#05 Marketing de Guerrilha

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3 maio 2011

Adefinição de guer-rilha, de acordo com o dicionário Aurélio, é: “luta armada travada

por grupos constituídos irregu-larmente, e que não obedece às normas das convenções interna-cionais”. Quando utiliza essa pa-lavra, você provavelmente deve associá-la à Guerra do Vietnã, a Che Guevara e Fidel Castro em Cuba, aos conflitos no Oriente Médio e por aí vai. Mas o que será que isso tem a ver com Ad-ministração?

A resposta foi oferecida pelo estudioso norte-americano Jay Conrad Levinson que, em 1984, conseguiu vislumbrar semelhan-ças entre as guerrilhas e as ações empresariais, criando o concei-to de Marketing de Guerrilha. Quase 20 depois, o termo sofreu mutações importantes, está mais aperfeiçoado e integra estratégias interessantes de algumas empre-sas e até de multinacionais. Esse é o tema da nossa matéria de capa: mostrar que criatividade, plane-jamento prévio, poucos recursos e ousadia para surpreender po-

PrePAre-se PArA guerrA 05 AgendA

Cursos, eventos e seminários realizados no Brasil

06 AMBIenTe eXTernO

os mais reCentes aConteCimentos no Brasil e no mundo

08 enTrevIsTA o aCadêmiCo

Canadense Henry mintzBerg Comenta os próximos passos da administração

16 AcAdêMIcO ConselHos infalíveis

para elaBorar e apresen-tar um traBalHo de ConClu-são de Curso

18 cArreIrA 20 diCas

arrasadoras para fazer um networking venCedor

20 cArreIrA a importânCia dos

reCursos Humanos para o desenvolvimento da empresa

22esTrATégIAos motivos que leva-

ram a pequena empresa Ho-landesa tomtom se tornar líder mundial em vendas de aparelHos gps

24 ArTIgO leandro vieira

mostra o mundo das esColHas Baseado no filme matrix

25 ArTIgO dO leITOr

memBro do portal mostra que é possível ser da geração y depois dos 30

26 InFOgrÁFIcO o passo a passo

para a entrevista de emprego impeCável

28MArkeTIng qual o mistério dos

empreendimentos que não dão Certo em determinados lugares?

dem transformar o simples em algo muito mais eficiente que o complexo.

Nesta edição também traze-mos um detalhado e divertido infográfico para quem vai en-carar um processo seletivo de emprego. Além disso, você vai conferir uma entrevista imper-dível com uma das mais reno-madas personalidades da Ad-ministração no mundo: Henry Mintzberg. O professor cana-dense realmente não esconde seu posicionamento crítico em re-lação às diversas teorias da área, evidencia uma profunda admi-ração pelo Brasil e demonstra porque é um dos estudiosos mais importantes da Administração na atualidade.

Atendendo ao pedido de muitos leitores – que se manifes-taram por e-mails e redes sociais – preparamos um guia prático de como produzir um Trabalho de Conclusão de Curso nota 10. Essa matéria, inclusive, abre a oportunidade para convidá-los a sugerir temas e a interagir com toda a nossa equipe.

Afinal, você tem um canal direto e sempre aberto conosco. Acredite, a sua participação é especial! O nosso e-mail conti-nua o mesmo: [email protected]. No Twitter, siga-nos em @admnews e, no Facebook, curta nossa página em adm.to/facebookadm. O conta-to individual de cada integrante do Administradores está no ex-pediente. Agora é com você.

Boa leitura!

fábio Bandeira de melloeditor@fabiobandeira_

índice

30 AdMInIs-TrAdOres nA

HIsTÓrIA o legado do maior samurai de todos os tempos soBre o poder da estratégia

31 PAPO cOM YOdA mestre Jedi tira

dúvidas dos leitores soBre Carreira, negóCios e administração

32 cAPA desCuBra o que é

marketing de guerrilHa

38 ArTIgO Consultor

seBastião de almeida expliCa Como implantar prátiCas empresariais saudáveis diante da Competição do merCado

39 AdMInIs-TrAdOrA dO

FuTurO luCiana demarCHi aproveitou sua maturidade para extrair o máximo da universidade

40 TecH ConHeça o mundo

do Cloud Computing e desCuBra os BenefíCios de traBalHar nas nuvens

42 quIz avalie seu perfil

Comportamental

44 FOrA dO quAdrAdO

Caneta Comestível, relógio futurista, ultra filtro de água, ventilador sem HéliCe e outros produtos inusitados

46 enTreTe-nIMenTO

Curiosidades, sustentaBilidade, Humor, diCionário do administrador, filmes e livros

50 POnTO FInAl stepHen kanitz

expliCa que Contratar pessoas “estranHas” é o CaminHo para evolução das empresas

editorial

4 administradores.com.br

e-mailsexcelenteA revista está excelente! Cada vez melhor!(idalberto Chiavenato)

conhecimentoGostaria de parabenizar a todos da equipe da revista Administradores pelo belo trabalho e pela autocrítica quanto ao paradoxo que envolve o número de estudantes de Administração no Brasil e o nível das instituições. O con-teúdo desta revista é muito bom e nos proporciona aquisição de bastante conhecimento da área. Estou divulgando a todos da minha universidade (UFPB) e está sendo sucesso. Muito obrigado! (elton oliveira de moura)

YodaEm primeiro lugar, gostaria de parabenizar a equipe que faz parte do Administradores, tanto do site quanto da revista. Em segundo, pelo canal aberto que vocês têm com o leitor. A nova matéria com o Mestre Yoda está excelente: “acreditar, persistir e fazer”. Esses ensinamentos sempre devem estar na mente de qualquer profissional.(tassyo sales Brito)

maiS inFormaçÕeSMuito interessante a revista Administradores, já faz parte da minha rotina. Gostaria de receber em meu e-mail notícias, tutoriais e artigos sobre Administração.(rogério)

Forma claraDe linguagem simples, mas objetiva, a revista consegue mostrar, de forma bastante clara, o que acontece na Administração das empresas e também em nossas vidas quando nos comportamos em relação às organizações. Sempre indico a assinatura da revista, bem como a visita no site, aos meus colegas, alunos, enfim, a todos aqueles que desejam praticar uma boa leitura. (ralph neves)

conteúdoÓtimo conteúdo. É tudo o que um administrador precisa! (eduardo zanini)

Mande também seu recado para a Administradores através do [email protected]

TwITTer

FAceBOOk

@marsifer Levei minha #revistaAdministradores para aula do Mestrado e duas matérias eram

exatamente o conteúdo da aula!

@luizgefuni Aproveitei o voo para casa para terminar de ler minha revista

@admnews! Achei incrível o artigo do @mestre_yoda

@gperiard Comecei o dia lendo a #RevistaAdministradores que chegou

ontem. Muito boa a matéria com o Washington Olivetto.

@lanoimage Parabéns, @admnews pela #RevistaAdministradores com

Washington Olivetto e a vc, @gperiard, por ser inteligente em ler o que é bom.

faBriCio marCon Peter Drucker é inigualável... Foi e é o melhor da

Administração Moderna.

felipe fartH Acho difícil aparecer outro Peter... É como um Albert, um Da Vinci...

edvaldo CoutinHo O Washington não é o Drucker, mas também é o cara.

kelly medeiros Uma das próximas edições poderia vir com dicas para quem está

concluindo o curso... Os alunos chegam nessa parte da faculdade sem saber o que esperar, então é muito bom ter algumas

dicas para não pecar nessa hora...

cOnTATOs

O papel ultilizado nessa revista possui certificado internacional Fsc - nossa

prova de responsabilidade ambiental

Publisher leandro vieira [email protected] redAçãO editor fábio Bandeira de mello [email protected] repórteres eber freitas eberfreitas@

administradores.com.br, fábio Bandeira de mello, michelle veronese [email protected] , simão mairins [email protected] revisão laíza felix

cOlABOrAdOres Bruno weiblen, dominique turpin, ícaro allande, mestre yoda, pablo maella, rodolfo araújo, sebastião de almeida Júnior, sergio penha e stephen kanitz ArTe

felipe spencer, João faissal [email protected], pablo mayer e thiago Castor [email protected] cOMercIAl diretor comercial diogo lins

[email protected] Atendimento ao leitor anna valéria vita [email protected] Impressão gráfica moura ramos www.mouraramos.com.br

eventoS|cAPAcITe-se

AgendAProfessional coach certificationResponsável: lSLACoachingLocal: Belém - PAInfo: adm.to/coach_certification

congresso de recursos HumanosResponsável: Moraes Cursos & RepresentaçõesLocal: Ribeirão Preto - SPInfo: adm.to/congressorh

Iv congresso nacional de re-sponsabilidade socioambientalResponsável: ABTD/PRLocal: Londrina - PRInfo: adm.to/4congresso_socioam-biental

Fórum HsM - Inovação e crescimentoResponsável: HSMLocal: São Paulo - SPInfo: adm.to/hsm_inovacao

3º workshop do ABcResponsável: WebpanLocal: Santo André - SPInfo: adm.to/workshop_abc

8º contecsiResponsável: EAC – FEA/USPLocal: São Paulo - SPInfo: adm.to/admcontecsi

Ies ManagementResponsável: Informa GroupLocal: São Paulo - SPInfo: adm.to/ies_management

enAnPAd 2011Responsável: ANPADLocal: Rio de Janeiro - RJInfo: adm.to/enanpad

Formação Internacional em Professional & self coachingResponsável: Instituto Brasileiro de CoachingLocal: Florianópolis - SCInfo: adm.to/admcoachingdf

Início:

19MAI2011

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10Jun2011

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20MAI2011

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28Jun2011

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15Jun2011

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03seT2011

Início:

19MAI2011


ambiente externo|rÁPIdAs

TecnOlOgIA MArcA cAsAMenTO dA reAlezA BrITânIcA A união entre o príncipe William e Catherine Middleton foi muito além de um matrimônio real. A monarquia britânica viveu, literalmente, seu primeiro enlace high-tech. A cerimônia, realizada no dia 29 de abril de 2011, foi transmitida e comentada ao vivo pela internet, tanto por espectadores ao redor do mundo quanto pelos próprios integrantes da realeza. Aliás, o primeiro anúncio das bodas foi feito via Twitter.

FIM dA erA BIn lAden? Em pronunciamento pela TV, realizado no último dia 1º de maio, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, confirmou a morte de Osama Bin Laden, responsável pelos ataques terroristas aos EUA em 11 de setembro de 2001, que mataram cerca de três mil pessoas. O fim da caçada de quase uma década ao inimigo número um da terra do Tio Sam levou uma multidão de americanos às ruas em uma intensa comemoração. Resta apenas saber se os seguidores do falecido terrorista já planejam alguma retaliação ao episódio histórico.

MãO ABerTAOs gastos de turistas brasileiros no exterior não param de crescer. No primeiro trimestre de 2011, somaram US$ 4,72 bilhões. Só no mês de março, foram consumidos US$ 1,65 bilhão lá fora. Em relação ao mesmo período de 2010, os valores registrados foram 41,3% superiores. Em contrapartida, também em março de 2011, os turistas estrangeiros deixaram US$ 630 milhões no Brasil, acumulando US$ 1,79 bilhão no trimestre.

Chernobyl foi uma lição para toda a

humanidadePrimeiro-ministro russo, Vladimir Putin, nos 25 anos da maior catástrofe nuclear da história, ocorrida em 26 de abril de 1986. Para Putin, a tragédia obrigou nações a revisarem a confiabilidade e a segurança da energia nuclear.

aCabo de fiCar Com o gravador

de um provoCador engraçadinho. numa

boa, vou deletá-loIrritado com a pergunta de um jornalista sobre sua aposentadoria, o senador Roberto Requião (PMDB-PR) arrancou o gravador das mãos dele e apagou o seu conteúdo.

todos nós somos 25% gay. eu também tenho

essa parCela, só que, após um atento exame, desCobri que

a minha é lésbiCaPivô de escândalos sexuais, o primeiro-ministro italiano Silvio Berlusconi fez piada diante da pergunta de uma militante durante ato partidário.

