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7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho
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GESTÃO À VISTA NA PRODUÇÃO COMO FERRAMENTA DE TRABALHO
VIEW MANAGEMENT AS A WORK TOOL
Cézar Luiz Packer1 Cássio Aurélio Suski2
RESUMO: Este artigo apresenta a utilização da Gestão à Vista no ambiente de trabalho da empresa Rudolph Usinados S.A e as mudanças proporcionadas dentro das células de trabalho com aumento de
produtividade, qualidade, comunicação e aumento do comprometimento do time de trabalho. O
crescimento e a satisfação pessoal ocorrem devido às pessoas possuírem a mesma informação,
proporcionando maior interação, cobrança das áreas de apoio e dos próprios colegas da célula de
trabalho, pois visualizam o desempenho individual.
PALAVRAS-CHAVE:Gestão a Vista. Pessoas. Qualidade. Produtividade.
ABSTRACT: This paper presents the use of the view management on the the Rudolph SA and the
changes brought into the cells of work with increased productivity, quality, communication and increased involvement of team work. The growth and personal satisfaction are due to people having
the same information, providing greater interaction, billing support areas and their own colleagues in
the work cell, as visualized individual performance.
KEY-WORDS: View Management. People. Quality. Productivity
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é demonstrar à utilização da gestão à vista como ferramenta
de trabalho na área produtiva para a melhoria da qualidade, produtividade e comunicação com
a participação dos funcionários do Grupo de Fabricação – Fabrica I Convencional da empresa
Rudolph Usinados de Precisão.
As pessoas que executam o trabalho na área produtiva sabem mais a respeito dele do
que qualquer outra pessoa. Eles podem não saber como interpretar seu conhecimento, mas
sabem o que funciona e o que não funciona.
Verificamos que o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelaspessoas que, de fato, executam o trabalho. É neste contexto que surge a Gestão à Vista como
1 Especialista em Engenharia de Produção. E-mail: [email protected] Doutorando em Ciência e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.Coordenador do Curso de Engenharia de Produção e Docente do Centro Universitário de Brusque – SC. E-mail:[email protected]
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importante ferramenta a ser utilizada para integração das pessoas, fazendo com que
participem do processo decisório.
Muitas empresas estão descobrindo que precisam agir de modo diferente para
sobreviverem, numa época de economia globalizada. Não há lugar para ineficiência,
principalmente para quem trabalha com produtos do ramo automobilístico, setor que está em
constante evolução.
Custos são gerados por atividades que efetivamente agregam valor para os clientes
assim como por outras que não agregam nada (desperdícios). Desperdícios são meros
sintomas, com causas mais profundas. O esforço para eliminar desperdícios reduz os custos.
Por outro lado, reduzir custos nem sempre significa eliminar desperdícios.
A redução de desperdícios deve ser constante, embutida no DNA da empresa e não
acontecer apenas em alguns momentos. Por isso, sempre recomendamos às lideranças dasempresas criarem uma “mentalidade de crise permanente” onde os problemas são expostos e
os sistemas de ajuda funcionam para resolvê-los rapidamente. No entanto isto não parece
“natural” em tempos de crescimento, pois as empresas parecem querer enfatizar o sentimento
de “estar bem” e de não reconhecer a existência de problemas. Conforme Ferro (2009)
algumas empresas não gostam nem de usar a palavra “problema”.
Por que há uma tendência de se esconder problemas? Por que parece que gostamos
mais de falar nos nossos sucessos e coisas que deram certo das que não deram? Por que
parece comum se tentar esconder problemas embaixo do tapete?O objetivo é sempre comparar, de forma simples, clara e transparente, as situações
reais frente aos planos desenvolvidos, quer sejam os desvios no plano de produção hora-a-
hora, uma luz vermelha mostrando uma máquina parada ou os atrasos no lançamento de
novos produtos. O importante é identificar claramente os problemas para que eles possam ser
resolvidos, temporária ou definitivamente.
Segundo Ferro (2009) há pessoas que nem gostam de ouvir a palavra problema,preferindo falar em oportunidade. É verdade. E a oportunidade é resolver o mais
rapidamente o problema! E como dizem diversos colaboradores da Toyota, “oproblema é não ter problema”. A palavra problema não deve ter uma conotaçãonegativa. Ao contrário, deve simplesmente mostrar que existe uma necessidade decorreção ou ajuste no sistema quando o mesmo não se comporta de acordo com oprevisto, o que quase sempre acontece.
O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO À VISTA
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Mello (1998) definiu Gestão à Vista como sendo uma forma de comunicação que pode
ser observada por qualquer um que trabalha em uma determinada área, qualquer um que esteja
de passagem por esta área e para qualquer um que possa visualizá-la. Ou seja, é aquela
comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam
vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do
compartilhamento das informações.
