:

a) nível de estoque.

b) nível de estoque (produto acabado).

c) programação de entrega.

d) programação de entregas.

e) lote de compra.

7- As áreas de produção e finanças fornecem para a administração de materiais as

seguintes informações respectivamente:

a) capacidade de produção e orçamento.

b) nível de estoque e programação de entregas.

c) lote de compra e orçamento.

d) orçamento e nível de estoque.

e) capacidade de produção e nível de estoque.

8- O enfoque sistêmico da administração de materiais caracteriza-se

principalmente, exceto por:

a) acumular informações.

b) processar informações.

c) armazenar informações.

d) estabelecer procedimentos administrativos.

e) descentralização de informações.

9- O critério de departamentalização por função caracteriza-se por?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


44

10- Descreva quais são os fatores que influenciam na formulação de uma estrutura

orgânica da administração de materiais nas empresas.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


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Gestão Econômica, Análise e Previsão dos Estoques

Natureza da Gestão de Estoque.

Natureza dos Estoques.

Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo.

Controle de Estoques.

3


46

Nesta Unidade, estudaremos a gestão de estoque, o ato de gerir recursos

ociosos possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das

necessidades futuras de material. Além disso, estudaremos também a previsão de

consumo ou da demanda.

Então, vamos lá!


Compreender a importância de fazer previsões;

Aplicar modelos de previsão de demanda;

Entender tendências e sazonalidades;

Entender o controle das previsões.

Plano da Unidade:

• Natureza da Gestão de Estoque.

• Natureza dos Estoques.

• Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo.

• Controle de Estoques.


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Natureza da Gestão de Estoque

A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos

possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das necessidades

futuras de material em uma organização.

Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para

aplicações diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em máquinas

e em equipamentos destinados ao aumento da produção e, consequentemente,

das vendas.

Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros. Entre

estes estão as inversões de capital destinadas a cobrir fatores de risco em

circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso dos investimentos em

estoque, que evitam que se perca dinheiro em situação potencial de risco presente.

Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam à não realização de

vendas, a paralisação de fabricação, a descontinuidade das operações ou serviços,

etc., além dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam,

em importância estratégica e econômica, os investimentos em estoque aos

investimentos ditos diretos.

Porém, toda a aplicação de capital em inventário priva de investimentos mais

rentáveis uma organização industrial ou comercial. Numa organização pública, a

privação é em relação a investimentos sociais ou em serviços de utilidade pública.

A gestão dos estoques visa, portanto, em uma primeira abordagem, manter os

recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em relação ao

nível econômico ótimo dos investimentos. E isto é obtido mantendo estoques

mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes e necessárias

para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de

consumo.


48

Natureza dos Estoques

Os estoques podem ser entendidos, de forma generalizada, como certa

quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados

permanentemente, para produzir lucros e serviços. São lucros provenientes das

vendas e serviços, por permitirem a continuidade do processo produtivo das

organizações.

Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organização e, ao

mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja magnitude é função do

porte, da complexidade e da natureza das operações da produção, das vendas ou

dos serviços.

A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes

elevados. Evitar sua formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de

itens e em quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de

não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em geral.

Representa um ideal conflitante com a realidade do dia a dia, o que aumenta a

importância da sua gestão.

A incerteza de demanda futura ou de sua variação ao longo do período de

planejamento, da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e do

cumprimento dos prazos de entrega, da necessidade de continuidade operacional

e da remuneração do capital investido, são as principais causas que exigem

estoques permanentemente à mão para o pronto-atendimento do consumo

interno e/ou das vendas. Isto mantém a paridade entre esta necessidade e as

exigências de capital de giro.

É essencial, entretanto, para a compreensão mais nítida dos estoques, o

conhecimento das principais funções que os mesmos desempenham nos variados

tipos de organização e o conhecimento das suas diferentes espécies. Ter noção

clara das diversas naturezas de inventário, dentro do estudo da Administração de

Material, evita distorções no planejamento e indica à gestão a forma de tratamento

que deve ser dispensado a cada um deles, além de evitar que medidas corretas,

aplicadas ao estoque errado, levem a resultados desastrosos, sobretudo, se

considerarmos que, à vezes, consideráveis montantes de recursos estão vinculados

a determinadas modalidades de estoque.


49

Cada espécie de inventário segue comportamentos próprios e sofre

influências distintas, embora se sujeitando, em regra, aos mesmos princípios e as

mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo, os estoques destinados à

venda são sensíveis às solicitações impostas pelo mercado e decorrentes das

alterações da oferta e procura e da capacidade de produção, enquanto os

destinados ao consumo interno da empresa são influenciados pelas necessidades

contínuas da produção, manutenção, das oficinas e dos demais serviços existentes.

Já outras naturezas de estoque podem apresentar características bem próprias

que não estão sujeitas a influência alguma. É o caso dos estoques de sucata, não

destinado ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de

fabricação ou de materiais obsoletos e inservíveis destinados à alienação, entre

outros fins.

Em uma indústria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente, ao

longo do tempo, caracterizando-se como contingências de armazenagem. Acabam

representando, mesmo para algumas organizações, verdadeiras fontes de receitas

(extraoperacional), enquanto os estoques destinados ao consumo interno

constituem-se, tão somente, em despesas.

Entretanto, esta divisão por si só, pode trazer dúvidas a partir da definição da

natureza de cada um destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo

material resultante de um processo qualquer de fabricação, e por matérias-primas

todo elemento bruto necessário à fabricação de alguma coisa, perdendo as suas

características físicas originais, mediante o processo de transformação a que foi

submetido, podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia

de fundição preparada com a bentonita, o melaço e outros produtos que são

misturados a ela para dar maior consistência aos moldes, que receberão o aço

derretido para a confecção de peças, constituem-se em produtos acabados para

seus fabricantes e em matérias-primas para seus consumidores, os quais os

utilizarão na fabricação de outros produtos.

Do mesmo modo, a terra, a argila, o melaço e a areia, em seu estado natural,

podem constituir-se em insumos básicos de produção ou em produtos acabados,

dependendo da finalidade ou do uso destes itens para a empresa.


50

As porcas, as arruelas, os parafusos etc., empregados na montagem de um

equipamento, por exemplo, são produtos semiacabados para o montador, mas,

para o fabricante que os vendeu, tratam-se de produtos finais.

Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificação:

estoques de venda e de consumo interno. Para uma indústria, os produtos de sua

fabricação integrarão os estoques de venda e, para outra, que os utilizará na

produção de outro bem, integrarão os estoques de material de consumo.

Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de

atacado. O estoque de consumo pode subdividir-se em estoque de material

específico e geral. Este último pode desdobrar-se, ainda, em estoque de artigos de

escritório, de limpeza e conservação etc.

Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a

natureza, finalidade, uso ou aplicação etc. dos materiais que os compõem.

O importante, todavia, nestas classificações, que procuram mostrar os

diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, é que

elas servem de subsídios valiosos para a (o):

• Configuração de um sistema de material;

• Estruturação dos almoxarifados;

• Estabelecimento do fluxo de informação do sistema;

• Estabelecimento de uma classificação de material;

• Política de centralização e descentralização dos almoxarifados;

• Dimensionamento das áreas de armazenagem;

• Planejamento na forma de controle físico e contábil.


51

Análise e Previsão para os Estoques

Toda teoria dos estoques está pautada na previsão do consumo do material. A

previsão de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos

produtos acabados comercializados pela empresa. Estabelece, portanto, quais

produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes.

A previsão possui algumas características básicas que são:

• É o ponto de partida de todo planejamento empresarial;

• Não é uma meta de vendas;

• Sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la.

As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a

distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas

em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

a) Quantitativas:

• Evolução das vendas no passado;

• Variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às

vendas. Por exemplo: criação e venda de produtos infantis;

• Variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas

(população, renda, PNB);

• Influência da propaganda.

b) Qualitativas:

• Opinião dos gerentes;

• Opinião dos vendedores;

• Opinião dos compradores;

• Pesquisa de mercado.


52

As Técnicas de Previsão de Consumo podem ser classificadas em três

grupos:

a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será a repetição do

passado ou as vendas evoluirão no tempo; segundo a mesma lei observada no

passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.

b) Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que

relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou

previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.

c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes

nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

Quanto à Previsão do Consumo é importante considerar os seguintes fatores,

que podem alterar o comportamento do mesmo:

• Influências políticas;

• Influências conjunturais;

• Influências sazonais;

• Alteração no comportamento dos clientes;

• Inovações técnicas;

• Tipos retirados da linha de produção;

• Preços competitivos dos concorrentes.

Técnicas Quantitativas Para Calcular a Previsão de Consumo

A) Método do Último Período

Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar como

previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.


53

B) Método da Média Móvel Este método é uma extensão do anterior, em que a previsão para o próximo

período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos

anteriores.

A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores

ocorridos se o padrão de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o

padrão de consumo for decrescente.

Se n for muito grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será

muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha

do valor de n é arbitrária e experimental. Para melhor simplificar e compreender,

vejamos:

CM = Consumo Médio.

CM = C = Consumo nos períodos anteriores.

n = Números de períodos.

Nota: Para o cálculo do consumo médio variável, toma-se por base os 12

últimos meses, e cada novo mês, adiciona-se o mesmo à soma e despreza-se o 1º

mês utilizado.

Desvantagens:

a) as médias móveis podem gerar movimentos cíclicos ou de outra natureza não

existentes nos dados originais;

b) as médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado,

utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados (vide c).

c) as observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais, isto é, 1/n;

d) exige a manutenção de um número muito grande de dados.


54

Vantagens:

a) simplicidade e facilidade de implantação;

b) admite processamento manual.

Exemplo 1: Supondo que, para certo material, existe o seguinte histórico dos

consumos mensais:

100 (jan), 90 (fev), 110 (mar), 120 (abr), 105 (mai), 150 (jun), 140 (jul), 200 (ago),

130 (set), 160 (out), 190 (nov) e 210 (dez). O consumo previsto para o 13º mês seria:

D13 = D13 = 142

Exemplo 2: O consumo em quatro anos de uma peça foi de: 1999=72,

2000=60, 2001=63 e 2002=66. Qual deverá ser o consumo previsto para 2003,

utilizando-se o método da média móvel simples com n igual a 3?

D2003 = ( 60 + 63 + 66 ) : 3 D2003 = 63

C) Método da Média Móvel Ponderada

Este método é uma variação do modelo anterior, no qual se atribui pesos

diferenciados aos diversos períodos. Os pesos são decrescentes a partir dos

períodos mais recentes para os mais distantes. Este método elimina alguns

inconvenientes do método anterior.

A determinação dos pesos ou fatores de importância deve ser de tal ordem

que a soma perfaça 100%, como no exemplo a seguir:


55

Período Peso Consumo Quantidade Ponderada

1 5% 350 17,5

2 10% 70 7,0

3 10% 800 80,0

4 15% 200 30,0

5 20% 150 30,0

6 40% 500 200,0

7 100% ± 364,5 = 365

Exemplo de Aplicação: Utilizando o exemplo 2, do item anterior, qual será o

consumo previsto para 2003, se considerarmos os seguintes pesos:

• para 1999 = (desconsiderar - n = 3)

• para 2000 = 20% de 60 = 12,0

• para 2001 = 30% de 63 = 18,9

• para 2002 = 50% de 66 = 33,0 D2003 ± 63,9 = 64,0

D) Método da Média com Ponderação Exponencial

Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da

média móvel ponderada. Além de dar mais valor aos dados mais recentes,

apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três valores são

necessários para gerar a previsão para o próximo período:

• a previsão do último período;

• o consumo ocorrido no último período;

• uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos

valores mais recentes.


56

Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral,

eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença

entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a

causas aleatórias.

Suponhamos que para determinado produto tenhamos previsto um consumo

de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95

unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo mês. A questão

básica é a seguinte: Quanto da diferença entre 100 e 95 unidades pode ser

atribuído a uma mudança no padrão de consumo e quanto pode ser atribuído a

causas puramente aleatórias?

Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que

toda diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo não

mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que

toda diferença deve ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo (método

pelo último período). Neste método apenas parte da variação é considerada como

mudança no padrão de consumo.

Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferença

devem ser atribuídos a alterações de padrão de consumo e que 80% devem ser

considerados como variação aleatória. Levando-se em consideração que a previsão

era de 100 unidades e ocorreu na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) é igual

a 1, a nova previsão deverá ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:

Próxima previsão = Previsão anterior + Constante de amortecimento x Erro de

previsão:


57

A determinação do valor • pode ser feita por intermédio de sofisticadas

técnicas matemáticas e estatísticas. Nos casos mais comuns, a determinação é

verificada empiricamente. Os valores mais comumente utilizados estão

compreendidos entre 0 e 1, usando-se normalmente de 0,1 a 0,3.

A média estimada é suavizada para descontar os efeitos das variações

aleatórias. Por exemplo, tomando-se • = 0,2 na equação acima.

Fica estabelecido que a média estimada no período t, é determinada pela

adição de 20% do novo consumo Xt e 80% da média estimada para o período

anterior Xt-1. Assim, 80% das variações aleatórias possíveis incluídas em Xt são

descontadas.

O método da média com ponderação exponencial não deve ser utilizado

quando o padrão de consumo contém somente flutuações aleatórias em torno de

uma média constante, quando o padrão de consumo possui tendência crescente

ou decrescente ou quando o padrão de consumo for cíclico.

Deverá apenas ser utilizado quando o padrão de consumo for variável com

médias variando aleatoriamente em intervalos regulares.

Exemplo de Aplicação: O nível de consumo de um item mantém uma

oscilação média. A empresa utiliza o cálculo de média ponderada exponencial. Em

2001, a previsão de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento um

coeficiente de 0,10. Em 2002 o consumo foi de 210. Qual é a previsão de consumo

para 2003?


58

E) Método dos Mínimos Quadrados

Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais

perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que

minimiza as diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.

Nas séries temporais, Y é o valor previsto em um tempo x medido em

incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo é determinar a, o

valor de Y e b e a inclinação da reta. Usam-se duas equações para determinar a e b. Obtemos a primeira

multiplicando a equação da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos.

Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N é o número de pontos, a

equação se modifica para:


59

A segunda equação é desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b

é X. Ao multiplicarmos os termos por X e somá-los, teremos:

Estas duas equações são denominadas equações normais. As quatro

somas necessárias à resolução das equações , , e são obtidas

de forma tabular, tendo em vista que X é igual ao número de períodos a partir do

ano-base. Depois da obtenção das quatro somas, estas são substituídas nas

equações normais, onde os valores de a e b são calculados e substituídos na

equação da linha reta para a obtenção da fórmula de previsão:

Yp = a + bx

Vamos exemplificar: determinada empresa quer calcular qual seria a previsão

de vendas de seu produto W para o ano de 2003. As vendas dos 5 anos anteriores

foram:

1998 = 108.

1999 = 119.

2000 = 110.

2001 = 122.

2002 = 130.


60

• Fazendo a tabulação:

ANO Y X X2 X . Y

1998 108 0 0 0 (ano-base)

1999 119 1 1 119

2000 110 2 4 220

2001 122 3 9 366

2002 130 4 16 520

589 10 30 1.225

De onde resultam as equações normais:

589 = 5a + 10b

1.225 =10a + 30b

• Resolvendo-as simultaneamente, obteremos:

a = 108,4 e b = 4,7

A previsão para 2003 está 5 anos à frente de 1998, logo:

Controle de Estoques

O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que

esta diligência resulte em estoques excessivos às reais necessidades da empresa.


61

O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as

necessidades de consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.

Para mantermos este nível de água no tanque é preciso que a abertura ou o

diâmetro do ralo permita vazão proporcional ao volume de água que sai pela

torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o

fornecimento de água, o nível, em unidades volumétricas, chegará, após algum

tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo,

impedindo a vazão, o nível subirá até o ponto de transbordar. Ou, se o diâmetro do

raio permite a saída da água, em volume maior que a entrada no tanque,

precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o

excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.

De forma semelhante, os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da

demanda (output) e das entradas (input) de material no almoxarifado.

Se a constância da procura sobre o material for maior que o tempo de

ressuprimento, ou estas providências não forem tomadas em tempo oportuno, a

fim de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento, teremos a situação de

ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para a

produção, manutenção, vendas etc.

Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque,

poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos

seus níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.

O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo,

o controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.

Seguindo com o exemplo do tanque, se a torneira enchê-lo (obtenção) até o

nível ideal, em 6 horas, e o ralo esvaziá-lo (demanda) em 10 horas, precisaremos de

15 horas para que o tanque fique cheio (ressuprimento) com a torneira e o ralo

abertos simultaneamente. O tempo que leva para ficar cheio com o fornecimento

contínuo de água e, ao mesmo tempo, com a saída constante, equivale, por

analogia, ao tempo que leva a gestão a providenciar e obter a quantidade de

material necessária à manutenção do nível do estoque estabelecido, enquanto as

saídas se sucedem ao longo do período de ressuprimento.


62

A fim de manter este objetivo é que o reabastecimento contínuo é feito para

manter os níveis no ponto desejado, em função da demanda ocorrida e dos

parâmetros determinados.

É decidir quando e quanto comprar.

O quando comprar é determinado segundo um dos seguintes critérios:

a) sempre que a quantidade em estoque atingir determinado nível prefixado,

é providenciada a compra do material;

b) sempre que a quantidade em estoque atingir determinada data prefixada, é

providenciada a compra do material.

A diferença, portanto, entre os dois sistemas clássicos de controle é que, em

um, o momento da compra é determinado quando o estoque atinge um nível

estabelecido e, no outro, é determinado por datas, independentemente do nível

de estoque.

O quanto comprar depende do critério escolhido. Caso optemos pelo

primeiro, a quantidade de ressuprimento é fixa, isto é, não varia. É sempre a

mesma. O que varia é a data ou época de colocação do pedido. Este sistema é mais

adequado quando a demanda do material é instável, razão pela qual também é útil

para o controle dos itens mais caros em estoque.

No segundo sistema, a quantidade de ressuprimento é variável em função da

disponibilidade total existente no momento da colocação do pedido e da

cobertura de estoque para o período subsequente, expressos em unidades de

consumo. Neste, a data de aquisição é fixa, isto é, os intervalos de compras são

regulares, como veremos mais adiante. Este modelo é mais adequado para o

controle de itens de consumo mais regular e de pequeno valor.

Podemos, então, resumir a diferença entre estes dois sistemas, dizendo que o

primeiro considera a quantidade ideal de compra e o segundo a frequência ideal

de compra.


63

Antes de abordarmos, em particular, cada um destes modelos de estoque,

iremos discorrer sobre os elementos que intervêm sobre a Teoria dos Estoques e

que estão diretamente interligados ao desenvolvimento destes sistemas:

• Custos;

• Estoque Médio;

• Lote Econômico de Compra;

• Periodicidade Econômica de Compra;

• Estoque Mínimo ou de Segurança etc.

Mais uma unidade encerrada, na qual estudamos a importância de fazer

previsões, a aplicação de modelos de previsão de demanda, as tendências e

sazonalidades e o controle das previsões.

É HORA DE SE AVALIAR

Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão

ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de

ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as

envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na próxima unidade, estudaremos os custos de estoques e o estoque de

segurança.


64


65


1-Uma empresa utiliza o sistema de média móvel quadrimestral para previsão de

compras de uma determinada matéria-prima. Observe as quantidades

efetivamente consumidas nos últimos cinco meses.

Mês Jan Fev Mar Abr MaiTotal

PeríodoConsumo (em

unidades) 100 200 150 100 110 660 De quantas unidades deverá ser o pedido para o próximo mês?

a) 220.

b) 140.

c) 135.

d) 120.

e) 115.

2-O gerenciamento de estoques é um conjunto de atividades que visa, por meio

das respectivas políticas de estoques, ao pleno atendimento das necessidades da

empresa, com a máxima eficiência e ao menor custo. Para as alternativas abaixo,

indique (A) para as razões de se ter estoques e (B) para as razões de não se ter

estoques.

• São custosos, empatam considerável quantidade de material. ( )

• Incerteza da demanda futura (consumo) ou de sua variação ao longo do

período de planejamento. ( )

• Os itens podem deteriorar, torna-se obsoleto. ( )

• Segurança contra risco de problemas de produção do fornecedor. ( )

• Entregas rápidas e boa imagem (departamento de vendas). ( )

• Necessidade de continuidade operacional. ( )


66

Assinale a sequência correta

a) B;A;B;A;A;A.

b) B;B;B;A;A;A.

c) B;B;B;B;A;A.

d) B;A;B;A;A;B.

e) A;A;B;A;A;A.

3-Dois consultores estão preparando para a Motores Nacionais um estudo de

previsão de mercado de motores no país. Eles pesquisam a série histórica em sites

na internet, tendo chegado à conclusão de que a série anual não apresentava

tendência, e propuseram a utilização da técnica de média móvel para realizar a

previsão do número de motores a serem produzidos. Tal previsão fundamenta-se

na equação e na série histórica apresentada a seguir:

P1 + P2 .... Pn P1 * % + P2 * % .... Pn * %

F = _______________________ ; F = ______________________ n soma n %

Em que F é a produção prevista, P é a produção realizada e % o percentual de

influencia.

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137

Com base nos dados, calcule a média móvel de cinco meses para prever a

demanda do mês 10, a média móvel de três meses para prever a demanda do mês

10 e a média móvel ponderada, de três meses, em que os pesos sejam os maiores

para os últimos meses e decresçam na ordem de 0,3 ; 0,2 e 0,1, para prever a

demanda do mês 10. Assinale a alternativa que respectivamente corresponde às

médias calculadas:


67

a) 126; 131,66 e 132,66.

b) 126; 124, 132,8.

c) 126; 131,66 e 134.

d) 120; 131,66 e 132,8.

e) 126; 124, 132,5.

4- A equação a seguir descreve o comportamento de vendas de tubos de alumínio

(toneladas) e foi obtida pelo método dos mínimos quadrados.

Y = 290 +2 X - Y = TONELADAS / ANO - X = ANOS 1 (2015).

Com base nestes dados calcule a previsão para os anos de 2020 e 2021. Das

alternativas abaixo, assinale aquela que corresponde às previsões de 2020 e 2021

respectivamente.

a) 302, 304. b) 305, 305. c) 202, e 304. d) 302 e 302. e) 306 305.

Ano 1 = 2015. Ano 2 = 2016. Ano 3 = 2017. Ano 4 = 2018. Ano 5 = 2019. Ano 6 = 2020. Ano 7 = 2021.


68

5- Nos últimos três meses, a demanda de um produto foi de 250, 274 e 235

unidades. Calcule a previsão de demanda do mês 4, com base na média móvel de

três meses. Se a demanda real no mês 4 for de 229 unidades, calcule a previsão

para o mês 5.

a) 253 e 246. b) 252 e 246. c) 251e 246. d) 253 e 247. e) 253 e 241.

6- Se a previsão para fevereiro fosse de 122 unidades e a demanda real de 130, qual

seria a previsão para março, se a constante de suavização tem valor 0,15. Utilize a

suavização exponencial.

a) 123,2. b) 133,2. c) 143,3. d) 123,1. e) 153,2.

7- Se previsão de um período anterior é de 100 unidades e a última demanda real

foi de 85, qual é a previsão exponencialmente nivelada para o próximo período?

Alfa tem valor 0,2.

a) 97. b) 100. c) 79. d) 150. e) 98.

8- A análise e previsão para estoque podem ser realizadas de forma quantitativa e

qualitativa. Exemplifique as duas categorias.

a) Quantitativa: evolução da venda no passado, influência da propaganda, variáveis de fácil previsão (população, renda) / Qualitativas: opinião dos gerentes, opinião dos vendedores e pesquisa de mercado.


69

b) Quantitativa: opinião dos gerentes, opinião dos vendedores e pesquisa

de mercado / Qualitativas: evolução da venda no passado, influência da propaganda, variáveis de fácil previsão (população, renda).

c) Quantitativa: opinião dos gerentes/ Qualitativas: evolução da venda no

passado.

d) Quantitativa: variáveis de fácil previsão (população, renda)/ Quantitativa: influência da propaganda.

e) Qualitativas: variáveis de fácil previsão/ Quantitativa opinião dos

vendedores.

9- Apresente as principais desvantagens do método da média móvel?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

10- cite as características básicas da previsão de demanda.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


70


71

Custos de Estoques e Estoque de Segurança

Custo de Armazenamento ou Manutenção de Estoques (I).

Custo de Obtenção de Estoques (A).

Lote Econômico e Frequência Econômica da Compra.

Determinação da Frequência da Compra em Função da Demanda

Anual.

Modelos de Cálculo Para Estoque Mínimo.

4


72

Prezado(a) aluno(a), nesta unidade veremos que a função armazenamento de

material gera custos e veremos também que os níveis de estoque podem ser

estabelecidos de várias formas. Então, vamos lá!


Conhecer os custos envolvidos na gestão de estoques;

Determinar o lote econômico e frequências para compras;

Estabelecer estoques mínimos e máximos para os itens de estoque;

Plano da Unidade:

• Custo de Armazenamento ou Manutenção de Estoques (I).

• Custo de Obtenção de Estoques (A).

• Lote Econômico e Frequência Econômica da Compra.

• Determinação da Frequência da Compra em Função da Demanda

Anual.

• Modelos de Cálculo Para Estoque Mínimo.


73

Custos de Estoques

Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que

são:

• Juros;

• Depreciação;

• Aluguel;

• Equipamentos de movimentação;

• Deterioração;

• Obsolescência;

• Seguros;

• Salários;

• Conservação.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:

• Custos de capital (juros, depreciação);

• Custos com pessoal (salários, encargos sociais);

• Custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);

• Custos residenciais (deterioração, obsolescência, equipamento).

Existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em

estoque e o tempo em que permanece em estoque. Grandes quantidades em

estoque somente poderão ser movimentadas com a utilização de mais pessoal, ou

então, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequência a elevação

destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito é exatamente ao

contrário.


74

Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de

armazenagem. São calculados baseados no estoque médio e geralmente indicados

em % do valor em estoque (Fator Armazenagem). Os custos de armazenagem são

proporcionais à quantidade e ao tempo que uma peça permanece em estoque.

Determinam-se esses custos por meio de fórmulas e modelos matemáticos, e,

uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em

relação ao estoque analisado. Este passa a ser o Fator de Armazenagem, que

veremos adiante.

Vamos agora detalhar como calcular o Custo de Armazenagem e seus diversos

componentes.

Custo de Armazenagem ou Manutenção de Estoques (I)

Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos

utilizar a seguinte expressão:

CA = Q/2 x I x P

Em que:

Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.

P = Preço unitário do material.

I = Taxa de armazenagem, expressa geralmente em termos de porcentagem

do custo unitário.

Para que esta expressão seja válida, torna-se necessária a verificação de duas

hipóteses:


75

1) O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio. Na figura

abaixo, temos uma justificativa da hipótese tomada. Com efeito, no ponto X, ou

seja, quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é máximo. No ponto Y,

quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo (matematicamente

ele seria zero, mas, na realidade, existem despesas fixas que fazem com que ele seja

diferente de zero).

2) O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se

não for, deve ser tomado um valor médio.

A posse dos estoques, em uma empresa, implica encargos financeiros anuais,

constituídos de despesas fixas e outras tantas variáveis. As despesas fixas são

aquelas que não se alteram com as variações sofridas pelo inventário. Independem,

portanto, do tamanho ou do valor do estoque, diferentemente de outros

componentes do custo que oscilam com as alterações que possam vir a ocorrer.

Como em qualquer depuração de custos, o levantamento dos valores das

despesas que gravam os estoques requer, em grande parte, o concurso da

contabilidade, com exceção dos custos de natureza econômica, tais como os

mencionados nos itens 2, 3 e 10 que são considerados pelo fisco como custos

tributáveis.