InOcenTes eM guAnTÁnAMOO Wikileaks publicou arquivos secretos de 779 detentos que passaram pelo presídio de Guantánamo desde 2002. Destes, pelo menos 150 seriam cidadãos comuns capturados em zonas de guerra. Os próprios documentos relatam que os inocentes foram presos por "estarem no lugar e hora errados".

cAndIdATOs “PrOBleMA” nO PeruO resultado do 1 ̊turno da eleição presidencial no Peru aponta o candidato esquerdista Ollanta Humala (31%) à frente da candidata Keiko Fujimori (23%). O ex-militar Ollanta é aliado político do presidente venezuelano Hugo Chávez, no poder há quase 12 anos. Já Keiko é filha do ex-presidente Alberto Fujimori, que foi preso em 2007 e condenado a 25 anos de prisão por corrupção no governo e por violação dos direitos humanos.

istockphoto

7 maio 2011

online|www.AdMnIsTrAdOres.cOM.Br

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vOcê sABe cOMO PedIr AuMenTO sAlArIAl? cOnFIrA AlguMAs dIcAsArgumentos têm de ser consistentes e o profissional precisa provar que o seu desempenho traz benefícios para a empresa. adm.to/aumentosalarial

FOI desTAque nA weB

10 quAlIdAdes IndIsPensÁveIs PArA uM BOM PrOFIssIOnAl Atender às expectativas dos empregadores requer qualidade, esforço e dedicação. Conheça dez características que as empresas esperam de você. adm.to/qualidades

+ A cHInA é AquIRicardo Amorim aponta quais são as semelhanças econômicas e de perfil entre o nosso país e o gigante asiático. adm.to/achinaeaqui

cOMunIdAde FuTurOs AdMInIsTrAdOresDiga onde você faz ou fez seu curso de Administração. adm.to/cursodeadministracao

PAlesTrAs grATuITAs Uma indicação para quem quer assistir excelentes palestras, ter ideias inspiradoras e não gastar nenhum centavo é visitar o site www.ted.com. Lá estão disponíveis mais de 900 apresentações de palestrantes do mundo inteiro. A maioria delas possui legendas em vários idiomas.

dIreTO dAs cOMunIdAdes #FIcAdIcA

+ PequenOs grAndes negÓcIOs Marcos Hashimoto mostra o que o empreendedor pode escolher: ser uma grande empresa ou ser uma empresa grande adm.to/grandesnegocios

ArTIgOsenqueTe

twitter @admnewsorkut adm.to/orkutadmfacebookadm.to/facebookadmlinkedinadm.to/linkedinadm

MArcAs nA FOgueIrA: O que FAzer eM MOMenTOs de crIse nAs redes sOcIAIsUma das regras de ouro na web é a transparência. Uma vez publicado um comentário, não há como apagá-lo ou retirá-lo da rede, afirma especialista. adm.to/criseredesocial

cOMunIdAde FuTurOs AdMInIsTrAdOresOpine sobre os filmes que você relacionaria com a Administração. adm.to/filmescomadministracao

Participe dos fóruns de discussão

56.03% 17.32%

6.96%

5.60%

5.43%

5.60%

Drucker éinsubstituível

Michael Porter

3.06%

Tom Peters

Jim Collins

Henry Mintzberg

Outro

Thomas Daveport

QUEM SERÁ O PRÓXIMO

PETER DRUCKER?ENQUETE:

Fonte: Administradores.com.br


entreviSta|HenrY MInTzBerg

9 maio 2011

HenrYMInTzBerg:a crÍtica da crÍticapor Bruno weiblen* e eber freitasfoto owen egan

Considerado um dos autores mais produtivos da administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa Coachingourselves, desenvolvido em parceria com phil lenir.



Mintzberg. Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamen-to estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados “gurus” e também de seus próprios posicionamentos. Em en-trevista exclusiva à revista Administradores, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações.Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e plane-

jamento estratégico na Administração – ex-pressa em livros como “Safári da Estratégia” e “Ascensão e Queda do Planejamento Es-tratégico” – ele defende suas teorias basea-das no aprendizado e nas experiências pro-fissionais. “É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções”, afirma.

Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas ge-renciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa forma, similar.

Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos “padrões”, pessoas que con-trariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastan-te “padrão” em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura cor-porativa de “mensuração”. Penso que a mesma é exagerada, com foco excessi-vo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promo-veu a gestão por objetivos.

Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasi-leiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais “brasileiro” do que Dru-cker, e muito, mas muito mais “brasilei-ro” do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à sua própria po-sição na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa “Por que não?” em vez de “Por quê?”.

Em outras palavras, sou alguém que não diria “Por que deveríamos fazer isso?”, mas sim “Por que não? Vamos

tentar algo novo, boa ideia!”. E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendiza-do a partir de “dentro” (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (communi-ty based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da lide-rança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito “brasileiro”.

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser cha-mado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extrema-mente burocrático.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tan-to que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que exis-tem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na orga-nização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar sig-nifica que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.

Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem “receita de bolo” para a estraté-gia, baseada em fórmulas. A propósito, eu

na última edição da revista Ad-

ministradores, entrevistamos

professores universitários de todo o Brasil para

descobrir que pesquisador da

atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter drucker e o nome

mais citado foi o seu. como você en-cara esse resulta-do? existe alguma

semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de

Peter drucker?

O planejamen-to estratégico

continua a ser um tema central nas escolas de Admi-

nistração e MBAs, mas é ministrado

de uma forma puramente instru-mental, como uma

receita de bolo. como você avalia

isso?

11 maio 2011

acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: “aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o res-taurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fa-zer”.

Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fa-zendo. Mas, em primeiro lugar, per-mita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capa-zes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como

marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.

Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como ad-ministrar uma organização, o que é ar-riscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve apren-der com sua própria vivência, pensando

sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que ges-tão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamen-talmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pe-quenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas ca-racterísticas caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que per-cam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um prazo tão curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, “Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão”, eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tem-po em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Eu não diria a “máxima redução dos lí-deres”. Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinse-camente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e de-sanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acon-tecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram

nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explo-são dos cursos de MBA. você já se opôs repetidas ve-zes a esses cursos com considerações duras. qual é a sua maior crítica aos MBAs?

na década de 1970, você teorizou que os gerentes pos-suíam dez papéis dentro de uma empresa: moni-tor, disseminador, porta-voz, repre-sentante, líder, in-tercomunicador, símbolo, empreen-dedor, apaziguador e alocador de re-cursos. como você avalia as funções do administrador na atualidade? considerando o surgimento de no-vas tecnologias, houve alguma mu-dança ou variação nas responsabili-dades dos gestores ao longo do tempo?

você repetidamen-te critica o atual modelo de lideran-ça, apoiando a re-dução máxima de líderes dentro das empresas. qual é a sua proposta em relação a isso?

estratégias são aprendidas

quando se tem um alvo, quando as

pessoas precisam resolver problemas



essas hipotecas “podres” não estavam ge-renciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o típico “líder heróico” não se preocupa com os efeitos a longo pra-zo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas in-teiras nestas hipotecas “podres”. Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão.

Bons líderes estão no cotidiano da em-presa, em contato com os clientes, o mer-cado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microge-renciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles sim-plesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa.

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de “gestão à base de ordens e julgamento”. Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resul-tados, bastando apenas ouvir as ordens di-vinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: “você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano”, “você vai cortar custos em 15%”, ou “você irá de-mitir cinco mil funcionários”, “minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso”.

Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pes-soas, dizendo “isso é problema seu”. Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder ata-car e resolver os problemas.

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de “Recursos Humanos” porque elas são seres huma-nos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, ob-jetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida.

As pessoas têm as suas próprias neces-sidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunida-de. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.

Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demiti-ram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resul-tados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.

No Brasil, nós estamos fazendo algu-mas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são mui-to receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudan-do a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, franca-mente, nós pensamos que o projeto se en-caixa perfeitamente na mentalidade brasilei-ra. É uma iniciativa provavelmente melhor do que muita coisa que já pude ver em ou-tros programas de desenvolvimento geren-cial, porque é sobre o desenvolvimento do “senso de comunidade” nas organizações.

A burocratização e os procedimentos lentos estão dire-tamente relacio-nados a esse tipo específico de lide-rança ou à quanti-dade desse tipo de líder?

Outra crítica inci-siva que você faz constantemente é ao termo “recur-sos Humanos”, o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? como as empresas devem tratar seus colaboradores?

O CoachingOursel-ves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil lenir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?

13 maio 2011

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cená-rio absolutamente perfeito para o Coachin-gOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais esca-lável programa de desenvolvimento geren-cial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fa-zendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.

Entretanto, há um perigo nesse fato por-que a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Adminis-tração americana não é mais o “padrão-ou-ro” a ser copiado ou a se inspirar. Os ameri-canos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise eco-nômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se li-vrando de todos os economistas que estão “aconselhando-o”.

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de em-presas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

As impressões que tenho não são mui-to relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo “Por que não?” no Brasil.

Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na pro-dução de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do di-namismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.

O Carnaval no Rio é outro exemplo in-teressante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turís-ticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria ex-periência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o Coachin-gOurselves, são todos belos exemplos de ver-dadeiros gestores que estão se desenvolven-do a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.

qual é a sua visão da gestão brasi-leira, seja no meio acadêmico ou pro-fissional? em que ponto você acha que precisamos melhorar?

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impres-são, uma opi-nião, não uma análise mais profunda?

Muitos jovens e futuros adminis-tradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a par-tir dela. que men-sagem você gosta-ria de transmitir para eles?

*Bruno Weiblen é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional.

é difícil para as pessoas entenderem que a administração americana não é mais o “padrão-ouro” a ser copiado ou a se inspirar

é importante que o aluno se certifique dos padrões exigidos

por sua faculdade


acadêmico|TrABAlHO de cOnclusãO de cursO

cOMO FAzer uM Tcc nOTA 10para muita gente, o grande vilão do ensino superior é o trabalho de Conclusão de Curso. no entanto, com método e dedicação, você vai perceber que esse caminho não é tão difícil de se percorrer...

quem já foi aprovado no vestibular, mui-to provavelmente ouviu da família ou de uma ex-profes-

sora, ainda na comemoração da conquista, algo mais ou menos assim: “Parabéns! Mas, olha, en-trar na faculdade é fácil. Difícil mesmo é sair!”.

Durante os três primeiros dos quatro anos que passou no curso de Publicidade e Propaganda, a pernambu-cana Virgínia Ramos nunca conseguiu entender muito bem o que haveria de ser tão complicado na graduação, como lhe advertiram ainda no Ensino Médio. Afinal, foi morar fora de casa, tornou-se mais independente, conhe-ceu gente nova e – principal-mente – não teve mais que fazer exames de Física, Quí-mica e Biologia!

Uma hora, entretanto, a situação se complicou. “No sexto período, comecei a cur-sar a disciplina do projeto. De lá até a apresentação do trabalho final foi só estres-se. No fim, o curso foi fi-cando cansativo e ninguém aguentava mais. Todo mun-do só queria saber de sair da faculdade logo”, conta a publicitária.

O tal projeto a que Virgí-nia se refere é uma espécie de estudo preliminar que, na maioria das instituições de ensino, os estudantes preci-sam produzir antes de rea-lizar o temido Trabalho de

Conclusão de Curso, mais conhecido como TCC. Essa fase, ao contrário do que a maioria pensa, pode ser me-nos martirizante. Fácil, evi-dentemente, não será. Mas, com a ajuda de algumas re-gras básicas, diversos obs-táculos podem ser evitados, deixando o caminho a ser percorrido mais tranquilo.

primeiros passosSe o trabalho começa bem, é provável que também ter-mine bem. Por isso, antes de começar a produzir o TCC, duas tarefas são fundamen-tais: definir um tema (ver box ao lado) e preparar um bom projeto, que sirva – de fato – como um guia. Nele deverão estar especificadas questões importantes, como o assun-to, os objetivos e o cronogra-ma de atividades.

Para preparar o projeto, no entanto, é preciso definir o tipo de trabalho que será rea-lizado. Dependendo do curso e da instituição de ensino, o TCC pode ser uma produção científica, uma atividade prá-tica ou um estudo de caso. O professor Gildásio Men-des Filho, co-autor do livro “Como fazer monografia

na prática”, lembra que “há uma confusão muito grande nas instituições, porque cada curso tem a sua regra para a realização do TCC”. Por esse motivo, é importante que o aluno se certifique dos padrões exigidos por sua fa-culdade, sob o risco de ter, no futuro, que voltar ao es-tágio inicial por inadequação às regras.

Escolhido o tipo de tra-balho, a próxima tarefa é definir o tema. Esse passo é simples, porém, delicado. Decidir o que abordar leva pouco tempo, mas uma má decisão pode atrapalhar bas-tante o andamento da produ-ção. “Se a escolha do tema é bem-feita, o trabalho acon-tece de maneira suave, sem obstáculos, e o seu desenvol-vimento passa a ser bem mais agradável”, afirma a profes-

sora Raquel Polito no livro “Superdicas para um Traba-lho de Conclusão de Curso nota 10”.

A autora lembra ainda que ter interesse real no assunto a ser abordado facilita a re-alização da tarefa. “Muitas vezes, ficamos horas pen-sando em um tema genial e nos esquecemos de que não

existe a menor relação entre ele e a área de estudo em que estamos inseridos”, afirma Raquel.

A formulação de um pro-blema do qual se possa partir é outro pré-requisito muito importante. De acordo com o professor Antonio Carlos Gil, autor do livro “Como elaborar projetos de pes-quisa”, fazer-se perguntas é fundamental. “De modo ge-ral, inicia-se o processo da pesquisa pela escolha de um tema, o que, por si só, não constitui um problema. Ao formular perguntas sobre o tema, provoca-se sua proble-matização”, afirma.

O último passo dessa fase prévia é a escolha do orien-tador. Aqui, o conselho de Gildásio é optar pelo profes-sor da disciplina em que o assunto definido se encaixa. “Se, por exemplo, um alu-no vai fazer um trabalho em Microeconomia e escolhe um professor que é especialista em Macro, ele vai ter difi-culdades porque o professor pode não ter segurança para orientar”, explica.

