02.GB DMA - Definir

FormaFormaoo de de Green BeltsGreen BeltsEstratEstratgiagia Lean Lean SeisSeis Sigma Sigma

EtapaEtapa DefinirDefinir: : FazerFazer o o projetoprojetocorretocorreto

Sumrio do CaptuloCaptulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto Seleo e Gesto do portflio de projetos Exemplos de projetos em reas diversas A etapa Definir Estrutura do projeto Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo Requerimentos do cliente e do negcio Pareto: estratificao dos Ys Cronograma do projeto Anlise de Resistncias Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma Validao da etapa Definir

4

34

Objetivo Questo a responderEtapa1. Desenvolver o Project Charter O que importante para o cliente ou negcio?2. Definir o mapa macro SIPOC Qual a rea foco?3. Definir requerimentos cliente Quais mtricas so importantes?4. Analisar resistncias Como facilitar a aceitao de mudanas?

D

5. Mapear o processo Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?6. Simplificar o processo Quais so as atividades NVA?7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?8. Validar a medio As medidas so confiveis/utilizveis?9. Calcular capacidade Quo bom sou hoje?

M

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?11. Identificar causas razes Quais fatores afetam o desempenho?A

15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?16. Concluir implementao Como implementar e difundir melhores prticas?17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?

C

Ciclo DMAIC Pr-Definir

13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?14. Planejar a implementao Como aplicar as solues selecionadas?

I12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?

Como so os projetos Lean Seis Sigma? Qual o escopo de um projeto Lean Seis Sigma? Quantos projetos deveriam ser identificados? Quais so os critrios para a seleo de projetos? Quais so os resultados que se podem esperar dos projetos?

Questes sobre Seleo de projetos

34

Identificao de metas estratgicas de melhoria (Diretrizes) Identificao de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,

DFLSS, outras iniciativas) Seleo de projetos Lean Seis Sigma

Uso de filtros Complexidade versus experincia Metas desafiadoras

Anlise dos projetos selecionados Adequao ao Lean Seis Sigma Apoio das pessoas chaves Chances de sucesso

Passos para a seleo de projetos ativos

34

Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma

C. Designe projetos LSS aos BB/GB (Ys, ys). FaaGesto do Portflio de projetos

Aes rpidas- Algo est quebrado?- faltando?- indefinido?- no treinado?

Sim

Clara, mas no fcil

Outras iniciativas- Iniciativas guiadas- Tcnicas conhecidas- Mudanas engenharia- Mudanas culturais ou regras

Soluo clarae fcil?

Melhoria da margem operacional

Crescimento do lucro acionista

Crescimento de vendas

Desenvolvimento denovos servios

Controle da sinistralidade

Qualidade no atendimento

Produtividade

Investir em TICrescimento do market share

Confiabilidade cadeia de suprimentosDesenvolvimento funcionrios

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Crescimento 20% das vendas nos mercados

chaves at 12/07

Aumentar 5% rendimento doprocesso X

at 12/07

Reduzir 10%tempo ciclo do

processo chaveY at 12/08

Desenvolver o produto

Z at06/08

A2. Defina metas estratgicasno nvel Operacional

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O

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D. Faa anlise dos projetos:- Adequao ao Six Sigma - Apoio das pessoas chaves- Chances de sucesso Projetos ativos conduzidos por BB, GB

B. Identificar projetos potenciais:ganhos rpidos, Lean Seis Sigma,outros (Ys)

Lista priorizada de Projetos Pr

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B

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No clara,no fcil

BB/GBLSS

- Relaes complexas - Foco em processo- Etapas NVA- Reduo da variabilidade- Eliminao de defeitos- Requerem anlises

A1. Defina metas estratgicasde melhoria (Diretrizes)

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Projetos Lean Seis SigmaLista priorizada de Projetos

Soluo clarae fcil?

Sim

Aes rpidas- Algo est quebrado?- faltando?- indefinido?- no treinado?

Clara, masno fcil

Outras iniciativas- Iniciativas guiadas- Tcnicas conhecidas- Mudanas engenharia- Mudanas culturais ouregras

35

BB/GB

No clara,no fcil

Lean Seis Sigma- Relaes complexas- Foco em processo- Etapas que no agregam valor- Reduo da variabilidade- Eliminao de defeitos- Requerem anlises

Novo produto ouprocesso?

Design for Seis Sigma- Novos produtos- Novos processos- Redesenho processos/produtos

No

Sim

BB/GB

Projetos ativos conduzidos por BB, GB

O caminho para o sucesso progressivo...

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Mestres: autonomia total para desenvol-vimento e difuso do Lean Seis Sigma

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Experincia do BB/dedicao (equipe)

Aplicaodurante otreinamento

Domnio dametodologia

O Lean Seis Sigma no magia! Os BB/GB certos devem ser treinados, devem dispor de tempo para praticar com projetos de complexidade certa de forma que tenham sucesso

Projeto aqui?

?

Os Belts podem fazer junto com sua equipe e/ou com o Champion/ MBB trs anlises para avaliar o projeto: Anlise de adequao ao Lean Seis Sigma Anlise Operacional para verificar apoio das pessoas chaves

ao projeto Anlise de probabilidade de sucesso

Anlise dos projetos

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Anlise adequao ao Lean Seis Sigma

O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?Sim Projeto Lean Seis SigmaNo no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

O projeto trata do crescimento da receita?Sim Projeto Lean Seis Sigma No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

Pode ser completado em 3-6 meses?Sim Projeto Lean Seis Sigma No pare ou redesenhe

Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/anode resultado operacional)?

Sim Projeto Lean Seis SigmaNo pare ou redesenhe

O projeto trata de reduo de custo?Sim Projeto Lean Seis Sigma No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questese Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser adequado ao Lean Seis

Sigma.

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2

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Anlise de apio das pessoas chaves

Membros chaves para o Lean Seis Sigma Fraco Mdio FortePatrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer OXCampeo/Donos do processo: gerente responsvel processo OXEspecialistas de diferentes reas do processo. Maiorestalentos X OQuebrador de premissas Pensadores criativos, advogadosdo diabo OXClientes e fornecedores chaves X ORecursos Lean Seis Sigma (MBB/BB) O XExecutivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo OXRecursos de IT/ Labo OX

Nvel de comprometimentoO = AtualX = Requerido

Analisar desvios extremos em relao ao requerido. No exemplo:recursos do Lean Seis Sigma

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Anlise probabilidade sucesso

37

Variveis chaves de predioNota

Sim = 2Parcial = 1

No = 0N

O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y 21O nvel de comprometimento na anlise operacional (Tabela 2.2) forte 02H motivos suficientes para mudar 23H um objetivo claro e mensurvel 24H expectativa de um retorno significante 15Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 16Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores 27Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo 28O projeto pode ser concludo em 3-6 meses 19Foi designado um lder Lean Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 010Nota geral 13

Observaes: notas individuais menores que 2 aumentam o riscoProbabilidade de sucesso:Alta: 0,90-1,00Mdia: 0,75-0,85Baixa: 0,00-0,70

Probabilidade de sucesso 0,65

Idias de projetos Lean Seis SigmaSoftware Melhoria no atendimento de vendas on-line Diminuio de erros em software aps liberao para o cliente Melhoria da estimativa das horas requeridas em projetos de software

Produtivo Robustez de processos (estabilidade e capacidade adequadas) Reduzir o tempo de mudana de produtos Reduzir o tempo de limpeza de linhas Aumentar a confiabilidade dos testes com interveno manual Otimizar a disposio de equipamentos de teste em clulas de produo Reduzir a variabilidade na utilizao da matria prima para diminuio do

alvo Reduzir a perda de gs em refrigeradores Racionalizar a carteira de produtos (diminuir oferta) Melhorar o nvel de RTY (rendimento) no balanceamento de turbos Reduo de espessura de verniz em latas

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Ciclo DMAIC Definir

40


D


M



C



Estrutura do projeto A etapa Definir a etapa chave para orientar a equipe do projeto A Estrutura de Projeto:

Esclarece o que se espera da equipe Mantm a equipe focada Mantm a equipe alinhada com as prioridades da empresa Transfere o projeto do Patrocinador/Campeo para a equipe

um documento vivo que pode ser revisado se aparecem novosfatos durante o projeto

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Processo para estruturao do projetoSelecionar projetos chaves: Comit Lean Seis Sigma

O Patrocinador/Champion fazem um esboo inicial do projeto

O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto atsentir-se confortvel

A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeopara aprovao final

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Exemplo de uma Estrutura de projeto (logstica)

Projeto Lean Seis Sigma: Reduo de perda de produtos acabadosProdutoBelt lderPatrocinadorChampionMBB

Produto acabado

Eduardo Fonseca

Ricardo Balboa (D. Superint.)Rames Bustamante (D. Logstica)Consultor externo

Retorno (US$/ano)Departamento/SetorDono processoData inicialData final

400.000,00

DistribuioEduardo Fonseca

05/12/0230/06/03

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Projeto: Reduo perda produto acabadoInformao

1. Caso negcioExplicao

Ligao do projeto com a estratgia da empresa

DescrioO projeto apia as metas de aumento dalucratividade da empresa atravs da reduo de gastos com perda de produtos acabados. Apiatambm o projeto de melhoria do Nvel de Serviosde Atendimento a Clientes.