O trabalho em si consiste na identificação destes componentes de custo e

totalizá-los pelos valores de cada um, registrados nas rubricas correspondentes. E

com base neste montante e no valor médio do estoque é calculado o índice da taxa

de custo (I). Os principais gravames dos estoques são:


76

1) Mão de obra: computam-se também sobre este custo o valor dos encargos

sociais e trabalhistas. As despesas anuais com o pessoal de almoxarifado

constituem-se em encargos fixos.

2) Juros de Capital: são despesas variáveis representadas pelos juros de

financiamento de estoque. Pode também ser considerado, conforme o critério, o

valor da remuneração do capital à taxa de juros correntes.

3) Seguro: corresponde aos prêmios de seguros pagos. Constitui-se em uma

despesa variável, em função do valor dos estoques.

4) Aluguel: são despesas fixas de arrendamento da área ou do prédio que

serve ao almoxarifado e ao seu escritório.

5) Taxas e Impostos: correspondem aos encargos decorrentes do imposto

predial e das taxas de luz e telefone. Geralmente, as despesas de iluminação são

obtidas através de rateio das despesas gerais com luz, proporcional à área ocupada

pelo almoxarifado. Trata-se de um custo fixo.

6) Obsolescência: é o valor residual e intrínseco das possíveis perdas sofridas

com material sem mais utilidade para a empresa. Trata-se de um custo dificilmente

considerado entre o elenco de gastos, devido a dificuldade de cálculo ou registro.

7) Expedição: refere-se aos gastos incorridos com o transporte e embalagem

de material e frete.

8) Recebimento: representa as despesas com frete, inspeção e outros gastos

decorrentes.

9) Movimentação: as despesas efetuadas com a manutenção e manuseio dos

equipamentos de movimentação de cargas.

10) Imobilização: refere-se à quantia que a empresa, supostamente, deixa de

ganhar com a imobilização de capital.

11) Despesas Diversas: gastos referentes a material de expediente, despesas

alfandegárias, gastos de combustíveis com os veículos à disposição do

almoxarifado, com a manutenção do prédio etc.


77

Além deste rol de custos, outros podem ser acrescentados, como também

alguns dos mencionados podem deixar de ser considerados, de acordo com o

critério escolhido. Segundo alguns, os componentes de custos que devem ser

computados são os que variam em função do aumento ou da redução do estoque

médio. No nosso exemplo, consideramos tanto os custos fixos quanto os variáveis.

O essencial é que saibamos que os estoques acarretam determinadas despesas que

crescem ou diminuem conforme as variações neles incorridas.

1) Cálculo da Taxa do Custo de Posse, considerando-se um valor médio do

estoque da ordem de R$ 4.573.333,30, por exemplo:

Custos Valor % Mão de obra 240.000,00 5,26 Juros Pagos 110.000,00 2,40 Seguros 32.000,00 0,70 Aluguel 360.000,00 7,87 Luz e Telefone 95.000,00 2,08 Transporte, Embalagem e Fretes 220.000,00 4,81 Diversos 120.000,00 2,62 Outros 195.000,00 4,26

Total 1.372.000,00 30,00

Logo: I = 1.372.000,00: 4.573.333,30 assim: I = 0,30 ou 30%

A decomposição destes custos não chega a constituir-se em dificuldade maior.

O problema, no entender de uns, é a escolha do critério para determinação do

valor do inventário mais correto, para fins específicos do cálculo da taxa de

armazenagem.

2) Estoque Médio (Q / 2):

Matematicamente, podemos representar o estoque médio teórico de um

material, dentro do lote econômico de compra, como o resultante da expressão:


78

[Emin + (Q : 2)] ou Q / 2.

Em que: Q é a quantidade (lote) que será adquirida para ser consumida ou

vendida ao longo do período T.

No momento t0, o estoque é igual à quantidade Q, que varia de um mínimo

zero a um máximo Q.

Logo, o valor médio do intervalo é (0 + Q)/2 que se reduz à expressão Q/2.

Q Q

t0 período t t0 período t

Custo de Obtenção de Estoques (A)

Também o ato de comprar implica determinado ônus que encarece o processo

de compra do material. A emissão de uma ordem de compra representa

determinado custo para a empresa, expresso, basicamente, pelos seguintes

elementos:

1) Mão de obra: o valor total dos salários dos empregados lotados no órgão

de compras, mais os encargos sociais e trabalhistas que incidem sobre a folha de

pagamento.

2) Impostos e Taxas: as despesas pagas com luz, telefone, imposto predial e

outros.

3) Aluguel: representa as despesas pagas com aluguel do escritório. Caso o

aluguel do almoxarifado e do escritório se constitua em único valor, este custo

deve ser achado pró-rata às áreas usadas.

4) Correio e Telégrafo: os encargos pagos pela emissão de cartas-convite,

ordens de compra, editais, anúncios, avisos etc.


79

5) Diárias: referem-se aos gastos efetuados, eventualmente, com estadias e

locomoção necessárias à compra de material.

6) Despesas Gerais: referentes às despesas realizadas com material de

expediente, livros técnicos, periódicos e jornais, limpeza e conservação, entre

outros.

Exemplificando:

A) Número anual de ordens de compra emitidas no período = 3.245.

B) Despesas

B.1) Mão de obra 310.000,00

B.2) Despesas com luz, correio e outros 50.000,00

B.3) Aluguel 200.000,00

B.4) Despesas Gerais 40.000,00

B.5) Taxas 49.000,00

Total 649.000,00

Logo, A = 649.000,00: 3.245 ou A = 200,00.

Lote Econômico e Frequência Econômica de Compra

O Lote Econômico (Le) é o resultado de um procedimento matemático, através

do qual a empresa adquire o material necessário às suas atividades pelo seu custo

mais baixo. Essa prática torna possível diluir os custos fixos entre muitas unidades

e, portanto, reduzir o custo unitário. Isso, porém, não se consegue de graça: -

estoques são criados e custam dinheiro. Portanto, não se deve levar tal

procedimento muito longe, pois se as ordens de reposição se tornam muito

grandes, os estoques resultantes crescem além de certos limites e, os custos tanto

de capital como de manuseio, excedem as possíveis economias em custos de

transporte, produção e administração.

Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.


80

Os elementos que influenciam essa determinação são:

I Taxa de Custo ou de Posse.

A Custo de Aquisição ou de Compra.

P Preço Unitário do Item.

D Demanda Anual.

A fórmula a seguir se encontra deduzida em vários livros:

Se tivermos a demanda anual (D) e a quantidade (Q) adquirida a cada pedido,

encontramos facilmente a frequência econômica de compra (Ne):

N = D / Q

A frequência econômica (Ne) é obtida através da seguinte fórmula:

Exemplo:

A = R$1.000,00.

D = 250.000 un.

P = R$1,00.

I = 20% ou 0,20.

Le = √ 2 . D. A / P. I.

Le = √ 2 x 250.000 x 1.000 / 1,00 x 0,20.

Le = √ 500.000.000 / 0,20.


81

Le = √ 2.500.000.000.

Le = 50.000 un.

Ne = √ D x P x I / 2 x A.

Ne = √ 250.000 x 1,00 x 0,20 / 2 x 1.000.

Ne = 25.

Ne = 5 (cinco compras p/ ano).

Considerando:

1. Le = 50.000 unidades, e Ne = 5 compras p/ ano.

Os mesmos corresponderiam a 2,4 meses de consumo ou 72 dias.

2. CA ( Custo de Aquisição ) = ( D x A ) / Q;

CA = 1.000 x 250.000 / Q.

CA = 250.000.000 / Q.

CE (Custo de Estocagem) = (Q x I x P) / 2 e

CE = Q x 0,20 x 1,00 / 2.

CE = 0,10 x Q.

CT ( Custo Total ) = 2 x D x A x P x I.


82

O Custo Total Anual poderá considerar o valor total das mercadorias

compradas. Para tanto, deverá ser somado ao valor obtido pela soma dos custos de

aquisição e de estocagem o produto da demanda anual (D) com o preço unitário

do produto (P).

CTg = CA + CE + (D x P).

Utilizando-se dos dados anteriores, das fórmulas e estabelecendo-se as

quantidades do lote, podemos determinar os custos que possibilitam a escolha do

lote e a amplitude econômica de compra.

Lote (Q) Custo Aquisição (CA) Custo Estocagem (CE) Custo Total Anual (CTg)

5.000 50.000 500 300.500

10.000 25.000 1.000 276.000

20.000 12.500 2.000 264.000

40.000 6.250 4.000 260.250

50.000 5.000 5.000 260.000

60.000 4.167 6.000 260.167

80.000 3.125 8.000 261.125

100.000 2.500 10.000 262.500

250.000 1.000 25.000 276.000

Nota-se pela tabela que o ponto mínimo não é destacado. Realmente entre

comprar 40.000, 50.000 ou 60.000 unidades de cada vez, a diferença não vai além

de R$250,00 em R$260.000,00, ou seja, menos de 0,1 %, daí se pode concluir que

não devemos pensar em Lote Econômico e sim em Faixa Econômica de Compra.

Restrições ao “Lote Econômico de Compra”

1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o método em

seus estoques pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes,

os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem com a capacidade

de armazenagem do almoxarifado.


83

2. Variações do Preço de Material - em economias inflacionárias, calcular e

adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais

para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas

vezes quantas fossem as alterações de preços sofridas pelo material ao longo do

período, o que não se verifica, com constância, nos países de economia

relativamente estável, onde o preço permanece estacionário por períodos mais

longos.

3. Dificuldade de Aplicação - esta dificuldade decorre, em grande parte, da

falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.

Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na

apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a solução

final. São poucos sensíveis a alterações razoáveis nos fatores de custo

considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa.

4. Natureza do Material - pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O

material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se.

5. Natureza de Consumo - a aplicação do lote econômico de compra

pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição

uniforme. Como isto nem sempre ocorre, em relação à boa parte dos itens, é

possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os

materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Podemos, nestas

circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização.

Determinação da Frequência de Compra em Função da Demanda Anual

O que se busca é uma forma de determinar o período N de ressuprimento que

não provém do período ótimo, mas que venha facilitar e simplificar os cálculos

necessários à sua determinação sem que haja diferenças de custo significativas.


84

Este método é desenvolvido a partir do conhecimento da demanda valorizada

DAV, resultante do produto da demanda anual pelo preço unitário do material, de

modo que, ao invés de determinarmos a frequência econômica de compra de cada

um dos itens do estoque, o que resulta em cálculos laboriosos, determinamos a

periodicidade comum a determinados limites ou faixas de DAVs, onde estão

compreendidos diversos itens de material, a partir de uma frequência – base

arbitrada.

Através de estudos desenvolvidos, determinou-se que as frequências que

permitem uma faixa de erro não superior a 5%, que é o percentual aceitável, em

relação ao custo total ótimo de cada um dos itens compreendidos são:

Número de Compras Frequência de Compra 1 Anual. 2 Semestral. 3 Quadrimestral. 6 Bimestral.

12 Mensal. 22 A cada 16 dias.

De posse destas frequências, podemos estabelecer as faixas das demandas

valorizadas e limitadas por uma a uma destas periodicidades, a partir da fórmula:

DAV = (2A / I) x Nsup x N inf

DAV = Demanda anual valorizada (D x P);

A = Custo Unitário de Compra;

I = Taxa de Estocagem;

Nsup = Frequência Superior;

Ninf = Frequência Inferior.


85

Exemplo:

Dados: A = R$200,00; I = 30% ; N = Frequências preestabelecidas;

D = 1080 unidades e P = R$2,00

2A / I = 2 x 200 / 0,30 = 1.333,33, assim:

a. DAV22 = 1.333,33 x 22 x 12 = 352.000,00

b. DAV12 = 1.333,33 x 12 x 12 = 192.000,00

c. DAV6 = 1.333,33 x 12 x 6 = 96.000,00

d. DAV3 = 1.333,33 x 6 x 3 = 24.000,00

e. DAV2 = 1.333,33 x 3 x 2 = 8.000,00

f. DAV1 = 1.333,33 x 2 x 1 = 2.667,00

Conclusão:

Limites das Demandas Anuais Valorizadas.

Modalidades de Compra.

Até R$ 2.667,00 Anual. De R$ 2.667,00 a R$ 8.000,00 Semestral. De R$ 8.000,00 a R$ 24.000,00 Quadrimestral. De R$ 24.000,00 a R$ 96.800,00 Bimestral. De R$ 96.800,00 a R$ 352.000,00 Mensal. Acima de R$ 352.000,00 A cada 16 dias.


86

Estoque de Segurança

A quantidade do estoque de segurança pode ser determinada de várias

formas. O fundamental no dimensionamento deste nível é evitar mobilizações

financeiras excessivas que influam negativamente no grau de comprometimento

do capital e não contribuam para a elevação dos estoques.

No cálculo do tamanho do estoque reserva, devemos procurar utilizar critérios

que levem em conta fatores que possam exercer influência na determinação desta

quantidade, de forma a manter em equilíbrio o capital e as exigências do consumo.

Os quais vão desde os intuitivos até os que utilizam formulações estatísticas mais

elaboradas. Seja qual for o método escolhido, o que todos procuram é reduzir as

possibilidades de ruptura de estoque.

O problema na determinação do nível de segurança é, portanto, minimizar o

risco de ficar sem material antes que a encomenda dê entrada no almoxarifado,

associado aos menores custos. Na verdade, seja qual for o critério adotado, todos,

de certa forma, e com as suas respectivas percentagens de risco, suprem esta

exigência. Evidentemente, quanto mais técnico e criterioso for o método, menores

serão os investimentos, as imobilizações e a probabilidade de ruptura, o que não

quer dizer, todavia, que ela não possa ocorrer. Existem até itens de material que,

dada a sua pouca expressão financeira em relação ao inventário e ao seu baixo ou

nulo custo de ruptura (ou de falta), podem ter os seus estoques dimensionados

sem a utilização do nível de segurança.

O risco, portanto, de falta estará sempre presente em qualquer estoque, por

mais preciso ou elaborado que seja o método empregado, pois todos nada mais

conseguem do que uma simulação aproximada da realidade, isto é, determinam a

probabilidade do evento ocorrer ou a probabilidade dele não se verificar.