VANTAGENS
• Os problemas são tratados por todos que estão ligados diretamente a ele;
• Participação de todos do grupo de trabalho;
• Satisfação pessoal dos funcionários;
• Reconhecimento pela alta administração;
• Redução de todos os indicadores relacionados a defeitos, gastos e desperdícios.
• Aumento da produtividade e comprometimento da equipe.
DESVANTAGENS
• Necessidade de estruturação das áreas de apoio para facilitar o trabalho;
• Líderes informais pouco preparados prejudicam o andamento das tarefas diárias;
• Medo das pessoas serem identificadas com o problema;
• Os resultados não se confirmam em curto prazo.
Segundo Ferro (2009) quando os objetivos são primordialmente de curto prazo,quer seja um mês ou um trimestre, muitos esforços tornam-se uma busca incessantepara “fazer os números” no período definido, mesmo diante do reconhecimento deque determinadas ações podem significar implicações negativas no médio e longoprazo.
Para termos êxito, precisamos traduzir, alinhar e transformar a estratégia da empresa na
estratégia como tarefa de todos. A estratégia de forma macro é de difícil compreensão e
assimilação para os funcionários diretos e, portanto, apenas ouví-la não é suficiente. É
necessário criar um método para desdobrá-la e praticá-la. Segundo Tonkin (1998), sabe-se
que as pessoas se lembram de:
10% dos que elas ouvem;25% do que elas vêem;
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50% do que elas vêem e ouvem;75% do que elas fazem;90% do que elas vêem, ouvem e fazem.
OBJETIVOS DA GESTÃO À VISTA
- Oferecer informações acessíveis capazes de facilitar o trabalho diário. Todos os dias
as pessoas registram a produtividade atingida, as paradas por interferências externas ao setor e
as paradas internas e as peças defeituosa provocados pelo setor.
- Aumentar o conhecimento de informações ao maior número de pessoas.
Semanalmente são realizadas reuniões em frente ao quadro de Gestão à Vista para troca de
informações, avaliação dos resultados atingidos e validação por todos da equipe se os
números conferem com a realidade.
- Reforçar a autonomia dos funcionários no sentido de enriquecer os relacionamentos
incentivando a participação. Como todos têm a oportunidade de participar das decisões e
levantamento da causa raíz para solução dos problemas que é feita do lado da máquina, o grau
de assertividade é muito alto com a utilização do Gemba3.
- Facilitar a comunicação entre as pessoas e entre turnos de trabalho. O registro das
informações é feito por pessoas de turnos diferenciados, desta forma existe um intercâmbio
entre as equipes, facilitando também o registro das informações. Todos têm a mesma
responsabilidade, alimentar o quadro com informações de produtividade da célula, qualidade,
número de defeitos gerados, paradas provenientes por problemas internos ou externos, gastos
com material de consumo.
Segundo Mello (1998), os principais objetivos da gestão à vista são oferecerinformações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentandoo desejo de se trabalhar com maior qualidade; aumentar o conhecimento deinformações ao maior número de pessoas possíveis; reforçar a autonomia dosfuncionários no sentido de enriquecer os relacionamentos, incentivando aparticipação; fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser umaquestão de cultura da empresa.
Com base nestes conceitos, a estratégia precisa ser traduzida e transformada em
comunicação acessível (visual), compreensível, transparente e que direcione os funcionários
para ação baseado na estratégica do negócio (foco).
3 Gemba – ir aonde os problemas acontecem, junto às pessoas que executam o trabalho.
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DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Especializada em componentes mecânicos na área automotiva, eletroeletrônica,
construção civil, metais sanitários, entre outros, surge a empresa Rudolph Usinados S/A. Uma
empresa voltada em soluções abrangentes na área de componentes mecânicos, baseados em
mais de 34 anos de experiência na área de usinagem sob encomenda.
A Rudolph está localizada na Rodovia SC 416, km 1,5, na cidade de Timbó, estado de
Santa Catarina, Brasil. Como empresa viva, busca a melhoria contínua em todos os aspectos
de desempenho. A base é uma estrutura organizacional dinâmica com profissionais
comprometidos, beneficiando clientes e motivando fornecedores, tanto no Brasil como no
mercado global, com serviços e produtos competitivos.
A certificação na especificação técnica ISO/TS 16949, própria de quem fornece para a
indústria automotiva, direciona a empresa para este segmento, porém, a Rudolph tem atuado
também nos segmentos de: linha branca (principalmente compressores para refrigeração),
insertos, eletroeletrônicos, linha moveleira, agrícola e medidores de energia.
