04. Gestion Del Alcance

8/10/2019 04. Gestion Del Alcance

1/136

PMPeople 2013 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI 1

Unidad 4. Gestin del Alcance

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM de PMI


2/136

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 2PMPeople 2013

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM

1. Introduccin

7. Riesgos5. Calidad yAdquisiciones

8. Costes 10. Intensivo Tests

3. Tiempo

6. Recursos Humanos

9. Integracin

2. Alcance

Practicar Examen

Estudio del Caso

4.Communicaciones

e Interesados


3/136



ndice Introduccin a la Gestin del Alcance del Proyecto

Planificar del Alcance

o Proceso 5.1 Planificar la Gestin del Alcance

o Proceso 5.2 Recopilar Requisitos

o Proceso 5.3 Definir el Alcanceo Proceso 5.4 Crear la EDT

Controlar del Alcance

o Proceso 5.5 Validar el Alcance

o Proceso 5.6 Controlar el Alcance

Preguntas tipo examen PMP/CAPM

Caso Prctico: Gestin del Alcance


4/136


Introduccin a la Gestin del Alcancedel Proyecto



5/136


Everything is done!

Escenificar el cierre cuando hemos terminado

Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel)

Project Manager = Homer Smith (Sidney Poitier)

Producto del Proyecto = La capilla

Patrocinador = Madre Superiora

Interesados = Monjas

Pre-requisito para el cierre = Todo est terminado(everything is done)

La mejor ceremonia de cierre = Como unareunin de trabajo ms = Clase de ingls (Englishlesson time) = Cantar
http://www.youtube.com/watch?v=kH1d9i6-9L8


6/136


rea de Conocimiento 5Gestin del Alcance del Proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los

procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluyatodo el trabajo requerido (y nicamente el trabajo requerido)para completar el proyecto con xito. Gestionar el alcancedel proyecto consiste principalmente en definir y controlarqu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.


7/136Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 7PMPeople 2013

rea de Conocimiento 5Gestin del Alcance del Proyecto

Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto,servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.

o Proyecto: Qu hay que hacer y qu no. Validacin contra lnea base delalcance.

o Producto: Qu caractersticas y funciones debe incorporar y cules no.

Validacin contra requisitos.



El peor fantasma del Project Manager se llama

Corrupcin del Alcance (Scope Creep)


9/136



Gestin de Requisitos(Requirement Management)



O si no pescado :-(

Lo que pide

Lo que necesita

Lo que quiere

REQUISITO
http://youtu.be/p-AR1FoU1Vo



Cambiando meses por personas

Personas

Person

as

Plazo 2

ESFUERZO QUE NO

SE PUEDE APLICAR

Plazo 1

Person

as

Plazo 2

ESFUERZO QUE NO

SE PUEDE APLICAR

Plazo 1

Si se cambian meses por personas, la consecuencia es el no

diseo (tampoco hay gestin de requisitos)

The Mythical Man-Month

Essays on Software Engineering

Frederick P. Brooks, Jr.



Categoras de Requisitos (1/2)

Los requisitos de negociodescriben las necesidades de altonivel de la organizacin en su conjunto, tales como losproblemas u oportunidades de negocio y las razones por lasque se ha emprendido un proyecto.

Los requisitos de los interesadosdescriben las necesidadesde un interesado o grupo de interesados.

Los requisitos tcnicos describen las prestaciones,

funciones y caractersticas del producto, servicio o resultadoque cumplirn los requisitos de negocio y de losinteresados. Se dividen en funcionales y no funcionales:

o Los requisitos funcionales describen loscomportamientos del producto. Incluyen procesos,datos e interacciones con el producto.

o Los requisitos no funcionales complementan a losfuncionales y describen las condiciones ambientales ylas cualidades necesarias para que el producto seaeficaz. Incluyen: fiabilidad, seguridad, desempeo, nivelde servicio, capacidad de soporte, mantenimiento, etc.

REQUISITOSDE NEGOCIO

REQUISITOS DEINTERESADOS

REQUISITOSTCNICOS

Qu?

Quin?

Cmo?



