13
GESTÃO À VISTA NA PRODUÇÃO COMO FERRAMENTA DE TRABALHO VIEW MANAGEMENT AS A WORK TOOL Cézar Luiz Packer 1  Cássio Aurélio Suski 2   RESUMO: Este artigo apresenta a utilização da Gestão à Vista no ambiente de trabalho da empresa  Rudolph Usinados S.A e as mud anças proporcionadas dentro das células de trabalho com aumento de  produtividade, qualidade, comunicação e aumento do comprometimento do time de trabalho. O crescimento e a satisfação pessoal ocorrem devido às pessoas possuírem a mesma informação,  proporcionando maior interação, cobrança das áreas de apoio e dos próprios colegas da célula de trabalho, pois visualizam o desempenho individual.  PALAVRAS-CHAVE: Gestão a Vista. Pessoas. Qualidade. Produtividade.  ABSTRACT: This paper presents the use of the view management on the the Rudolph SA and the changes brought into the cells of work with increased productivity, quality, communication and increased involvement of team work. The growth and personal satisfaction are due to people having the same information, providing greater interaction, billing support areas and their own colleagues in the work cell, as visualized individual performance.  KEY-WORDS: View Management. People. Quality. Productivity INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é demonstrar à utilização da gestão à vista como ferramenta de trabalho na área produtiva para a melhoria da qualidade, produtividade e comunicação com a participação dos funcionários do Grupo de Fabricação – Fabrica I Convencional da empresa Rudolph Usinados de Precisão. As pessoas que executam o trabalho na área produtiva sabem mais a respeito dele do que qualquer outra pessoa. Eles podem não saber como interpretar seu conhecimento, mas sabem o que funciona e o que não funciona. Verificamos que o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelas pessoas que, de fato, executam o trabalho. É neste contexto que surge a Gestão à Vista como 1 Especialista em Engenharia de Produção. E-mail: [email protected] 2 Doutorando em Ciência e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Coordenador do Curso de Engenharia de Produção e Docente do Centro Universitário de Brusque – SC. E-mail: [email protected]

048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

Embed Size (px)

Citation preview

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 1/13

GESTÃO À VISTA NA PRODUÇÃO COMO FERRAMENTA DE TRABALHO

VIEW MANAGEMENT AS A WORK TOOL

Cézar Luiz Packer1 Cássio Aurélio Suski2 

 RESUMO: Este artigo apresenta a utilização da Gestão à Vista no ambiente de trabalho da empresa Rudolph Usinados S.A e as mudanças proporcionadas dentro das células de trabalho com aumento de

 produtividade, qualidade, comunicação e aumento do comprometimento do time de trabalho. O

crescimento e a satisfação pessoal ocorrem devido às pessoas possuírem a mesma informação,

 proporcionando maior interação, cobrança das áreas de apoio e dos próprios colegas da célula de

trabalho, pois visualizam o desempenho individual.

 PALAVRAS-CHAVE:Gestão a Vista. Pessoas. Qualidade. Produtividade.

 ABSTRACT: This paper presents the use of the view management on the the Rudolph SA and the

changes brought into the cells of work with increased productivity, quality, communication and increased involvement of team work. The growth and personal satisfaction are due to people having

the same information, providing greater interaction, billing support areas and their own colleagues in

the work cell, as visualized individual performance.

 KEY-WORDS: View Management. People. Quality. Productivity

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é demonstrar à utilização da gestão à vista como ferramenta

de trabalho na área produtiva para a melhoria da qualidade, produtividade e comunicação com

a participação dos funcionários do Grupo de Fabricação – Fabrica I Convencional da empresa

Rudolph Usinados de Precisão.

As pessoas que executam o trabalho na área produtiva sabem mais a respeito dele do

que qualquer outra pessoa. Eles podem não saber como interpretar seu conhecimento, mas

sabem o que funciona e o que não funciona.

Verificamos que o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelaspessoas que, de fato, executam o trabalho. É neste contexto que surge a Gestão à Vista como

1 Especialista em Engenharia de Produção. E-mail: [email protected] Doutorando em Ciência e Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.Coordenador do Curso de Engenharia de Produção e Docente do Centro Universitário de Brusque – SC. E-mail:[email protected]

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 2/13

  2

importante ferramenta a ser utilizada para integração das pessoas, fazendo com que

participem do processo decisório.