Entretanto, este risco será tanto maior quanto menor for o estoque de proteção ou

quanto mais longo for o intervalo de ressuprimento, conforme veremos mais

adiante, quando discorrermos sobre o sistema de ressuprimento pelo método de

revisões periódicas.


87

Modelos de Cálculo Para o Estoque Mínimo

a) Fórmula simples: EMn = C x K.

EMn = Estoque Mínimo.

C = Consumo médio mensal.

K = Fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantia contra um risco de

ruptura.

O fator K, como foi dito, é arbitrário, ele é proporcional ao grau de

atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada

peça tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, queremos uma garantia de

que somente em 10% das vezes o estoque desta peça esteja a zero; sabendo que o

consumo mensal é de 60 unidades, o estoque mínimo será:

EMn = 60 x 0,9 ou EMn = 54 un.

* Esta fórmula é muito simplista, não contendo precisões matemáticas.

b) Método da Raiz Quadrada

Chamamos de Tempo de Reposição ao intervalo de tempo, desde a emissão

de um pedido de compra até a chegada do material no almoxarifado, ou seja, é o

prazo de entrega do fornecedor.

Este método considera o tempo de reposição não variando mais do que a raiz

quadrada do seu valor. Porém, ele só deve ser usado se:

• o consumo durante o tempo de reposição for pequeno, menor do

que 20 unidades;

• o consumo do material for irregular;

• a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.


88

Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposição (TR) de

90 dias, teremos:

EMn = C x TR ••EMn = √ 60 x 3 •EMn = √180 ••EMn = 14 un.

c) Método da Percentagem de Consumo

Este método considera os consumos passados, que são medidos em um

gráfico de distribuição cumulativa da seguinte maneira:

Suponhamos que o consumo diário do ano anterior de determinado material

tenha sido de 90, 80, 70, 65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o número de dias em que

ocorreu esse consumo foi: 4, 8, 12, 28, 49, 80, 110, 44 e 30, respectivamente. Com

esses dados construímos a tabela a seguir e podemos determinar que o consumo

médio é de 46 unidades por dia. Um consumo de 70 unidades por dia só ocorrerá

em aproximadamente 10% das vezes. Considerando este número de peças como o

consumo máximo, o estoque seria:

EMn = ( Cmax - Cmédio ) x TR.

Se o TR for de 10 dias, o estoque mínimo para este caso será:

Emn = (70 - 46) x 10.

Emn = 24 x 10.

Emn = 240.

Obs.: este método só poderá ser aplicado quando o TR não for variável.


89

Tabela:

1 Consumo

Diário.

2 Nº de dias em que

o consumo ocorreu.

3 Produto= 1 x

2.

4 Acumulado.

5 % da

acumulação.

90 4 360 360 2,12 80 8 640 1000 5,91 70 12 840 1840 10,87 65 28 1820 3660 21,63 60 49 2940 6600 39,00 50 80 4000 10600 62,64 40 110 4400 15000 88,65 30 44 1320 16320 96,45 20 30 600 16920 100,00

Total 365 16920 46 un. / dia

Ao longo da unidade, vimos que a função armazenamento de material gera

custos e que os níveis de estoque podem ser estabelecidos de várias formas.

Na próxima unidade, estudaremos a avaliação de estoque através da

classificação ABC.





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90


91


1- Suponha que a Eletrônica Estrela utilize 3000 unidades de um item por ano. Seu

custo de pedir é de R$ 60,00 por pedido e o custo de manter cada unidade em

estoque é de R$ 1,00 por ano (I = 20%). Objetivando minimizar seu custo total de

estoque, tal empresa deverá emitir pedidos num total de unidades correspondente

a?

a) 1800 unidades. b) 1341,64 unidades. c) 1400 unidades. d) 1500 unidades. e) 1900 unidades.

2- Com base na determinação do lote econômico de compra, podemos apontar

como restrição exceto:

a) espaço de armazenagem. b) variação do preço de material. c) capacidade de produção. d) natureza do consumo. e) dificuldade de aplicação.

3- Determine o estoque mínimo com base nos dados que são fornecidos.

• Consumo médio mensal = 1250 unidades.

• Fator de segurança de atendimento = 85 %.

a) 1.062,5 unidades. b) 1.072,5 unidades. c) 1.092,5 unidades. d) 1.032,5 unidades. e) 1.042,5 unidades.


92

4- Podemos apontar como restrição ao lote econômico de compras:

a) impostos e taxas.

b) aluguel.

c) despesas gerais.

d) espaço de armazenagem.

e) mão de obra.

5- Todo e qualquer armazenamento de material gera determinado custos.

Podemos apontar como custos residenciais:

a) juros.

b) seguros.

c) obsolescência.

d) aluguel.

e) salários.

6 – Defina o lote de compra com base nos dados fornecidos.

Dados: Custo de compra = R$ 2.000.

Demanda = 150.000.

Preço unitário = R$ 2,5.

Taxa ou custo de posse = 0,15.

a) 1200. b) 1250. c) 1273,42. d) 1290. e) 1360.

7- Na identificação dos componentes de custo de armazenagem, quando falamos

de obsolescência, estamos nos referindo a:

a) gastos incorridos com o transporte e embalagem de material e frete.

b) gastos referentes a material de expediente, e despesas alfandegárias.


93

c) refere-se à quantia que a empresa supostamente deixa de ganhar com a

imobilização de capital.

d) valor residual e intrínseco das possíveis perdas sofridas com o material sem mais

utilidade para a empresa.

e) perdas de capital em aplicações.

8- Determine o estoque mínimo do item com base nos dados fornecidos.

90 % de grau de atendimento.

Consumo 160 unidades.

a) 140.

b) 144.

c) 145.

d) 150.

e) 146. 9- Cite quatro elementos que estão inseridos na emissão de uma ordem de

compra.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

10- Por que se afirma que o risco de falta estará sempre presente em qualquer

gestão de estoque?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


94


95

Utilização da Curva ABC

Classificação de Acordo com a Utilização.

Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento.

Classificação de Acordo com o Valor (ABC).

5


96

Nesta unidade iremos estudar a curva ABC, um importante instrumento para o

administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e

tratamento adequados quanto a sua administração.


Compreender a necessidade da aplicação da curva ABC;

Verificar técnicas para análise dos itens de estoque;

Usar a curva ABC para o processo de tomada de decisão.

Plano da Unidade:

• Classificação de Acordo com a Utilização.

• Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento.

• Classificação de Acordo com o Valor (ABC).


97

Classificação de Acordo com a Utilização

a) Materiais Diretos ou Produtivos

Entende-se por materiais diretos aqueles que normalmente são incorporados

ao produto e que chegam às mãos do consumidor. Exemplificando: no caso de

aparelhos eletrodomésticos, temos como materiais produtivos: embalagem; fios;

ânodos (que dão origem às peças cromadas); borrachas etc.

São estes materiais que mais preocupam a direção de uma empresa, uma vez

que, devido ao seu grande volume, correspondem a um grande valor em termos

de capital investido.

b) Materiais Indiretos ou Improdutivos

São aqueles materiais que não saem com o produto, mas que colaboram para

a obtenção dos mesmos. Utilizando o mesmo exemplo dos eletrodomésticos,

temos como materiais indiretos: a areia da fundição, refratários dos fornos, rebolos,

ferramentas de corte, catalisadores de cromação, equipamentos de polimento etc.

Classificação de Acordo com o Reaprovisionamento

a) Materiais de Estoque

São materiais que, pela sua continuidade de uso são mantidos em estoque e,

como tal, controlados e codificados. Para estes materiais deve existir um sistema

automático de reaprovisionamento que determine quando e quanto comprar.

Este sistema é o de Ponto de Pedido e Lote Econômico.

b) Materiais de Débito Direto

São materiais de uso eventual e comprados de acordo com a necessidade de

determinado setor da produção. Não são controlados através de fichas de estoque.


98

As compras de materiais de débito direto são feitas de acordo com as necessidades

do setor interessado. Caso haja sobras de materiais, eventualmente, poderão ser

guardados no almoxarifado, sem que isto os caracterize como materiais de

estoque.

Classificação de Acordo com o Valor (ABC)

O objetivo do método é identificar os itens mais significativos para a gestão

financeira e, a partir desta constatação, imprimir um gerenciamento por exceção,

que consiste basicamente na realização de medidas e controles mais apurados e

constantes sobre poucos itens, ao invés da administração preocupar-se, da mesma

forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventário. O método permite

a introdução de tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais,

quanto à natureza e extensão dos controles necessários.

Através de estudos em diversas empresas, nas quais se analisou o valor dos

diversos componentes de um estoque, chegou-se à conclusão de que o mesmo

pode ser dividido em três grupos, denominados A, B e C e que apresentaram

aproximadamente os seguintes percentuais:

Grupo Itens Valor do Estoque A 10 % 70 %

B 30 % 20%

C 60 % 10%

Em resumo, a Classificação ABC nos dá uma medida da importância que cada

componente tem no estoque. Ajuda a classificar o mais importante em primeiro

lugar e a ter o máximo de controle com uma quantidade mínima de controle.


99

Portanto:

Grupo A = contém poucos itens que correspondem aos maiores valores em

estoque;

Grupo B = são os de importância secundária;

Grupo C = são os itens mais numerosos, mais baratos e representam a menor

parte do investimento.

Para se obter a Classificação ABC de um estoque deve-se:

1. Escolher os itens que farão parte da amostra a ser analisada (esta amostra deverá

ser significativa, uma vez que a classificação não se dá através da análise de todo

estoque).

2. Multiplicar o custo unitário pelo consumo ou demanda no período (anual ou

mensal) de cada item;

3. Ordenar, em ordem decrescente, o consumo valorizado;

4. Colocar de maneira ordenada o valor do consumo valorizado acumulado;

5. Determinar as percentagens com relação ao valor total;

6. Determinar as percentagens de cada item, com relação ao total (visa auxiliar na

determinação ABC);

7. Determinar os itens A, B e C.

Este procedimento pode ser mais facilmente entendido através do seguinte

exemplo:

• Uma empresa possui dez itens em estoque.

• Classificar em A, B e C os itens L1 a L10.


100

TABELA INICIAL

Material R$ Unitário Consumo Anual R$ Consumo L1 25,00 200 5.000,00 L2 16,00 5.000 80.000,00 L3 50,00 10 500,00 L4 100,00 100 1.000,00 L5 0,15 200.000 30.000,00 L6 0,01 100.000 1.000,00 L7 8,00 1.000 8.000,00 L8 2,00 20.000 40.000,00 L9 70,00 10 700,00

L10 5,00 60 300,00

TABELA ORGANIZADA POR VALOR DE CONSUMO:

Material Valor Consumo

Valor Acumulado

% s/ Acumulado

Total

% de cada Material

L2 80.000 80.000 45,58 45,58 L8 40.000 120.000 68,31 22,73 L5 30.000 150.000 85,47 17,16 L4 10.000 160.000 91,16 5,69 L7 8.000 168.000 95,72 4,56 L1 5.000 173.000 98,57 2,85 L6 1.000 173.000 99,14 0,57 L9 700 174.700 99,54 0,40 L3 500 175.200 99,82 0,28

L10 300 175.500 100,00 0,18

Em função dos percentuais obtidos, classificamos como:

Classe A, os itens L2, L8 e L5, em que:

30% dos itens = 85,47% do valor de estoque.


101

Classe B, os itens L4, L7 e L1, em que:


Classe C, os itens L6; L9; L3 e L10, em que:


Evidentemente que nos casos reais, nos quais o número de itens é muito

maior, este procedimento seria antieconômico devido ao grande número de

operações matemáticas a se executar, salvo, evidentemente, se pudermos utilizar o

processamento de dados. O procedimento mais aconselhável é de se classificar os

itens segundo uma amostragem daqueles mais significativos (quer seja quanto ao

valor unitário, quer seja quanto ao consumo). Efetua-se, entretanto, uma curva, não

para percentagens acumuladas, mas para percentagens diretas com relação ao

valor total do consumo. Neste caso, consumo de todos os itens existentes em

estoque e não somente sobre o consumo da amostragem.

Assim, se considerarmos que os itens L1 a L10 representam a amostra do total

dos itens e o valor total do consumo foi igual a R$250.000,00, ficam estabelecidos

os novos percentuais para todo o estoque:

Material Valor Consumo % item

L2 80.000 32,00 L8 40.000 16,00 L5 30.000 12,00 L4 10.000 4,00 L7 8.000 3,20 L1 5.000 2,00 L6 1.000 0,40 L9 700 0,28 L3 500 0,20 L10 300 0,12 Ln 250.000 100,00


102

Assim, para sabermos qual a classe a que um determinado item pertence,

determina-se qual o valor do consumo e a percentagem com relação ao valor total.

Depois, compara-se com os percentuais abaixo e se classifica os itens em A, B ou C.

• Classe A = de 12,00% acima.

• Classe B = de 2,00 % a 11,99%.

• Classe C = abaixo de 2,00%.

Observação Prática:

A Classificação ABC baseia-se friamente em percentuais. Entretanto, é comum

encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas que

se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Podemos ter

peças de grande valor unitário, de difícil aquisição, propenso a roubo ou então são

itens de grande volume ou alta deteriorabilidade.

Assim sendo, nada impede que esses itens sejam “promovidos” de sua

classificação automática e trazidos à classe A, em que se sabe, de antemão, que o

controle será justificadamente mais atento e a quantidade em estoque mantida em

número menor.

Vantagens do Método ABC:

Diminui o investimento em estoques;

Baixa o Custo de Aquisição porque a concorrência, a emissão de pedidos, a

recepção e a conferência das matérias-primas passam a ser feitas sobre lotes

maiores para as categorias B e C;

Reduz o número de Notas Fiscais, com a consequente diminuição do número

de lançamentos nos livros e fichários e simplifica o controle de faturas;

Redução de outros gastos relacionados com a movimentação de materiais

(mão de obra, controles administrativos, transporte etc.).


103

Em nossa penúltima unidade estudamos a curva ABC e confirmamos que ela é

um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles

itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à administração.

Na próxima unidade, estudaremos a função compras, a classificação de

compras e a determinação e seleção de fornecedores.








104


105


1. A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, através da curva ABC, nas

proporções 20 / 30 / 50, respectivamente, os itens de seu estoque, sobre os quais

deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados

resumidos são apresentados na tabela a seguir.