Categoras de Requisitos (2/2)

Los requisitos de transferencia describen capacidades temporales, tales como la

conversin de datos y los requisitos de capacitacin, necesarias para pasar del estadoactual (as-is) al estado futuro (to-be).

Los requisitos del proyectodescriben las acciones, los procesos u otras condicionesque el proyecto debe cumplir.

Los requisitos de calidad recogen las condiciones o criterios necesarios para validar lafinalizacin exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otrosrequisitos del proyecto.



Identificando Requisitos Funcionales

Formule estas preguntas clave:

o Cul es el propsito fundamental del producto?o Qu acciones debe realizar el producto?

o Qu funciones son necesarias para solucionar los problemas del cliente o usuario?

Formule a continuacin estas preguntas:

o

Cmo se puede medir?o Cmo se puede probar?

o Qu mas se necesita si algo va mal?

o Se pueden evaluar los riesgos?



Ejemplos de Requisitos Funcionales

El producto debe generar una lista de recursos disponibles aadidos al final de cada

semana

El sistema de ventas debe poder tratar las devoluciones de mercanca sin abrir, no usadas

o defectuosas hasta 14 das despus de la fecha de compra

El sistema debe computar los impuestos de ventas por rea geogrfica de las tiendas



Identificando Requisitos No-Funcionales

Formule estas preguntas clave:

o Cules son los atributos o caractersticas de la funcin?o Qu calidades debe tener la funcin?

o Qu soporte requiere la funcin?

o Cul es la medida de la satisfaccin del cliente?

Formule a continuacin estas preguntas:o Cmo se puede medir?

o Cmo se puede probar?

o Cmo puede fallar?



Requisitos No-Funcionales

o Aspectoo Capacidad

o Conformidad (aspectoslegales)

o Seguridad

o Fiabilidado Usabilidad

o Eficiencia (rendimiento)

o Mantenimientoo Operacin

o Portabilidad



Requisitos culturales y polticos

PEST(Political, Economic, Social, Technological)

SLEPT(Social, Legal, Economic, Political, Technological)

PESTEL(Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal)


20/136



Riesgos asociados con todos los Requisitos

Cambios en los Requisitos

Subestimar el coste de satisfacer los Requisitos Omitir Requisitos

Mal interpretar Requisitos

Requisitos poco claros



Proceso de Gestin de Requisitos

Documentosdepartida

Identificar RequisitosFuncionales, No

funcionales y Globales

Obtener RequisitosFuncionales, No

funcionales y Globales

AnalizarRevisar

Aprobar

Documentobase de

Requisitos

Nmero Idde Requisito

Actualizacin deLa trazabilidad

Comienzo deLa trazabilidad

Continuacin deLa trazabilidad



De los requisitos a la lnea base del alcance

Lnea Basedel

Alcance

Lnea Basede

Requisitos

Diccionario

EDT

Enunciado delAlcance

Matriz deTrazabilidad

Documentacinde Requisitos

PRODUCTO + PROYECTO

PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO



Lnea Base del Alcance

Lnea base del Alcance

EDT

Actividades

Proyecto Enunciadodel Alcance

Cuentas

de Control

Paquetes

de Trabajo

Diccionario

de la EDT

Cuenta de Control

Grupo de Trabajos

Work Breakdown Structure-WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)

Una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo

del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Paquete de Trabajo: Nivel ms bajo de la EDT (hojas del rbol invertido)

Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el

alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el

valor ganado para la medicin del desempeo. Muchas veces, a cada cuenta

de control se le asigna un cdigo nico vinculado directamente con el sistema

de contabilidad de la organizacin ejecutante.


25/136


Regla del 100%

El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debera corresponder al

acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efecte

ningn trabajo innecesario.

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Nodo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Nodo

Paquete de

Planificacin

Nodo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Nodo

Nodo

Paquete de

Trabajo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Cuenta de

Control

Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)


26/136


Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)Planificacin Progresiva (Planificacin Gradual)

$

JanFeb Mar Apr

Corto plazo trabajo planificado en detalle (paquetes de

trabajo). Ejemplo: 2 meses vista. Futuro trabajo planificado en menor detalle (paquetes de

planificacin o hitos). Ejemplo: ms all de 2 meses.