Muitas empresas estão descobrindo que precisam agir de modo diferente para

sobreviverem, numa época de economia globalizada. Não há lugar para ineficiência,

principalmente para quem trabalha com produtos do ramo automobilístico, setor que está em

constante evolução.

Custos são gerados por atividades que efetivamente agregam valor para os clientes

assim como por outras que não agregam nada (desperdícios). Desperdícios são meros

sintomas, com causas mais profundas. O esforço para eliminar desperdícios reduz os custos.

Por outro lado, reduzir custos nem sempre significa eliminar desperdícios.

A redução de desperdícios deve ser constante, embutida no DNA da empresa e não

acontecer apenas em alguns momentos. Por isso, sempre recomendamos às lideranças dasempresas criarem uma “mentalidade de crise permanente” onde os problemas são expostos e

os sistemas de ajuda funcionam para resolvê-los rapidamente. No entanto isto não parece

“natural” em tempos de crescimento, pois as empresas parecem querer enfatizar o sentimento

de “estar bem” e de não reconhecer a existência de problemas. Conforme Ferro (2009)

algumas empresas não gostam nem de usar a palavra “problema”.

Por que há uma tendência de se esconder problemas? Por que parece que gostamos

mais de falar nos nossos sucessos e coisas que deram certo das que não deram? Por que

parece comum se tentar esconder problemas embaixo do tapete?O objetivo é sempre comparar, de forma simples, clara e transparente, as situações

reais frente aos planos desenvolvidos, quer sejam os desvios no plano de produção hora-a-

hora, uma luz vermelha mostrando uma máquina parada ou os atrasos no lançamento de

novos produtos. O importante é identificar claramente os problemas para que eles possam ser

resolvidos, temporária ou definitivamente.

Segundo Ferro (2009) há pessoas que nem gostam de ouvir a palavra problema,preferindo falar em oportunidade. É verdade. E a oportunidade é resolver o mais

rapidamente o problema! E como dizem diversos colaboradores da Toyota, “oproblema é não ter problema”. A palavra problema não deve ter uma conotaçãonegativa. Ao contrário, deve simplesmente mostrar que existe uma necessidade decorreção ou ajuste no sistema quando o mesmo não se comporta de acordo com oprevisto, o que quase sempre acontece.

O QUE É O SISTEMA DE GESTÃO À VISTA

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 3/13

  3

Mello (1998) definiu Gestão à Vista como sendo uma forma de comunicação que pode

ser observada por qualquer um que trabalha em uma determinada área, qualquer um que esteja

de passagem por esta área e para qualquer um que possa visualizá-la. Ou seja, é aquela

comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam

vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do

compartilhamento das informações.

VANTAGENS

•  Os problemas são tratados por todos que estão ligados diretamente a ele;

•  Participação de todos do grupo de trabalho;

•  Satisfação pessoal dos funcionários;

•  Reconhecimento pela alta administração;

•  Redução de todos os indicadores relacionados a defeitos, gastos e desperdícios.

•  Aumento da produtividade e comprometimento da equipe.

DESVANTAGENS

•  Necessidade de estruturação das áreas de apoio para facilitar o trabalho;

•  Líderes informais pouco preparados prejudicam o andamento das tarefas diárias;

•  Medo das pessoas serem identificadas com o problema; 

•  Os resultados não se confirmam em curto prazo. 

Segundo Ferro (2009) quando os objetivos são primordialmente de curto prazo,quer seja um mês ou um trimestre, muitos esforços tornam-se uma busca incessantepara “fazer os números” no período definido, mesmo diante do reconhecimento deque determinadas ações podem significar implicações negativas no médio e longoprazo.

Para termos êxito, precisamos traduzir, alinhar e transformar a estratégia da empresa na

estratégia como tarefa de todos. A estratégia de forma macro é de difícil compreensão e

assimilação para os funcionários diretos e, portanto, apenas ouví-la não é suficiente. É

necessário criar um método para desdobrá-la e praticá-la. Segundo Tonkin (1998), sabe-se

que as pessoas se lembram de:

10% dos que elas ouvem;25% do que elas vêem;

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 4/13

  4

50% do que elas vêem e ouvem;75% do que elas fazem;90% do que elas vêem, ouvem e fazem.