Afinidade pessoal também é um ponto a ser levado em conta na hora de escolher o orientador. Mas Gildásio lembra que isso não deve ser mais importante do que a competência. “Quando eu estava fazendo minha disser-tação de mestrado, lembro que fui apresentar meu pro-jeto ao professor e ele sim-

por simão mairins

17 maio 2011

plesmente o rasgou bem no meio e me disse: ‘leva a me-tade e faz o teu projeto’. Na hora, eu me senti agredido. Mas depois refleti e vi que, antes, eu havia mesmo sido muito prolixo”, conta o pro-fessor.

mão na massaCom tema, projeto e orientador definidos, a hora é de arregaçar as mangas e começar a trabalhar. Nessa fase, organizar o tempo é fundamental, principalmente nos casos em que é necessário dividir o dia entre os estudos e uma atividade profissional.

“Um bom início para o de-senvolvimento do seu traba-lho é imaginar como ele será realizado até o final. Antes de começar a escrever os textos, vislumbre como será o sumá-rio. Considere todos os pon-tos que você deseja abordar. Por mais que esse sumário seja alterado, ele será o seu fio-condutor e você terá um raciocínio lógico a seguir”, explica Raquel Polito.

Durante a produção do texto, também é importante prestar atenção em quesitos técnicos como ortografia, co-esão entre as distintas partes e adequação às normas da Associação Brasileira de Nor-mas Técnicas (ABNT). Essas regras determinam como o trabalho deve ser organizado por meio de indicações para o uso de citações e a apresen-tação das referências biblio-gráficas, por exemplo.

Trabalhar com uma meto-dologia bem definida é outro facilitador na produção do TCC, principalmente quan-do é necessário fazer um estu-do mais aprofundado. Como explica o professor Antonio Gil, “a pesquisa é desenvolvi-da mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e

a utilização cuidadosa de mé-todos, técnicas e outros pro-cedimentos científicos”.

apresentaçãoTexto pronto. Acabou? Ain-da não. Vem aí o grand fi-nale, que é a apresentação. Não vamos dizer aqui para não ficar nervoso ou nervosa. Afinal de contas, esse é um momento importantíssimo na vida de qualquer pessoa. A banca entenderá a ansieda-de e qualquer professor com o mínimo de bom senso sabe da tensão que envolve uma defesa. O nervosismo exa-cerbado, entretanto, pode dificultar sua exposição e passar aos avaliadores uma impressão errada sobre o seu trabalho.

Montar um roteiro em uma apresentação de Power Point ou mesmo em um pa-pel já ajuda. É importante, porém, estar ciente de que aquilo é apenas um guia. Simplesmente ler o que está escrito vai aparentar falta de domínio sobre o trabalho e insegurança. Outra dica é treinar. “Até hoje, eu planejo minhas palestras, calculo o tempo e falo para mim mes-mo. E aí eu vejo como posso ampliar ou reduzir”, conta o professor Gildásio.

Depois da apresentação, é comum que a banca faça per-guntas. Respondê-las de for-ma satisfatória vai influen-ciar bastante na sua nota. Diante de críticas, escute e saiba reconhecer suas falhas. Caso discorde, posicione--se com argumentos sólidos e não recorra a subterfúgios emocionais, pois, não tenha dúvida: naquele momento, o que interessa é apenas o que você fez.

E, se você fez tudo direiti-nho, é só comemorar!

livros:“Como elaborar projetos de pesquisa”, de antonio Carlos gil (editora atlas, 176 p. r$ 47,00) “superdicas para um trabalho de Conclusão de Curso nota 10”, de raquel polito (editora saraiva, 136 p. r$ 10,40)

“Como fazer monografia na prática”, de elio takeshy tachi-zawa, gildasio alvares mendes filho (editora fgv, 152 p. r$ 25,00)

“fundamentos de métodos de pesquisa em administração”, de Joseph Hair e Barry Babin (editora Bookman, 471p. r$ 109,00)

links:veja como usar o tCC para abrir portas para o futuro: adm.to/tccempresa

participe do fórum sobre pos-síveis temas de tCC: adm.to/temastCC

passo 1Definir a grande área com a qual você tem afinidade: por

exemplo, Marketing.

passo 2Escolher uma vertente da gran-de área com a qual você mais

se identifica, levando em conta a relevância e a viabilidade de realização do trabalho: Marke-

ting de Guerrilha.

passo 3Delimitar um contexto

específico para trabalhar o tema: mercado digital.

passo 4Definir uma abordagem: O uso do Marketing de Guerrilha na construção de novas marcas no mer-

cado digital.

recOMendAçãO de leITurA:

cOMO deFInIr uM TeMA

me relacionar mais com as pessoas não só me ajudou profissionalmente, mas tam-bém no meu comportamento como ser humano”, destaca o economista.

ponto de largadaO primeiro passo para um bom networking é fazer uma lista das pessoas que você conhece e ava-liar qual é o seu nível de proxi-midade com elas, tanto do ponto de vista profissional quanto do pessoal. Lembre-se: é necessá-rio investir tempo para cultivar as relações. Quando você tem

você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking?

mento – ou do quanto a ne-gligenciaram – quando mais precisam, seja em um novo emprego ou no fechamento de algum negócio. É nes-sa escolha de momento que muitos erram. Especialistas são unânimes em rejeitar a ideia de pensar em network apenas quando se necessita de ajuda. E, pode ter certeza, há uma grande diferença en-tre uma relação interesseira e uma relação resultante de interesses.

O economista Eduardo Lago entendeu isso na pele. “Quando estava tudo bem, bom emprego, bom salário, vivia no meu ‘mundinho fechado’, mal me relaciona-va com as pessoas. Só que a mudança de diretoria – e a consequente demissão que sofri – fizeram com que eu procurasse aquelas pessoas que evitava no passado”, re-lata Eduardo. Passados cinco anos do ocorrido e devida-mente empregado, ele revela ter aprendido a lição. “Agora eu vejo que era um comple-to antissocial. Aprender a

é verdade, caro leitor, o termo network virou moda e até está bem banaliza-do. Frases como: “Você precisa fazer um bom networking” ecoam entre os quatros cantos do mundo corporati-

vo e dentro das empresas de qualquer porte. E isso não parece ser à toa.

Você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking? Foi o que apontou um estudo elaborado recentemente pela Right Management, consultoria especiali-zada em gestão de talentos e carreira. A pesqui-sa revelou que manter uma rede de relaciona-mento pode fazer a diferença na conquista de novos negócios e na procura por um emprego.

Porém, embora muito se fale sobre o tema, é comum encontrar pessoas que não sabem exatamente como por em prática seu network, ou como exatamente funciona isso. Não é sufi-ciente apenas marcar encontros e trocar cartões para formar uma boa rede de contatos. É preci-so estabelecer relações e compartilhar interes-ses e informações com outras pessoas.

“O networking surge não só como uma fer-ramenta extra nos negócios, mas sim como um talento diferencial de relacionamento”, afirma Paulo Monteiro, diretor de vendas e operações do DealerNet. “Atualmente, não basta ter uma boa empresa e um bom discurso de apresen-tação de oferta, é preciso relacionar-se muito bem para atingir os objetivos”, complementa.

Na prática, a maioria das pessoas só se dá conta da importância de sua rede de relaciona-


carreira|cOnTATO

20 dIcAs PArA FAzer uM neTwOrkIng vencedOrquem pensa que contatar pessoas somente em redes sociais ou distribuir cartões corporativos são garantias para um bom networking, está redondamente enganado!por fábio Bandeira de mello

uma rede de relacionamento forte, não precisa ser o “bam bam bam” em tudo. Possivel-mente conhecerá alguém que poderá auxiliá-lo no assunto sem problemas.

Outro fator importante é frequentar novos lugares onde possa conhecer pesso-as diferentes. Ir sempre aos mesmos eventos todos os anos vira mesmice e limita o alcance do seu grupo de con-tatos. Tenha em mente que congressos, palestras e reuni-ões com clientes não são os únicos lugares para trabalhar seu network. Bons relaciona-mentos profissionais podem ser construídos em uma mesa de bar, parques e em ativida-des de lazer.

presenCial e weBA tecnologia é também uma grande aliada na hora de geren-ciar os contatos. Devido à cor-reria do dia a dia e ao acúmulo de tarefas, redes como LinkedIn, Facebook e até mesmo o MSN, são excelentes ferramentas para estabelecer uma troca de in-formações e interesses. Porém, adicionar contatos sem nenhum critério e se expressar inadequa-damente não aumentarão seu poder de relacionamento.

“A internet e as redes sociais podem transmitir a sensação de informalidade. Mas é preciso prezar pelo bom senso, ética e saber bem a diferença existente

entre a liberdade e a libertina-gem”, explica o palestrante com-portamental Dalmir Sant’Anna. Para ele, “o respeito com sua base de contatos é essencial, não de-vendo enviar mensagens impro-dutivas, sem fundamentação e, principalmente, que possam ge-rar algum desvio da sua conduta ou imagem”.

Outro fator importante é entender que, no network, quan-tidade não significa qualidade e não importa se os contatos foram estabelecidos presencial-mente ou via web. Essa constata-ção foi feita em 2010 por cientis-tas da Universidade de Oxford, comandada pelo antropólogo inglês Robin Dunbar, ao realiza-rem uma detalhada análise sobre o tráfego de sites de relaciona-mento. O estudo apontou que uma pessoa interage, no período de um ano, com, no máximo, 150 contatos, independente da origem dessas relações – ou seja, pessoais ou on-line.

A pesquisa reforça a teoria de Robin Dunbar, que ficou co-nhecido nos anos 90. Para ele, o cérebro humano é capaz de esta-belecer círculos de amizade com no máximo 150 pessoas. Então, cuidado na hora de apertar o botão “adicionar” em suas redes sociais. Lembre-se que é melhor ter 100 amigos conhecidos no Linkedln, com quem você ver-dadeiramente se relacione, do que ter 800 pessoas com as quais você nem troca um “oi”.

com a ajuda de especialistas, preparamos um guia com 20 dicas para você realizar um networking vitorioso

saiba se expressar e seja claro para garantir que a pessoa esteja recebendo a informação correta;

planeje antes de fazer o contato e o faça de maneira personalizada;

Cuide-se para ser uma pessoa interessante. isso inclui ler, ir ao teatro, cinema, estar bem-informada etc;

estabeleça um link de relacionamento (um assunto em comum) com o outro contato;

seja você mesmo e pratique seu network diariamente, de maneira natural;

partilhe ideias e convide o interlocutor para opinar sobre elas;

Cuide da história que você está construindo. partilhe ideias e convide o interlocutor para opinar sobre elas;

aproveite os momentos em que as coisas cami-nham bem para desenvolver relacionamentos e cultivá-los;

reserve um horário para rever aquelas pessoas que você não encontra há algum tempo;

não é de bom grado procurar seus contatos apenas quando precisa de um favor;

não fale mal dos outros;

avalie se o novo contato vai lhe acrescentar algo. lembre-se de que a relação é de troca;

trate seu network como uma irmandade, em que exista fidelidade e ajuda mútua;

respeite a diversidade humana e compreenda que cada pessoa tem a sua maneira de pensar, agir e falar;

tenha em mente quais são as suas habilidades e com-petências;

no caso de necessitar de um favor, perceba se a pessoa entendeu suas intenções;

tenha à mão seus cartões pessoais;

não use seu network para roubar outros contatos, ideias ou espalhar boatos sobre a concorrência;

entenda um pouco de tudo e não se restrinja ape-nas a sua área profissional;

mantenha-se sempre aberto a novos contatos.

19 maio 2011


isto

ckph

oto

21 maio 2011

O rH nO cenTrO dA eMPresAalém de ser a porta de entrada de todas as companhias, o setor de recursos Humanos tem um papel

decisivo para a evolução de qualquer empreendimento.

por pablo maella*

desenvolvimento de carreiras e salários. É desnecessário dizer que atribuir uma função abertamente estratégica a esse departamento é fato raro na maioria das empresas devido, principalmente, ao baixo status que, com frequência, ele tem nas organizações.

Outro fator crucial para o sucesso da estratégia de RH é a competência dos profissionais do setor em geral e de seu diretor em particular. O responsável pelo RH precisa conhecer muito bem o funcionamento da empresa e ter a capacidade de delegar, mo-tivar e cumprir as metas. Depois que o plano é adotado, é necessá-rio monitorar bem de perto o seu progresso. Para isso, é preciso es-tabelecer uma série de indicadores que, de forma ideal, devem incluir variáveis diretas (porcentagem de promoções internas, rotação, nú-mero de faltas) e indiretas (lucro, vendas, produtividade).

Um programa vigoroso de acompanhamento permite ao departamento fazer os ajustes ne-cessários para obter melhoras du-radouras. Também assume maior importância em um contexto como o atual, no qual as organi-zações passam por um processo contínuo de mudanças externas e internas – algo que requer a cons-tante adaptação das políticas de RH.

numerosos estudos já comprovaram que estratégias e políticas de RH podem ter im-

plicações sensíveis sobre o comportamento das empre-sas. Mesmo assim, ainda há executivos que se recusam a aceitar o fato de que apostar nessa área pode ter tanto im-pacto sobre o desempenho do negócio quanto, por exem-plo, uma ação financeira, de vendas ou de produção.

Na realidade, ao negligen-ciar o efeito potencial de suas táticas de RH, a empresa corre o risco de perder oportunidades valiosas de melhorar seu ren-dimento. É que essas medidas afetam a receita do empreendi-mento de duas formas: mudam a conduta das pessoas e têm in-fluência direta sobre a capacida-de de competição.