Planning Packages

Work PackagesCuentas de

Control

Paquetes dePlanificacin

Paquetes deTrabajo

PROYECTOPaquetes dePlanificacin

Esfuerzoidentificado

Sin actividades

en elcronograma


27/136


Recopilar Requisitos con mtodos giles

Si el cliente nos ha dicho 20 veces S, pero la ltima vez no va a decir No

Gestin de riesgos de sentido comn


28/136


El cambio de paradigma con mtodos giles

OrientadoalValor

Orientadoa la

Planificacin

Alcance

AlcanceCronogramaCoste

CronogramaCoste

Proceso Predictivo(Cascada)

Proceso Adaptativo(gil)

Restric-

ciones

Estima-

ciones


29/136


El Manifiesto gil (2001): Valores

Investigando los mejores mtodos para desarrollar software, a partir de nuestraexperiencia como programadores y de consultora, concluimos que hay que valorarlo siguiente:

Personas e interacciones sobre Procesos y herramientas

Software que funciona

sobre

Documentacin completa

Colaboracin con el cliente sobre Negociacin contractual

Responder a los cambios sobre Seguir el plan

Aunque reconocemos valor en los puntos de la derecha, valoramos los de la izquierda.

www.agilemanifesto.org
http://www.agilemanifesto.org/http://www.agilemanifesto.org/


30/136


El Manifiesto gil (2001): Principios (1/2)

1. Nuestra mxima prioridad satisfacer al clientea travs de la entrega, desde elprincipio y de forma continua, de software con valor.

2. Son bienvenidos los cambios en requisitos, incluso en una fase tarda deldesarrollo. Los procesos giles estimulan los cambios para favorecer la ventajacompetitiva del cliente.

3. Entregar frecuentemente software que funcione (con valor para el negocio),desde una vez cada 2 semanas hasta una vez cada 2 meses, cuanto ms breve elciclo de entrega, mejor.

4. La gente de negocio y los desarrolladores (el equipo) deben trabajar juntosda ada durante el proyecto.

5. Desarrollar equipos con personas motivadas. Proporcionndoles el entorno ysoporte que necesiten, y confiando en ellos para que hagan el trabajo.

6. El mtodo ms eficiente de transmitir informacin al equipo y dentro del equipomediante conversaciones cara-a-cara.


31/136


El Manifiesto gil (2001): Principios (2/2)

7. El software funcionando (entregas con valor) es la principal medidade

progreso.

8. Los procesos giles facilitan el desarrollo sostenible. Patrocinadores,desarrolladores y usuarios deberan ser capaces de mantener un ritmoconstante de forma indefinida.

9. Prestar atencin continua a la excelencia tcnica y al buen diseo, comofactores para mejorar la agilidad.

10. La simplicidadel arte de maximizar el trabajo no hechoes esencial.

11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseos, surgen de equipos auto-organizados.

12. A intervalos regulares, el equiporeflexiona sobre cmo ser ms efectivo,ajustandosu comportamiento en consecuencia.

Gestin de Requisitos con mtodos giles:


32/136


Gestin de Requisitos con mtodos giles:Historias de Usuario (User Stories)

rea de Conocimiento 5


33/136


rea de Conocimiento 5Gestin del Alcance del Proyecto (en accin)

Describa cmo gestion el alcance el equipo de

direccin del proyecto, en 8 prrafos, usando estaspalabras clave:1. taller de requisitos, prototipos, documento de requisitos, matriz

de trazabilidad de requisitos

2. seleccin de alternativas, entregables, enunciado del alcance delproyecto

3. miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas decontrol

4. plantilla EDT, diccionario de la EDT, lnea base del alcance

5. miembros del equipo , cdigos de cuentas

6. scope creep,

7. control del alcance, grado de avance, desviaciones sobre la lnea

base, sistema de control de cambios8. sistema de gestin de la configuracin, validacin del alcance,

aceptacin del cliente

9. entregables aceptados


34/136


Gestin del Alcance: Procesos

8.1Planificar la Gestin de Calidad

8.2Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3Controlar la Calidad

9.1Planificar la Gestin de RR.HH.9.2Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4Dirigir el Equipo del Proyecto10.1Planificar la Gestin de las Comunicaciones