Item do estoque

Preço Unitário (R$)

Consumo anual (unid)

Item do estoque

Preço Unitário (R$)

Consumo anual (unid)

1 4 5000 6 8 1002 3 10000 7 20 12003 5 3000 8 15 5004 10 400 9 20 1305 6 700 10 3 270

Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x

consumo anual), os itens do estoque considerados A e a percentagem efetiva da

classe A no valor total do estoque, respectivamente, são:

a) itens 1 e 2 com percentual de 49%.

b) itens 2 e 7 com percentual de 50, 5 %.

c) itens 2 e 7 com percentual de 49,58 %.

d) itens 2 e 8 com percentual de 45 %.

e) itens 2 e 6 com percentual de 48 %.

2. A NP consultoria de estoques deseja implantar o sistema de classificação ABC

para diminuir o custo de estoques de um cliente. A empresa tem um estoque com

dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano

passado.


106

Item

Vendas anuais em 2001 (em unidades)

Custo por Unidades (em reais)

Custo Anual (em reais)

P1 2000 1,0 2.000,00P2 4000 2,0 8.000,00P3 3500 2,0 7.000,00P4 5000 3,0 15.000,00P5 6500 1,0 6.500,00P6 200 10,0 2.000,00P7 300 10,0 3.000,00P8 2000 1,0 2.000,00P9 5000 1,0 5.000,00

P10 3000 2,0 6.000,00

Separando-se os itens em grupos A, B e C ( 20%, 30% e 50%), com base no

custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe

B os itens:

a) os itens B são P4 e P2.

b) os itens B são P4,P2 e P5.

c) os itens B são P10, P5 e P3.

d) os itens B são P10, P4 e P5.

e) os itens B são P4, P2 e P1.

3. Com base nos conceitos da curva ABC marque V para as alternativas que julgar

verdadeira e F para as alternativas que julgar falsas.

Os materiais mais importantes (classe A) correspondem a 10 % dos itens do

estoque. ( )

Os materiais da classe B estão em situação intermediária podendo ascender à

classe anterior. ( )

Os materiais da classe C correspondem a 70% dos itens de estoques. ( )

A curva A, B, C é um instrumento que auxilia muito a função armazenagem. ( )


107

a) F;V;F;V.

b) V,V,V,V.

c) F,F,F,F.

d) F,V,V,V.

e) V,V,V,F.

4- Assinale a alternativa correta com relação a análise dos itens da curva ABC.

a) Os itens “A” caracterizam-se por representar 10% do valor do estoque.

b) Os itens “A” caracterizam-se por representar 10 % dos itens de estoque.

c) Os itens “B” representam 60% dos itens de estoque.

d) Os itens “C” representam 80% do valor do estoque.

e) Os itens “C” representam 30% do valor do estoque.

5- A aplicação da curva ABC proporciona algumas vantagens. Identifique, nas

alternativas abaixo, aquela que não caracteriza uma vantagem:

a) diminui o investimento no estoque.

b) aumenta o giro do estoque.

c) baixa os custos de aquisição.

d) reduz o número de notas fiscais.

e) reduz o giro de estoque.

6- A classificação dos itens de estoque quanto ao reaprovisionamento pode ser:

a) materiais produtivos.

b) materiais de estoque.

c) materiais indiretos.

d) materiais de alto giro.

e) materiais de escritório.


108

7- A aplicação do método da curva ABC tem como objetivo, EXCETO:

a) identificar os itens mais significativos para gestão financeira.

b) imprimir um gerenciamento por exceção.

c) permite medidas e controles mais apurados.

d) identifica claramente os itens com maior giro de estoque.

e) introduz tratamento diferenciado para cada grupo ou itens.

8- Com base nos dados fornecidos, identifique a alternativa que melhor interprete

a situação da tabela:

Item Consumo Valor Total 1 20 250 500 2 30 50 1500 3 25 125 3125 4 10 1000 10000 5 15 15 225

a) o item que pode ser classificado como “A” é o item 1.

b) o item que pode ser classificado como “A” é o item 4.

c) o item que pode ser classificado como “B” é o item 1.

d) o item que pode ser classificado como “C” é o item 4.

e) o item que pode ser classificado como “C” é o item 1.

9- O que são materiais diretos ou produtivos?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


109

10- Como se caracterizam os itens classificados como “A” na curva ABC?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


110


111

A Função Compras, aClassificação de Compras e a Determinação e Seleção de Fornecedores

Noções Fundamentais de Compras.

Fluxo Sintético de Compras.

Objetivo das Compras.

Tipos de Compras.

Sequência Lógica de Compras.

Centralização das Compras.

Seleção de Fornecedores.

Cadastramento de Fornecedores.

Responsabilidade Financeira.

Qualidade do Produto.

Centralização das Compras.

6


112

Embora todos saibamos comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é

imprescindível a conceituação da atividade, o que significa procurar e providenciar

a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um

preço justo para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.

Objetivo da Unidade:

Compreender a importância estratégica da função compras nas empresas e a

dinâmica das compras, assim como o mercado fornecedor.

Plano da Unidade:

• Noções Fundamentais de Compras.

• Fluxo Sintético de Compras.

• Objetivo das Compras.

• Tipos de Compras.

• Sequência Lógica de Compras.

• Centralização das Compras.

• Seleção de Fornecedores.

• Cadastramento de Fornecedores.

• Responsabilidade Financeira.

• Qualidade do Produto.

• Centralização das Compras.

Bons Estudos!


113

Noções Fundamentais de Compras

"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma

profissão e cada vez menos um jogo de sorte.

Em muitos casos não é o custo que determina o preço de

venda, mas o inverso. O preço de venda necessário

determina qual deve ser o custo. Qualquer economia,

resultando em redução de custo de compra, que é uma

parte de despesa de operação de uma indústria, é 100%

lucro. Os lucros das compras são líquidos".

Henry Ford.

Conceitos:

É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor,

interno ou externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos

de fornecedor / requisitante.

É a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes,

compra o material certo, ao preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da

fonte certa.

Material Certo

É importante que o comprador esteja em situação de certificar-se se o material

comprado de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve,

portanto, desenvolver um "sentido técnico a fim de descobrir eventuais

discrepâncias entre as cotações de um fornecedor e as especificações da

Requisição de Compras”. O comprador deve ter condições de reconhecer, em uma

eventual alternativa de cotação, uma economia do custo potencial ou a ideia de

melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstâncias, a decisão final não

será do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores

requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões. Toda vez que uma

requisição não for suficientemente clara, o comprador deverá solicitar

esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a fim de que seja preenchida

corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir.


114

Em hipótese alguma o comprador deve dar início a um processo de compras,

sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento

do que comprar, o comprador, sempre que possível, deverá entrar em contato cem

os setores que utilizam ou que irão utilizar o material ou serviço a ser adquirido, de

maneira a se inteirar de todos os problemas e dificuldades que poderão ocorrer ou

ocorrem quando da utilização do item requisitado.

Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um técnico.

Preço Certo

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e

Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do

item (com base em desenhos e especificações). O cálculo do "preço objetivo" é

feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo

da matéria-prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se

acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor encontrado

deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos através de valores

médios do mercado e do balanço e demonstrações de lucros e perdas dos diversos

fornecedores.

O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de

uma concorrência. No julgamento da concorrência, duas são as possíveis situações:

a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": Nessas circunstâncias,

eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar

esclarecimentos ou uma justificativa do preço. O fornecedor ou está querendo ter

um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema

de apropriação de custos;

b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": O menor preço não

significa, hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais

baixo, dois podem ser os motivos:


115

1) O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu

diminuir seus custos;

2) O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois

problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará

em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento,

ou descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes,

poderá ser maior que o segundo preço na concorrência original.

Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, o fornecedor

deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos.

Deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda empresa deve ter

lucro, evidentemente um lucro comedido e que, portanto, não nos interessa que

qualquer fornecedor tenha prejuízos.

Se a empresa não tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo

menos, o comprador deve abrir a concorrência tendo uma ideia de que vai

encontrar pela frente. Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base ou o último

preço, ou, se o item for um item novo, deverá fazer uma pesquisa preliminar de

preços.

IMPORTANTE!

Em resumo: nunca o comprador deve dar início a uma concorrência,

sem ter uma ideia do que vai receber como propostas.

Hora Certa

O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do número de

empresas de produção em série tornam o tempo de entrega, ou os prazos de

entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As

diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem

com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira

possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.


116

Quantidade Certa

A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da

compra. Até pouco tempo, aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando

melhorar o preço; entretanto, outros fatores como custo de armazenagem, capital

investido em estoques, etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na

determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser

adquirida. Para isso foram deduzidas fórmulas matemáticas objetivando facilitar a

determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a

fórmula ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de

Compras com eventuais alterações destas quantidades devido às situações

peculiares do mercado.

Fonte Certa

De nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o

preço certo, o prazo certo e a quantidade certa, se não puder encontrar uma fonte

de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades.

A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de

fornecimento são fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido

a essas necessidades, o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, é o

elemento que mantém e deve manter o maior número de contatos externos na

busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. Tão

importante é este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher

e selecionar novos fornecedores.

A Função Compras é uma das engrenagens do grande conjunto denominado

Sistema Empresa ou Organização e deve ser devidamente considerado no

contexto, para que deficiências não venham a ocorrer provocando: demoras

onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de

promessas de entregas e clientes insatisfeitos.


117

O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material

devem ser mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são

a base de toda a função e ciência de Compras.

A função Compras compreende:

• Cadastramento de Fornecedores;

• Coleta de Preços;

• Definição quanto ao transporte do material;

• Julgamento de Propostas;

• Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;

• Recebimento e Colocação da Compra.

Fluxo Sintético de Compras

• Recebimento da Requisição de Compras.

• Escolha dos Fornecedores.

• Consulta aos Fornecedores.

• Recebimento das Propostas.

• Montagem do Mapa Comparativo de Preços.

• Análise das propostas e escolha.

• Emissão do documento contratual.

• Diligenciamento.

• Recebimento.


118

Objetivo de Compras

De uma maneira bastante ampla, demonstrando que a função compras não

existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma

possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a

análises e determinando ações, que antecedem ao ato final, podemos dizer que

compras têm como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida

pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores

condições de preço e na fonte certa".

Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes

metas fundamentais:

1 - Atender o cronograma de produção, através do fornecimento

contínuo de materiais;

2 - Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção

desde que represente uma economia para a organização;

3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, a deterioração e

a obsolescência;

4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;

5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade;

6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores.

Tipos de Compras

Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo

ou investir.

Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:

• Compra para investimento.

• Compra para consumo.


119

Compra para Investimento:

Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da

empresa (Recursos Patrimoniais).

Compras para Consumo:

São de matérias-primas e materiais destinados à produção, incluindo-se a

parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de

aquisição como compras de custeio.

As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto,

subdividem-se em:

• Compras de materiais produtivos.

• Compras de materiais improdutivos.

Materiais Produtivos: São aqueles materiais que integram o produto final.

Portanto, neste caso, matéria-prima e outros materiais que fazem parte do

produto, sendo que estes diferem de indústria – em função do que é produzido.

Materiais Improdutivos: São aqueles que, sendo consumidos normal e

rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de

consumo forçado ou de custeio.

Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas

origens, a compra pode ser classificada como:

• Compras Locais.

• Compras no Exterior (Importação).


120

O comprador envolvido com o mercado externo necessita conhecer

fluentemente o idioma inglês, além de dominar a legislação pertinente, tanto do

país importador como do exportador. O comprador local dispensa essa

característica. Portanto, os perfis são totalmente diferenciados.

Compras Locais: As atividades de compras locais podem ser exercidas na

iniciativa privada e no serviço público. A diferença fundamental entre tais

atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa

privada, muito embora com procedimentos praticamente idênticos,

independentemente dessa particularidade. As Leis nº 8.666/93 e 8.883/94, que

envolvem as licitações no serviço público, exigem total formalidade. Seus

procedimentos e aspectos legais serão detalhados em Compras no Serviço Público.

Compras por Importação: As compras por importação envolvem a

participação do administrador com especialidade em comércio exterior, motivo

pelo qual não cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos

encontram-se expostos a contínuas modificações de regulamentos, que

compreendem, entre outras, as seguintes etapas:

a) Processamento de faturas pro forma;

b) Processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior -

DECEX - dos documentos necessários à importação;

c) Compra de câmbio, para pagamento contra carta de crédito

irrevogável;

d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no

exterior;

e) Solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou

aéreo;

f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;

g) Pagamento de direitos alfandegários;

h) Reclamação à seguradora, quando for o caso.


121

Quanto à formalização das compras, as mesmas podem ser:

• Formais.

• Informais.

Compras Formais: São as aquisições de materiais em que é obrigatória a

emissão de um documento de formalização de compra. Estas compras são

determinadas em função de valores preestabelecidos e, conforme o valor, a

formalidade é feita em graus diferentes.

Compras informais: São compras que, por seu pequeno valor, não justificam

maior processamento burocrático.

Sequência Lógica de Compras

Para se comprar bem é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as

quais irão compor a lógica de toda e qualquer compra:

O que comprar? Especificação / Descrição do Material.

Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou não ser

apoiado por áreas técnicas, ou mesmo compras, para especificar o material.

Quanto e Quando comprar?

É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira,

capacidade de armazenamento e prazo de entrega.

A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgão de

material ou suprimento no setor denominado “gestão de estoques”.

A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo orçamento financeiro

da Empresa.


122

A capacidade de armazenamento é limitada pela própria condição física da

Empresa.

Onde comprar? Cadastro de Fornecedores.

É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro

confiável (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).

Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores, deve figurar o

usuário de material ou equipamentos e logicamente os próprios compradores.

Como comprar? Normas ou Manual de Compras da Empresa.

Estas Normas deverão retratar praticamente a política de compras na qual se

fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cúpula Administrativa, deverão

mostrar entre outras, competência para comprar, contratação de serviços, tipos de

compras, fórmulas para reajustes de preços, formulários e rotinas de compras etc.