2. Oportunidade Quais so as oportunidades tratadaspelo projeto?

Nos meses de julho a outubro 2002 ocorreu umaperda de 1,5% do volume de vendas em caixasfsicas. O ndice acumulado no perodo de jan-out/02 foi de 1,1%, o que mostra umatendncia de alta.A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicasat 30/6/03.

3. Meta Qual a meta do projeto? A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicasat 30/6/03.

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4. EscopoExplicao

Processos que seroafetados pelo projeto. Comeo e fim do processo fundamental

DescrioA partir da sada do processo produtivo, estocagem interna, movimentao e transferncia, manuseio, at o momento de envio ao cliente, emtodas as unidades da empresa. Incluem-se osprodutos embalados em lata e PET 2L.Apesar deste valor representar um pouco mais de 1/3 das perdas, a equipe considera que a tomadade aes para reduo nestas etapas ir refletirdiretamente nos outros 2/3, que so percebidasnas etapas de manuseio e estocagem no cliente.As etapas referentes ao planejamento de demandaque ocasionem perdas de produtos por problemade validade no sero contempladas no escopodeste projeto, sendo tratadas no Projeto Supply Chain.

42


5. Membros daequipe

ExplicaoNome, setor e funodos participantes

DescrioEduardo Fonseca (Chefe Distribuio)Marcelo Souza (Chefe Manuteno Industrial)Danielle Salles (Chefe Qualidade)Luciano Rivas (Chefe Assistncia Tcnica)Mariana Amaral (Diviso Brasil)Cyro Furtado (Diviso Brasil)Paulo Allende (Chefe Diviso Estoque Remessa)Cristiano Garcia (Chefe Planejamento Operacional)

6. Benefciospara clientesexternos

Mencione os clientesfinais e os indicadoreschaves e benefcios quesero percebidos

Os clientes mais afetados so os distribuidoresdo produto, como supermercados e bares, emboratambm possa afetar em menor medida aoconsumidor final. O projeto permitir fortalecer a imagem de nossos produtos, diminuindo a insatisfao e custos adicionais para troca de produtos. Um outro item que afeta o cliente o tempo de resposta para efetivar a troca. A satisfao do cliente medida periodicamenteatravs de pesquisas.

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Projeto: Reduo perda produto acabadoInformao Explicao Descrio

8. Recursosrequeridos

H alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. que seja necessrio?

Poder ser necessria a contratao de serviosde TI para facilitar a implementao de controle, a contratao de um estagirio para auxiliar namanipulao de dados e a contratao de mo de obra temporria para auxiliar na coleta de dados referentes a perdas.

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7. Agenda Etapas do DMAICDefinirMedirAnalisarMelhorarControlarBenefcios (rastrear por

12 meses)

Incio Planejado05/12/200223/12/200221/01/200321/02/200321/04/200301/07/2003

Incio Real05/12/200226/12/200221/01/200320/02/200315/04/200301/07/2003

Exemplo de uma Estrutura de projeto (produtivo)

Projeto Lean Seis Sigma: QualiLoyProdutoBelt lderPatrocinadorChampionMBB

Fio Loy

Daniel Franco

Renato Boaventura (D. Industrial)Mauro Paganotti (Ger. WCM)Marcus Vinicius

Retorno (US$/ano)Departamento/SetorDono processoData inicialData final

268.000,00

LogsticaSergio Refinetti

13/9/0428/2/05

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Projeto: QualiLoyInformao

1. Caso negcioExplicao

Ligao do projeto com a estratgia da empresa

DescrioA atual estratgia do negcio est intimamenteligada melhoria da performance industrial (KVD 3) e o projeto QUALY LOY vem no sentido de atendera essas necessidades visto que os indicadores de rendimento interno da Fiao LOY mostramtendncia desfavorvel nos ltimos 3 anos.

2. Oportunidade Quais so as oportunidades tratadaspelo projeto?

A Fiao LOY apresenta ndices de refugo bemacima do patamar esperado de 4%. Representapara a empresa uma perda de ROP = KR$ 1500ao ano e alm disso as desclassificaes para 2aescolha no so controladas pela fiao e comoconseqncia gera um ndice de 2a da faseEstiragem de 2,5% que contribui com umaadicional perda de ROP de KR$ 500, totalizandoum potencial de ganho de KR$ 2000. Base de clculo: Custo de R$ 6,26/kg do refugo HCF, produo mensal do Loy = 1000 t.

3. Meta Qual a meta do projeto? Mudana do patamar do refugo HCF de 1,79% para 1,2% (reduo de 33%).

Mudana do patamar de DV de 2,53% para1,5% (reduo de 40%).

43

Informao4. Escopo

ExplicaoProcessos que seroafetados pelo projeto. Comeo e fim do processo fundamental

Descrio Fiao LOY T8 e T9, com foco no tratamento

do HCF e no DV. Fora do Escopo: Refugo Operacional, HCE,

devoluo de Jacare, FBE e causas de pulsao.

Projeto: QualiLoy

5.1 Membros daequipe

Nome, setor e funodos participantes

Daniel Franco [BB] Coordenador 50%Fabio Valveson [GB] Qualidade 20%Alex Coelho [GB] CP Estiragem 50%Alex Siqueira CP Fiao 20%Ailton Super. Fiao 100%Valdir Cmara Super. Logstica 50%Carlo Coord. Fiao 20%Marcos Andrade CP Fiao 20%Heliomar Oper. de Produo 20%

5.2 Especialistas Quais so as pessoasque serviro comoconsultores ou apoio do projeto?

Adilson Assis GBSergio RefinettiOsvaldo Gouveia GBRoney Almeida GB

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Informao Explicao Descrio6. Benefciospara clientesexternos

Mencione os clientesfinais e os indicadoreschaves e benefcios quesero percebidos

Melhora atendimento aos pedidos. Teremosdisponveis mais 100 t/ano de produtos para venda

Projeto: QualiLoy

8. Recursosrequeridos

H alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. que seja necessrio?

9. Assinaturados responsveis

Quem so as pessoaschaves que devemvalidar o projeto?

Black Belt: Daniel Franco LogsticaChampion: Mauro Paganotti WCMFinanas: Mrcia Gimenez - Gesto

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7. Agenda Etapas do DMAICDefinirMedirAnalisarMelhorarControlarBenefcios (rastrear por

12 meses)

Incio Planejado13/09/0420/9/048/11/0425/11/0428/01/0501/03/05

Incio Real13/09/0425/9/048/11/0425/11/0405/02/0510/03/05

Cabealho Resumo dos principais indicadores do projeto:

Produto Lder (Belt), Patrocinador, Champion, MBB, Dono do processo Retorno anual Datas de incio e fim do projeto

Itens do projeto

44

Retorno do projeto Estimado pelo Departamento de Finanas Finanas dever estar envolvida posteriormente no rastreamento dos

benefcios

Ttulo Frase sucinta que pode ter relao com o objetivo

1. Caso do negcio Frase breve ligando o projeto com a estratgia da empresa Ligao do projeto com os principais indicadores estratgicos

44

Caso de negcio

Problema/Oportunidade2. Oportunidades (problemas) Quais so os problemas em considerao? O time poder contar com dados do problema? Quando e onde os problemas ocorrem? O problema est definido de maneira muito ampla ou restrita? Por que importante fazer o projeto? Por que importante faze-lo agora? Dados de benchmarking, UPL Magnitude da oportunidade?

44

Exemplos de descrio da oportunidade Exemplo pobre:

Nosso processo de faturamento ruim, os clientes pagam com atraso

Exemplo melhorado (que, quando, como, ...): Nos meses de maio a dezembro de 2004, 23% de nossos

clientes receberam as faturas com atraso e 30% do total de clientes j cadastrados demoraram mais de 90 dias para pagaras faturas

O monto de dinheiro envolvido corresponde a 30% das contas a receber

44

44

Meta/Objetivo Quais so os objetivos especficos do projeto? Quando devem ser atingidos? Como sero medidos?

Os objetivos podem ser atingidos no prazo? Como os objetivos se relacionam com a satisfao dos clientes?