A Rudolph sempre foi reconhecida no mercado como uma empresa de valores,
princípios, preocupada com a qualidade, bem estruturada e com visão de longo prazo, de
continuidade, possuindo uma imagem formada e uma marca posicionada.
ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO À VISTA NA PRODUÇÃO
A estruturação do modelo de gestão na fábrica consiste em dividir a área de produção
em grupos de fabricação de acordo com a similaridade dos equipamentos, complexidade,
máquinas dedicadas para determinados Clientes e custo hora similar para cada equipamento.
Esta mesma divisão será utilizada pela área de vendas com o intuito de obtermos
zonas de precificação e custos diferentes que consideraremos em nossos orçamentos ou no
reposicionamento de nossos preços. A apresentação neste trabalho terá ênfase em apenas um
grupo de fabricação: “Grupo de Fabricação - Fábrica I Convencional”.
O Grupo de Fabricação - Fábrica I Convencional consiste em máquinas
convencionais, em sua grande maioria mecânicas, com acionamento por “cames4”. São
equipamentos do tipo tornos A15 e A25, TD 26, TB42, tornos revólveres, rosqueadeiras,
furadeiras e prensas.
4 Cames – acessórios excêntricos da máquina
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PLANO OPERACIONAL
Cada Centro de Custo criado possui seu quadro de gestão à vista para
acompanhamento e divulgação dos seus resultados baseados no padrão estabelecido.
São divulgadas para cada Centro de Custo as seguintes informações:
Gráfico de Produtividade;Gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa);Gráfico das Não Conformidades Internas e Externas;Demonstrativo de resultado do Centro de Custo;Estratificação das oportunidades;Plano de Ação para atendimento as metas.
O gráfico de produtividade atualizado diariamente pelos operadores e preparadores
demonstra de forma visual a produtividade do dia, o tempo das paradas e a ociosidade dacélula e/ou família do dia anterior, conforme mostra o anexo A. Estas informações são
extraídas do sistema integrado e alimentadas nos quadros de gestão à vista. A produtividade é
calculada de acordo com a seguinte fórmula:
TC x Nr. de Peças ProduzidasProdutividade = -------------------------------------------------------------- x 100
(TC x Nr. de Peças Produzidas) + Tempo das Paradas
TC = Tempo de Ciclo
No gráfico de produtividade também é alimentado em horas, o atraso de produção
baseado no sequenciamento das ordens de produção do Centro de Custo.
O gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa) é alimentado diariamente pelos
operadores e preparadores baseado em dados extraídos do sistema integrado dos
apontamentos de produção do dia anterior de trabalho conforme anexo B. O objetivo é
conhecer o resultado do dia anterior para influenciar e melhorar o resultado do dia corrente.
O PPM é calculado utilizando a seguinte fórmula:
Nr. de Peças Refugadas (sucateadas)
PPM = ---------------------------------------------------------- x 1000.000 peçasNr. de Peças Produzidas
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O Demonstrativo de Resultados será exposto mensalmente conforme anexo C,
contendo as informações da Receita Operacional Líquida (ROL) do Centro de Custo e todos
os custos e despesas decorrentes para obtenção desta receita.
Para cálculo dos Custos da Não Qualidade são considerados os custos das horas de
seleção, retrabalho e os custos das peças refugadas (sucateadas), retirados do sistema
integrado e divididos pela Receita Operacional Líquida (ROL) retirada do demonstrativo de
resultado. O número será apresentado em percentual sobre a Receita Operacional Líquida.
Após o monitoramento dos dados elabora-se a estratificação das oportunidades para
focar as ações necessárias na busca do atendimento às metas. A estratificação será elaborada
para os dados apresentados no gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa), Produtividade
e para o Material de Consumo apresentado no Demonstrativo de Resultado conforme anexo
D.Definidas também “Reuniões de Gestão à Vista” semanais em frente aos quadros para
avaliar os resultados. Os puxadores serão os próprios Funcionários do Centro de Custo que,
apoiados pelos Coordenadores de Produção e em seus turnos de trabalho, acompanham seus
resultados e, baseados na “performance” dos indicadores e na estratificação, quando
necessário, definem ações para correções de rota a fim de atender as metas definidas. O anexo
E exemplifica o padrão de plano de ação utilizado.
As oportunidades de melhorias e levantamento da causa raiz são tratadas com auxílio
de ferramentas como: PDCA, 5 Por quês e Masp. A padronização do uso dessas ferramentastambém auxilia os grupos de trabalho na troca de experiências e facilidade de entendimento,
pois uma pessoa de um determinado grupo treina outros grupos, facilitando a disseminação e
tornando-se muito dinâmico. Conforme Dennis (2007):
As pessoas sem credenciais técnicas muitas vezes ficam intimidadas com a soluçãode problemas. Elas se sentem incapazes ou acham que não estão à altura. Isso não éverdade! Você não precisa de um diploma em ciências para ser um bom cientista. Asolução de problemas é o bom senso organizado.