Outros Fatores:

Além das respostas às perguntas básicas, o comprador deve procurar, através

da sua experiência e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a

influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores

de maior influência na compra são: preço; prazo; qualidade; prazos de pagamento;

assistência técnica.

Centralização das Compras

Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para

compras. A razão que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronização.

Assim sendo, somente alguns materiais são delegados à aquisição e estes são

aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por

essa razão não sofrem maiores controles.


123

A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve

centralizar compras em um único local. Neste caso, procede-se uma análise e se a

mesma for favorável, deve-se regionalizar as compras visando um atendimento

mais rápido e um custo menor de transporte.

O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:

1 - Melhor aproveitamento das verbas para compras (a concentração das

verbas para compras aumenta o poder de barganha);

2 - Melhor controle por parte da direção;

3 - Melhor aproveitamento de pessoal;

4 - Melhoramento das relações com fornecedores.

Exceções quanto à centralização:

1 - Compras de pequena monta;

2 - Compras de urgência e que podem gerar prejuízos pela demora;

3 - Empresas localizadas em várias regiões (locais).

Seleção de Fornecedores

A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas

cláusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador

procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial

a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negócio foi

executado em benefício da empresa. O número limitado de fornecedores a serem

consultados, constitui uma limitação das atividades de compras.


124

O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma

única ocasião, ou seja, quando é necessária a aquisição de determinado material.

A atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de

várias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado.

ETAPA 2 - Análise e Classificação.

ETAPA 3 - Avaliação de Desempenho.

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa do Mercado.

Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material é

necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial.

O levantamento poderá ser realizado através dos seguintes instrumentos:

• Cadastro de Fornecedores do Órgão de Compras.

• Edital de Convocação.

• Guias Comerciais e Industriais.

• Catálogos de Fornecedores.

• Revistas Especializadas.

• Catálogos Telefônicos.

• Associações Profissionais e Sindicatos Industriais.

ETAPA 2 - Análise e Classificação.

Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva

classificação quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como a eliminação

daqueles fornecedores que não satisfizerem as exigências da empresa.


125

ETAPA 3 - Avaliação de Desempenho.

Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do

fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo, não raras vezes,

como elemento de eliminação das empresas fornecedoras.

Cadastramento de fornecedores

A Pesquisa

A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa

exclusiva de compras. É um bom fornecedor que vai garantir que todas aquelas

cláusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas.

Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de

fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza

de que o melhor negócio foi executado em beneficio da empresa. O número

limitado de fornecedores a serem consultados é sempre uma limitação das

atividades de Compras. Entretanto, após a pesquisa inicial, deve o comprador

procurar conhecer melhor o "novo" fornecedor de maneira a ter certeza de que se

trata realmente de um bom fornecedor e que não haverá surpresas quando da

colocação de uma eventual Ordem de Compra. Deve-se então solicitar que o

fornecedor preencha a Ficha de Cadastro, bem como anexe, além de seus

catálogos, seu último Balanço e Demonstração de Lucros e Perdas.

Como regra geral, existe uma série de requisitos e atribuições que

caracterizam um bom fornecedor, a saber:

• Responsabilidade Financeira

É a capacidade que tem o fornecedor de se autofinanciar até receber o

pagamento. Ou seja, é a capacidade do fornecedor de responder por suas despesas

a partir da data do aceite da Ordem de Compra: aquisição da matéria-prima, salário

de seus funcionários, fabricação, embalagem, transporte e, após a entrega, ainda

aguardar de 30 a 60 dias (ou quaisquer que sejam as condições de pagamento da

O.C.). É muito importante analisar se o fornecedor está financeiramente bem ou

mal. Se ele não estiver bem, poderemos ter os seguintes problemas:


126

a) Ele solicita, após o aceite da O.C., um reajuste de preços para compensar

seus problemas financeiros, às vezes obrigando-nos a aceitá-lo sob pena de afetar

nossa produção ou os prazos que temos que cumprir com nossos clientes;

b) Ele entra em concordata ou falência, trazendo-nos problemas de falta de

material e despesas de reabertura de nova concorrência, ou se ele tiver recebido

um adiantamento, teremos problemas para reaver o valor adiantado.

• Qualidade do Produto

Hoje em dia, cada vez mais são feitas exigências quanto à qualidade. Para que

o empresário possa garantir qualidade de seus produtos aos seus clientes, é

importante que ele adquira qualidade. Somente uma visita às instalações do

fornecedor é que poderá dar uma garantia de que o mesmo possui qualidade.

Muitas vezes uma extensa relação de instrumentos de medição e de equipamentos

de controle podem não significar nada se eles não forem utilizados ou se forem

utilizados por elementos não habilitados.

É comum, pois, o Setor de Compras solicitar ajuda do pessoal técnico da

empresa (caso não exista o grupo de analistas de compras), para que seja feita uma

visita às instalações do fornecedor para se constatar seu nível de qualidade.

• Instalações e Capacidades Adequadas

Por ocasião da visita mencionada acima, deve ser feita uma verificação quanto

às instalações do fornecedor, ou seja, deve-se verificar se o mesmo tem

equipamentos, máquinas e pessoal para garantir uma produção contínua. Deve-se

verificar também, se ele tem capacidade, ou seja, se ele possui disponibilidade de

produção ou se está cheio de outras Ordens de Compra, o que poderá significar

uma possibilidade de atraso nas entregas.


127

• Competência Técnica

É importante que seja verificado também se o pessoal técnico do fornecedor

possui ou não qualidade adequada para que possa interpretar desenhos e

especificações, bem como, a técnica de produzir o material ou equipamento que

estamos querendo adquirir, de maneira eficiente e moderna.

• Comportamento Passado

Nada pode julgar melhor um fornecedor que sua atuação passada. É mais

provável que um bom fornecedor continue bom, do que um mau fornecedor se

torne bom. Informações com relação à sua atuação passada podem e devem ser

obtidas, em bases confidenciais de outros clientes do mesmo fornecedor. Essas

informações, entretanto, devem ser acolhidas com diplomacia, a fim de não causar

repercussões desagradáveis.

• Localização Geográfica

A localização de um fornecedor deve garantir pronta comunicação, fácil

acesso para fins de inspeção e apresentar, pelo menos, dois métodos alternados de

transporte para a empresa em questão. Um mau transporte ou transportes

periódicos são fatores proibitivos na seleção de um fornecedor.

• Melhor Preço

O preço é um dos fatores de maior importância na escolha do fornecedor, pois

é a razão direta do desembolso da empresa. Está aqui relacionado em último lugar,

apenas para lembrar que podem existir outros fatores mais ou tão importantes do

que o preço.


128

Análise Financeira

A verificação, se o fornecedor está ou não financeiramente bem, é feita através

da análise do Balanço e da Demonstração de Lucros e Perdas conforme vimos. Essa

análise deve ser feita para fornecedores novos e refeita sistematicamente para

fornecedores tradicionais.

Índices a Serem Analisados:

Quociente de Liquidez Imediata = Ativo Corrente: Passivo Corrente.

- Deve ser sempre maior que 1,00.

- Representa a proporção em que o Ativo Corrente excede o Passivo Corrente

e expressa a capacidade da empresa de financiar suas obrigações atuais sem a

necessidade de recorrer a empréstimos.

Quociente de Liquidez Seco = Ativo Corrente (Estoque): Passivo Corrente

- Deve ser sempre maior que 0,8.

- Assegura a possibilidade de a empresa financiar o exigível a curto prazo, sem

depender da liquidação de seus estoques.

Rotação de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos: Valor dos Estoques.

- De uma maneira geral, deve ser superior a 3, pois o mesmo poderá variar de

acordo com o tipo da empresa e sua localização.

- Um alto estoque indica falhas no planejamento e uma tendência perigosa

para obsolescência do estoque.


129

Rentabilidade.

- É um dos fatores mais importantes nos meios empresariais e que vai indicar a

habilidade da empresa em permanecer nos negócios. O lucro é o objetivo principal

de toda empresa.

- Temos duas maneiras de medirmos a rentabilidade de uma empresa:

1°) Lucros/Vendas ( % ) = Lucro Líquido : Total Vendas x 100.

- Ao se analisar um fornecedor deve-se calcular o índice de lucro sobre as

vendas de outros fornecedores concorrentes e tomar-se o valor médio como

referência.

2°) Retorno do Capital Investido ( %) = Lucro Líquido : Capital x 100.

- Representa a possibilidade de sobrevivência e expansão do negócio.

- Costuma-se tomar como referência a taxa de juros cobrada pelos bancos em

depósitos em longo prazo e a taxa de juros por eles cobrada em empréstimos em

curto prazo.

Quociente do Exigível a Longo Prazo - pelo Capital de Giro:

- Capital de giro é o ativo corrente menos o passivo corrente. É igual ao

dinheiro excedente na empresa no fim do ano fiscal. Se o exigível a longo prazo for

maior do que o capital de giro, a situação não é muito interessante, pois significa

que os credores estão financiando o total do capital de giro. Se o exigível for muito

maior, significa que a empresa não possui completamente seus prédios,

equipamentos, instalações etc.


130

Definições de termos contábeis:

Ativo Corrente ( Disponível + Realizável a Curto prazo).

- Consiste no dinheiro e outros bens que, no decorrer dos negócios, serão

transformados em fundos líquidos em um curto prazo.

Ativo Fixo (Imobilizado).

- Representa os bens mantidos, não para venda, mas para serem usados nas

operações da empresa.

Outros Ativos.

- Representam valores menores não classificados nos dois tipos anteriores.

Exemplo: licenças, direitos autorais, marcas etc.

Passivo Corrente (Exigível a Curto Prazo).

- São débitos, a curto prazo, para serem liquidados dentro de um curto período

de tempo, geralmente um ano.

Exigível a Longo Prazo (superior a um ano).

- São obrigações da companhia a serem liquidadas dentro de um espaço de

tempo maior.

Custo dos Produtos.

- Representa as despesas diretamente ligadas á produção dos produtos

vendidos.

Despesas Gerais de Administração.

- São despesas ocorridas no decorrer dos negócios, mas não diretamente

ligadas à produção dos produtos vendidos.

Depreciação.

- É a perda de valor do equipamento e instalações devido ao desgaste e

obsolescência.


131

Operação do Sistema de Compras

Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura da

empresa e em função da sua política adotada. A área de compras em empresas

tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. Em sua

sistemática são introduzidas alterações com várias características básicas para

poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos em

tempos, esse sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o

progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os

mesmos. Entre essas características podemos destacar:

a) Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um

número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção

dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número

de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um bom

negócio;

b) Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além de

ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema

de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-

lhes que suas bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de

concorrência. Garante ao comprador uma base para as argumentações nas

discussões de aumentos de preço e nas negociações de distribuição da

porcentagem;

c) Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em

cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses

da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao

possibilitar a revisão de uma decisão individual. Não fosse só esta razão, poder-se-

ia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovações permite que os mesmos

estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua decisão

está sujeita a um assessoramento ou supervisão;


132

d) Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer

desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao pedido,

além de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de

negociação, permite a revisão e estará sempre disponível junto ao processo de

compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.

Solicitação de Compras

A Solicitação de Compras é um documento que dá a autorização para o

comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos,

ela é solicitada para um programa de produção, para um projeto que se está

desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. É o documento

que deve informar o que se comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local da

entrega e, em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores.

Coleta de Preços

A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em

relação ao material cuja compra foi solicitada. Não deve ter rasuras e deverá conter

preço, quantidade e data do recebimento na Seção de Compras. Deverá ainda estar

sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de Auditoria quando for

solicitada. É um documento que precisa ser manuseado com atenção, pois os

elementos nele contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas

também a qualquer outro, os informes completos do que se está pretendendo

comprar, para que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do produto

requerido e não surjam dúvidas futuras por insuficiência de dados ou das

características exigidas. Para melhor análise desses dados, eles podem ser

transcritos em um mapa que é a cópia fiel das cotações recebidas, a fim de que se

tenha uma melhor visualização, conforme modelo apresentado a seguir. Existem

casos em que a empresa utiliza a própria solicitação de compras para registro da

coleta de preços.


133

Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou

produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, os

quais informam preço, prazo, reajustes e uma série de condições gerais que

estabelecem. A empresa, por intermédio do comprador, fixa também diversas

condições para o fornecedor. Vejamos algumas das condições mais usuais que são

feitas pelos fornecedores:

1) As propostas ficam sujeitas a confirmação.

2) Os preços indicados são líquidos para entregas na fábrica.

3) Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,

as datas dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega tivesse

sido feita na data devida. Se as condições de pagamento, inclusive as relativas ao

reajuste de preços, não forem observadas além da correção monetária, a ser

calculada com base no índice conjuntural, publicado pela FGV, e proporcional ao

atraso ocorrido, o comprador ficará sujeito ao pagamento de multa moratória de

1% ao mês sobre as importâncias devidas sem necessidade de qualquer

interpelação, judicial ou extrajudicial.

O comprador não pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseado em

reclamações não reconhecidas como procedentes pelos vendedores. Se, por

ocasião do término da fabricação, não for possível o despacho do material, por

motivos alheios à vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,

correndo a armazenagem por conta exclusiva do comprador.

O pagamento inicial efetuado pelo comprador, mesmo sem o envio do

pedido, traduz a concorrência tácita do volume do fornecimento, das

características técnicas e das condições constantes da proposta. Consistindo o

pedido em várias ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar

cada unidade separadamente. As duplicatas extraídas em conformidade com as

condições de pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislação em

vigor. Um eventual reajuste de preço deverá ser pago contra apresentação da

respectiva fatura.


134

4) Os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em dias úteis

de trabalho, de acordo com a programação estimada na data da proposta.

Portanto, para que tenha validade por ocasião da encomenda, os prazos devem ser

expressamente confirmados. O prazo de fabricação deverá ser contado a partir da

data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preço de venda ou da data

de nossa confirmação, por escrito, do pedido de fornecimento, quando tal

condição for expressamente aceita por nós.

O prazo, inclusive para efeito do cálculo do reajuste de preço, ficará

prorrogado de tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das

prestações ajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrências:

• Informações, documentação e esclarecimentos pedidos ao

comprador, a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo

comprador, e não respondidos ou entregues no devido tempo.