O resultado pode ser posi-tivo ou negativo, dependendo de como é tratada uma série de variáveis. Quando a atuação do pessoal é defeituosa, ele não só deixa de agregar valor real aos ganhos da empresa como também pode dificultar suas operações.

traBalHando a áreaUma estratégia de RH apro-priada deve levar em conta diversos fatores fundamen-tais. O primeiro deles é que o empreendimento deve adotar políticas condizentes com seu contexto. A empresa, normal-mente, tem pouca influência

sobre componentes externos, comuns a todas as organizações com as quais se relaciona. O que ela pode – e deve – fazer é adaptar suas ações de modo a se posicionar da melhor manei-ra possível diante dos desafios que enfrenta.

As políticas de RH também precisam levar em consideração sua inserção na realidade da companhia. Os fatores internos de um negócio são específicos e particulares para cada orga-nização. Assim, só as próprias empresas têm a capacidade de influenciá-los e modificá-los. As variáveis internas que valem a pena levar em consideração incluem a situação financeira, a estrutura organizacional, as preocupações da direção e o papel dos sindicatos.

Ao mesmo tempo, essas

ações devem estar alinhadas à estratégia de negócios do em-preendimento e não ser uma simples implementação dessa tática. Elas devem, na verdade, ter uma função central na de-finição do plano de transações global, para que ambas sejam objetivas e estejam de acordo com a realidade das pessoas que formam a organização.

As empresas também pre-

cisam lembrar sempre da ne-cessidade de ter uma coerência interna com a política de RH. Isso não significa que ela pre-cisa ser a mesma em todos os setores da companhia. Dentro de uma mesma organização, podem coexistir diferentes po-líticas de RH, ajustadas para atender às necessidades dos mais variados tipos de merca-do, pessoal e local de trabalho.

ações reaisDepois que a estratégia e os crité-rios básicos das políticas de RH estão prontos, é hora de traduzi-los em ações concretas, que possam ser colocadas em funcionamento. Esta tarefa cabe aos profissionais de RH. Por esse motivo, o posi-cionamento desse departamento dentro da empresa é crucial.

Sendo assim, ele pode colo

car-se de duas maneiras: como um setor ou operacional ou estratégi-co. Para ter uma influência tan-gível na receita da empresa, o RH precisa enfatizar os aspectos estra-tégicos em detrimento dos ope-racionais. Isso significa definir e desenvolver uma estrutura que dê apoio às conquistas dos objetivos da companhia e não se limite a ad-ministrar as operações do dia a dia – como contratações, avaliações,

o posiCionamento do departamento de rh dentro

da empresa é CruCial

carreira|recursOs HuMAnOs

Pablo Maella é pales-trante do IESE Business School (Espanha). A instituição está entre as dez melhores escolas de negócios do mundo e é pioneira em educação

executiva na Europa.


entenda os motivos que levaram a pequena empresa holandesa tomtom a se tornar líder mundial em vendas de aparelhos gps.por dominique turpin*

“A 300 metros, vire à direita. Depois, vire à esquerda”. O tom cal-

mo e calculado do dispositivo de navegação por satélite TomTom é cada vez mais comum entre os motoristas de todo o mundo, graças à estratégia de crescimen-to bem-sucedida da empresa holandesa. Porém, os executivos podem aprender muito mais com a TomTom do que a sim-plesmente encontrar a rota mais eficiente para chegar a sua próxi-ma reunião. A história da com-panhia é também um excelente exemplo de como um empre-endimento novo pode passar a controlar seu mercado.

Para começar, a TomTom resolve um problema real e universal: o de se perder. Oferece aos consumidores um produto original, com um autêntico apelo global. A empresa tem uma estratégia clara e simples, fundamenta-da na consideração de ques-tões sob o ponto de vista do cliente e não de seu próprio. Com essa base, as seguin-tes características permiti-ram que ela se tornasse líder mundial no fornecimento de sistemas de navegação.

1. aBordagem flexível e empreendedoraA TomTom teve início na Ho-landa, na década de 1990, como uma empresa de software mó-vel. Em 2002, transformou-se em uma fornecedora de artigos de consumo. Desenvolveu um modelo de negócios flexível e expansível, terceirizando muitas de suas funções não essenciais e focando tanto em atividades in-house de desenvolvimento de produtos como na gestão de re-lacionamento.A companhia conseguiu crescer rapidamente sem sacrificar sua atitude empreendedora. Um as-pecto dessa mentalidade é o re-conhecimento de que boas ideias podem surgir em qualquer nível dentro da empresa. Essa postura também permite que as pessoas cometam erros, o que apoia a inovação, pois possibilita que os funcionários opinem sem se pre-ocupar em perder o cargo caso a sugestão dada não funcione.

2. inovação foCada, Com o Cliente em mente Quando Frans Pauwels e Pieter Geelen criaram a TomTom, desenvolveram inúmeros programas para dispositivos de computação móvel e portátil, principal-mente para Personal Digital Assistants (PDAs). “No iní-cio, não estávamos focados em sistemas de navegação, mas em todo tipo de aplica-ção, tais como dicionários, produtos de finanças pesso-ais, jogos e no planejamento de rotas”, comentou Pauwels em entrevista para um estu-do de caso IMD. “Nosso pri-meiro cliente foi um empre-endedor que importava patos de madeira da Índia e preci-sava de um sistema de leitura de código de barras”, contou.

Mas, em 2002, a deman-da de seus compradores por

um dispositivo autônomo de mapeamento de trajetos direcionou o rumo do ne-gócio. Fazia sentido, então, mirar no desenvolvimento de artigos que os consumi-dores queriam – sobretudo, porque havia poucos outros concorrentes especializados nessa área.

Porém, esse foco vai além da linha de produtos: mesmo com atenção ao detalhe do nicho, a TomTom não tenta fazer de tudo. Em vez disso, ela se concentra em três as-pectos: software, distribuição e construção da marca. A fa-bricação foi terceirizada para que a empresa pudesse man-ter sua vantagem competitiva ao se concentrar na inovação, tornando sua produção mais atraente. Esse objetivo pers-picaz mantém o negócio da

TOMTOM: A rOTA dO sucessO

eStratÉGia|recursOs HuMAnOs

23 maio 2011

TomTom reduzido, enxuto e, portanto, capaz de res-ponder rapidamente às novas exigências dos clientes.

A TomTom e outras em-presas empreendedoras bate-ram seus grandes concorren-tes e “imitadores” com sua maneira de pensar. Quando você lança a primeira gera-ção de um produto, é muito importante ter a segunda já pronta e a terceira em fase de desenvolvimento. Com-binando essa preparação com um foco preciso, você saberá que, mesmo quando as simi-lares entrarem no mercado, sua velocidade lhe permitirá ficar à frente delas.

3. visão gloBal permite aCesso a merCados Com Baixa penetraçãoEmbora o negócio foque em apenas um nicho do setor, ele é bastante diversificado geograficamente. Em 2007, a TomTom detinha mais de 50% do mercado europeu. Porém, nenhum país do con-tinente representava mais de 25% das receitas da empre-sa, enquanto apenas cinco (França, Alemanha, Itália, Holanda e Reino Unido) re-presentavam, cada um, mais de 10% de seus rendimentos. No final de 2007, a compa-nhia já dominava 30% dos EUA e esperava o mesmo para a Europa dentro de três

anos – em termos de expan-são e de número de unidades vendidas por ano.

Em outras palavras: no lugar de se concentrar em dominar toda a Holanda, a TomTom quer conquistar uma fatia expressiva do mer-cado internacional – o que significa centenas de milhões de potenciais consumidores, poucos dos quais possuem um sistema de navegação por satélite. Apesar de sua lide-rança global, a companhia considera que opera em um mercado ainda pouco explo-rado. De fato, uma das ca-racterísticas dos produtos da TomTom é seu apelo voltado para qualquer motorista que deseja uma forma convenien-te de encontrar rotas para novos destinos.

resumindo A construção de uma marca mundial não é feita grada-tivamente. Precisa ser reali-zada rapidamente para dar certo. Primeiro, tem de ser baseada na oferta de um pro-duto ou serviço que atenda a uma necessidade específica do mercado global. É neces-sário reconhecer que obter sucesso em âmbito interna-cional significa fazer um es-forço proativo para compre-ender o mundo em termos amplos, forçando, assim, a empresa a ter uma vasta gama de perspectivas. E uma coisa é certa: essas lições podem ser aplicadas a praticamente qualquer empreendimento, de qualquer setor, em todo o mundo.

*Dominique Turpin é presidente do IMD, uma das principais escolas de negócios do mundo, baseada em Lau-sanne, Suíça. Ele também co-dirige o programa do Orchestrating Winning Performance.


*Leandro Vieira até hoje não consegue en-tender como consegui-ram estragar Matrix nas sequências do filme.

Divu

lgaç

ão

em todos os momentos da vida, seja pessoal ou profissional, temos que tomar as rédeas de nosso destino e fazer escolhas próprias. você está preparado para tomar as decisões certas?por leandro vieira*

M orrpheus estende as mãos para Neo. Em uma, reve la-lhe uma pílula de cor azul. Na

outra, uma pílula de cor verme-lha. “Essa é a sua última chance. Depois disso, não haverá cami-nho de volta. Se você tomar a pílula azul, a história acaba. Você acordará em sua cama e irá acre-ditar no que quiser acreditar. Se você tomar a pílula vermelha, permanecerá no Mundo das Maravilhas e eu irei lhe mostrar aonde vai dar a toca do coelho”.

Essa passagem do filme Ma-trix, aparentemente simples,

ilustra perfeitamente uma ver-dade incontestável: a vida é fru-to de escolhas. Todo santo dia, tomamos várias decisões e, das menores às mais importantes, forjamos o nosso destino.

Para amenizar o peso dessa responsabilidade, muitas vezes nos abraçamos ao auto-engano de que outras pessoas são res-ponsáveis pelas nossas opções: “escolhi essa carreira porque meus pais me obrigaram”, “lar-guei a faculdade para cuidar dos meus filhos”, “não trabalho porque meu marido não deixa”, “não aprendi nada nessa discipli-na porque o professor não sabia

ensinar”... E aqueles que põem a culpa no acaso? “Não tenho coisa alguma, porque nunca tive sorte”. Bullshit! Conscientes ou não, estamos sempre preferindo ou a pílula azul ou a vermelha.

Que escolhas você anda fa-zendo ultimamente? Elas têm lhe levado a progredir na car-reira ou você se sente patinando em determinados momentos? Lembre-se de que o sucesso não é apenas questão de talento, ati-tude, capacidade e inteligência. Se você reúne uma porção satis-fatória de todos esses elementos, ótimo: tem meio caminho anda-do. Mas, se não souber fazer as

escolhas certas – ou se não tiver a coragem necessária para enca rá-las – sua carreira e sua vida pessoal estão correndo um gran-de risco.

Existe uma diferença entre conhecer o caminho e trilhá-lo. Como diria Morpheus, “eu pos-so apenas lhe mostrar a porta, mas só você pode atravessá-la”.

sAIndO dA MATrIX

artiGo|escOlHA

25 maio 2011

artiGo do leitor|gerAções

apesar de ter nascido em 1961, me considero y. porém, comportamento y...por sergio penha*

de tempos em tem-pos, presencia-mos a atuação dos “inovadores de plantão” que, com

suas ideias, criam termos, pa-lavras e expressões para ten-tar explicar novas ferramen-tas gerenciais. E aí temos 5S, PDCA, downsizing, network, coach, eneagrama, brainstor-ming e etc e tal. Confesso que muitas delas nos ajudam e conseguiram, nos últimos anos, facilitar a vida daque-les gerentes que realmente desejam formar equipes de sucesso. Contudo, outros tantos servem apenas para confundir na cabeça das pes-soas, aumentar o portfolio de variações sobre um mesmo tema e vender livros.

O último termo que sur-giu e que tem sido badalado pelos quatro cantos do Brasil foi “Geração Y”. Hoje, ele faz parte de todas as conver-sas, cursos, encontros e pa-lestras. Para mim, é apenas mais uma expressão que está sendo interpretada de forma errada, correndo o risco de criar barreiras e discrimina-ção dentro das empresas.

Em breves palavras, po-

demos dizer que Geração Y diz respeito àquelas pesso-as antenadas, desprendidas, conectadas com a moderni-dade, que não se cansam de buscar novidades, que recu-sam o “não” como resposta e convivem facilmente com a diversidade. Em recente pa-lestra, ouvi, inclusive, que o termo se refere aos nascidos a partir de 1978. Essa foi a de-finição que mais me chamou a atenção, pois concluí que, a partir dali, estava se criando uma barreira, um ponto de segregação. Para se ter uma ideia da insanidade da situa-ção, já recebi até proposta de treinamento para aprender a lidar com essas pessoas.

Pergunto-me, então: como ficam aqueles que nas-ceram antes de 1978 mas que apresentam este mesmo perfil “Y” – ou até potencial para se tornar um deles? Tem mais: quem convive diariamente dentro das equipes de tra-balho sabe muito bem que existe um grande grupo – na faixa etária de 25 anos e que não quer nada com a evolu-ção profissional – preocupa-do em fazer cálculos da apo-sentadoria. E olha que não é

um plano de aposentadoria privada, o que poderia clas-sificar tais pessoas como boas gestoras do futuro, mas sim aposentadoria pelo INSS. São indivíduos que, se a em-presa propuser ir pra casa e receber sem trabalhar, eles aceitariam imediatamente.

