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02.GB DMA - Definir

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  • FormaFormaoo de de Green BeltsGreen BeltsEstratEstratgiagia Lean Lean SeisSeis Sigma Sigma

    EtapaEtapa DefinirDefinir: : FazerFazer o o projetoprojetocorretocorreto

  • Sumrio do CaptuloCaptulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto Seleo e Gesto do portflio de projetos Exemplos de projetos em reas diversas A etapa Definir Estrutura do projeto Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo Requerimentos do cliente e do negcio Pareto: estratificao dos Ys Cronograma do projeto Anlise de Resistncias Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma Validao da etapa Definir

    4

  • 34

    Objetivo Questo a responderEtapa1. Desenvolver o Project Charter O que importante para o cliente ou negcio?2. Definir o mapa macro SIPOC Qual a rea foco?3. Definir requerimentos cliente Quais mtricas so importantes?4. Analisar resistncias Como facilitar a aceitao de mudanas?

    D

    5. Mapear o processo Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?6. Simplificar o processo Quais so as atividades NVA?7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?8. Validar a medio As medidas so confiveis/utilizveis?9. Calcular capacidade Quo bom sou hoje?

    M

    10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?11. Identificar causas razes Quais fatores afetam o desempenho?A

    15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?16. Concluir implementao Como implementar e difundir melhores prticas?17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?

    C

    Ciclo DMAIC Pr-Definir

    13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?14. Planejar a implementao Como aplicar as solues selecionadas?

    I12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?

  • Como so os projetos Lean Seis Sigma? Qual o escopo de um projeto Lean Seis Sigma? Quantos projetos deveriam ser identificados? Quais so os critrios para a seleo de projetos? Quais so os resultados que se podem esperar dos projetos?

    Questes sobre Seleo de projetos

    34

  • Identificao de metas estratgicas de melhoria (Diretrizes) Identificao de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,

    DFLSS, outras iniciativas) Seleo de projetos Lean Seis Sigma

    Uso de filtros Complexidade versus experincia Metas desafiadoras

    Anlise dos projetos selecionados Adequao ao Lean Seis Sigma Apoio das pessoas chaves Chances de sucesso

    Passos para a seleo de projetos ativos

    34

  • Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma

    C. Designe projetos LSS aos BB/GB (Ys, ys). FaaGesto do Portflio de projetos

    Aes rpidas- Algo est quebrado?- faltando?- indefinido?- no treinado?

    Sim

    Clara, mas no fcil

    Outras iniciativas- Iniciativas guiadas- Tcnicas conhecidas- Mudanas engenharia- Mudanas culturais ou regras

    Soluo clarae fcil?

    Melhoria da margem operacional

    Crescimento do lucro acionista

    Crescimento de vendas

    Desenvolvimento denovos servios

    Controle da sinistralidade

    Qualidade no atendimento

    Produtividade

    Investir em TICrescimento do market share

    Confiabilidade cadeia de suprimentosDesenvolvimento funcionrios

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    Crescimento 20% das vendas nos mercados

    chaves at 12/07

    Aumentar 5% rendimento doprocesso X

    at 12/07

    Reduzir 10%tempo ciclo do

    processo chaveY at 12/08

    Desenvolver o produto

    Z at06/08

    A2. Defina metas estratgicasno nvel Operacional

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    D. Faa anlise dos projetos:- Adequao ao Six Sigma - Apoio das pessoas chaves- Chances de sucesso Projetos ativos conduzidos por BB, GB

    B. Identificar projetos potenciais:ganhos rpidos, Lean Seis Sigma,outros (Ys)

    Lista priorizada de Projetos Pr

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    No clara,no fcil

    BB/GBLSS

    - Relaes complexas - Foco em processo- Etapas NVA- Reduo da variabilidade- Eliminao de defeitos- Requerem anlises

    A1. Defina metas estratgicasde melhoria (Diretrizes)

    35

  • Projetos Lean Seis SigmaLista priorizada de Projetos

    Soluo clarae fcil?

    Sim

    Aes rpidas- Algo est quebrado?- faltando?- indefinido?- no treinado?

    Clara, masno fcil

    Outras iniciativas- Iniciativas guiadas- Tcnicas conhecidas- Mudanas engenharia- Mudanas culturais ouregras

    35

    BB/GB

    No clara,no fcil

    Lean Seis Sigma- Relaes complexas- Foco em processo- Etapas que no agregam valor- Reduo da variabilidade- Eliminao de defeitos- Requerem anlises

    Novo produto ouprocesso?