• Atrasos por motivos de força maior, tais como: guerra, revolução,

motim, perturbação da ordem, epidemias, inundações, incêndio,

explosão, greves e, de modo geral, acontecimentos fortuitos alheios

à vontade, inclusive falhas de fabricação e impossibilidade na

obtenção de matérias-primas.

5) Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material é

efetuada na fábrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, deverá ser

retirado logo após o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos

independentes da vontade do fornecedor, reserva-se o direito de despachá-lo ao

endereço do comprador, por sua conta e risco, ou de armazená-lo igualmente por

sua conta e risco, mantendo-o à distância do mesmo, sendo considerado entregue.

Os vencimentos para efeito de pagamento são contados a partir da data do aviso

de disponibilidade.

6) Exceções ou modificações dessas "Condições Gerais" somente serão válidas

quando forem aceitas por escrito. Na existência de condições de compra

estabelecidas pelo comprador, contrárias às condições gerais, prevalecem estas

últimas.


135

Pedido de compra

O Pedido de Compra é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor.

Deve representar fielmente todas as condições e características da compra aí

estabelecidas. Razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas

e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o

recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências de qualidade,

para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor. As alterações das

condições iniciais também devem ser objeto de discussões e entendimentos, para

que não surjam dúvidas e venha a empresa a ser prejudicada com uma

contestação pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de Compra tem força de

contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica no atendimento de todas as

condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas,

prazos, preços e local de entrega. Deve-se alertar o fornecedor para a propriedade

dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implicações legais daí

decorrentes. Cuidados especiais devem ser tomados na negociação que envolva a

encomenda e a compra de uma ferramenta específica, evitando-se que a mesma

não venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser

remetidos ao fornecedor por intermédio de um protocolo para o qual se farão

registros e controles.

É bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa registre

as suas condições de compra, que são características especiais da estrutura de cada

empresa e da sua política de compras. Essas condições poderiam ser, de maneira

geral, as seguintes:

1. As mercadorias deverão ser entregues absolutamente dentro do prazo

combinado. A não observância da presente cláusula garante-nos o direito de

cancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer prejuízo.

2. Todo material fornecido deverá estar rigorosamente de acordo com o nosso

pedido no que se refere a especificações, desenhos etc. e sua aceitação é

condicionada a aprovação de nossa Inspeção. Em caso de rejeição será colocado à

disposição, por conta e risco do fornecedor, até sua retirada. Qualquer despesa de

transporte, relativa a materiais assim rejeitados, correrá por conta do fornecedor.


136

3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, à custa do fornecedor,

qualquer parcela de material recebido em quantidade superior àquela cujo

fornecimento foi autorizado pela presente.

4. A presente encomenda não poderá ser faturada por preços mais elevados

do que aqueles aqui estabelecidos, salvo prévia modificação e posterior

consentimento de nossa parte.

5. Não serão aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes,

embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pela presente.

6. Qualquer débito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobre

transportes, embalagem, seguro etc., quando autorizado, deverá ser corretamente

documentado junto à fatura correspondente ao fornecimento feito.

7. Fica expressamente entendido que o fornecedor será considerado

estritamente responsável por qualquer obrigação ou ônus resultante da venda ou

fabricação de qualquer dos itens deste Pedido de Compra que viole ou transgrida

qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright, ou marcas registradas.

8. Não assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cujas entregas

não tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente aprovado ou

que, de qualquer modo, não estejam de acordo com os termos e condições

supraestabelecidas.

9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos

itens acima. Pedimos em benefício recíproco avisar-nos por telefone, telegrama ou

carta sobre qualquer dilatação que venha a sofrer o prazo de entrega

originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das

cláusulas acima.

Ao receber um produto do fornecedor, existem normalmente algumas

divergências entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor

entregou ou divergências com qualquer negociação combinada anteriormente

constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicações extensas e periódicas,

lança-se mão de uma carta-padrão onde estão englobadas todas as irregularidades

que porventura venham a acontecer.


137

A Negociação

Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem

prejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao

processo, ela é bem mais do que isso. Quando numa negociação ambas as partes

saem ganhando, podemos então afirmar que houve uma boa negociação. Saber

negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador.

Como um bom negociador não nasce feito, é preciso desenvolvê-lo,

participando de seminários, cursos e lendo a bibliografia especializada. Como seria

um perfil do negociador ideal? Na verdade, não existe um modelo único e infalível,

mas um conjunto de habilidades e técnicas desejáveis, todas passíveis de

desenvolvimento e igualmente importantes. Há especialistas que considera

impossível um indivíduo possuir todas as características necessárias a um bom

negociador e defendem a importância da negociação em equipe, onde as

deficiências de um seriam compensadas pelas qualidades dos outros. Um fator

muito importante é o assunto ou o objeto negociado, pois é de importância

fundamental que o bom negociador domine as características do bem ou do

contrato negociado.

Fundamental também é ter conhecimento interpessoal dos negociadores, ou

seja, identificar qual estilo de cada um, suas forças e fraquezas, suas necessidades e

motivações. No processo de negociação, a habilidade técnica tem merecido mais

atenção do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da

negociação. De nada adiantará seguir corretamente as etapas que compõem o

processo de negociação, se o negociador não tiver identificado o seu próprio estilo

e o do outro, e não souber criar um clima de boa vontade e confiança mútua.

Basicamente qualquer processo de negociação obedece a seis etapas que

precisam ser cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo.

Dificuldades não superadas em qualquer delas podem comprometer os objetivos

estabelecidos. São as seguintes:


138

a) Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de

forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. Para isso, é importante que se

reflita a respeito do comportamento presumível do outro negociador e do que ele

estará pensando a seu respeito. É muito importante que sempre se espere

resultado positivo e que se consiga transmitir essa expectativa.

b) Abertura: esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo,

destacar um objetivo mútuo e criar um clima de aceitação. Uma conversa

descontraída, com observações sobre o próprio local e perguntas sobre o

companheiro de negociação, ajuda a reduzir a tensão. Depois, deve-se esclarecer

muito bem que se está ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade,

permitindo que o outro se predisponha a responder às perguntas que fará. É

preciso ainda destacar os benefícios que serão obtidos no trabalho conjunto.

c) Exploração: aqui, precisa-se verificar se a necessidade detectada durante a

etapa da preparação é verdadeira e isso só pode se obtido por meio de perguntas

objetivas, mas jamais ameaçadoras. Esse processo estabelece uma reciprocidade

psicológica em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma como

são tratadas por eles. Se estamos interessados e preocupados com o outro, são

grandes as chances de que ele também se interesse quando apresentarmos nossos

produtos, serviços e ideias.

Esta fase é muito importante, pois, uma vez obtida a anuência do outro, antes

de detalharmos nossos produtos, serviços ou ideias, teremos alcançado 50% da

ação final. Se, ao contrário, não houver concordância nessa fase ou o que tivermos

para oferecer não resolver o problema do outro, a negociação não deve prosseguir.

Será melhor deixar a porta aberta para nova oportunidade.

d) Apresentação: nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivos e

expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecemos

condições para que o outro faça a ligação entre proposição, sentimento e

necessidade, mais proveitosa será essa etapa.


139

e) Classificação: precisamos considerar as objeções levantadas como

oportunidades para fornecer mais informações. Isso sempre demonstra interesse,

pois, se ele não existir, o outro sequer fará objeções. O processo de clarificação

consiste em ouvir atentamente as objeções; aceitar não a objeção em si, mas o

sentimento ou a lógica existente por trás dela e mostrar ao outro que a

entendemos.

f) Ação final: é a procura de um acordo ou decisão. Vale a pena lembrar que as

pessoas compram um produto ou uma ideia com ajuda e não com empurrão, mas

isso não quer dizer que ela tome a decisão sozinha. O negociador que faz isso

geralmente fracassa.

Características

É claro que a negociação pode ser bem facilitada se houver confiança no

relacionamento dos negociadores. Gerar confiança é muito importante no

processo e existem alguns atos que devem ser evitados. O negociador não deve

jamais ser impessoal, selecionar comportamentos "dentro do figurino" porque são

corretos, enfatizar relações profissionais (empresa x cliente, patrão x empregado),

tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que necessita

de ajuda, preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivíduo deficiente,

concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios, concentrar-se em

julgamentos morais e avaliação, concentrar-se nas limitações da outra pessoa,

preocupar-se com punições e prêmios, empregar terminologia de medo, risco,

precaução e conservação, concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar.

As características gerais de um bom negociador são:

• Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é

imutável, mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato.

• Ter mente aberta.

• Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio, da mesma forma

que não se descuida das necessidades de seu oponente.


140

• Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.

• Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e

deve ser mudado.

• Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu

oponente.

• Ser cooperativo porque a cooperação possibilita um clima propicio para a

solução de problemas, em harmonia.

• Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a

serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados.

• Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de

harmonia resultante da cooperação e competição.

• Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições

significativas para alcançar as metas da organização.

Para melhor entendimento, os negociadores podem ser agrupados em quatro

estilos comportamentais básicos: catalisador, apoiador, controlador e analítico. Não

existe um estilo melhor que o outro; todos são bons, e o importante é que o

negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa com quem

vai negociar. Uma das chaves do êxito do processo de negociação é saber

apresentar as nossas ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador.

As características principais de cada um desses estilos são:

1. Catalisador: pessoa criativa, sempre com novas ideias, entusiasta dos

grandes empreendimentos. Às vezes é considerada superficial e irreal. Para causar

impacto junto a ela é preciso apelar para aspectos de novidade, singularidade,

liderança e disponibilidade.


141

2. Apoiador: pessoa que considera seres humanos muito mais importantes

que qualquer trabalho e gosta de trabalhar em equipe, agradar os outros e fazer

novos amigos. Às vezes é considerada incapaz de cumprir prazos, desenvolver

projetos, enfim, esse tipo de pessoa é encarado mais como missionário do que

como executivo e, para causar-lhe impressão, deve-se mencionar harmonia,

ausência de conflitos, garantia de satisfação e realização a quatro mãos.

3. Controlador: pessoa que toma decisões rápidas. É organizada, concisa,

objetiva, com sentido de urgência. Muitas vezes é considerada insensível aos

outros. Como argumento de negociação deve-se usar tudo que se relacionar com

metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.

4. Analítico: pessoa que gosta de fazer perguntas, coletar dados; é

perfeccionista e muito detalhista. Fornecer-lhes dados disponíveis, alternativas

para análise, decisões seguras e pesquisas, ajudarão bastante na negociação.

A capacidade de considerar as necessidades alheias é pelo menos tão

importante quanto considerar as nossas; é fundamental na negociação levar isso

em consideração, pois é ela que fará com que a outra parte se predisponha a

dialogar conosco. É necessário também usar os quatro elementos fundamentais da

confiança: credibilidade, coerência, aceitação e sinceridade.

Os cuidados e as estratégicas básicas para o êxito de uma negociação são os

seguintes:

1. Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações e fatos.

Deixe para depois os tópicos que envolvam opiniões, julgamentos e valores.

2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender

melhor a argumentação e as ideias dele.


142

3. Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando o é para ambas as

partes. Logo, também as ideias serão aceitas se forem boas para ambas as partes.

4. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do simples

sim ou não.

5. A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação.

Procure ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador.

6. Evite fazer colocações definitivas ou radicais.

7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma saída

honrosa; não obstrua todas.

8. Toda pessoa tem seu estilo de negociação, determinado tipo de

necessidade e motivação. Ao negociar, lembre-se dessas diferenças.

9. Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador.

10. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe

suas forças, evite concentrar-se em suas características negativas de

comportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.

Análise de Valor

Conceito e Uso

Uma solicitação de fabricar internamente uma peça com características de

rotina encaminhada ao departamento de Planejamento e Controle de Produção de

determinada empresa. O chefe do P.C.P. devolveu-a alegando tratar-se de uma

quantidade superior às possibilidades atuais da seção. Posteriormente, o

comprador encomendou o processo a uma empresa menor. Todas as operações

executadas pareciam atender perfeitamente os interesses da companhia.

Logo depois apareceu, porém, uma série de dificuldades:


143

a) A diferença encomendada não apresentara a mesma qualidade, originando-

se dificuldades para o Departamento de Vendas.

b) O custo das operações e a velocidade de entrega não puderam ser

controlados, surgindo problemas com os compradores.

c) A empresa subcontratada percebera a possibilidade de lançar-se no

mercado, aparecendo, assim, mais um concorrente na área.

Atendendo a determinações da diretoria, o Departamento de Custos analisou

as operações que teriam sido necessárias para que a própria empresa se

encarregasse de toda a solicitação. Concluiu então que não só era possível fabricar

a peça, como também era altamente econômico.

As empresas, muitas vezes, adquirem de terceiros certos produtos que estão

capacitadas para produzir internamente ou para adquirir condições e meios de

produzi-los, com custos menores do que os de aquisição; essas situações podem

ocorrer não só como má interpretação de custos, como também por políticas

tradicionalistas excessivamente apegadas aos seus métodos de trabalho. A decisão

de comprar ou produzir internamente constitui um dos casos clássicos de análise

marginal, bastando para tal compararmos o preço de compra desses elementos

com o custo dos mesmos, se fossem produzidos internamente; se o preço de

compra for maior do que o custo de produção interna, a empresa deverá alterar a

sua política, em favor da segunda opção.

Embora seja conclusão bastante óbvia, na realidade têm sido tomadas

decisões erradas nesse campo, simplesmente por uma escolha e determinação

inadequada do custo de produção interna. As fases corretas para o estudo seriam

basicamente as seguintes:

a) Determinação das quantidades físicas desses elementos adquiridos

externamente pela empresa, bem como dos seus respectivos custos de compra.

b) Determinação dos custos adicionais com que a empresa deveria arcar, se

esses produtos fossem produzidos internamente.


144

c) Comparação desses custos adicionais com os custos de compra, resultando

daí, como já se expôs anteriormente, o abandono ou a manutenção da política

atual.