10.2Gestionar las Comunicaciones

10.3Controlar las Comunicaciones

11.1Planificar la Gestin de Riesgos

11.2Identificar los Riesgos

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

11.4Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos11.6Controlar los Riesgos

12.1 Planificar la Gestin de Adquisiciones del P.

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

12.4Cerrar las Adquisiciones

13.1Identificar a los Interesados

13.2Planificar la Gestin de los Interesados

13.3Gestionar la Participacin de los Interesados

13.4 Controlar la Participacin de los Interesados

4.1Desarrollar el Acta de Constitucin del P.

4.2Desarrollar el Plan para la Direccin del P.

4.3Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.

4.4Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.4.5Realizar el Control Integrado de Cambios

4.6Cerrar el Proyecto o Fase

5.1Planificar la Gestin del Alcance

5.2Recopilar Requisitos

5.3Definir el Alcance

5.4Crear la EDT

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

6.1Planificar la Gestin del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4Estimar los Recursos de las Actividades

6.5Estimar la Duracin de las Actividades

6.6Desarrollar el Cronograma

6.7Controlar el Cronograma

7.1Planificar la Gestin de Costes

7.2Estimar los Costes

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costes

Gua del PMBOK

8. Calidad

9. RR.HH.

10. Comunicaciones

11. Riesgos

12. Adquisiciones

6. Tiempo

7. Costes

.2

.3

.4

.5

.1

.4

.3

.7

.2

.6

.4

.3

.1

.1

.2 .6.4 .5

.3

.1

.3

.4

.1

.2

.3 .4.2

.3.2

.2 .3.1

.5

.6

.1

.2

.4.3.2

Cierre

Inicio Planificacin

EjecucinControlIPECC

.1

.1

4. Integracin

13. Interesados

5. Alcance .5.3

.4.6

.1

.2

Gua del PMBOK Captulo 5


35/136


Gua del PMBOK Captulo 5Gestin del Alcance del Proyecto

5.1Planificar la Gestindel Alcance

Crear un plan para la gestin del alcance que documente cmo se va a definir,validar y controlar el alcance del proyecto.

5.2 Recopilar RequisitosDeterminar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de losinteresados para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.3 Definir el AlcanceDesarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto (qu hay que

hacer y qu no hay que hacer).

5.4 Crear la EDTSubdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes mspequeos y ms fciles de manejar.

5.5 Validar el AlcanceFormalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayancompletado.

5.6 Controlar el AlcanceMonitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar

cambios a la lnea base del alcance.

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y nicamente el trabajorequerido para completarlo con xito