E com a estratgia?

Toda meta bem determinada deveria ter um alvo e limites relacionados variabilidade do processo

Descrio do objetivo Descreva a defasagem que o projeto pretende eliminar Usualmente a meta estabelecida conforme um dos seguintes critrios:

Critrios determinantes: Quando os clientes, acionistas ou legislao tm exigncias que no podem ser preteridas. Nesta situao fcil descrever o objetivo desejado

Critrios prticos: Quando usamos um misto dos seguintes ingredientes para determinar a meta: Conhecimento tcnico de metas factveis Conhecimento de pilotos ou experincias realizadas no passado Conhecimento de processos similares (na prpria empresa ou em

empresas similares) Anlise criteriosa de dados histricos confiveis

44

Tempo (meses)

Mtrica do tipo quanto menor, melhor

Exemplo: tempo para completar uma tarefa Atual (baseline)

O objetivo para uma melhoria LSS deve exigir certo desafio, mas na medida certa. Se no houver critrios determinantes se oriente pela seguinte idia:

A partir de um histrico de pelo menos 12 meses (desejvel) determine o valor mdio da situao atual (este ponto representar a condio de partida ou baseline)

45

Descrio do objetivo

Tempo (meses)


Exemplo: tempo para completar uma tarefa

O melhor (benchmarking externo ou interno)

Atual (baseline)

Usando algum dos critrios descritos estabelea o valor de referncia, ou seja a melhor situao possvel em processos similares (chame este ponto de benchmarking)

0

45

Descrio do objetivo

Tempo (meses)




Atual (baseline)

3-6 meses

30-70% entre a situao atual o

melhorMetas realsticas

Determine a meta pensando em uma melhoria de 30-70% partindo da situao atual em relao ao valor benchmarking

A meta deve ser possvel de atingir em um prazo de 3-6 meses. A meta impossvel?: reduza o tamanho da melhoria ou abrangncia do projeto

0

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Descrio do objetivo

Tempo (meses)




Atual (baseline)

3-6 meses

30-70% entre a situao atual o

melhorMetas realsticas

Meta muito agressiva

Meta demasiado passiva

A recomendao final: Evite metas muito passivas, ou seja pequena melhoria em um prazo

muito longo: no motiva ningum! Evite metas muito agressivas: grandes melhorias em curto espao de

tempo. Metas no realistas acabam com qualquer time!

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Descrio do objetivo

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O processo estvel? H valores extremos?

Qual a mdia? E a variabilidade?

Como determinar a mdia desta regio?

Parece um benchmarking interno...

Como determinar a meta?

Stat\Basic Statistics\Display Descriptive Statistics mdia e desvio padro

Reconhea estratos importantes e decida o tamanho da melhoria: Brush Data\Subset Worksheet

Processo estvel, meta menor melhor use Q1 como alvo ou como USL Processo estvel, meta maior melhor use Q3 como alvo ou como LSL

Meta possvel para o desvio padro reduo de 50%

Graph\Time Series Plot\Simple Elimine valores extremos evidentes

1

23

Como trabalhar

Observao: As ferramentas do Minitab sero vistas no prximo captulo

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Alvo

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Mdia geral

Referncia

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Alvo = Referncia LSL Mdia geral

Processo no estvel Perodo grande acima

da mdia

12 meses

Processo no estvel Perodo pequeno acima

da mdia

1

2

Exemplo de clculo da meta

Qual vai ser o processo que o time vai tratar? Quais so as fronteiras do processo? Comeo e fim Os integrantes do time devero ter relao com o escopo H alguma restrio que o time deve considerar?

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Escopo

Para saber se o escopo adequado: Podemos fazer o projeto no prazo estabelecido?

A equipe Seleo e obteno do comprometimento dos membros do time:

responsabilidades do Campeo, Black Belt e MBB Dedicao: Black Belts pelo menos 60-100% (sugerimos 100%),

Green Belts 40-60% e demais, pelo menos 20% Caractersticas importantes dos membros da equipe:

Ter autonomia para tomada de deciso Disponibilidade de no mnimo 20% tempo ao projeto Multiplicador na rea Comprometido Bom conhecimento dos processos da rea

Especialistas e consultores podem ser acionados no momento certo

46

Formao do time. Apliquemos j nesta semana!O melhor time aquele que tem integrantes com uma combinao de papis:

Especialista

Criativo, imaginativo. Resolve problemas difceisExtrovertido, entusiasta, comunicativo. ContatosMaduro, confivel. Esclarece metas, promove tomadas de decises, delega bemDesafiante, dinmico, tem sucesso quando h pressoSbrio, estratgico, perspicaz. V todas as opesCooperativo, moderado, perceptivo e diplomtico. Ouve, constri, evita atritos, calma as tempestadesDisciplinado, confivel. Transforma idias em aes prticasDetalhista, meticuloso, ansioso. Procura por erros e omisses. Termina no prazoObcecado a uma s causa, auto-motivado, dedicado. Prov conhecimento e informaes em fontes pouco usuais

Professor PardalPesquisador de recursos

Coordenador

FormadorAuditor

Trabalhador da equipe

Executor

Finalizador

Papel Contribuio para o time

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Grupo Papel

Pensadores / Resoluo de problemas

Professor PardalEspecialistaAuditor

Pessoas / RelacionamentosCoordenadorPesquisador de recursosTrabalhador da equipe

Fazer / AoExecutorFinalizadorFormador

Formao do time. Apliquemos j nesta semana!Devemos ter no nosso time, pessoas de cada um dos grupos:

47

Agenda Destaque o incio e fim de cada etapa. Orientao = um ms para

cada fase Etapa Definir: usualmente a mais curta Etapa Medir: a mais longa Etapa Controlar: seu final deve coincidir com a data prevista no

objetivo do projeto Rastrear benefcios do Lean Seis Sigma durante um ano a partir

da concluso do projeto

47

H recursos que no esto disponveis para o time? O pior: falta de dados confiveis. Parar o projeto at a obteno dos

dados? Quais os as restries impostas ao time? Exemplo: o produto no

ser fabricado nos prximos 6 meses. O produto sazonal? H conhecimento no disponvel na empresa? Pode ser adquirido

externamente ou em outros sites? H problemas de comunicao que devam ser abordados?

47

Recursos

Avaliao do Project Charter

48

Impacto no negcio: Por que devemos fazer isso? Qual o benefcio? Como esse projeto se alinha estratgia?

Definio do problema: Qual a dor que a organizao ou o cliente est sofrendo? O que est errado ou no est funcionando adequadamente? Por que acreditamos que podemos gerar o valor proposto no

Impacto no negcio? Definio do objetivo:

O que vamos desenvolver e entregar? Quais so as metas de melhoria?

Avaliao do Project Charter

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Escopo do projeto: Qual a amplitude da iniciativa - comeo e fim? Qual o nvel de autoridade e delegao que possumos? O que est fora do escopo do projeto?

Cronograma: Quando vamos completar o trabalho? realista?

Seleo do time de trabalho: Quem so os membros da equipe? Quem precisa ser

envolvido? Quais so as reas de trabalho? Quanto tempo ser dedicado por cada um ao projeto?

Avaliao do Project Chart - SMART

Specific Measurable Attainable Relevant Time-BasedDescrio especfica do que serproduzido ou modificado

Determinao dos critrios e indicadores de medio

Avaliao de viabilidade do objetivo, em termos de custo/benefcio e condies do negcio

Definir o impacto do projeto sobre os resultados

Determinao do tempo requerido para a concluso das etapas do projeto

O que serobservado quando o projeto for concludo?

Como saberemos que o objetivo foi atingido com sucesso?

Quais os recursos disponveis, capacidade do processo e das pessoas?

Qual o valor que o projeto gera para o acionista, cliente e viabilizao da estratgia de negcio?

Quais as etapas, objetivos parciais e prazos para concluso?