OBJETIVOS DA GESTÃO À VISTA

- Oferecer informações acessíveis capazes de facilitar o trabalho diário. Todos os dias

as pessoas registram a produtividade atingida, as paradas por interferências externas ao setor e

as paradas internas e as peças defeituosa provocados pelo setor.

- Aumentar o conhecimento de informações ao maior número de pessoas.

Semanalmente são realizadas reuniões em frente ao quadro de Gestão à Vista para troca de

informações, avaliação dos resultados atingidos e validação por todos da equipe se os

números conferem com a realidade.

- Reforçar a autonomia dos funcionários no sentido de enriquecer os relacionamentos

incentivando a participação. Como todos têm a oportunidade de participar das decisões e

levantamento da causa raíz para solução dos problemas que é feita do lado da máquina, o grau

de assertividade é muito alto com a utilização do Gemba3.

- Facilitar a comunicação entre as pessoas e entre turnos de trabalho. O registro das

informações é feito por pessoas de turnos diferenciados, desta forma existe um intercâmbio

entre as equipes, facilitando também o registro das informações. Todos têm a mesma

responsabilidade, alimentar o quadro com informações de produtividade da célula, qualidade,

número de defeitos gerados, paradas provenientes por problemas internos ou externos, gastos

com material de consumo.

Segundo Mello (1998), os principais objetivos da gestão à vista são oferecerinformações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentandoo desejo de se trabalhar com maior qualidade; aumentar o conhecimento deinformações ao maior número de pessoas possíveis; reforçar a autonomia dosfuncionários no sentido de enriquecer os relacionamentos, incentivando aparticipação; fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser umaquestão de cultura da empresa.

Com base nestes conceitos, a estratégia precisa ser traduzida e transformada em

comunicação acessível (visual), compreensível, transparente e que direcione os funcionários

para ação baseado na estratégica do negócio (foco).

3 Gemba – ir aonde os problemas acontecem, junto às pessoas que executam o trabalho.

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 5/13

  5

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Especializada em componentes mecânicos na área automotiva, eletroeletrônica,

construção civil, metais sanitários, entre outros, surge a empresa Rudolph Usinados S/A. Uma

empresa voltada em soluções abrangentes na área de componentes mecânicos, baseados em

mais de 34 anos de experiência na área de usinagem sob encomenda.

A Rudolph está localizada na Rodovia SC 416, km 1,5, na cidade de Timbó, estado de

Santa Catarina, Brasil. Como empresa viva, busca a melhoria contínua em todos os aspectos

de desempenho. A base é uma estrutura organizacional dinâmica com profissionais

comprometidos, beneficiando clientes e motivando fornecedores, tanto no Brasil como no

mercado global, com serviços e produtos competitivos.

A certificação na especificação técnica ISO/TS 16949, própria de quem fornece para a

indústria automotiva, direciona a empresa para este segmento, porém, a Rudolph tem atuado

também nos segmentos de: linha branca (principalmente compressores para refrigeração),

insertos, eletroeletrônicos, linha moveleira, agrícola e medidores de energia.

A Rudolph sempre foi reconhecida no mercado como uma empresa de valores,

princípios, preocupada com a qualidade, bem estruturada e com visão de longo prazo, de

continuidade, possuindo uma imagem formada e uma marca posicionada.

ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO À VISTA NA PRODUÇÃO

A estruturação do modelo de gestão na fábrica consiste em dividir a área de produção

em grupos de fabricação de acordo com a similaridade dos equipamentos, complexidade,

máquinas dedicadas para determinados Clientes e custo hora similar para cada equipamento.

Esta mesma divisão será utilizada pela área de vendas com o intuito de obtermos

zonas de precificação e custos diferentes que consideraremos em nossos orçamentos ou no

reposicionamento de nossos preços. A apresentação neste trabalho terá ênfase em apenas um

grupo de fabricação: “Grupo de Fabricação - Fábrica I Convencional”.

O Grupo de Fabricação - Fábrica I Convencional consiste em máquinas

convencionais, em sua grande maioria mecânicas, com acionamento por “cames4”. São

equipamentos do tipo tornos A15 e A25, TD 26, TB42, tornos revólveres, rosqueadeiras,

furadeiras e prensas.

4 Cames – acessórios excêntricos da máquina

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 6/13

  6

 

PLANO OPERACIONAL

Cada Centro de Custo criado possui seu quadro de gestão à vista para

acompanhamento e divulgação dos seus resultados baseados no padrão estabelecido.