36/136

PMBOK Guide Chapter 5


37/136


PMBOK Guide Chapter 5Documents

Project Management Plan Project Documents

Change management plan

Communications management plan

Configuration management plan

Cost baseline

Cost management plan

Human resource management plan

Process improvement plan

Procurement management plan

Scope baseline

- Project scope statement

- WBS

- WBS dictionary

Quality management plan

Requirements management plan

Risk management plan

Schedule baseline

Schedule management plan

Scope management plan

Stakeholder management plan

Activity attributes

Activity cost estimates

Activity duration estimates

Activity list

Activity resource requirements

Agreements

Assumption log

Basis of estimates

Change log

Change requests

Forecasts

- Cost forecasts

- Schedule forecasts

Issue log

Milestone list

Procurement documents

Procurement statement of work

Project calendars

Project charterProject funding requirements

Project schedule

Project schedule network diagrams

Project staff assignments

Project statement of work

Quality checklists

Quality control measurements

Quality metrics

Requirements documentation

Requirements traceability matrix

Resource breakdown structure

Resource calendars

Risk register

Schedule data

Seller proposals

Source selection criteria

Stakeholder register

Team performance assessments

Work performance data

Work performance informationWork performance reports

Gua del PMBOK Captulo 5


38/136


Gua del PMBOK Captulo 5Documentos

Documentos del Proyecto

Plan de gestin de los cambios

Plan de gestin de las comunicaciones

Plan de gestin de la configuracin

Lnea base de costes

Plan de gestin de los costes

Plan de gestin de los recursos humanos

Plan de mejoras del proceso

Plan de gestin de las adquisiciones

Lnea base del alcance

- Enunciado del alcance del proyecto

- EDT

- Diccionario de la EDT

Plan de gestin de la calidad

Plan de gestin de los requisitos

Plan de gestin de los riesgos

Lnea base del cronograma

Plan de gestin del cronograma

Plan de gestin del alcance

Plan de gestin de los interesados

Atributos de las actividades

Estimacin de costes de las actividades

Estimacin de la duracin de las actividades

Lista de actividades

Requisitos de recursos de las actividades

Acuerdos

Registro de supuestos

Base de las estimaciones

Registro de cambios

Solicitudes de cambios

Pronsticos

- Pronsticos de costes

- Pronsticos del cronograma

Registro de incidentes

Lista de hitos

Documentos de las adquisiciones

Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones

Calendarios del proyecto

Acta de constitucin del proyectoRequisitos de financiacin del proyecto

Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del proyecto

Asignaciones de personal al proyecto

Enunciado del trabajo del proyecto

Listas de verificacin de calidad

Mediciones de control de calidad

Mtricas de calidad

Documentacin de requisitos

Matriz de trazabilidad de requisitos

Estructura de desglose de recursos

Calendarios de recursos

Registro de riesgos

Datos del cronograma

Propuestas de los proveedores

Criterios de seleccin de proveedores

Registro de interesados

Evaluaciones del desempeo del equipo

Datos de desempeo del trabajo

Informacin de desempeo del trabajoInformes de desempeo del trabajo

Plan de Gestin del Proyecto


39/136


Planificar el Alcance


Procesos de Planificacin de I i i Pl ifi i


40/136


Procesos de Planificacin deGestin del Alcance

Cierre

Inicio Planificacin

EjecucinControl

P 5 1 Pl ifi l G ti d l Al


41/136


Proceso 5.1 Planificar la Gestin del Alcance

Crear un plan para la gestin del alcance que documente cmo se va a definir, validar y

controlar el alcance del proyecto.

Salida 5.1.3.1 Plan de Gestin


42/136


Salida 5.1.3.1 Plan de Gestindel Alcance

Describe cmo ser definido, desarrollado,

monitorizado, controlado y validado el alcance:

o Cmo se elaborara un enunciado detallado delalcance del proyecto detallado.

o Cmo se crear la EDT a partir del enunciado

detallado del alcance del proyecto.

o Cmo se mantendr y aprobar la EDT.

o Cmo se obtendr la aceptacin formal de losentregables del proyecto que se hayan completado.

o Cmo se procesarn las solicitudes de cambiorelativas al enunciado del alcance detallado delproyecto


43/136



44/136


Salida 5.1.3.2 Plan de Gestinde Requisitos

Describe cmo se analizarn, documentarn ygestionarn los requisitos, suele incluir:

o El modo en que se planificarn y monitorizarn lasactividades asociadas a los requisitos

o Las actividades de gestin de la configuracin:

Comunicacin de solicitudes de cambios Mtodo de anlisis

Mtodo de seguimiento de cambios

Registro y comunicacin de impactos

Niveles de autorizacin para aprobar dichos cambios

o El proceso para priorizar los requisitos

o Mtricas de producto

o Estructura de trazabilidad: qu atributos de losrequisitos se plasmarn en la matriz de trazabilidad



45/136





46/136



Proceso 5 2 Recopilar Requisitos


47/136


Proceso 5.2 Recopilar Requisitos

Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados

para cumplir con los objetivos del proyecto.