Teste de avaliao1) Ligue com uma seta a questo da esquerda com o item da direita: Plano de atividades Objetivo / Meta Descrio do histrico Descrio do Problema reas relacionadas Escopo Champion e Belt Cronograma 20% de reduo do tempo ciclo Equipe

2) No comeo do projeto, o plano de trabalho pode ser estruturado de forma macro: Verdadeiro Falso

3) O objetivo do projeto deve ser definido: logo no comeo do projeto e serve como um contrato que no pode ser mudado aps a etapa Medir (momento no qual temos a viso real do problema) logo no comeo e pode ser modificado durante o andamento do projeto a partir dos

conhecimentos adquiridos50

Teste de avaliao4) Dedicao sugerida para um GB 10-20% 20-30% 40-60% 100%

5) Dedicao sugerida para um BB 10-20% 20-30% 40-60% 100%

50

Exerccio em classe

ObjetivoAprender a julgar se uma Estrutura de Projeto foi bem redigida ou no

Tempo 10 minutos para a 1 e 7 para as outras

InstruesEm grupos prximos de 3 pessoas avalie os ingredientes das trsEstruturas de Projeto seguintesReconhea os itens positivos (se for algo realmente destacvel) e ositens que poderiam comprometer o sucesso do projeto

51

Projeto 1: Reduo de perda de materiais

51

Data inicial: 01/01/03Impacto no negcio: o projeto est relacionado com a diretriz de aumento da eficincia industrial. A concluso do projeto permitir aumentar o faturamento da empresa.Oportunidades: a perda total de materiais (todas as embalagens fabricadas pela empresa) no acumulado 2002 foi igual a 1,7% com tendncia de aumento. Esta perda representa 2500 KR$. Nos histricos de 2000 a 2001 houve 3 meses seguidos com perdas inferiores a 0,7%.Meta: reduzir perda de produto acabado em 30%, ou seja passar de 1,7% para 1,2% at 30/10/03.Escopo: a equipe trabalhar com toda a linha de produtos a partir que o produto sai da fabricao at que chega no depsito do cliente. Sero includos todos os outros Centros de Distribuio espalhados pela cidade (e o CD ligado Fbrica).

Equipe: Dedicao (%) Etapa Cronograma macroChampion Incio FimBlack Belt1 (lder) 20 Definir 1/01/03 15/01/03Black Belt2 20 Medir 16/01/03 16/03/03GB 10 Analisar 17/03/03 17/05/03Integrante1 30 (I)Melhorar 18/05/03 18/08/03I2 5 Controlar 19/08/03 30/10/03I3 5I4 20I5 20I6 10I7 5

Projeto 2: Aumento do RTY de tintas lquidas

52

Data inicial: 01/01/05Caso do negcio: O projeto apia as metas de aumento da produo da empresa e de reduo de custosOportunidades: A mdia mensal do RTY (rendimento acumulado de 1a passagem) em 2004 foi de 92% para as tintas lquidas produzidas na linha A. H certas evidncias de que o motivo a deficincia no controle da mistura da base e do verniz para formao do produto final (a tinta).Meta: Aumentar o RTY para 96% pela melhoria do controle da mistura do verniz e da base. Prazo final: 01/04/05 Diminuir ao mesmo tempo a variabilidade do peso das latas de 2,5 kg (aumentar Cp de 0,4 para 0,8) at30/06/05.Escopo: Controle da mistura na linha A de tintas lquidas. As reas envolvidas sero: Instrumentao, Manuteno, Produo e todos os departamentos que sejam necessrios para a correta implementao dos mtodos de controle.

Equipe: Dedicao (%)Etapa

Cronograma macroPatrocinador Incio FimChampion Definir 1/01/05 15/01/05MBB Medir 16/01/05 30/01/05GB (lder) 50 Analisar 1/02/05 15/02/05Integrante1 40 (I)Melhorar 16/02/05 16/03/05I2 20 Controlar 17/03/05 30/04/05I3 20I4 40

Projeto 3: Reduo de horas extras para fechamento mensal

53

Data inicial: 01/01/05Caso do negcio: O projeto de reduo de horas extras est alinhado com a diretriz de reduo de custos administrativos em 2%Oportunidades: com base no histrico de 6 meses estimou-se o gasto de horas extras em US$50.000/ano. A sobrecarga de trabalho gerado durante o fechamento usualmente prejudica a qualidade do trabalho, gera insatisfao dos funcionrios e em algumas situaes atrasa o fechamento gerando no conformidades com a Corporao. Meta: Reduzir o gasto em horas extras em 50% at 30/4/05.Escopo: As reas que tm influncia no processo so IT, Finanas, etc.

Equipe: Dedicao (%)Etapa

Cronograma macroPatrocinador Incio FimChampion Definir 1/01/05 15/01/05MBB Medir 16/01/05 15/02/05GB (lder) 50 Analisar 16/02/05 10/03/05Integrante1 40 (I)Melhorar 11/03/05 15/04/05I2 20 Controlar 16/04/05 30/04/05I3 20

Atividades chaves em cada etapa do DMAICEstrutura projeto

D1

S CI P O

D2

Segmentar ysY

y1 y2 y3 D3

Gesto de mudanas

D4

Planos de controlePadronizaoControlesOCAP C15

Implementao - Difuso

C16

Capacidade nova

C17

Balanceamento de operaes

A10

Tempo taktClulasLayoutSetup

FMEA

Poka yoke

A11

Objetivo HiptesesDados

Conclusoprtica

Conclusonegcio

Anlise

5 Porqus

Deciso

xPareto

ComparaoComparaoRegresso

Atributo ContnuoAtributo

Contnuo

y

x

Regresso, DOEFTA

TPMkanbanOtim

izao

I12Solues - Pilotagem I13100 xs

6 xs

Plano implementao

I14

Mapa VSM, funcionalEP

Ganhos rpidos5S, Kaizen

I P O

xs ys

NVA NVA VA M5 M6

yM M M

Brainstorm

M M M

BrainstormCExsys

xs

M7Coleta dadosxs

ys

Mtricas processo

Cp, Cpk, ...OEE M9

RR(y, x)

M8

Ciclo DMAIC Definir

54


D


M



C



Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo

54

S I P O C

Polimerizao

DTTN + CP

DU

Anexo

Manuteno

Polmero

Fludo trmico, vapor, leo, ASF

Placas e Etiquetas

Gaiolas

Temperatura e Umidade

Fbrica

Logstica

Armazenamento Interno

Fiao

Enrolamento

Descarregar e Identificar

Titulagem e U %

Estocagem

Refugo 1 AndarRefugo do

Trreo/1 Andar

Refugo HCFProduo: 1a

Escolha

Produo: 2a Escolha

Venda de Materiais

PDR

C. A . C

Texturao

Rebobinagem

Estiragem

Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo

FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SADA CLIENTE

Injeo de produto qumico

H2O livre

Sistema de Aquecimento

Separador de ProduoH2O + LEO

CLARIANTPRODUO

AMOSTRALABORATRIO/PRODUO

DesemulsificanteGs

PRODUOMISTURA AH2O + leo+

Desemulsificante + Gas

MISTURA A

RESULTADO

leo, BSW, Volume de Descarte, TOG H2O

descartada, % de Desemulsificante

PRODUO

Hidrociclone H2O + leo

VASO DE FLASHH2O + leo

MISTURA A

MISTURA BH2O+leo+

Desemulsificante+ Anti-incrustante

MISTURA CH2O suja +

Desemulsificante+ Anti-incrustante

H2OMAR

LEO REJEITO

EXPORTAOLEO + Desemulsificante

PRODUO

Incio: injeo no poo

Fim: Descarte gua no mar

LABORATRIO (dia)/PRODUO (noite) PRODUO

SS-06

AMOSTRA

Sim

55

Equipment Assembly

CleaningRoom/Equipment

EquipmentDisassembly

Materials Receiving/Check

Line Approval (Checking to start

next batch)

Equipment Adjusting

Operators Material Handlers Mechanics PCP (planner) Supervisor

Supplier Input SOPs Batch Records Product: Tablets Cleaning Materials Line Equipment Production Planning PPGs Laws (ANVISA)

Process Outputs Clean Room &

Equipment Equipment Set Up First Unit of Product Time of Major

Changeover

Customers Operators Material Handlers Mechanics PCP (planner) Supervisor MPS Quality (Compliance) ANVISA

Start: last unit ofprevious batch

End: packagingline ready

Project: Changeover time in Blister Lines

SIPOC: Reduo de tempo de setup

Como fazer o Mapa SIPOC

Os passos para a construo do mapa so:

Definir o processo que ser mapeado Estabelecer os pontos de incio e fim do processo (fronteiras) Destacar 4-7 passos do processo Determinar as sadas do processo e os clientes Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas Validar o processo com os especialistas e com o Champion

54

Ciclo DMAIC Definir

56


D


M



C



Requerimentos do cliente e do negcio

56

O LSS ajuda no desdobramento da estratgia do negcio nosprocessos da empresa

Objetivo: maximizar o valor resultante da interao entre a Empresa e as vrias vozes que podem afetar o crescimento daempresa

Tarefa do Belt: ouvir estas vozes e traduzi-las em variveisfceis de medir

Requerimentos do cliente e do negcioTraduo da voz do cliente em variveis crticas:

1. Identifique as necessidades do cliente 2. Desenvolva medidas para quantificar as necessidades (CTQ).

Estas medidas devem ter definies operacionais claramente estabelecidas

3. Determine alvos e especificaes para os CTQs

56

rvore de requerimentos. Alvos e especificaesCada CTQ deve ter: Uma medida quantitativa para medir o desempenho da

caracterstica Um valor alvo: nvel desejado de desempenho Limites de especificao: limites de desempenho que o cliente

tolera

57

CTQCritical To Quality

CTCCritical To Cost

CTDCritical To Delivery

CTSSCritical To Service/

Safety

Pedido certo (tipo de pizza) Temperatura adequada

No aumentar o custo Tempo de atendimento Cortesia

Satisfao do cliente

100% de atendimentos corretos Temperatura (C) = 75 2

Custo inferior a 15R$/pizza

Tempo (min) = 15 5 Funcionrio atende aocliente conformeprocedimento

57

rvore de requerimentos. Alvos e especificaes

Satisfao dos Clientes

QualidadeCTQ

CustoCTC

SSMACT SSMA

Carga Orgnica deve ser inferior a 7000 kgO2/dia

(USL)Aes de melhoria no

devem prejudicar a eficincia do

tratamento, que deveser > 80%

- Melhorar

- Restries

Melhorias devemter pequenoimpacto nosinvestimentosLimitao da variao da

carga orgnica no periodode 24 hs, em 50 %. (A

mdia no pode ser afetada por esta variao)

As paradas de fbricasdevem ser informadascom antecedncia de 1 semana, para que de

margem operacional paraa ETE.

Projeto: diminuio da carga orgnica (mdia e variabilidade) para eliminar as paradas da fbrica por excesso de matria orgnica

- Desejvel

rvore de requerimentos. Alvos e especificaesSatisfao dos Clientes

CT-SMS CT-Qualidade CT-Produtividade, Custo

- A dedicao da equipe no pode prejudicar aspectos de segurana da unidade- Possveis testes na unidade no podem prejudicar demais processos

- TOG H2O descartada < 20 ppm(mtodo gravimtrica). Mtodo espectrofotomtrico < 30 ppm- Conc. Desemulsif: 40-60 (negocivel com SS06)

- Vazo descarte gua: 1000-1300 m3/dia. S vazo descarte = 50m3/dia (Z = 3)- % Eficincia descarte: XXX%- Diminuio darecirculao de gua/leo em XX% (re-trabalho)

RestriesMelhorar

57Projeto: Aumento da Separao de leo-gua na P8

Critical to Satisfation

CTS&E(safety&environment)

CTQ(Quality)

CTD(Delivery)

CTC(Cost)

Improvement actions cant afect ergonomical or safety operation

Improve action can not afect cleaning validated procedure

No impact Changeover time < 3,0 h

Improve

Constraints

Critical Customer Requirements

Project: Changeover time in Blister Lines

rvore de requerimentos

Projeto: Reduo de Horas Extras

Exerccio em classeObjetivo Iniciar a construo do SIPOC em um exemplo Reconhecer os requerimentos de clientes externos e internosInstrues Em grupos de 3-4 pessoas construa um SIPOC do processo

descrito. Reconhea as fronteiras inicial e final do processo fictcioque ser melhorado

Construa a rvore de requerimentos internos e externosA empresa Tartaruga Express A Tartaruga Express uma empresa que faz post-its escritos com 4

palavras: Lean, leo, Concorrncia e Brasil. A palavra Brasil escrita com uma cor diferente determinada pelo cliente. A empresadeve entregar o nmero de post-its solicitado pelo cliente no menortempo possvel, sem erros e com custo reduzido

58

Tartaruga Express!

Exerccio em classeA empresa Tartaruga Express O processo de construo do post-it tem um posto especfico para

cada palavra, um posto de controle de qualidade e um posto de entrega do produto ao cliente

A direo da empresa deseja manter os custos de cada post-it

Princpio de Pareto Situaes quando uma equipe LSS trabalha no projeto:

O escopo do projeto reduzido e bem manejvel: OK! O escopo inicial parece manejvel, mas quando se coletam

dados o problema torna-se extremamente complexo: o qufazer?

Raciocnio de equipe eficiente: quais so os segmentos ouestratos naturais do Y. Tipo de cliente, produto, tipo de servio, mquina, tipo de perda, etc. Direcionar os esforos nos estratoscom maior potencial

Projeto realizado por uma fbrica de refrigerantes. Objetivo inicial: reduzir em 30% a perda de caixas fsicas (produto acabado): refrigerantes, cerveja, gua mineral, ch, sucos e energticos

59

Pareto: estratificao dos ys

Produo

Estocagem

Movimentao

Transporte

Manuseio

Estocagem

Movimentao

Distribuio Cliente

Escopo Inicial

Fbrica e CDs

PET e Lata

LatasPET 2L

LatasPET 2L

CDsFbrica Fbrica

Escopo do projeto Perda de produto acabado(incio do projeto)

60

Diagrama com estratificao das perdas

Perda de Produtos(Y)

TIPO PERDA Danificado Variao CaractersticasQualidade (Produo)

Volume(y6)

Carbonatao(y7)

Brix(y8)

Validade Vencida

Previsovendas

(y5)

Fbrica Devoluo(y4)

PETLataPETLata

Amassado(y2)

Furos(y1)

Blow out(y3)

LOCAL

EMBALAGEM

MOTIVO

Distribuio

Amassado(y2)

Furos(y1)

Blow out(y3)

60

Vilfredo Pareto (1848-1923): socilogo italiano observou que emgeral a maioria dos bens ficava concentrada nas mos de um nmero reduzido de pessoas

Princpio de Pareto: 20% das fontes (poucas e vitais) causam 80% de qualquer problema (muitas e triviais)

Inventado por Juran, utilizado para priorizar problemas Categorias que tm a maior contribuio para focar os esforos

de melhoria:

Idealmente o princpio de Pareto ser mantido: poucascategorias so responsveis por grande parte do problema

Se o princpio de Pareto no se mantm (barras semelhantes), procure outra forma de olhar os dados

Grfico de Pareto

61

Problemas em um processo de polimerizao

A

n

a

l

i

s

a

d

o

r

o

n

-

l

i

n

e

V

a

z

o

A

1

O

u

t

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o

R

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l

a

o

M

1

/

M

2

P

r

e

s

s

o

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f

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r

v

e

d

o

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A

P

P

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d

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B

P

R

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l

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o

A

2

/

M

1

R

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a

o

c

o

r

t

a

d

o

r

(

r

p

m

)

P

r

e

s

s

o

A

P

Problemas

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

F

r

e

q

n

c

i

a

(

%

)

0%5%

10%15%

20%25%

30%35%

40%

F

r

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q

n

c

i

a

(

%

)

Linha B

0%5%

10%15%

20%25%

30%35%40%

F

r

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c

i

a

(

%

) Linha C

0%5%

10%15%20%25%

30%35%

40%

F

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q

n

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i

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(

%

)

A

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1

/

M

2

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A

P

P

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R

B

P

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A

2

/

M

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R

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t

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o

r

P

r

e

s

s

o

A

P

Problemas

Linha D/E

Geral

62

Regra N 1, 2 e 3: priorizar, a) Pareto x tipo de perda

58,5

2313

5,50

20

40

60

80

Danificado Validade Fabricao/Qualidade

Outros

Tipo de Perda

%

b) Pareto x Local

45,1

30

4 3,8 3,2 2,7 2,5 2,4 1,7 4,60

15

30

45

60

75

Fbrica CDp CD2 CD3 CD4 CD5 CD6 CD7 CD8 Outros

Local

%

68

13,74,2 3 2,9 2,5 1,7 4

0

15

30

45

60

75

Lata PET 2L Lata c Ps PET 600 Pc PET 1,5 Outros

Apresentao

%

c) Perda x apresentaoFbrica

57,6

14,24,7 5,7 3,2 3,8 1,4

9,4

0

15

30

45

60

75

Lata PET 2L Lata c Ps gua Pc PET 1,5 Outros

Apresentao

%

c) Perda x apresentaoCDP

priorizar, priorizar

Projeto Sup

ply Chain

63

O que Perda de produtos? A primeira questo que o time deve responder: qual /quais so os

ys do projeto? Validar o escopo Perda de produto no uma mtrica de baixo nvel. Os Black

Belts no sabem trabalhar com este tipo de mtrica

Perda de Produtos(Y)

TIPO PERDA

LOCAL

EMBALAGEM

MOTIVO

Danificado Validade Vencida Variao CaractersticasQualidade (Produo)

Volume(y6)

Carbonatao(y7)

Brix(y8)

Devoluo(y4)

Previsovendas

(y5)Lata PET Lata PET

Furos(y1)

Amassado(y2)

Blow out(y3)

Furos(y1)

Amassado(y2)