Diante dessa realida-de, concluo que estamos cometendo o mesmo erro de quando começaram as ações de combate à AIDS. Definiram-se grupos de ris-co: prostitutas, drogados e homossexuais. Entendeu-se, então, que somente essas pessoas estavam sob perigo, como se o vírus escolhesse a quem infectar.

Acredito que, com o ter-mo Geração Y, estamos co-metendo os mesmos erros e, fatalmente, teremos os mes-mos efeitos. Ou seja, aumen-

tará a discriminação sobre as pessoas mais velhas dentro das empresas (o que já exis-te) e, quem nasceu depois de 1978, não precisa se preocu-par, pois já pertence ao seleto grupo de pessoas antenadas. Proponho, então, a mudan-ça de Geração Y para Com-portamento Y. A partir daí, todos, independente do ano em que nasceram e da função que desempenham, deverão evoluir para adquirir as ca-racterísticas que classificam uma pessoa como Geração Y. E mais: essa exigência deve ser da empresa, como po-lítica de gestão de pessoas, buscando formas e criando um ambiente favorável para a existência de equipes inte-gradas por indivíduos com um Comportamento Y.

* Sergio Penha é gerente industrial do Grupo Copobrás e busca excelência na obtenção de resultados que garantem a sobrevivência da empresa, bem como a formação de

equipes de alto desempenho.

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gerAçãO Y Ou cOMPOrTAMenTO Y

a entrevista é o estágio mais crítico no proces-so de busca por um emprego. a maioria dos recrutadores decide a contratação com base no desempenho do candidato durante essa etapa. por isso, estar bem preparado e tranquilo para essa etapa da seleção é essencial. a educadora aggie white, no livro “técnicas para entrevista – Conquiste seu emprego” reuniu várias infor-mações úteis para serem colocadas em prática nesse momento.

quem é: aggie white é professora e chefe do office systems techno-logy department, do Central Caroline technical College.

Pense na entrevista como uma oportuni-dade de vender seus talentos e habilidades

com que roupa eu vouse antes o terno e o tailleur eram as roupas mais apropriadas para qualquer entrevista, agora isso pode variar. tudo vai depender do estilo e do perfil da empre-sa. portanto, a vestimenta mais apropriada deve ser a mesma utilizada no dia a dia de trabalho da empresa. procure saber antecipadamente o tipo de traje adotado nesse ambiente.

Atenção no comportamentosua postura e comportamento pessoal transmitem muito sobre sua imagem profissional. evite gritar, soltar piadas, falar palavrões e, mesmo num momento de discussão, procure não se exaltar.

dinâmica de grupoa dinâmica de grupo permite observar o comportamento e as atitudes dos candidatos. por isso, leve a sério esse momento. não seja ingênuo de achar que não está sendo observado durante todo o tempo.

texto fábio Bandeira de melloarte pablo mayer

administradores.com.br | maio 2011

O que falaré importantíssimo saber o que o empregador deseja e demonstrar a ele que você tem o que ele quer. responda sempre de forma concisa, com foco no cargo ao qual se candidatou. não divague fornecendo todos os detalhes da sua vida, como idade, estado civil ou quantidade de filhos. não comece a resposta com “meu nome é...”; o entrevistador já sabe.

Formule respostas eficazesplaneje com antecedência as suas falas. talvez você não tenha uma resposta pronta para todas as perguntas mas – se tiver al-gumas em mente para ajudá-lo a desenvol-ver réplicas apropriadas – você estará em uma boa posição durante a entrevista.

currículoatualize todas as informações e certifique-se de que seu currículo esteja impecável. todos os dados sobre a formação educacional e experiência profissional devem ser precisos e verdadeiros. imprima uma cópia do currículo para levar na entrevista, caso o recrutador venha a pedir.

Pontualidadeverifique, com antecedên-cia, o tempo necessário para chegar ao local da entrevista. esteja lá, pelo menos, 30 minutos antes da hora marcada. Caso se atrase, ligue imediatamen-te e informe ao entrevis-tador sobre o ocorrido e o tempo que vai demorar a chegar.

novos formatosa tecnologia tem um impacto crescente no modo como as entrevistas são conduzidas. isso permite que o contato entre entrevistador e candidato seja feito por telefone, videoconferência ou de computador para computador.

administradores.com.br

marketing|PRAçA

Abrigos de sucessivos fracassos, é comum que alguns pontos comerciais

ganhem fama de azarados. Mas o que se esconde por trás desse mistério?

Especialistas desvendam as lendas dos lugares “zicados” e mostram que, para

além da superstição, problemas na gestão são os verdadeiros fantasmas.

por Simão Mairins

Era uma vez um negócio. Monta-do na região mais badalada da cida-de e com bastante

dinheiro investido, foi, sem dúvida, a grande aposta do empreendedor, que colocou ali todas as suas economias. Com a reforma do prédio concluída e a equipe monta-da, abriram-se as portas. O primeiro mês até foi razoá-vel. O segundo e o terceiro também deram pra levar. No quarto, entretanto, os resul-tados – que nunca haviam sido realmente bons – co-meçaram a piorar. Com seis meses, o dono achou melhor fechar. E, assim, acabou a breve história de mais um empreendimento que não deu certo ali, naquele mes-mo lugar.

Você, provavelmente, conhe-ce ou já ouviu falar de algum

ponto comercial em que todo negócio iniciado nunca passa de uma tentativa. Abriram um restaurante e, depois, fecharam. Tentaram um salão de cabeleirei-ro, mas também não deu certo. Arriscaram, então, uma farmá-cia, que acabou da mesma for-ma. Por fim, funcionou um pet wshop, que durou ainda menos que os anteriores. Depois disso, ninguém mais se interessou. As-sim nasce uma legítima “caveira de burro”, como são conhecidos os pontos comerciais estigmati-zados por terem abrigado suces-sivos fracassos. Mas, no final das contas, por que ali nada dá cer-to? Uma maldição inexplicável ou, simplesmente, uma adminis-tração falha?

Por tráS dA lEndA, oS fAtoSQuem passa na rua, quer distân-cia. Os interessados em comprar ou alugar um espaço, normal-

mente, os descartam. Para do-nos e corretores, é um verdadei-ro terror: não conseguem fechar um contrato sequer. Só pode ser “zica” – e das fortes – certo? Justificar os próprios erros com o inexplicável, realmente, é mais fácil. A ideia sobrenatural de que um prédio é amaldiçoado e que não há como nada dar certo ali é, para muita gente, a única maneira de explicar a quebra de um negócio após sucessivas falências no mesmo lugar. Por trás de todo esse misticismo, en-tretanto, pode estar escondida uma causa bem mais real: a má gestão do ponto.

O professor Andre Ortiz, do Instituto Business Education, lembra que, entre os quatro Ps do marketing, o quesito “praça” – os outros são “produto”, “preço” e “promoção” – é de fundamental importância. “Também conhe-cido como ‘canal de vendas’ ou ‘canal de distribuição’, ele tem

se mostrado, nos últimos anos, o elemento mais estratégico em toda a formulação do composto de marketing”, afirma.

No que tange especificamen-te à localização, o cuidado na hora de abrir uma empresa de comércio presencial deve ser redobrado. Descuidar de pe-quenos detalhes que, muitas vezes, passam despercebidos, pode ser fatal. De acordo com o professor de Marketing do Mackenzie, Marcos Morita, fa-tores relacionados ao entorno e à própria estrutura interna do ponto estão entre as principais causas para a complicação do empreendimento. “Avenida com tráfego de veículos em alta velocidade, obras de longo prazo, ladeiras, calçadas esbu-racadas, falta de segurança nos arredores, localização em cor-redores de baixo movimento, estacionamento precário, de-coração e móveis inadequados

DESENTERRANDOA CAVEIRA DE BURRO

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maio 2011

são apenas algumas das tan-tas causas para o insucesso”, afirma.

Outra questão importan-te – e que deve ser levada em conta – é a visão macro de tudo que envolve o negócio. Muitas vezes, o empreendedor se prende ao pragmatismo da venda direta e acaba descui-dando do restante. “Se, por exemplo, o cliente compra um aparelho e só descobre de-pois que a rede de assistência técnica para ele é quase ine-xistente, na próxima compra ele pode descartar aquela em-presa como uma das alterna-tivas”, ressalta o consultor de marketing Carlos Munhoz.

dESconStruindo o EStErEótiPoÀs vezes, a grande maldição de alguns prédios é justamente acreditar que ela existe. “Nas pe-quenas cidades, por exemplo, é

muito comum que os moradores – especialmente os mais antigos – criem a superstição de que de-terminado ponto é azarado. Isso pode gerar um ciclo vicioso em que potenciais clientes deixam de comprar graças à má fama, causando a quebra da empresa – o que somente reforçará a per-cepção de se tratar mesmo de um lugar ‘micado’”, afirma Munhoz.Philip Kotler, um dos mais re-nomados estudiosos da área, explica em seu livro “Adminis-tração de Marketing” que “o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos” e lembra que, de todos, os “fatores culturais exer-cem a maior e mais profunda influência”. Desse modo, desmi-tificar o senso comum, provando que as superstições enraizadas no imaginário popular são ape-nas lendas, é o primeiro passo de quem topa o desafio de abrir um

negócio em um ponto com fama de azarado.

“O ponto de partida, nes-te caso, é o novo proprietário ou locatário tentar entender o porquê da suposta maldi-ção e o quanto seus clientes--alvo podem ser afetados por ela. A partir disso, as ações devem ser todas centradas nos valores desse público, pois só assim serão atingidas as cau-sas da superstição. A empresa precisa demonstrar que ela não será afetada como os negócios anteriores que existiram ali”, explica Carlos Munhoz.

Para Marcos Morita, as for-mas de se quebrar a praga são bem práticas. “Acredito que há algumas dicas neste sentido. Uma, por exemplo, é mudar o segmento de atuação do em-preendimento. Abrir um bar no local de um restaurante ou uma padaria no lugar de uma farmácia”, afirma o professor.

ArriScAndo contrA A lEndAE aí, você já tem coragem para abrir um negócio em um pon-to azarado e desenterrar de vez a caveira de burro de lá? Carlos Munhoz explica que se, estra-tegicamente, o ponto for bom para a empresa, vale a pena sim investir nele – mesmo com toda a má fama. Isso requer apenas al-guns cuidados. “Se o prédio tem as condições adequadas ao em-preendimento, vale a pena usar os pontos fortes para minimizar as fraquezas. Contudo, é impres-cindível que haja um plano de ação que tenha a correta percep-ção da dimensão do ‘estigma’ – pois, se ele for ignorado, decerto a empresa será prejudicada”, afir-ma o professor.

Mas se, mesmo fazendo tudo certo, o negócio ainda não vingar, não tem jeito: só benzendo!

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A ARTE DA gUERRA DE MIyAMOTO MUSAShI

Princípios de Musashi• Evitar todo e qualquer pensamento perverso;• conhecer muitas artes – não só a arte militar;• compreender os mandamentos das diversas pro-

fissões;• discernir as vantagens e as desvantagens que exis-

tem em todas as coisas;• conhecer, pela percepção instintiva, coisas que não

podem ser vistas;• Prestar atenção aos menores detalhes;• desenvolver a capacidade de discernir a verdade

em todas as coisas.

Você provavel-mente já ouviu falar no general chinês Sun Tzu. Há aproximada-

mente 2.500 anos, ele foi um profundo conhecedor de ma-nobras militares, acumulou inúmeras vitórias, derrotou exércitos inimigos e escreveu a “A Arte da Guerra”, inspiração para líderes e estrategistas cor-porativos antigos e atuais do mundo inteiro.

Mas a história e o modelo oriental revelam muito mais ensinamentos que Sun Tzu e seus admiradores poderiam prever. Foi assim que um su-jeito não tão conhecido no ocidente quanto o general chinês – mas com uma notá-vel persistência e sabedoria – transformou-se no maior sa-murai de todos os tempos.

Miyamoto Musashi não co-nheceu a derrota. Venceu mais de 60 batalhas e construiu uma filosofia que chamou de Gorin No Sho (“O livro dos Cinco Anéis”), considerado a suma da estratégia para a vitória em qualquer campo e contra qual-quer inimigo. Embora volta-das à mortal arte da esgrima, as suas técnicas aplicam-se ao não menos letal mundo com-petitivo dos mercados.

O que, por exemplo, é exi-gido hoje como essencial para um profissional competente – como buscar ser multidis-ciplinar e ampliar seu leque de conhecimento em várias áreas – já era pregado pelo sa-murai no século 16. Entre as

suas filosofias, Musashi afir-mava a necessidade de trilhar e conhecer diversas profissões para ampliar as habilidades. E é claro que ele seguiu isso: dedicou-se às artes, como pin-tura, caligrafia, escultura e ma-nuscrito de livros.

Musashi ressaltava, ainda, a importância de possuir as fer-ramentas certas para a realiza-ção de um trabalho, acumular técnicas e executar ações com planejamento e tática. Para o samurai, assim como um car-pinteiro torna-se melhor com seus instrumentos e é capaz de criar novas coisas à medi-da que se torna experiente, também um guerreiro pode se tornar um estrategista, capaz de adaptar seu estilo à tática necessária para a batalha. Para Musashi, a partir do domínio de sua arma (ou ofício) o ho-mem alcança o controle de si e, em consequência, a vitória nas diversas situações de vida.