48/136


49/136


50/136

5 2 2 3 Talleres Facilitados


51/136


5.2.2.3 Talleres Facilitados

Design the Product Box (disear la caja del producto)



52/136



Design the Product Box: Elevator Pitch


53/136



54/136



Remember de Future (recordar el futuro)



55/136



Shape the Product Tree (podar el rbol del producto)



56/136



Sailboat (barco de vela)


57/136


58/136

5.2.2.4 Tcnicas Grupales de Creatividad:


59/136


Diagramas de afinidad: Cubos de Valor


60/136

5.2.2.4 Tcnicas Grupales de Creatividad:li i d d i i l i l i i


61/136


Anlisis de decisiones con mltiples criterios

Ejemplo: Decisin en grupo sobre la localizacin de un congreso de PMI en Espaa

Producto matricial:

=MMULT(matriz1;matriz2)

Extender celda frmula matricial:

seleccionar rango matriz resultado

F2 CTRL+MAY+ENTER

Dimensin resultado: (F1xC1) x (F2xC2) = F1xC2

x =


62/136

5.2.2.4 Tcnicas Grupales de Creatividad:M l


63/136


Mapas mentales

5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones


64/136


5. . .5 c cas G upa es de o a de ec s o es

Unanimidad: Es una decisin a la que se llega cuando todos estn de acuerdo

en seguir una nica lnea de accin. Una forma de alcanzar la unanimidad es latcnica de Delphi, segn la cual un grupo seleccionado de expertos responde acuestionarios y proporciona realimentacin respecto a las respuestas de cadaronda de recopilacin de requisitos. Para conservar el anonimato, estasrespuestas slo estn a disposicin del moderador.

Mayora: Es una decisin a la que se llega con el apoyo de ms del cincuenta porciento (50 %) de los miembros de un grupo. Se puede asegurar queefectivamente se toma una decisin si se elige un tamao de grupo con unnmero impar de participantes, de modo que se evita un empate.

Pluralidad: Es una decisin a la que se llega cuando el conjunto de personas msnumeroso del grupo toma la decisin, an cuando no se alcance la mayora. Este

mtodo se utiliza, por lo general, cuando el nmero de opciones propuestas essuperior a dos.

Dictadura: Una persona toma la decisin en nombre del grupo.

5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de DecisionesU i id d T i D l hi


65/136


Unanimidad: Tcnica Delphi

DELPHI

TECHNIQUE

TcnicaWideband Delphi: Variante usada en mtodos agiles para consensuarestimaciones (todos puntan a la vez, discuten las desviaciones y vuelven a puntuar hastallegar al consenso)

Tcnica Delphi:

5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de DecisionesU i id d T i D l hi


66/136


Unanimidad: Tcnica Delphi

Tcnica Wideband Delphi (Delphi de banda ancha):

Round 4

Round 1 X X X X X

Round 2

Round 3

Ideal Hours 500 1000 1500 20000 2500

XXXX X

X X X XX

5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de DecisionesU i id d Pl i P k


67/136


Unanimidad: Planning Poker

Fibonacci

Ejemplo:

32 historias de usuario=146 puntos de historia


68/136

5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de DecisionesUnanimidad Planning Poker


69/136


Unanimidad: Planning Poker

1

2

3

8

5

13

53

40

5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas:Modelo de Kano (1/3)


70/136


Modelo de Kano (1/3)

Noriaki

Kano

Priorizar requisitos mediante encuestas a usuarios:

Clasificar requisitos en:

Obligatorios (must-have) Lineales (linear)

Emocionantes (exciter)

Indiferentes (indifferent)

Cuestionables (questionable)

Contrarios (reverse)
http://en.wikipedia.org/wiki/Kano_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Kano_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Kano_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Kano_modelhttp://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model


71/136

5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas:Modelo de Kano (3/3)


72/136


Modelo de Kano (3/3)


73/136

5.2.2.8 Prototipos


74/136



75/136

5.2.2.8 Prototipos


76/136


5.2.2.10 Diagramas de Contexto


77/136


1. Fundamentos2. Preparacin

Examen PMI

3. Presentaciones

Navegador

ISO 21500

Preguntas

ITTO

Director

De ProyectosCandidato

PMP/CAPM

Docente

Caso PrcticoPreguntas

Terminologa

Preguntas

tipo Examen PMI

Navegador

Gua del PMBOK



78/136




79/136


Salida 5.2.3.1 Documentacin de Requisitos


80/136


Contenido tpico

Requisitos del negocio Requisitos de los interesados

Requisitos de soluciones(se representan con texto, modelos o ambas formas):