Blow out(y3)

Fbrica Distribuio

Reduo do escopo

Software para Lean Seis Sigma e outros projetos de melhoria. Ferramentas estatsticas para todas as fases de seu projeto

Tem StatGuide e ReportPad para entender e comunicar os resultados Desenvolvido em 1972 para ajudar a ensinar conceitos de estatstica

bsica, o Minitab agora usado em mais de 4.000 faculdades e universidades no mundo inteiro

Amplamente usado nos negcios, oferecendo ferramentas exatase fceis de serem usadas para controle de qualidade, DOE, anlise de confiabilidade e estatsticas gerais

Usado em 80 pases no mundo inteiro; desde empresas pequenas atas 500 empresas da revista Fortune incluindo Ford, GE, Motorola, 3M, Honeywell International, General Motors, DuPont

Treinamento no Minitab: Planilha e criao do projeto

65

Data Linha 1 Linha 2

12/11/00 1 213/11/00 1 014/11/00 2 115/11/00 1 216/11/00 4 117/11/00 2 118/11/00 1 319/11/00 1 020/11/00 1 121/11/00 1 5

Planilha e criao de projetoProdutos defeituosos em duas linhas de produo (11/12 a 11/21/00)

Entrar dados Adicionar outra planilha Mudar nome de planilha: Defeituosos x linha Salvar como Defeituosos.mpj Colocar comentrio em planilha e coluna Visualizar lista de planilhas

65

Exerccio em Classe

ObjetivoPraticar a criao de projetos no Minitab e a entrada de dados na planilha.Instruesa) Inicie um novo projeto Minitab e abra o arquivo Excel ANOVA CHIPS.xlsb) Copie as colunas de dados da planilha Excel (incluindo nomes de colunas).

Os dados so peso de chips de PET de um processo de extruso. Os tcnicos querem diminuir a variabilidade do peso para evitar problemasde degradao

c) Nomeie a planilha (clique no cone da planilha e depois no nome daplanilha)

d) Coloque comentrios nas colunas (Editor\Column\Description) e naplanilha (Editor\Worksheet\Description)

e) Visualize os comentrios da tabela e colunas Salve o projeto como ANOVA chips.MPJ

70

Pareto no Minitab

Causa Efeito+Pareto.mpj

71

Exerccio em ClasseObjetivo Praticar a utilizao do procedimento para construo do grfico

de Pareto no MinitabInstrues O arquivo: Pareto Defeitos.MPJ tem 5 tipos de defeitos

observados em 3 fbricas para dois produtos Elabore um grfico de Pareto para avaliar defeitos em funo de

Fbrica e Produto. Utilize o procedimento: Stat\Quality Tools\Pareto Chart...

H algum padro na freqncia de defeitos? Como esta anlisepode ajudar na melhoria da qualidade?

Um grupo far apresentao dos resultados

74

Ciclo DMAIC Definir

75


D


M



C



Cronograma do projeto - Gantt

75

Nossos objetivos somente podem ser alcanados atravs de um veculo de planejamento no qual acreditamos fervorosamente, e

com o qual devemos vigorosamente atuar. No existe nenhumoutro caminho para o sucesso.

Pablo Picasso

Cronograma do projeto - GanttProjetoDepartamento(dono processo)Incio RBFim MIDBenefcios EF

MSDSLRMACFPACG

dez/02 Previsto28/5/2003 Previsto validao

Realizado

s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 Champion MBB BB Equipe Coordenao

BB

BB

BB

DS

BB

BB

MS

BB

DS

MS

BB

BB

BB

BB

BB

BB

Champion

BB

BB

BB

BB

BB

BB

BB

LR, PA, MS, DS

LR, PA, MS, DS

DS, LR

Equipe

Equipe

DS

Equipe

PA, CG, MS

Equipe

MS, LR, PA

MS, LR, MA

X, convidados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

dez/02TarefaID jan/03Etapa

Validao etapa Definir - Champion/MBB

Treinamento da equipe de projeto

Validao Estrutura do Projeto-Champion


Confirmao de escopo

Diagrama de rvore dos y's

Mapeamento de processo - Fluxograma

Anlises preliminares de dados de perdas (y)

Adequao do escopo

Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas

Anlise de ganhos rpidos

Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas

Validao etapa Medir - Champion/MBB


Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam

Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito

Desenhar folha de amostragem de causas de perdas

Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos

Visita tcnica do fabricante de latas

FMEA

Anlise de causas de perdas de latas

Validao etapa Analisar - Champion/MBB


Implementao de aes de ganhos rpidos

Plano de ao para implementao de melhorias - outras

D

D

D

D

D

D

D

M

M

M

M

M

M

M

M

A

A

A

A

A

A

A

A

A

I

I

I

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

X

Responsvel

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Reduo de perda de produto acabado

2/12/0226/9/039/03 at 9/04

Distribuio

Incio do projeto (ms/ano) Data ltima reviso

Mapeamento de processo - SIPOC

Anlise de resistncias e riscos do projeto

Equipe projeto

ChampionFuno Cargo/Dpto Tel

TimeTime

MBBBB/lderTimeTime

TimeTime

Rames BustamanteConsultor externoEduardo FonsecaMarcelo SouzaDanielle SallesLuciano RivasMariana AmaralCyro FurtadoPaulo Allende

Dir. logsticaMIDChefe DistribuioChefe Manut. Ind.Chefe QualidadeChefe Assist. Tec.CorporeCorporeChefe Estoque

Nome

Time Cristiano Garcia Chefe Planej. Op.

Documentao do Projeto.xls76

Tarefas Durao ResponsvelDEFINIR 56 diasEstrutura do Projeto 2,6 dias B e MObter os dados financeiros de custo de pessoal alocado no projeto. 17 hrs OObter dados financeiros de ganho esperado. 0,2 dias OInformar data prevista de recuperao da perda pela curva de produo. 2 hrs AAgenda de reunies 2,2 dias M e AzDefinir escala de embarque da equipe de trabalho. 4 hrs MDefinir estratgia de acompanhamento da execuo das aes do projeto. 4 hrs M; A e BAnlise de chances de Sucesso 1 hr C; M e BPapis/responsabilidade da equipe (cdigo de conduta) 3 hrs B e MRequerimentos VOC, VOB - fechar na reunio de 14/04/2006 2 hrs EquipeMapa SIPOC 2 hrs B e MCronograma Geral (Grfico de Gantt) 2 hrs B e MMapa de raciocnio - fase DEFINIR 1 hr C; M e BAnlise de resistncias 2 hrs C; M e BTreinamento da equipe 0,5 dias M; A; Az e BDefinir candidatos a treinamento. 5 hrs M e AzDefinir substituio da equipe alocada no treinamento. 4 hrs AzValidao da fase DEFINIR 0,8 dias M; B e C

Agenda no MS Project P8

77

Tarefas Durao ResponsvelMEDIR 52 dias M e BMapa de raciocnio - Fase MEDIR 4 hrs B e CMapas de processos: funcional,fluxograma, VSM 4 hrs C; B e MAnlise de ganho rpido 1 hr C; B e MEstratificao dos Y's- Pareto 1 hr C; B e MPlano de coleta de dados e medies 3 hrs M; A e BAnlise da Medio 0,8 diasRR contnuo 1 hr C; M e BCheck list da medio 0 hrs M; A e BCapacidade contnuo 1 hr C; M e BGrafico Benchmarking 0 hrs C; M e BAes de ganho rpido 51,2 dias M; B e CReavaliar metodologia analtica para definio de desemulsificante 18,6 dias M e AReunir equipe do ST para analisar metodologia atual 3 hrs AQuestionar a no utilizao do pr-aquecedor e no execuo de anlise de eficincia no teste do poo 3 hrs AReunir especialistas do CENPES e LF para indicao de melhores mtodos analticos 8 hrs APropor melhorias procedimentos de anlise de eficincia ao ST 12 hrs ADiligenciar a resposta s propostas apresentadas 2 hrsReavaliar processo definio do fornecedor de produtos qcos. 16,2 dias PLVerificar com equipe do CENPES e LF parmetros fsico-qumicos para rastrear a manuteno da qualidade do produto fornecido 12 hrs AConhecer a metodologia de acompanhamento de qualidade dos produtos fornecidos na BR Distribuidora 8 hrs ASugerir ao ST a melhoria do processo de garantia da qualidade 4 hrs ADiligenciar a resposta s propostas apresentadas 2 hrs AInstalar bomba misturadora de polieletrlito 12,8 dias Paulo LimaEspecificar e emitir minuta de compra da bomba adequada 5 hrs A

77

Agenda no MS Project P8

Anlise de Resistncias o componente mais despercebido/ ignorado pelas organizaes Tratado adequadamente pode gerar as mudanas mais rpidas e

dramticas no nvel sigma dos processos

E = Q x A E = Eficcia da implementao Q = Qualidade da estratgia e metodologia A = Aceitao cultural do Lean Seis Sigma Muitas organizaes focam especialmente a parte Q:

= 199,5 2xMelhoria na tcnica Efeito baixo!