São divulgadas para cada Centro de Custo as seguintes informações:

Gráfico de Produtividade;Gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa);Gráfico das Não Conformidades Internas e Externas;Demonstrativo de resultado do Centro de Custo;Estratificação das oportunidades;Plano de Ação para atendimento as metas.

O gráfico de produtividade atualizado diariamente pelos operadores e preparadores

demonstra de forma visual a produtividade do dia, o tempo das paradas e a ociosidade dacélula e/ou família do dia anterior, conforme mostra o anexo A. Estas informações são

extraídas do sistema integrado e alimentadas nos quadros de gestão à vista. A produtividade é

calculada de acordo com a seguinte fórmula:

TC x Nr. de Peças ProduzidasProdutividade = -------------------------------------------------------------- x 100

(TC x Nr. de Peças Produzidas) + Tempo das Paradas

TC = Tempo de Ciclo

No gráfico de produtividade também é alimentado em horas, o atraso de produção

baseado no sequenciamento das ordens de produção do Centro de Custo.

O gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa) é alimentado diariamente pelos

operadores e preparadores baseado em dados extraídos do sistema integrado dos

apontamentos de produção do dia anterior de trabalho conforme anexo B. O objetivo é

conhecer o resultado do dia anterior para influenciar e melhorar o resultado do dia corrente.

O PPM é calculado utilizando a seguinte fórmula:

Nr. de Peças Refugadas (sucateadas)

PPM = ---------------------------------------------------------- x 1000.000 peçasNr. de Peças Produzidas

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 7/13

  7

O Demonstrativo de Resultados será exposto mensalmente conforme anexo C,

contendo as informações da Receita Operacional Líquida (ROL) do Centro de Custo e todos

os custos e despesas decorrentes para obtenção desta receita.

Para cálculo dos Custos da Não Qualidade são considerados os custos das horas de

seleção, retrabalho e os custos das peças refugadas (sucateadas), retirados do sistema

integrado e divididos pela Receita Operacional Líquida (ROL) retirada do demonstrativo de

resultado. O número será apresentado em percentual sobre a Receita Operacional Líquida.

Após o monitoramento dos dados elabora-se a estratificação das oportunidades para

focar as ações necessárias na busca do atendimento às metas. A estratificação será elaborada

para os dados apresentados no gráfico de PPM (Partes por Milhão Defeituosa), Produtividade

e para o Material de Consumo apresentado no Demonstrativo de Resultado conforme anexo

D.Definidas também “Reuniões de Gestão à Vista” semanais em frente aos quadros para

avaliar os resultados. Os puxadores serão os próprios Funcionários do Centro de Custo que,

apoiados pelos Coordenadores de Produção e em seus turnos de trabalho, acompanham seus

resultados e, baseados na “performance” dos indicadores e na estratificação, quando

necessário, definem ações para correções de rota a fim de atender as metas definidas. O anexo

E exemplifica o padrão de plano de ação utilizado.

As oportunidades de melhorias e levantamento da causa raiz são tratadas com auxílio

de ferramentas como: PDCA, 5 Por quês e Masp. A padronização do uso dessas ferramentastambém auxilia os grupos de trabalho na troca de experiências e facilidade de entendimento,

pois uma pessoa de um determinado grupo treina outros grupos, facilitando a disseminação e

tornando-se muito dinâmico. Conforme Dennis (2007):

As pessoas sem credenciais técnicas muitas vezes ficam intimidadas com a soluçãode problemas. Elas se sentem incapazes ou acham que não estão à altura. Isso não éverdade! Você não precisa de um diploma em ciências para ser um bom cientista. Asolução de problemas é o bom senso organizado.

Quando necessário, são convidados funcionários das áreas de suporte e de outros

Centros de Custo para promover a integração, a troca de experiências, soluções e o

desenvolvimento interpessoal. Como mencionado anteriormente, cada Centro de Custo possui

seu quadro de gestão à vista e, através desta sistemática, os indicadores tem metas

diferenciadas de acordo com os tipos de equipamentos que o compõe e a complexidade das

operações.

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 8/13

  8

As metas macro da área industrial serão definidas pela Direção no Planejamento

Estratégico e deste ponto inicia-se o seu desdobramento. O Diretor Industrial é responsável

pela meta macro define as metas para cada Grupo de Fabricação que, por sua vez, tem como

responsável os Coordenadores de Produção.