Requisitos funcionales y no funcionales

Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares

Requisitos de apoyo y capacitacin Requisitos de calidad

Requisitos de presentacin de informes

Requisitos del proyecto: Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc. ycriterios de aceptacin

Requisitos de transferencia Supuestos, dependenciasy restriccionesen relacin con los requisitos

Salida 5.2.3.1 Documentacin de Requisitos


81/136



82/136

Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos


83/136


Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos


84/136


Proceso 5.3 Definir el Alcance


85/136


Desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto (qu hay que hacer y qu

no hay que hacer).


86/136


87/136


88/136

Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto(ProjectScope Statement)


89/136


( j p )


90/136

Salida 5.4.3.1 Lnea Base del Alcance


91/136


Work Breakdown Structure-WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)

Una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo

del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Lnea base del Alcance

EDT

Actividades

Proyecto

Enunciado

del Alcance

Cuentas

de Control

Paquetes

de Trabajo

Diccionario

de la EDT

Cuenta de Control

Grupo de Trabajos

Paquete de Trabajo: Nivel ms bajo de la EDT (hojas del rbol invertido)

Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el

alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el

valor ganado para la medicin del desempeo. Muchas veces, a cada cuenta

de control se le asigna un cdigo nico vinculado directamente con el sistema

de contabilidad de la organizacin ejecutante.

Regla del 100%


92/136


El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debera corresponder al

acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efecte

ningn trabajo innecesario.

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Nodo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Nodo

Paquete de

Planificacin

Nodo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Paquete de

Trabajo

Nodo

Nodo

Paquete de

Trabajo

Cuenta de

Control

Paquete de

Trabajo

Cuenta de

Control

Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)Planificacin Progresiva (Planificacin Gradual)


93/136


$

Jan Feb Mar Apr

Corto plazo trabajo planificado en detalle (paquetes de

trabajo). Ejemplo: 2 meses vista.

Futuro trabajo planificado en menor detalle (paquetes de

planificacin o hitos). Ejemplo: ms all de 2 meses.

Planning Packages

Work PackagesCuentas de

Control

Paquetes dePlanificacin

Paquetes deTrabajo

PROYECTO Paquetes dePlanificacin

Esfuerzoidentificado

Sin actividadesen elcronograma

Salida 5.4.3.1 Lnea Base del Alcance:EDT


94/136


EDT

Ejemplo: Representacin grfica de una EDT



95/136


Ejemplo: Representacin grfica de una EDT



96/136


Ejemplo: Representacin tabular de una EDT

1.0 Sistema SW de Informacin de Gestin1.1 Evaluar necesidades

1.1.1 Analizar estado del sistema actual1.1.1.1 Identificar componentes actuales1.1.1.2 Analizar componentes actuales

1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura1.1.2.1 Evaluar la diferencia1.1.2.2 Identificar cambios requeridos

1.1.3 Desarrollar alternativas1.1.3.1 Identificar alternativas1.1.3.2 Analizar alternativas

1.1.4 Generar requisitos del sistema1.2 Desarrollar especificaciones1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares



97/136


Ejemplo del desglose hasta el nivel de Paquetes de Trabajo



98/136


Ejemplo de una EDT organizada por Fases



99/136


Ejemplo de una EDT basada en los Entregables Principales


100/136



101/136


Tipos especficos de EDT orientadas a producto:

o Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerrquica de los

componentes y subcomponentes necesarios para fabricar un producto.o Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras reas de aplicacin cuando el

no se puede usar el trmino BOM.