Musashi tornou-se uma lenda já em sua época. Seu nome está gravado no imagi-nário japonês como sinônimo de bravura com sabedoria e humildade. As histórias de suas proezas estão registradas em diversos textos, diários, monumentos e, na atualidade, seus ensinamentos continuam por meio de filmes, séries de TV, mangás, livros de negó-cios e videogames. Miyamoto Musashi foi um guerreiro con-sagrado pela arte milenar da estratégia e imortalizado nos fundamentos culturais intrín-secos de seu povo.

PerSOnaLiDaDe|ADMINISTRADORES NA hISTÓRIA

Por fábio Bandeira de Mello

Divulgação

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maio 2011

tem alguma dúvida, pergunta ou curiosidade sobre sua carreira, o mundo corporativo, Administração, desempenho na empresa ou está com problemas no trabalho?

o Jedi mais sábio do cinema responde para você!

SEguir você dEvE, @mestre_yoda

DÚViDaS|PAPO COM yODA

envie sua pergunta para [email protected]

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está? Uma valiosa parte do co-nhecimento, da prática vem. Experiência o nome disto é. Junto com o conhecimento à excelência conduz. Como o Whisky é: quanto mais tempo, mais encorpado fica.

luiS fonSEcA

nos dias de hoje o quão im-portante a internet pode ser para os administradores?

Mais ou menos como a oxigena-ção para o cérebro é. Os neurônios não são, nem o conteúdo é. Nem as sinapses. Mas vida dá e renova-ção promove. Isto, do aspecto in-formacional falando. Todo o lado de negócios, produtividade e co-municação ainda há. Muita gente escrever direito não consegue, mas bons cargos conquistam. Já com o analfabetismo digital, isto repe tir-se não irá. E aí… apenas o Lado Negro restará…

HEvErton MElli

Sou formado em AdM e aca-bei de voltar dos EuA, onde fiz um travel & Work (programa de trabalho de férias). como colocar isso no meu currícu-lo? lá, recebi três prêmios por diferentes motivos, isso tam-bém pode ser colocado no cv? Em que parte?

luiZ lEAl

Sou recém formado em Admi-nistração e, em relação a mi-nha carreria, tenho certa an-siedade para conquistar meu reconhecimento logo. o que devo fazer para ter a paciência que tantas pessoas me falam e, consequentemente, ser re-conhecido e recompensado?

Afoito aprendiz, a ansiedade ao Lado Negro conduz. Cuidado ex-tremo você deve ter. A ansiedade aumentar, rapidez ao reconheci-mento não imprimirá. Então, foco no acúmulo de experiência - no conhecimento sustentada - você deve manter. Este rumo seguin-do, certeza você pode ter que o reconhecimento na hora certa virá. E no pacote da certeza, a paciência incluída está. As águas mais pro-fundas, as mais serenas são. Que A Força com você permaneça.

JuliAnA P. lEAl

faço Administração de Em-presas e estou no primeiro semestre. É melhor começar a estagiar logo no primeiro se-mestre ou há algum semestre ideal para iniciar na área?

Para a prática come-çar, nenhum impedimen-to há - a não ser a preguiça. Então, esperando o que você

Experiências fora da sua órbita sempre valiosas são. Então, para o CV entrar elas devem, sim. Os prê-mios, da mesma forma, se relevan-tes e pertinentes forem. Um CV com peso (sim, quilos do candi-dato) já vi, acredite. Relevante isso não era (até porque, a altura não tinha, se o objetivo demonstrar sua longilineidade era…) Então, bom senso demais nunca é. Sem mode-ração use-o. Inclusive no CV.

fErnAndA MEdEiroS

depois dos 35 anos de ida-de, fica mais complicada uma recolocação no mercado de trabalho. Por que a maioria das empresas só investe nos jovens? o que fazer com as pessoas que só puderam in-vestir nos estudos após os 30? como recém-formada, sinto a dificuldade de entrar em uma empresa de grande porte, pois todas as atenções estão voltadas somente para os jovens.

Desolada discípula, se depois dos 35 difícil é, para mim como seria, imagine! Mas afirmar posso: mui-tas empresas descobrir já puderam que, nos mais experientes, muitas vantagens há. Dependendo do cargo, até preferência há. A per-severança, conselheira do sucesso é. Em frente vá. Vigor na atitude mostre, pois a juventude somente

na idade não está. Luke poderoso era, mas jovem e inexperiente de-mais para toda a Força explorar. Em contrapartida, eu e o Darth, somente grandes embates temos, por calejados estarmos. Nisso pen-se. E que a Força com você esteja!


CaPa|MARKETINg

O MAPA DAgUERRILhA

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Que tal causar impacto, ver sua empresa bem falada e não gastar muito? Se você gostou da ideia, é hora de aderir ao Marketing de guerrilha. Suas táticas inspiradas nas ações de

milícias do mundo inteiro estão fazendo uma revolução no mundo dos negócios.

Por Michelle veronese

E ra 1941. Aviões da Alemanha bombar-deavam a cidade de Belgrado enquan-to tropas nazistas

marchavam sobre a Iugoslá-via. Parecia impossível conter o avanço germânico. Mas um pequeno grupo de soldados de-cidiu revidar. Eles não tinham recursos – faltavam armas, comida, medicamentos – mas eram extremamente criativos e organizados. Decidiram, então, surpreender as tropas inimigas realizando ações im-previsíveis e de emboscada. Deu tão certo que os partisans, como ficaram conhecidos, re-cuperaram seus territórios e, de quebra, entraram para a história como os guerrilheiros que atrapalharam os planos de Hitler.

Os partisans iugoslavos não foram os únicos guerri-lheiros a provar que – mesmo sem muitos recursos, mas com uma boa estratégia – é possí-vel enfrentar grandes exérci-tos. Os vietnamitas contra os norte-americanos, os russos contra Napoleão, Che e Fidel contra a ditadura em Cuba e até Davi contra Golias – todos eles elaboraram as táticas que hoje definem o Marketing de Guerrilha: criatividade, pla-nejamento, poucos recursos e ousadia para surpreender o adversário. “Assim como a guerrilha, o marketing de guerrilha mostra que, mesmo quando os recursos são escas-sos, é possível causar impacto e chamar a atenção. Basta ter um bom planejamento e um

jeito de pensar criativo, que fuja do convencional”, explica Ariel Legmann, diretor de pla-nejamento da Agência Hurra, de São Paulo, especializada em Marketing de Guerrilha.

Mas, tanto na guerra como nos negócios, é preciso saber usar as armas certas, ter um excelente conhecimento sobre o terreno e descobrir a opor-tunidade ideal para agir. “São ações criativas, que se baseiam em meios alternativos de co-municação e que precisam ser bem estruturadas”, explica

Jeferson Mola, professor do curso de Marketing da Uni-versidade Anhembi Morumbi, em São Paulo. Quer conhecer essas ações? Então, leia o ma-nual – ou melhor, siga as cin-co lições abaixo, elaboradas para quem deseja se tornar um guerrilheiro do mercado.

o uniforMENão estamos falando do uni-forme dos funcionários nem da roupa que você usará na próxima reunião. Ok, o traje correto é sempre importante. Mas, nesse caso, trata-se de

como você irá vestir sua em-presa, ou seja, como a apre-sentará ao público. Comece pelo nome. De acordo com Jay Conrad Levinson, autor de “Marketing de Guerrilha”, a melhor opção é aquela que se diferencia da concorrência e é fácil de memorizar. Se o nome puder contar uma história, evocar uma ideia, sugerir um benefício, melhor ainda. E, se causar desconforto, é perfeito! “Os grandes nomes provocam as pessoas, chamam a atenção e correm riscos. Eles simples-

mente não se encaixam”, argu-menta Levinson.

O nome ideal também pre-cisa ter vida longa e se manter atual mesmo depois de 100 ou 150 anos. O mesmo vale para o slogan e para as ideias asso-ciadas à sua marca. Quem já passou dos 30 anos ainda deve ter, na ponta da língua, as fra-ses utilizadas nos anúncios do adubo Maná (“Com Maná, adubando, dá!”), nos comer-ciais do achocolatado em pó Nescau (“Energia que dá gos-to!”) ou nas campanhas da Caloi (“Não esqueça a minha

Caloi!”). Além de fáceis de me-morizar, elas não prometiam nada além do que poderiam cumprir. Também apresenta-vam a empresa sem recorrer a superlativos, o que nos leva à próxima lição: não subestimar a inteligência do consumidor.

Afirmar o que sua empresa, produto ou marca não é equi-vale a usar uma roupa maior ou menor do que o seu tamanho: simplesmente, não fica bem. “No passado, o discurso pu-blicitário permitia às empresas falarem o que quisessem: que seu produto era o melhor, o mais completo, o mais versá-til, o mais utilizado. Hoje, isso não funciona, pois as pessoas estão mais críticas e têm aces-so à informação”, diz Gusta-vo Fortes, sócio-fundador da Espalhe, agência especializada em Marketing de Guerrilha se-diada em São Paulo. Segundo ele, quem insiste nesse discur-so corre o risco de ser ignora-do ou criticado pelo público. “O pior é que muitas empresas que fazem isso também não sabem lidar com críticas e en-tram em pânico nessas horas.”

Requisitos como rapi-dez, qualidade, organização, atendimento e comunicação também irão definir como o consumidor irá olhar para o produto, marca ou serviço. E, convenhamos, se ele gos-tar, fará questão de comentar com os amigos, vizinhos e fa-miliares. É assim que começa o boca a boca, objetivo final do marketing de guerrilha. Mas, antes de falar sobre isso, vamos escolher as armas.

TanTo na guerra como nos negócios, é preciso saber usar

as armas cerTas

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AS ArMASNão é preciso um arsenal caro nem complexo. No marke-ting de guerrilha, a regra é justamente o contrário: gastar pouco e, ainda assim, causar impacto. Como fazer isso? Pra começar, deixe de lado as mí-dias tradicionais – como TV, jornais e outdoors – por que elas simplesmente são mais caras. Além disso, essas são exatamente as armas dos seus inimigos. Guerrilheiros de ver-dade não pensam no óbvio e estão o tempo todo surpreen-dendo seus adversários. “An-tigamente, para uma empresa ser reconhecida, precisava de um grande orçamento de ma-rketing, que permitisse inves-tir pesadamente em mídias de massa e, consequentemente, ser lembrada. Hoje, para ser

reconhecida, ela precisa sair do óbvio”, garante Gustavo Fortes.

As armas dos guerrilheiros estão espalhadas por todos os lados. Podem ser um aparelho celular, um serviço de e-mail, uma rede social, uma estação de metrô, um semáforo de trânsito, uma escada rolante e até uma melancia! Foi isso o que a Espalhe levou em con-ta na hora de divulgar o novo sabor do chiclete Trident. A agência aproveitou o carnaval carioca – época em que todo mundo quer chamar atenção – e instalou cabines em vários pontos da cidade. Nelas, as pessoas colocavam o novo chi-clete sobre si (numa referência ao dito popular que manda quem quer aparecer pendurar uma melancia no pescoço) e

eram filmadas durante 30 se-gundos. “Elas cantaram, pu-laram, dançaram. Os vídeos eram, então, postados em tem-po real no Youtube”, conta Gustavo. Houve fila na porta das cabines e ação ganhou es-paço em jornais, blogs e revis-tas. “Todo mundo queria ser visto e isso repercutiu muito a marca”, comenta.

A Biruta Mídias Mirabo-lantes, agência com sede no Rio de Janeiro, também re-correu a uma arma inusitada para promover um dos com-bustíveis da Shell: o trânsito de São Paulo. Atores vestidos como Mecânicos Shell V-Po-wer simularam, nos principais semáforos da cidade, troca de pneus, abastecimento e limpe-za de vidros dos carros como se fosse um pit stop, enquanto os

motoristas ganhavam brindes. “A estratégia de guerrilha tem que ter um custo relativamente baixo, interagir com o cotidia-no das pessoas e ter uma gran-de capacidade de repercussão. E foi isso o que fizemos”, lem-bra Rafael Liporace, sócio e di-retor geral da agência.

Os itens do arsenal podem incluir intervenções urbanas, redes sociais, mídia espon-tânea, flash mobs, virais (veja quadro), entre outros. De-pendendo da ação, é possível usar uma ou mais armas. No entanto, só um conselho: an-tes de escolher a sua, estude o terreno.

o tErrEnoVocê sabia que 90% das com-pras que realizamos são moti-vadas por nosso inconsciente?

guerrilheiros de verdade não pensam no óbvio e esTão o Tempo Todo surpreendendo seus adversários

BE-A-Bá DA gUERRILhA intErvEnção urBAnA Elementos de rua – como postes, faixas e calçadas – são as armas e também ajudam a compor o cenário da guerrilha.

frEE MídiA É a mídia espontânea. Ocor-re quando a ação repercute a ponto de virar notícia em TV, revistas, rádios, blogs ou jornais.

corPo A corPo Quando atores e modelos abordam ou se aproximam do público, promovendo a interação com a marca.

virAl Quando vídeos engraçados e curiosos se espalham por sites e redes sociais. A contamina-ção é rápida e pode repercutir durante dias ou semanas.