Quando necessário, são convidados funcionários das áreas de suporte e de outros
Centros de Custo para promover a integração, a troca de experiências, soluções e o
desenvolvimento interpessoal. Como mencionado anteriormente, cada Centro de Custo possui
seu quadro de gestão à vista e, através desta sistemática, os indicadores tem metas
diferenciadas de acordo com os tipos de equipamentos que o compõe e a complexidade das
operações.
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As metas macro da área industrial serão definidas pela Direção no Planejamento
Estratégico e deste ponto inicia-se o seu desdobramento. O Diretor Industrial é responsável
pela meta macro define as metas para cada Grupo de Fabricação que, por sua vez, tem como
responsável os Coordenadores de Produção.
Cada Grupo de Fabricação possui vários Centros de Custo e as metas destes Centros
de Custo são definidas pelos Coordenadores de Produção em conjunto com o Diretor
Industrial, ou seja, o desdobramento das metas entre os Grupos de Fabricação e Centros de
Custos tem como somatória o objetivo de atender as diretrizes macro definidas pela direção
no Planejamento Estratégico.
As figuras 1 e 2 mostram o projeto Gestão Industrial à Vista implementado na fábrica
da Rudolph Usinados S/A.
Figura 1 – Quadro Disponível na Fábrica 1 ConvencionalFonte: Rudolph 2009
Figura 2 – Quadro Disponível na Fábrica 1 Convencional TAFonte: Rudolph 2009
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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A competição industrial está cada vez mais acirrada e para enfrentá-la buscamos
promover modificações importantes em relação à organização do trabalho na busca de
vantagens competitivas. Tratando especificamente da organização da manufatura, a Rudolph
têm buscado adotar soluções participativas inspiradas, principalmente, nos modelos
japoneses, onde a solução está no “gemba”, ou seja, no posto de trabalho com as pessoas que
ali o executam.
Segundo Bravo (2003), as pessoas que executam o trabalho sabem mais a respeito dele
do que qualquer outra pessoa. É possível que elas não saibam interpretar seu conhecimento,
mas sabem o que funciona e o que não funciona.
Portanto, o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelas pessoas que,
de fato, executam o trabalho. Os ganhos são visíveis. Com a aplicação da Gestão Industrial à
Vista a participação dos Funcionários aumentou consideravelmente e percebe-se um maiorcomprometimento e familiarização dos mesmos com os números, indicadores, metas e ações
que conduzem ao resultado.
A informação acessível, visível, atraente, clara e abrangendo o maior número de
pessoas possível dentro da organização é também capaz de facilitar o trabalho diário e
aumentar o desejo de trabalhar com maior produtividade, gastando menos e fazendo mais
qualidade. O compartilhamento de informações torna-se uma questão de cultura e reforça a
autonomia dos Funcionários, incentivando a participação.
Assim, concluo que a utilização do modelo de Gestão Industrial, favorece aparticipação dos Funcionários no sentido de intensificar esforços para conseguir o
atendimento às metas de CPV – Custo dos Produtos Vendidos (exposto através do
Demonstrativo de Resultado), Produtividade e Qualidade, além de demonstrar transparência
da empresa para com o resultado e favorecer a administração compartilhada das metas entre
os próprios Funcionários.
REFERÊNCIAS
BRAVO, Ismael. Gestão de Qualidade em Tempos de Mudanças. Campinas: Alínea, 2003.
DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: Um guia de planejamento e execução paralíderes. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.
FERRO, José Roberto. Lean Institute Brasil. Disponível em: http://www.lean.org.br/leanmail.aspx/ Acesso em: 30 junho de 2009.
MARTINS, P.; Laugeni, F. P. Administração da Produção. 7. Ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
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MELLO, Carlos H. P. Auditoria Contínua: Estudo de Implementação de uma Ferramenta deMonitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR ISO9000. Tese deMestrado, Itajubá: EFEI, 1998.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Alem da produção em larga escala. Porto Alegre:Bookman, 1997.
RUDOLPH, Wolfgang. Na linha do tempo. Disponível em: http://www.rudolph.com.br/ Acesso em:25 mai. de 2009.
TONKIN, Lea A. P. Effective Visual Management: Bring Excellence Into Shaper Focus. RioJaneiro: LTC, 1998.
ANEXOS
ANEXO A – GRÁFICO DE PRODUTIVIDADE
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ANEXO B – GRÁFICO DE PPM e NC
ANEXO C – DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
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ANEXO D – ESTRATIFICAÇÃO