Ocorrem casos em que a situação inversa também se verifica, em que as

empresas procuram manter a produção interna de certos produtos, quando seria

muito vantajoso adquiri-los externamente. A sistemática de análise nesse caso é

essencialmente idêntica à anterior; deve-se comparar o custo de produção desses

produtos com o custo de compra correspondente. Se o custo de compra for

superior ao da produção, a política atual é acertada, caso contrário dever-se-á

comprar o produto externamente.

Em ambos os casos, apenas interessam os custos adicionais de produção

interna. O que frequentemente induz a erros de decisão neste campo é a utilização

de custos contábeis unitários, incluindo o rateio de alguns custos fixos da empresa

como um todo, que nada tem que ver com o fato de se produzir internamente ou

adquirir de terceiros o produto em questão.

Outra variação do problema de comprar ou fazer existe também nas situações

de contratação de serviços de terceiros ou realização dos trabalhos com pessoal

próprio. A mão de obra contratada sob regime de empreitadas é geralmente

utilizada pela empresa em situações de trabalho não uniformes, sobrecargas

ocasionais de produção ou, então, em trabalhos especializados que à primeira vista

não justificam a manutenção permanente de uma força de trabalho. A análise

marginal, no estudo dessa opção, procura determinar o que é mais vantajoso para

a empresa, do ponto de vista dos Custos. Obviamente, contratar serviços envolve

um custo variável; contratar empregados fixos de trabalho implica aumento de

custo fixo.

Políticas tradicionalistas, muitas vezes, mantêm forças de trabalho realizando

certas tarefas improdutivas. O inverso também é verificado quando se constata a

contratação sistemática de contingentes de mão de obra ou de outros serviços sem

se verificar se não seria mais econômica a manutenção de um contingente

permanente com as especializações requeridas, no corpo de funcionários da

empresa.


145

Uma boa forma de analisar e concluir a respeito de uma decisão de fazer ou

comprar é consultar uma lista de verificação todas as vezes que se tiver de escolher

uma ou outra forma.

Caso de Fabricação Externa:

1. Existe Capacidade para a fabricação interna?

2. Pode ser iniciada a Curto prazo?

3. Dispõe de matérias-primas a preços competitivos?

4. Existe previsão de elevação de preços ou retração do mercado fornecedor?

5. Existe necessidade de ferramental? Qual o seu custo? Qual a sua vida útil?

Como será a entrega?

6. O atual fornecedor é a fonte mais econômica e eficaz? Há envolvimento de

alguma patente com relação ao produto?

7. O atual fornecedor está pesquisando ou desenvolvendo melhorias e

adaptações de reduções de custo?

8. Qual nível de problemas o atual fornecedor está acarretando com relação á

qualidade, quantidade e aos prazos de entrega?

9. Se a qualidade é problema, foram analisados seus sistemas de controle?

Quais as extensões das falhas? As tolerâncias fornecidas estão dentro do

admissível? A qualidade seria a mesma se fossem produzidas internamente?

10. Existe um crescimento de preços? Quais as razões? Se o problema for

aumento de custo, podemos ser afetados da mesma maneira, caso se produza

internamente?


146

Caso de Fabricação Interna

1. Há algum problema em especial a ser considerado? Se a peça for retirada da

produção existirá muita ociosidade?

2. Em caso positivo, o que se deve fazer quanto a isso?

3. O nosso ferramental pode ser utilizado pelo fornecedor envolvido?

4. Os equipamentos usados para a fabricação do produto podem ser utilizados

em outras operações?

5. Está sendo desenvolvido algum trabalho especial quanto ao produto? Pode

ser feito em conjunto com o fornecedor?

6. As quantidades previstas interessarão um fornecedor externo?

7. Conhece-se o verdadeiro custo da fonte alternativa em comparação com a

fabricação própria?

8. A peça é parte de linha de produção integrada que envolve diversos

estágios de fabricação? Em caso positivo, a fabricação externa pode ser

coordenada com os roteiros de produção e cargas de máquinas nas oficinas?

9. Todos os desenhos envolvidos são atuais?

10. Obtém-se vantagem fornecendo matéria-prima e componentes, se for

tomada a decisão de comprar externamente?

11. Pode-se informar ao fornecedor programação para seis meses?

Política de Compras da Alcoa

Seus principais tópicos são:

a) Toda solicitação de preço e serviço deve ser feita pelo Departamento de

Compras;


147

b) Os vendedores somente poderão ser recebidos por outros setores da

empresa se autorizados por Compras;

c) Se, para complementação de detalhes técnicos, for necessária a convocação

de um vendedor por um setor técnico ou de produção, esta convocação deverá ser

feita através de Compras;

d) Nenhum funcionário não pertencente ao setor de Compras poderá entrar

em contato com vendedores e lhes fornecer detalhes de fabricação e preços de

outros fornecedores;

e) Toda correspondência para fornecedores deve ser feita através de Compras.

Para alguns casos de assuntos técnicos especiais, pode haver uma delegação de

poder, mas o departamento de Compras deverá receber a cópia da

correspondência enviada;

f) O Departamento de Compras deve ter inteira liberdade de questionar a

qualidade e o tipo do material requisitado;

g) Sob nenhuma circunstância, fornecedores poderão executar serviços na

empresa sem a existência de documento escrito que possa dar uma proteção a

empresa quanto a futuras reclamações.

Responsabilidades e Atribuições do Agente Comprador

• Suprir, através de Compras, a empresa, de todos os materiais necessários

ao seu funcionamento;

• Avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;

• Supervisionar os almoxarifados da empresa;

• Controlar os estoques;


148

• Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques

Mínimos, Lotes Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento

dos estoques, segundo critérios aprovados pela direção da empresa;

• Manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade,

Engenharia de Produto, Financeira etc.

• Estabelecer sistema de estocagem adequado;

• Coordenar os inventários rotativos e anuais.







A aprendizagem não para por aqui. Mantenha o hábito de ler, atualize-se

sempre e não se esqueça de praticar o que foi aprendido.


149


1. Aponte das alternativas abaixo, aquela que apresenta uma atividade que não faz

parte do fluxo de compras:

a) recebimento das solicitações de compra.

b) especificação do material a ser comprado.

c) consulta a fornecedores.

d) recebimento de propostas.

e) escolha de fornecedores.

2. Com relação à centralização da função compras podemos apontar como

vantagem, EXCETO:

a) melhor aproveitamento das verbas para compras.

b) menor poder de barganha nas compras.

c) melhor controle por parte de direção.

d) melhor aproveitamento de pessoal.

e) melhoramento das relações com fornecedor.

3. Podemos apontar como característica de um bom negociador na função

compras, EXCETO:

a) ver a negociação como um processo descontínuo e mutável.

b) ter mente aberta.

c) desenvolver alternativas criativas.

d) ser flexível e capaz de rapidamente definir metas.

e) ser cooperativo, porque a cooperação possibilita um clima propício para solução de problemas, em harmonia.


150

4- Na função Compras, a responsabilidade financeira do fornecedor está associada

a:

a) a capacidade de o fornecedor produzir matéria-prima.

b) a capacidade do fornecedor de negociar.

c) a capacidade do fornecedor de se autofinanciar até receber o pagamento do cliente.

d) a capacidade de o fornecedor poder fornecer vários produtos.

e) a capacidade do fornecedor de atender variações na demanda.

5- No processo de seleção de fornecedores o comprador deve usar uma série de

requisitos básicos nesta atividade. Podemos apontar como requisitos:

a) qualidade do produto e responsabilidade financeira.

b) competência técnica e treinamento.

c) localização geográfica e pesquisa de mercado.

d) instalações, capacidades adequadas e treinamento.

e) comportamento passado e programação de produção.

6- A função compras nas empresas vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a

evolução e o progresso do mundo dos negócios. Porém, alguns elementos básicos

permanecem os mesmos. Das alternativas abaixo, escolha aquela que não é uma

destas características:

a) sistema de compras a três cotações.

b) sistema de preço objetivo.

c) duas ou mais aprovações.

d) documentação escrita.

e) centralização das compras.


151

7- Um ponto importante no processo de negociação é saber apresentar as nossas

ideias de forma que cause mais impacto ao outro negociador. Podemos apontar

como estilos de negociação, EXCETO:

a) catalizador.

b) extrovertido.

c) apoiador.

d) controlador.

e) analítico.

8- Na função compras a empresa deve analisar uma série de verificações antes de

decidir se vai fabricar externa ou fabricar internamente. Podemos afirmar como

verificação para decisão de se realizar a fabricação interna, os seguintes

questionamentos:

a) a peça é parte da linha de produção integrada que envolve diversos estágios de fabricação?

b) existe capacidade de produção para fabricar internamente?

c) pode ser iniciada a curto prazo?

d) dispõe de matéria-prima a preços competitivos?

e) existe previsão de elevação de preços ou retração do mercado fornecedor?

9- Apresente quatro estratégias básicas para o êxito de uma boa negociação.

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10- Qual é a necessidade de um departamento de compras dentro de uma

empresa? Liste 4 fatores principais.

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Considerações Finais

Chegamos ao final dos estudos da disciplina Administração de Recursos

Materiais e Patrimoniais

Ao longo das seis unidades de estudo você conheceu a importância da

administração de recursos materiais para as empresas no mundo competitivo de

hoje. A necessidade, portanto, de conhecer os diversos aspectos da administração

de materiais (sua interfaces com as outras divisões, a gestão de estoques e a função

compras) é essencial para todos os gestores que pretendem incrementar a

produtividade, reduzir custos e, efetivamente, aumentar a eficiência da empresa.

Assim, o Ensino a Distância lhe parabeniza por ter concluído seus estudos,

aumentando sua bagagem com conhecimentos e habilidades que irão beneficiá-

lo(a) por toda a vida.

Mas a aprendizagem não para por aqui. Mantenha o hábito de ler, atualize-se

sempre e não se esqueça de praticar o que foi aprendido.

Voem livres e felizes através do sempre. Haveremos de nos encontrar

sempre que desejarmos, na busca contínua pelo conhecimento.

Sucesso!

Equipe EaD.


154


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Conhecendo o Autor

Antonio Machado de Souza Neto é graduado em Administração de

Empresas pela UFPE — Universidade Federal de Pernambuco (Centro de Ciências

Sociais Aplicadas) —, Especialista na área de materiais e Mestre em Engenharia de

Produção pela UFPE — Universidade Federal de Pernambuco. Professor da

Universidade Salgado de Oliveira, lecionando as seguintes disciplinas: no curso de

Administração (Jogos de Empresas, Prática 3, Administração de Recursos Materiais

e Patrimoniais, Prática 4, Planejamento Estratégico e Gestão da Mudança,

Transformação Empresarial e orientador de monografias); no curso de Comércio

Exterior (Logística Internacional e Administração da Produção); no curso de

Engenharia de Produção (Planejamento Estratégico) e no curso de Gastronomia

(Segurança do Trabalho). Professor na pós-graduação da disciplina de

Planejamento Estratégico. Atuou durante 23 anos numa das empresas do Grupo

Industrial João Santos (Papel e Celulose) na área de planejamento. É auditor

interno da qualidade (ISO – 2000).


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Referências

ARNOOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

Livro básico de administração de materiais com enfoque voltado para os recursos

produtivos.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: edição compacta resumo da teoria. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 1995.

Livro básico sobre administração de materiais, com os principais enfoques e

técnicas mais usuais para o administrador de materiais.

GONCALVES, P. S. Administração de materiais. São Paulo: Campus, 2004.

Livro texto muito importante por abordar de forma analítica as tarefas do

administrador de materiais.

POZO, H. Administração de recurso materiais e patrimoniais: uma abordagem

logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Livro com enfoque logístico e uma abordagem prática da administração de

materiais.

TRIGUEIRO, F. Administração de materiais – um enfoque prático visão logística. 5.

ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Livro com um enfoque prático da administração de materiais e uma abordagem

logística.

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos, decisões e

modelos quantitativos. São Paulo: COPPEAD - Atlas, 2003.

Livro básico sobre a gestão de estoque na empresa.


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nexos A


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Gabaritos Unidade 1 1. D 2. B 3. B 4. E 5. A 6. B 7. B 8. C

9. A administração de materiais tem interfaces com as áreas financeiras (recursos

para compra de material), produção (provisões de matérias primas), informática

(apoio e manutenção de registros) e recursos humanos (pessoal qualificado para o

exercício da função). 10. Porque é a função na empresa adotar os meios necessários ao suprimento de

materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno,

na quantidade necessária, na quantidade requerida e pelo menor preço. Unidade 2 1. A 2. E 3. E 4. A 5 D 6. B 7. A 8. E

9. As tarefas devem ser organizadas de modo a promover a máxima especialização.

O trabalho global de administração é delegado por suas funções principais. 10. Natureza, regime jurídico, fase histórica que a organização está vivendo,

abrangência geográfica e universo de itens de materiais a serem manipulados. Unidade 3 1. B 2. A 3. A 4. A 5. A


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6. A 7. A 8. A

9. As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos e são afetadas pelos valores

extremos. 10. É o ponto de partida de todo planejamento empresarial, não é uma meta de

vendas e sua previsão deve ser compatível com o custo de obtê-la. Unidade 4 1. B 2. C 3. A 4. D 5. C 6. C 7. D 8. B

9. Mão de obra; impostos e taxas, diárias e despesas gerais.

10. Porque por mais preciso ou elaborado que seja o método, só se consegue uma

simulação aproximada da realidade. Unidade 5 1. C 2. D 3. B 4. B 5. B 6. B 7. D 8. NÃO MARCARAM

9. São materiais diretos aqueles que normalmente são incorporados ao produto e

que chegam ás mãos do consumidor. 10. Caracterizam-se por serem poucos itens que correspondem aos maiores valores

em estoque.


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Unidade 6 1. B 2. B 3. A 4. C 5. A 6. E 7. B 8. A

9. Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações.

1. Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do

simples sim e não.

2. Saiba ouvir e não atropele verbalmente o outro negociador.

3. Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando ambas as partes

ganham.

10. Função na empresa responsável pela compra do: a) do material certo; b) do

preço certo, c) na hora certa e d) na fonte certa.

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02 Livro Administracao de Recursos Materiais Patrimoniais Pb