No confundir con otras estructuras de desglose:

o Contractual WBS (CWBS): Se usa para definir el nivel de reporte que el proveedorproporcionar al comprador.

o Organizational breakdown structure (OBS): Una representacin jerrquica de laorganizacin del proyecto que ilustra la relacin entre las actividades del proyecto ylas unidades de la organizacin que llevarn a cabo esas actividades.

o

Resource breakdown structure: Una representacin jerrquica de los recursos porcategora y tipo. Notar que no se abrevia con RBS por evitar confusin con RiskBreakdown Structure.

o Risk breakdown structure (RBS): Una representacin jerrquica de los riesgos segnsus categoras.



102/136


En proyectos giles no hay EDT?


103/136


Mapa de historias de usuario (Story Maps)

Permiten seleccionar y agrupar las funcionalidades por entregas. Secuencian las

funcionalidades e indican su importancia clasificndolas en backbone, walkingskeleton o funcionalidades adicionales

En proyectos giles no hay EDT?


104/136


Mapa de historias de usuario (Story Maps)


105/136

Salida 5.4.3.1 Lnea Base del Alcance:Diccionario de la EDT (WBS Dictionary)


106/136


Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:


107/136


108/136


109/136


Controlar el Alcance



110/136

Procesos de Control deGestin del Alcance

Inicio Planificacin

EjecucinControl


111/136


Cierre


112/136


113/136


114/136

Proceso 5.6 Controlar el Alcance


115/136


Objetivos:

o Evitar la corrupcin del alcance (scope creep)o Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del producto

o Facilitar la introduccin de nuevos entregables o caractersticas aprobadas

o Evitar hacer ms actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo

Control del Alcance (caso real)


116/136


Cuentas de Control

Grupos de Actividades60%

65%

100%

100%

100%

40%

20% 0%

100%

100%

0%

0%

35%

0%

100%


117/136


118/136

Consideraciones para el examen PMP/CAPM


119/136


8. El proceso 5.5 Validar el Alcancetiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de losentregables es gradual, la validacin tambin lo ser.

9. Relacin entre los procesos 5.5 Validar el Alcancey 8.3 Realizar el Control de Calidad:o En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.

o 8.3 Realizar el Control de calidad: Lo realiza el equipo del proyecto

Inspecciona el entregable: es correcto? es vlido?

Salida: Entregable validado

o 5.5 Validar el Alcance: Es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad

Lo realiza el cliente o patrocinador

Inspecciona el entregable validado: cumple los criterios de aceptacin?

Salida: Entregable aceptado

o Controlar la calidadsignifica inspeccionar el entregable para validar que satisface laespecificacin. La inspeccin la realiza el equipo del proyecto. Sirve para responder a la

pregunta: Este entregable, es correcto? Es vlido?o Validar el alcancesirve para responder a la pregunta: Este entregable, es aceptable? La

inspeccin la realiza el cliente o patrocinador.

o El control de la calidad se realiza antesque la verificacin del alcance.

Consideraciones para el examen PMP/CAPM


120/136


10. La inspeccin para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple loscriterios de aceptacinestablecidos (estos criterios se recogen en la declaracin del alcance del

proyecto).11. Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una peticin de cambio..

12. En los proyectos canceladoso terminados anticipadamente, tambin es necesario validar elalcance, con el fin de determinar el grado de completitud de los entregables.

13. Si despus de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptacin, serecomienda escalar la peticin de aceptacin a un nivel jerrquico superior.

14. Qu es lo primero que ha de hacer el Director de Proyectos cuando un cliente solicita un cambio?Pedirle que documente la solicitud de cambio.

15. Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor,entonces no se solicita un cambio sino que se actualiza la lnea base del alcance.

16. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restriccionescontrapuestas: Hay que ver el impacto de esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos,satisfaccin del cliente, compromisos, etc.


121/136

Preguntas tipo examen PMP/CAPM


122/136



123/136


124/136

Caso Prctico: Enunciado del Alcance del Proyecto


125/136


Caso Prctico: EDT


126/136


Caso Prctico: Diccionario de la EDT (1/5)


127/136



128/136


129/136


130/136


131/136

Caso Prctico: Entregables


132/136



133/136


134/136

Caso Prctico:Validacin del Alcance al 31/12/13


135/136


Caso Prctico:Control del Alcance al 31/12/13


136/136