= 497 7x Estamos no caminho!Tratamento de resistncias

= 189 2x Mximo = 100AQ E

78

Gerenciamento de resistncias Causa importante de fracasso de projetos LSS: falha na aplicao

de princpios bsicos de administrao de mudanas Administrao de mudanas: processo de alinhar as pessoas e a

cultura da organizao com as mudanas na estratgia de negcio, estrutura organizacional e sistemas

Os blocos de resistncia sempre acompanham as grandes mudanasDuas acepes de mudar: Sofrer alterao, modificao Tornar-se diferente do que era, fsica ou moralmente; alterar-se.Mudana = perda resistir ao projeto para no perder o status quo As resistncias no devem ser ignoradas Resistncia ignorada resistncia que ganha

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A nica pessoa que gosta de mudanas um beb molhado

Lean Seis Sigma requer de mudanas

Identificar fontes de resistncias s mudanasDois grupos chaves:mbito micro: integrantes do time de projetombito macro: Membros chaves da organizao, incluindo fornecedores e clientes

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5% 20%

50%

20% 5%

Campees

Fazem acontecer

Ajudam paraque aconteaNeutrais

Moderadamentecontra

Fortementecontra

Vo com a corrente Acolhem favoravelmente a mudana

Resistem ativamente mudana

79

Posio atual = OPosio desejada = X

Membro chave Apia fortementeApia

moderadamenteNeutralModeradamente

contraFortemente

contra

Gerente executivoVice presidente produoGerente da qualidadeVP de vendasFinanasITRH

OOOO

OO

O

XX

XXXX

X

Anlise de integrantes chaves A equipe deve desenvolver uma estratgia para influenciar os

componentes chaves e move-los da posio atual para a posio desejada

Mensagem para o Champion e Belt: no fiquem passivos esperando o que vai dar... (lembre do cachorro morto...)

Anlise de integrantes do grupo - GRIP

Interpersonal

GoalsO time conhece claramente as metas e resultados que devem ser obtidos no curto/mdio e longo prazo

RolesO time conhece e concorda sobre osintegrantes do time e sobre as responsabilidades de cada integrante

ProcessO time tem uma compreensocompartilhada sobre como devemtrabalhar juntos

O time possui o nvel de relacionamento, confiana, franqueza, participao e comportamentonecessrios para ser um time de sucesso

80

Questes chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Propsito macro Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados desejados (viso)

X

Clientes e requerimentos Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente necessrio

X

Metas e resultados Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados com os objetivos do negcio

X

G

Definio do escopo do projeto Entendemos/concordamos com o que foi includo/excludo no escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido

X


Papis e responsabilidades Temos definido e concordamos com nossos papis, responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o projeto

X

R Autoridade e autonomia Est claro o grau de autoridade e delegao de responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto

X

81

Questes chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fatores crticos de sucesso Conhecemos e estamos focando os fatores chaves necessrios para atingir as metas do projeto

X

Plano e atividades Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as tarefas certas, claramente definidas e designadas

X

Monitoramento e medio Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas especficas para medir o avano e as metas

X

P

Agenda Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e marcos chaves

X


Concordncia operacional do time Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre como o time vai trabalhar

X

I Relaes interpessoais no time As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza, confiana, participao e comportamentos desejados para um time saudvel e produtivo

X

81

Exemplos de GRIP de duas equipes

82

Equipe no to boa Equipe boa

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G-Propsito

G-VOC/VOB

G-Metas

G-Escopo

R-Papis

R-AutoridadeP-Fatores sucesso

P-Plano

P-Monitoramento

P-Agenda

I-Concordncia

I-Relaes

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G-Propsito

G-VOC/VOB

G-Metas

G-Escopo

R-Papis

R-AutoridadeP-Fatores sucesso

P-Plano

P-Monitoramento

P-Agenda

I-Concordncia

I-Relaes

Lanamento da equipeA agenda do encontro pode ser realizada em uma reunio de 4 horas: Trabalho prvio Introduo: 30 min Treinamento LSS: 60 min Estabelecer as regras bsicas: 25 min Estabelecer Papis e Responsabilidades: 25 min Estabelecer Plano de Feedback peridico entre a equipe: 20 min Fechamento: 30 min

Designar as tarefas a serem feitas Levantar os pontos fortes e preocupaes da reunio

Acompanhamento posterior, ata da reunio Evento de lanamento da equipe

83Lancamento do projeto LSS.ppt

Consultas imediatas pelo telefone/internet: o projeto no pode parar

Semanal: Ficha balano Semanal: reunio de 30 com o Champion: atrasos nos projetos,

problemas nos projetos. O MBB resolve problemas tcnicos Quinzenal: Suporte tcnico com MBB: verificar a aplicao da

metodologia Mensal: Apresentao dos projetos (10 minutos x projeto). A

Gerncia identifica problemas e bloqueios aos projetos Mensal: depois das apresentaes o Comit discute o andamento

do programa Mensal: enviar os indicadores atualizados no 1 dia til Validao de passagem de fase: aprovao do MBB e Champion

Revises durante o andamento do projeto

Documentao do projeto Servios.xls: planilha resumida para documentar o projeto

Documentao do projeto.xls: documentao mais abrangente Guia Apresentacao LSS.ppt: modelo para documentar o projeto no

power point Relatorio semanal LSS.ppt: envio de status semanal do projeto

para o Coach Diretrizes para fechamento projeto.ppt: dicas para saber quando

pode ser concludo o projeto Monitoracao projeto apos fechamento.ppt: apresentao

resumida para acompanhar a mtrica principal 12 meses

Documentos teis para os Belts

Ficha balanoDD MM AA II CC

Logo da empresa

DD MM AA II CC

Logo da empresa

Aes Realizadas Sucessos

Obstculos e aes corretivas Prximas etapas

Usar fonte Arial 14 No necessrio o preenchimento dos quatro campos. Seja sucinto! Preencha aqueles campos que podem ser de interesse para o Champion, MBB, executivos

Ficha Balano

Cumprimento do Cronograma:

Anlisee Concluso:

Chancede Sucesso:

Posicione o sinal de checagem na

etapa certa

Projeto LSS: Reduo de custo de materiais Belt lder: Joo Alves da Costa 12/08/06

Apagando uma carinha aparecem

as outras

Envie este arquivo atualizado toda sexta feira para: O Champion O instrutor: [email protected]

Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios StatusTtulo do Projeto/Patrocinador/Campeo Sim Fluxograma do processo No Anlise do Lay-out No TPM No Formulrio trabalho padro No

Descrio do problema Sim Mapa funcional Sim Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo puxado, etc.) No FTA dos itens mais crticos No Seqncia de atividades No

Escopo Sim Pareto dos CTQs No Desenho do Mapa Futuro No Kanban No Gerenciamento Visual No

Restries No Mapa de variveis (IPO) Sim Priorizao das variveis xs No 5S - todos os sensos No 5S - Autodisciplina e Auditoria No

Mtricas (y) Em parte Diagrama Causa-Efeito No FMEA No Lean estendido No Manuteno/ Confiabilidade No

Baseline, UPL (entitlement) Em parte Matriz Causa-Efeito No 5 Porqus No Plano de ensaio - DOE No Padronizao/ Documentao No

Objetivo Sim Mapa VSM (Lean) Sim Fluxograma de anlise No Fatoriais completos No se aplica Treinamento para autocontrole No

Riscos de no fazer projeto No Clculo dos tempo de ciclo e Lead Time Sim Plano de ao FMEA No Fatoriais fracionriosNo se aplica Auditorias No

Equipe Sim Identificar oportunidades de melhorias no VSM No Definio do problema No Superfcie resposta

No se aplica CEP (xs vitais e ys criticos) No

Ganhos ($) Sim Anlise de Ganhos rpidos (NVA, 7 desperdcios) No Plano de amostragem No Caminho de subida rpidaNo se aplica Planos OCAP No

Cronograma macro MAIC No 5S - Iniciao No Grficos (Box-plot, multi-vari) No Otimizao vrias respostas No se aplica Matriz de Controle No

Estrutura projeto Sim Objetivo coleta dados No Ferramentas para soluo (Tabelas, dados atributos) No Ensaios de confirmao No Implementao de solues No

Chance de sucesso No Definies operacionais No Comparao (ANOVA, teste t) No Desenho de especificaes No Monitorizao longo prazo No