Cada Grupo de Fabricação possui vários Centros de Custo e as metas destes Centros

de Custo são definidas pelos Coordenadores de Produção em conjunto com o Diretor

Industrial, ou seja, o desdobramento das metas entre os Grupos de Fabricação e Centros de

Custos tem como somatória o objetivo de atender as diretrizes macro definidas pela direção

no Planejamento Estratégico.

As figuras 1 e 2 mostram o projeto Gestão Industrial à Vista implementado na fábrica

da Rudolph Usinados S/A.

Figura 1 – Quadro Disponível na Fábrica 1 ConvencionalFonte: Rudolph 2009

Figura 2 – Quadro Disponível na Fábrica 1 Convencional TAFonte: Rudolph 2009

CONSIDERAÇÕES FINAIS

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 9/13

  9

A competição industrial está cada vez mais acirrada e para enfrentá-la buscamos

promover modificações importantes em relação à organização do trabalho na busca de

vantagens competitivas. Tratando especificamente da organização da manufatura, a Rudolph

têm buscado adotar soluções participativas inspiradas, principalmente, nos modelos

 japoneses, onde a solução está no “gemba”, ou seja, no posto de trabalho com as pessoas que

ali o executam.

Segundo Bravo (2003), as pessoas que executam o trabalho sabem mais a respeito dele

do que qualquer outra pessoa. É possível que elas não saibam interpretar seu conhecimento,

mas sabem o que funciona e o que não funciona.

Portanto, o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelas pessoas que,

de fato, executam o trabalho. Os ganhos são visíveis. Com a aplicação da Gestão Industrial à

Vista a participação dos Funcionários aumentou consideravelmente e percebe-se um maiorcomprometimento e familiarização dos mesmos com os números, indicadores, metas e ações

que conduzem ao resultado.

A informação acessível, visível, atraente, clara e abrangendo o maior número de

pessoas possível dentro da organização é também capaz de facilitar o trabalho diário e

aumentar o desejo de trabalhar com maior produtividade, gastando menos e fazendo mais

qualidade. O compartilhamento de informações torna-se uma questão de cultura e reforça a

autonomia dos Funcionários, incentivando a participação.

Assim, concluo que a utilização do modelo de Gestão Industrial, favorece aparticipação dos Funcionários no sentido de intensificar esforços para conseguir o

atendimento às metas de CPV – Custo dos Produtos Vendidos (exposto através do

Demonstrativo de Resultado), Produtividade e Qualidade, além de demonstrar transparência

da empresa para com o resultado e favorecer a administração compartilhada das metas entre

os próprios Funcionários.

REFERÊNCIAS

BRAVO, Ismael. Gestão de Qualidade em Tempos de Mudanças. Campinas: Alínea, 2003.

DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: Um guia de planejamento e execução paralíderes. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.

FERRO, José Roberto. Lean Institute Brasil. Disponível em: http://www.lean.org.br/leanmail.aspx/ Acesso em: 30 junho de 2009.

MARTINS, P.; Laugeni, F. P. Administração da Produção. 7. Ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 10/13

  10

MELLO, Carlos H. P. Auditoria Contínua: Estudo de Implementação de uma Ferramenta deMonitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR ISO9000. Tese deMestrado, Itajubá: EFEI, 1998.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Alem da produção em larga escala. Porto Alegre:Bookman, 1997.

RUDOLPH, Wolfgang. Na linha do tempo. Disponível em: http://www.rudolph.com.br/ Acesso em:25 mai. de 2009.

TONKIN, Lea A. P. Effective Visual Management: Bring Excellence Into Shaper Focus. RioJaneiro: LTC, 1998.

ANEXOS

ANEXO A – GRÁFICO DE PRODUTIVIDADE

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 11/13

  11

ANEXO B – GRÁFICO DE PPM e NC

ANEXO C – DEMONSTRATIVO DE RESULTADO

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 12/13

  12

 

ANEXO D – ESTRATIFICAÇÃO

7/31/2019 048 - Gestao a Vista Na Producao Como Ferramenta de Trabalho

http://slidepdf.com/reader/full/048-gestao-a-vista-na-producao-como-ferramenta-de-trabalho 13/13

  13

 

ANEXO E – PLANO DE AÇÃO