MArkEting inviSívEl A empresa se esconde por trás de uma pessoa contratada para opinar positivamente sobre produtos ou serviços. O público não percebe que é publicidade.

rEdES SociAiS São comunidades on-line, como Twitter, Facebook, Orkut, Foursqua-re e GetGlue. Uma marca comentada por um usuário repercute entre seus amigos, entre os amigos desses e assim por diante.

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ação

Alguns casos da utilização do marketing de guerrilha pelo mundo

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É o que diz Jay Conrad Levin-son, no livro “Marketing de Guerrilha”. Nossas decisões mais consumistas, de acordo com ele, são tomadas pelo lado emocional e justificadas pelo lado racional, para não nos arrependermos logo em segui-da. É assim que muita gente se rende a uma roupa, um celular moderno ou a um carro novo. E, pelo menos na maioria das vezes, o diálogo entre razão e emoção dá certo.

O dado acima é apenas um entre milhares de outros que os guerrilheiros precisam conhe-cer sobre o comportamento do consumidor – que, por sinal, é o terreno do qual estamos fa-lando. “O marketing de guer-rilha estuda a fundo quem é seu público e as ações são pro-gramadas para atingir as pes-soas em seu dia a dia, gerando uma experiência que causará impacto e, em consequência, irá estimular o boca a boca.

Quanto mais específico for o público, quanto mais atingir-mos o chamado nanopúblico – que é aquele consumidor que tem exatamente o perfil-alvo – maiores são as chances de a mensagem ser retransmitida”, conta Ariel Legmann.

Para uma campanha de guerrilha dar certo, investigue o relevo. Isto é, questione: Qual a idade do seu público? Onde essas pessoas circulam? O que pensam e desejam? Como reagem? A partir daí, organize o ataque. Foi isso que a agência Fischer+Fala fez du-rante o último Campus Party, evento brasileiro que reúne apaixonados por tecnologia. “Nossa intenção era fazer o pré-lançamento do Uploa-dFF, uma plataforma em que as pessoas podem cadastrar ideias que reúnam tecnolo-gia e interatividade. Para isso, utilizamos uma estratégia de emboscada, que consistia em

monitorar os comentários fei-tos pelo público no Twitter e supreender quando uma pes-soa reclamava de algo”, conta Thaís Fabris, diretora de con-vergência da Fischer+Fala.

Se a queixa era fome, a agência providenciava uma re-feição para o twitteiro. Se al-guém reclamava do calor, era imediatamente presenteado com um ventilador portátil ou um abanador, e assim por diante. O objetivo, que era ge-rar boca a boca, foi alcançado em pouquíssimo tempo. “Em apenas cinco horas, tínha-mos impactado cerca de 100 mil pessoas na internet, in-cluindo Twitter e Facebook”, avalia Thaís.

Reconhecer os clientes e compreender as necessidades deles é essencial para quem deseja dominar o terreno da guerrilha. Mas não é só isso. Ao se relacionar com o consu-midor, lembre-se de ser hones-

to, ético, facilitar a negociação e a comunicação. E, acima de tudo, apenas inicie uma cam-panha de guerrilha quando re-almente tiver algo para infor-mar. Do contrário, o tiro pode atingir seu pé.

oS iniMigoSSeu maior adversário não está na porta ao lado, nem na em-presa concorrente. Está em você mesmo, ou melhor, na falta de um bom planejamento e de conhecimento sobre o seu público-alvo. “Muitas empre-sas acham que basta ter uma boa ideia e isso será suficiente. Mas isso não é verdade, afinal, todo mundo tem boas ideias. O que importa é a execução, o planejamento e pensar em to-das as possibilidades”, lembra Rafael Liporace.

Outro erro comum é pen-sar que guerrilha é sinôni-mo de guerra e de uma ação agressiva.

CaPa|MARKETINg

MEMÓRIAS DO fRONT cláSSico dA EMBoScAdA Em plena Copa do Mundo de 1994, a cerveja Brahma cha-mou mais atenção do que a patrocinadora oficial do evento, a Antárctica. Tudo porque incentivou torcedores e jogadores a levantarem o dedo indicador como símbolo da vitória. A imagem dizia também outra coisa: “a cerveja número 1”.

QuE flAgrA! A cerveja Bavaria também tentou emboscar a Budweiser na Copa de 2006. Distribuiu bermudas com sua logo-marca aos torcedores do jogo entre Holanda e Costa do Marfim. Na entrada do estádio, o flagrante: a organização barrou a investida. Os torcedores não tiveram dúvida: tiraram as bermudas e assistiram à partida usando cueca. É claro que a repercussão foi ainda maior.

com ousadia, criatividade e, às vezes, uma clara intenção de emboscar o concorrente, algumas ações de guerrilha valem a pena ser lembradas.

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maio 2011

“Não obrigatoriamente. Fazer algo forçado, que não tenha a ver com o cotidiano das pessoas ou que cause al-gum tipo de incômodo, que choque o público, pode causar o efeito inverso, uma repercus-são negativa”, diz ele. Imagine, por exemplo, se na época dos atentados ao metrô de Lon-dres, uma misteriosa caixa de madeira caísse de para-quedas na estação ou no meio da rua. A campanha, realizada pelo Canal Fox para divulgar a série “Lost” em Portugal, certamen-te teria repercutido mal nesse outro contexto. Ou imagine o outdoor do filme “Kill Bill”, que parece respingar sangue na calçada e nos carros, fosse instalado hoje, na Líbia. Sim, seriam tiros no pé.

“Os maiores equívocos que já vi, no que se refere ao marketing de guerrilha, foi quando se deixou de seguir o seguinte fundamento: co-

nhecer o público a quem se destina, entender seu com-portamento e não subestimar seus pensamentos”, explica o professor Jefferson Mola. De acordo com ele, as ações ob-têm o resultado inverso ao es-perado porque o público-alvo não é bem definido, o compor-tamento do consumidor não é corretamente avaliado ou os sentimentos desencadeados pela ação confrontam a ética e a moral. Percebeu o perigo?

A vitóriAO objetivo do marketing de guerrilha é garantir o boca a boca. Ou seja, sua marca, em-presa ou produto precisa ser falado, elogiado, retuitado, compartilhado, visualizado. Para isso, é preciso chamar a atenção de um público-alvo, mesmo que ele seja restri-to. A partir daí, essas pessoas passarão adiante a mensagem, influenciando outras, que in-

fluenciarão outras, e assim por diante.

Mas será que existe um mo-mento ideal para agir? “O pro-fissionais de Marketing devem ficar atentos às oportunidades que o mercado apresenta e usá-las de forma inteligente, ou seja, de forma coerente, res-peitosa e criativa”, aconselha Jeferson Mola. “O momento certo é quando se tem uma no-vidade e se quer fazer barulho sobre aquilo, para que todo mundo fique sabendo”, sugere Thaís Fabris.

Já que a meta do marketing de guerrilha é gerar falatório, não dá para ter medo de in-teragir com os consumidores nem tapar os ouvidos para o que eles têm a dizer. “Os pro-fissionais de Comunicação e Marketing precisam lembrar que, hoje, todo mundo está fa-lando e gosta de falar. As pes-soas comentam o tempo todo on-line, compartilham suas

opiniões, suas experiências. Se você faz um esforço e investe em algo que não irá repercutir, não faz sentido”, avalia Ariel Legmann.

Não é à toa que, na hora de medir o sucesso de uma campanha, vale contar o nú-mero de visualizações de um site, de menções no Twitter, de cliques do botão “curtir” no Facebook, de exibições de um vídeo no Youtube. “Se as pessoas estão comentando ou passando adiante, seja um ví-deo, um link ou uma notícia, o esforço terá valido a pena”, diz Ariel.

Os partisans fizeram isso. A ousadia do pequeno exército iugoslavo que, sem recursos, tentou barrar o avanço nazista gerou tanto boca a boca que mais pessoas aderiram à luta. Se não fosse por isso, eles nun-ca teriam atrapalhado os pla-nos de Hitler.

MEMÓRIAS DO fRONT todo Mundo dAnçou Foi em Chicago, em 2009, que ocorreu o maior flash mob da história. Quando a apresentadora Oprah Win-frey convidou o grupo Black Eyed Peas para um show ao ar livre, não desconfiava que 20 mil pessoas iriam dançar juntas a mesma coreografia. Nem a banda sabia. Os músicos en-sinaram os passos para um grupo que fez questão de passar adiante. Veja em adm.to/todomundodancou

grAndE cAuSA Para divulgar o site ParPerfeito, a Biruta Mídias Mirabolantes lançou o Movimento dos Sem Namorado. Os solteiros de plantão foram convo-cados, no esquema boca a boca, para participar de uma passeata no Dia dos Namorados. Funcionou: nas ruas do Rio de Janeiro, o público marchou com cartazes pedindo “Namoro Já”. Veja em adm.to/grandecausa

tudo PElA fAMA Borá, no interior paulista, foi es-colhida para o lançamento do Hall XS. Ali, a agência Espalhe organizou o “Halls da Fama”, convidando os moradores a elegerem as dez pessoas cujos atos mereceriam reconheci-mento. A ação durou quatro meses e envolveu 805 pessoas – toda a população da cidade, que é a menor do Brasil em número de habitantes. Veja em adm.to/tudopelafama

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BUSqUE A ExCELêNCIA EMPRESARIALo que os empresários empenhados em implantar e manter práticas empresariais saudáveis podem fazer diante da competição do mercado?

por Sebastião de Almeida Júnior*

artigO|DESEMPENhO

Por “excelência empresarial”, entende-se: “utilizar da melhor maneira possível os recursos disponíveis num determinado momento”. O único caminho

para essa condição é desenvolver as com-petências ordinárias, ou seja, aquelas que permitem que uma estrutura permaneça sólida o suficiente para sustentar o valor da empresa. Mas não se engane: o preço de um negócio não é o quanto ele custa.

Está, na verdade, na maneira como ele é considerado pelos seus clientes, fornecedores e concorrentes. Daí a necessidade de o em-presário não permitir que a sua opinião sobre as práticas das equipes de trabalho se restrinja às suas próprias constatações. Se, por exem-plo, um produto de sua empresa é conside-rado uma commoditie por seus clientes, não adianta insistir em dizer que o produto é uma especialidade única. Se determinados forne-cedores não classificam seu empreendimento como “A”, não será o charme de sua argu-mentação que provocará uma promoção. Se seus concorrentes não respeitam suas demar-cações de território, de nada adiantam as fa-mosas conversas de bastidores.

É necessário dispor de uma base con-sistente de dados - revisados e atualizados permanentemente - a respeito da situação do negócio. Caso essas informações não so-brevivam ao teste da verificação, não servem para nada. Competentes não são aqueles que

vivem repetindo frases da cartilha de um determinado modelo de gestão, mas sim os que desenvolveram um método de trabalho a partir da combinação do estudo das técnicas existentes com sua prática. Dessa forma, en-caram problemas reais com a humildade de quem sabe que esse método é apenas um ins-trumento de aprendizado, cujo valor reside na sua atualização constante.

Apesar de não ser uma “apólice de segu-ro contra o fiasco”, o método é muito me-lhor do que a cega imitação de “modelos de sucesso”. Além disso, competência não é fruto da “geração espontânea”, mas da edu-cação profissional - que pode até acreditar em milagres, desde que não fique contando somente com eles.

Depois disso, vem o discernimento para constituir critérios e, com base neles, sele-

cionar alternativas, colocá-las em prática e avaliar seus resultados, sabendo que toda im-plementação é um teste, pois não há garan-tia de êxito. Portanto, é preciso estar sempre disposto a recomeçar, partindo do reconhe-cimento dos acertos e erros e do valor deles para o aprendizado.

Nas empresas em que atuo, quando uma ação extraordinária (em termos estratégicos) é realizada a cada cinco anos - de forma a constituir vantagem competitiva de difícil imitação pelos concorrentes - todos ficam muito satisfeitos. Em seguida, retomam suas rotinas, pois sabem que, quando se tem o que perder, não devem arriscar mais do que a oportunidade demanda. Nem adianta cons-truir uma ponte pela metade, pois ela não leva a lugar algum.

Os executivos equilibrados sabem que a alegria depende da saúde, da mesma for-ma que a excelência empresarial depende da conjugação de esforços, investimentos e competências. As drogas podem pro-vocar euforia, assim como o improvi-so pode gerar excitação. Mas ambas são passageiras.

* Sebastião de Almeida Júnior é consultor na área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional desde 1987 e autor de seis livros sobre temas empresariais.

nem adianta construir uma

ponte pela metade, pois ela não leva a

lugar algum

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FuturO|NOVOS PROfISSIONAIS

Nunca é tarde demais para alcançar um objetivo, por mais ambicioso que ele seja. Um bom exem-plo disso é a administradora Luciana Demarchi, recém-formada pela Universidade Metodista de São Paulo. Aos 35 anos, ela ingressou no ensino

superior não apenas para obter um diploma, mas para procu-rar fazer a diferença na área. Para Luiz Silvério, professor da instituição, “Luciana se destaca tanto pela sua aplicação nos estudos quanto pelas atividades de pesquisa, demonstrando conhecimento na área de gestão e habilidade acadêmica -

Você se formou aos 39 anos, é envolvida

em atividades aca-dêmicas e vai partir para um mestrado, demonstrando um

entusiasmo em relação ao futuro

incomum até para os mais jovens. O que te

levou a querer cur-sar Administração?