Assinatura Campeo/Finanas No Plano amostragem No Fontes de variao(Componentes de varincia) NoCausas razes identificadas (DOE) No Gerenciamento de processo No

SIPOC No Plano estudo RR No Relao (Regresso) No Critrios de seleo de solues No Difuso melhorias No

rvore dos CTQs No Melhoria medio No Interpretao de resultados No Gerao de Solues No Quadro processo e clientes No

Grfico Gantt No Check-list medio No Anlise de Solues evidentes No Seleo de solues No Verificao ganhos/Finanas No

Mapa de raciocnio No Coleta de dados No Anlise da evoluo do projeto No Anlise Custo/Benefcio No Documentao projeto No

Validao Campeo No Capacidade - Normalidade No Causas razes identificadas No Validao de solues No Avaliao equipe No

Anlise de Resistncias No Capacidade - Estabilidade No Anlise de resistncia No Confirmao de metase ganhos No Reconhecimento da equipe No

ndices de capacidade No Documentao etapa No Plano piloto No Apresentao projeto No

Determinao baseline No Validao Campeo No Execuo do piloto No Validao Campeo No

Eficincia do processo No Anlise do Piloto No Encerramento No

Redefinio de metase ganhos No Plano de implementao No

Anlise de resistncias No Cronograma de implementao No

Documentao etapa No Gerenciamento de riscos No

Validao Campeo No Estratgia de relaciona-mento/ comunicao NoDocumentao etapa NoValidao Campeo No

Etapa Definir Etapa MedirTotalEtapa ControlarEtapa Analisar Etapa Melhorar

11,0

8,0 3,0 0,0 0,0 0,0

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

D M A I C

Termmetro

Avaliar: Avaliao do BB que est fazendo o suporte ao projeto Reunio formal de entrega ao dono do processo Oportunidades de replicao e/ou novos projetos Lies aprendidas

Acompanhamento dos projetos aps a finalizao Benefcios ($): estimado mensalmente pelo BB e validado a cada

trs meses pelo Financeiro. Acompanhamento durante 12 meses Documentao: Documentao do projeto.xls e Guia

Apresentacao LSS.ppt

Encerramento de projetoDiretrizes para fechamento projeto.ppt

Questes na passagem de fase: Qualidade de execuo: os passos foram bem executados,

conforme a metodologia, pelo lder e time? Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo

desde um ponto de vista econmico e do negcio? Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos

so razoveis?

Validaes no fim de cada etapa

Componentes das reunies de reviso: Resultados esperados: lista de resultados para cada etapa Uso do termmetro Critrios. O Champion e MBB devem utilizar critrios conhecidos por

todos para julgar se o projeto Passa ou No passa para prxima fase Resultados da reviso de fase

4 decises possveis: passa, para, aguarda, retorna

Tarefas que devem ser realizadas pelo Belt, o Champion e o Master BB:1. Preencher o termmetro da etapa Definir2. Responder uma lista de verificao3. Documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa

Validao da etapa Definir

84

Etapa Passo Descrio Questo a ser respondida

Definir

1 Desenvolver Project Charter O qu importante para o cliente ou negcio?

2 Definir o Mapa macro do processo Qual a rea de foco?

3Selecionar os requerimentos do cliente. Priorizar estratos significativos

Quais itens devo melhorar? Quais so as partes do processo mais significativas?

4 Analisar resistncias O que pode ser feito para facilitar a aceitao de mudanas?

Termmetro da etapa Definir

Sim, foi completado Completado em parte No foi completado ainda No se aplica ao projeto

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Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios StatusTtulo do Projeto/Patrocinador/Campeo Sim Fluxograma do processo No Anlise do Lay-out No TPM No Formulrio trabalho padro No

Descrio do problema Sim Mapa funcional No Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo puxado, etc.) No FTA dos itens mais crticos No Seqncia de atividades NoEscopo Sim Pareto dos CTQs No Desenho do Mapa Futuro No Kanban No Gerenciamento Visual No

Restries Sim Mapa de variveis (IPO) No Priorizao das variveis xs No 5S - todos os sensos No 5S - Autodisciplina e Auditoria NoMtricas (y) Sim Diagrama Causa-Efeito No FMEA No Lean estendido No Manuteno/ Confiabilidade NoBaseline, UPL (entitlement) Sim Matriz Causa-Efeito No 5 Porqus No Plano de ensaio - DOE No Padronizao/ Documentao No

Objetivo Sim Mapa VSM (Lean) No Fluxograma de anlise No Fatoriais completos No Treinamento para autocontrole No

Riscos de no fazer projeto Sim Clculo dos tempo de ciclo e Lead Time No Plano de ao FMEA No Fatoriais fracionrios No Auditorias No

Equipe Sim Identificar oportunidades de melhorias no VSM No Definio do problema No Superfcie resposta No CEP (xs vitais e ys criticos) No

Ganhos ($) Em parte Anlise de Ganhos rpidos (NVA, 7 desperdcios) No Plano de amostragem No Caminho de subida rpida No Planos OCAP No

Cronograma macro MAIC Sim 5S - Iniciao No Grficos (Box-plot, multi-vari) No Otimizao vrias respostas No Matriz de Controle No

Estrutura projeto Sim Objetivo coleta dados No Ferramentas para soluo (Tabelas, dados atributos) No Ensaios de confirmao No Implementao de solues No

Chance de sucesso Sim Definies operacionais No Comparao (ANOVA, teste t) No Desenho de especificaes No Monitorizao longo prazo No

Assinatura Campeo/Finanas No Plano amostragem No Fontes de variao(Componentes de varincia) NoCausas razes identificadas (DOE) No Gerenciamento de processo No

SIPOC Sim Plano estudo RR No Relao (Regresso) No Critrios de seleo de solues No Difuso melhorias Norvore dos CTQs Sim Melhoria medio No Interpretao de resultados No Gerao de Solues No Quadro processo e clientes NoGrfico Gantt Em parte Check-list medio No Anlise de Solues evidentes No Seleo de solues No Verificao ganhos/Finanas No

Mapa de raciocnio Em parte Coleta de dados No Anlise da evoluo do projeto No Anlise Custo/Benefcio No Documentao projeto NoValidao Campeo No Capacidade - Normalidade No Causas razes identificadas No Validao de solues No Avaliao equipe No

Anlise de Resistncias No Capacidade - Estabilidade No Anlise de resistncia No Confirmao de metase ganhos No Reconhecimento da equipe No

ndices de capacidade No Documentao etapa No Plano piloto No Apresentao projeto NoDeterminao baseline No Validao Campeo No Execuo do piloto No Validao Campeo NoEficincia do processo No Anlise do Piloto No Encerramento NoRedefinio de metase ganhos No Plano de implementao No

Anlise de resistncias No Cronograma de implementao No

Documentao etapa No Gerenciamento de riscos No

Validao Campeo No Estratgia de relaciona-mento/ comunicao No

Documentao etapa NoValidao Campeo No

15,5TotalEtapa Analisar Etapa Melhorar Etapa ControlarEtapa Definir Etapa Medir

15,5 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

D M A I C

Questes para refletir: Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada? Por que trabalhar neste projeto e no em outro? O projeto tem ligao com a estratgia da empresa? Qual o escopo do projeto? A abrangncia do escopo parece adequada? Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir? A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido? As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas? Como minimizar possveis resistncias? H algum plano de comunicao? Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Definir? Quais so os prximos passos?

Resultados da etapa: Project Charter Anlise de chances de sucesso Mapa SIPOC Requerimentos VOC, VOB Estratificao dos ys Pareto Cronograma Mapa de raciocnio Papis e responsabilidades Anlise de integrantes chaves Anlise de integrantes do grupo - GRIP Documentao Validao com o Champion/MBB

Lista de verificao

86

Etapa DefinirDDD CCCIIIAAAMMMDDD CCCIIIAAAMMM

Sumrio do Captulo

4

Captulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto Seleo e Gesto do portflio de projetos Exemplos de projetos em reas diversas A etapa Definir Estrutura do projeto Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo Requerimentos do cliente e do negcio Pareto: estratificao dos Ys Cronograma do projeto Anlise de Resistncias Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma Validao da etapa Definir

Requerimentos do cliente e do negcio(Tartaruga Express)

CTQCritical To Quality

CTCCritical To Cost

CTDCritical To Delivery

Palavras corretas Cor segundo especificao

Custo WIP

No de post-its Tempo de entrega

Requerimentos VOC/VOB

100% atendimento 100% atendimento

Manter custos < 270R$ WIP = 0

Conforme pedido mdia = 45/post-itUSL = 60/post-it

Restries

Melhorar

Documents

02.GB DMA - Definir