    Design for Seis Sigma- Novos produtos- Novos processos- Redesenho processos/produtos

    No

    Sim

    BB/GB

    Projetos ativos conduzidos por BB, GB

  • O caminho para o sucesso progressivo...

    35

    Mestres: autonomia total para desenvol-vimento e difuso do Lean Seis Sigma

    I

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    o

    Experincia do BB/dedicao (equipe)

    Aplicaodurante otreinamento

    Domnio dametodologia

    O Lean Seis Sigma no magia! Os BB/GB certos devem ser treinados, devem dispor de tempo para praticar com projetos de complexidade certa de forma que tenham sucesso

    Projeto aqui?

    ?

  • Os Belts podem fazer junto com sua equipe e/ou com o Champion/ MBB trs anlises para avaliar o projeto: Anlise de adequao ao Lean Seis Sigma Anlise Operacional para verificar apoio das pessoas chaves

    ao projeto Anlise de probabilidade de sucesso

    Anlise dos projetos

    36

  • Anlise adequao ao Lean Seis Sigma

    O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?Sim Projeto Lean Seis SigmaNo no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

    O projeto trata do crescimento da receita?Sim Projeto Lean Seis Sigma No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

    Pode ser completado em 3-6 meses?Sim Projeto Lean Seis Sigma No pare ou redesenhe

    Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/anode resultado operacional)?

    Sim Projeto Lean Seis SigmaNo pare ou redesenhe

    O projeto trata de reduo de custo?Sim Projeto Lean Seis Sigma No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

    Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questese Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser adequado ao Lean Seis

    Sigma.

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    2

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  • Anlise de apio das pessoas chaves

    Membros chaves para o Lean Seis Sigma Fraco Mdio FortePatrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer OXCampeo/Donos do processo: gerente responsvel processo OXEspecialistas de diferentes reas do processo. Maiorestalentos X OQuebrador de premissas Pensadores criativos, advogadosdo diabo OXClientes e fornecedores chaves X ORecursos Lean Seis Sigma (MBB/BB) O XExecutivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo OXRecursos de IT/ Labo OX

    Nvel de comprometimentoO = AtualX = Requerido

    Analisar desvios extremos em relao ao requerido. No exemplo:recursos do Lean Seis Sigma

    37

  • Anlise probabilidade sucesso

    37

    Variveis chaves de predioNota

    Sim = 2Parcial = 1

    No = 0N

    O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y 21O nvel de comprometimento na anlise operacional (Tabela 2.2) forte 02H motivos suficientes para mudar 23H um objetivo claro e mensurvel 24H expectativa de um retorno significante 15Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 16Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores 27Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo 28O projeto pode ser concludo em 3-6 meses 19Foi designado um lder Lean Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 010Nota geral 13

    Observaes: notas individuais menores que 2 aumentam o riscoProbabilidade de sucesso:Alta: 0,90-1,00Mdia: 0,75-0,85Baixa: 0,00-0,70

    Probabilidade de sucesso 0,65

  • Idias de projetos Lean Seis SigmaSoftware Melhoria no atendimento de vendas on-line Diminuio de erros em software aps liberao para o cliente Melhoria da estimativa das horas requeridas em projetos de software

    Produtivo Robustez de processos (estabilidade e capacidade adequadas) Reduzir o tempo de mudana de produtos Reduzir o tempo de limpeza de linhas Aumentar a confiabilidade dos testes com interveno manual Otimizar a disposio de equipamentos de teste em clulas de produo Reduzir a variabilidade na utilizao da matria prima para diminuio do

    alvo Reduzir a perda de gs em refrigeradores Racionalizar a carteira de produtos (diminuir oferta) Melhorar o nvel de RTY (rendimento) no balanceamento de turbos Reduo de espessura de verniz em latas

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  • Ciclo DMAIC Definir

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    Objetivo Questo a responderEtapa1. Desenvolver o Project Charter O que importante para o cliente ou negcio?2. Definir o mapa macro SIPOC Qual a rea foco?3. Definir requerimentos cliente Quais mtricas so importantes?4. Analisar resistncias Como facilitar a aceitao de mudanas?

    D

    5. Mapear o processo Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?6. Simplificar o processo Quais so as atividades NVA?7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?8. Validar a medio As medidas so confiveis/utilizv