Luciana Demarchi Sempre gostei de estudar. Todavia, encontrei alguns obstácu-los como, por exemplo, a enfermidade de minha mãe. Eu a acompanhei durante os anos de luta contra uma doença. Durante esse tempo, não pude exercer uma ativida-de profissional regular. Portanto atuei no mercado informal conforme era possível. Com o falecimento dela, voltei ao merca-do de trabalho formal e retomei os estudos. Escolhi o curso de Administração por acre-ditar no potencial das pessoas. A estratégia me interessa muito, sou curiosa, gosto de desafios e de aprender. A Administração me possibilita trabalhar interrelacionando as diversas áreas de uma organização e esta com a sociedade, de forma que posso exer-cer e desenvolver as minhas habilidades.

O assunto sustenta-bilidade é discutido

há anos, em todos os setores e esferas. Por que você acredita que

a sustentabilidade sem foco no valor

humano perde sua razão e essência?

Por que o interesse particular na área

de Recursos huma-nos? foi a partir de

alguma oportunidade ou você já curtia essa

área?

Eu me identifiquei com a área de Recur-sos Humanos ao longo do curso de Admi-nistração. Sou fascinada por temas como psicologia, comportamento e desenvolvi-mento organizacional, gestão de pessoas etc. Na empresa onde atuo, tenho a opor-tunidade de trabalhar com Treinamento e Desenvolvimento. Sinto-me realizada.

Sem o ser humano, não há a necessidade de se pensar em sustentabilidade. O fato é que, vivemos em uma época na qual deve-mos questionar seriamente os valores que norteiam nossas decisões e atitudes. É ne-cessário ter comprometimento com meios que atuem sobre a escassez de recursos na-turais e com a valorização do ser humano. Será que as culturas organizacionais são meios férteis para o adoecimento dos co-laboradores ou promovedores do desenvol-vimento destes? A sociedade é impactada pelo resultado desta questão. Então, falar em sustentabilidade também deve reme ter-nos à reflexão sobre como são tratados os colaboradores, pois estes compõem a so-ciedade. Um ambiente sustentável só existe quando a sociedade está saudável. É um tema vasto que envolve a Cultura da So-ciedade e a Cultura Organizacional. Pensar em Administração do futuro é pensar no ser humano como valor máximo.

Atualmente, além do trabalho, você de-

senvolve atividades acadêmicas de forma

voluntária. qual dos dois caminhos

pretende seguir?

Pretendo seguir os dois caminhos. No âm-bito acadêmico, desejo escrever artigos e participar de congressos. No profissional, desejo crescer na área em que atuo.

DO fUTUROADMINISTRADORAPor Eber freitas

além de dar sinais concretos de ser uma profissional com grande contribuição para a profissão de administrador”.

Hoje, aos 39 anos, ela atua em um cargo de liderança na área de Recursos Humanos de um grupo varejista nacional, mas não preten-de se acomodar. Além de participar do grupo de pesquisa e de atuar como professora-assistente voluntária na universidade, entre os pla-nos futuros de Luciana está um mestrado em Gestão de Pessoas. “A sustentabilidade sem foco no valor humano corre o risco de perder a razão e a essência”, acredita.

formada em 2010, a administradora luciana demarchi aproveitou sua maturidade para extrair o máximo de conhecimento da graduaçãoar

quivo

pes

soal

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teCh|CLOUD COMPUTINg

cloud computing não é, precisa-mente, uma tecnologia nem um produto, mas sim um conceito

COMPUTAçãO EM NUVEM

Entenda o que é, conheça melhor a tendência e comece a utilizar os serviços da

Paul Otlet (1868 – 1944), precursor da Ciência da Informa-ção, foi um visioná-rio que antecipou

um conceito que só se materia-lizaria décadas após a sua morte. Obcecado por reunir e catalogar todo o conhecimento gerado pelo ser humano, ele imaginou uma forma de acesso a esse acer-vo peculiar para a época. O usuá-rio solicitaria determinado dado pelo telefone e ele chegaria ime-diatamente, codificado por meio de ondas de rádio ou imagens na televisão – ou seja, de forma virtual. Como explicou sucinta-mente Kevin Kelly, ex-diretor da revista norte-americana Wired, “essa foi uma versão steampunk* do hipertexto”.

Essa visão de Otlet fez com que ele se tornasse um dos pri-meiros a pensar na arquitetura de nós e na estrutura de hiper-links que hoje formam a World Wide Web, a popular WWW. A virtualização – antes, um deva-neio sem muito sentido – se con-solida cada vez mais no mundo da informática e se mostra uma ferramenta bastante eficiente na era digital. Um desses benefícios veio com a Computação em Nuvem (ou Cloud Computing),

que consiste em, justamente, virtualizar os processos e opera-ções normalmente executados em servidores físicos – aquela imensa parafernália de luzes e botões que podem ser facilmente encontrada nos setores de TI das empresas ou em datacenters.

Em um nível maior ou me-nor, com mais ou menos fre-quência, todos os usuários de computador acabam utilizan-do algum serviço em nuvem,

seja para assistir vídeos, jogar, ouvir músicas ou apenas ler e-mails. Logo, a questão não é quando essa tecnologia irá fa-zer parte das nossas vidas, mas como e em que medida isso já está acontecendo.

A nuvEM E SuAS APlicAçõES“Cloud computing não é, pre-cisamente, uma tecnologia ou um produto, mas sim um con-ceito que vem desde a era em

que a gente começou a falar de web”, explica o engenheiro de sistemas da VMware, Ro-drigo Rezende. Para detalhar melhor como os serviços de computação em nuvem fun-cionam, ele os compara a um determinado serviço de utili-dade pública, como o forne-cimento de energia elétrica. “Quando você conecta um dis-positivo na tomada, você não sabe o provedor de energia,

que tipo de tecnologia, nem que gerador está sendo utiliza-do. O que importa é que você está acessando uma nuvem de eletricidade, recebe o serviço e, no final do mês, você é cobra-do por isso”, diz.

Os efeitos da cloud compu-ting podem ser sentidos pelos consumidores menores, aque-les que adquirem computado-res pessoais, notebooks e enor-mes pacotes contendo licenças

de softwares. Rodrigo acredita que “o que está acontecendo no mercado de TI é uma mu-dança no conceito de compu-tação, em que a gente transfor-ma uma computação centrada em dispositivos em uma muito mais voltada aos serviços”.

O que isso significa? Em primeiro lugar, o fato de as vendas serem direcionadas aos usuários implica em produtos que se ajustem às necessidades dos consumidores de tecno-logia, e não mais em inves-tir numa infraestrutura cuja maior parte permanecerá ocio-sa pelo resto de sua vida útil. Hoje já é possível adquirir uma máquina e pagar apenas pelo que foi consumido (memória, disco, rede, etc.). Quando esse conceito é elevado ao nível empresarial, podemos ver uma aplicação prática do conceito de cloud computing.

“Antigamente ficávamos muito ‘amarrados’ ao servidor. Qualquer aplicação que eu precisasse instalar numa em-presa demandava um servidor ou um grupo de servidores pra atender a uma determinada necessidade. Hoje, com a vir-tualização, é possível abstrair essa camada física – tanto de

Por Eber freitas

40

maio 2011

servidores, quanto de rede ou disco – e entregar máquinas ou aplicativos virtuais para aten-der a uma demanda específi-ca”, pontua Rodrigo.

MoBilidAdE E nuvEnS: uMA ASSociAção QuE dá cErtoDe acordo a Associação Bra-sileira de Telecomunicações (Telebrasil), o país do futebol caminha para ser, também, o da mobilidade – pelo menos no que depender dos consumi-dores. No primeiro trimestre de 2010, o Brasil tinha 13,7 milhões de conexões em ban-da larga móvel, ou seja, acessos via smartphones ou dispositivos 3G. Em um ano, esse núme-ro saltou para 24,4 milhões, o que representa um crescimen-to de 77,7%.

O advento da mobilidade consolida a utilização de recur-

do que a própria população brasileira – “principalmente em aplicações que necessitem de infraestrutura, à medida que a confiança nos serviços forem aumentando”, garante.

MAS É SEguro?Tão seguro quanto ler e-mails no navegador ou fazer paga-mentos utilizando internet banking. Pelo menos essa é a visão dos experts consulta-dos, dentre eles, o especialista em segurança na nuvem Júlio Graziano, gerente de serviços da True Access Consulting.

sos em nuvem pelos usuários. Inúmeros serviços voltados para smartphones estão dispo-níveis em mobile sites, endere-ços na internet desenvolvidos especialmente para acessos móveis. Com isso, o consumi-dor não necessita baixar um aplicativo que só vai ser execu-tado uma vez para determina-da atividade.

“A utilização desses servi-ços varia muito de região para região. Há lugares onde você não tem a garantia de uma boa conexão, ou você pode estar em algum ‘ponto de sombra’, e em muitos municípios ainda não há cobertura 3G”, descre-ve o diretor da MobilePeople, João Moretti. Para ele, o con-ceito de cloud computing em dispositivos móveis deve seguir a mesma tendência dos celula-res – que são mais numerosos

Entretanto, o principal ques-tionamento que vem à mente quando se fala em cloud com-puting é a segurança dos dados em servidores virtuais. Mas, de acordo com Graziano, “a questão agora não é mais se é seguro migrar os dados para a nuvem, e sim como migrar es-ses dados para aplicações virtu-ais”, garante.

* Steampunk é um gênero da ficção científica que consiste na representação de uma tecnologia contemporânea em tempos mais remotos, à maneira que o conhecimento da época possibilitava.

PARA AS EMPRESAS:O qUE VOCê DEVE SABER ANTES DE CONTRATAR UM PROVEDOR

1. verificar se o provedor adota práticas de segurança;

2. Se possui uma infraestrutura adequada;

3. Se existe facilidade de trans-porte dos dados para o novo provedor, em caso de rescisão de contrato;

4. interoperabilidade entre os provedores.

Produtos recomendados no mer-cado: Windows Azure (Microsoft), vMware, nimbus Project

PARA OS INTERNAUTAS:SEIS APLICATIVOS NAS NUVENS úTEIS:

1. Skydrive (Microsoft) ou google docs (google): os aplicativos de e-mail expandiram os próprios horizontes e já permitem criar, editar e compartilhar documen-tos, apresentações e planilhas direto no browser;

2. ubuntu one: o serviço da distribuição linux permite ao usuário armazenar até 2gB de arquivos na nuvem, basta se inscrever com uma conta de e-mail. Para um espaço maior, é necessário contratar um plano;

3. g.ho.st: é um sistema opera-cional totalmente virtualizado, simula uma área de trabalho de forma familiar e didática;

4. eyeoS: assim como o g.ho.st, funciona como um desktop virtual; porém é total-mente gratuito. como é open source, qualquer desenvolvedor pode desenvolver aplicativos;

5. Amazon cloud drive: permite o compartilhamento de músicas via streaming. o google planeja lançar um serviço semelhante, o google Music.

isto

ckph

oto

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1. Eu sou... ( ) i - idealista, criativo e visionário( ) c - divertido, espirituoso e benevolente( ) o - confiável, meticuloso e previsível( ) A - focado, determinado e persistente

2. Eu gosto de...( ) A - Ser piloto( ) c - conversar com os passageiros( ) o - Planejar a viagem( ) i - Explorar novas rotas

3. Se você quiser se dar bem comigo...( ) i - Me dê liberdade( ) o - Me deixe saber sua expectativa( ) A - lidere, siga ou saia do caminho( ) c - Seja amigável, carinhoso e compreensivo

4. Para conseguir bons resultados é preciso...( ) i - ter incertezas( ) o - controlar o essencial( ) c - diversão e celebração( ) A - Planejar e obter recursos

5. Eu me divirto quando...( ) A - Estou me exercitando( ) i - tenho novidades( ) c - Estou com os outros( ) o - determino as regras

6. Eu penso que...( ) c - unidos venceremos, divididos perderemos( ) A - o ataque é a melhor defesa( ) i - É bom ser manso, mas andar com um porrete( ) o - um homem prevenido vale por dois

7. Minha preocupação é...( ) i - gerar a ideia global( ) c - fazer com que as pessoas gostem( ) o - fazer com que funcione( ) A - fazer com que aconteça

8. Eu prefiro...( ) i - Perguntas a respostas( ) o - ter todos os detalhes( ) A - vantagens a meu favor( ) c - Que todos tenham a chance de ser ouvido

9. Eu gosto de...( ) A- fazer progresso

( ) c - construir memórias( ) o - fazer sentido( ) i - tornar as pessoas confortáveis

10. Eu gosto de chegar...( ) A - na frente( ) c - Junto( ) o - na hora( ) i - Em outro lugar

11. Um ótimo dia para mim é quando...( ) A - consigo fazer muitas coisas( ) c - Me divirto com os amigos( ) o - tudo segue conforme o planejado( ) i - desfruto de coisas novas e estimulantes

12. Eu vejo a morte como...( ) i - uma grande aventura misteriosa( ) c - uma oportunidade para rever os falecidos( ) o - um modo de receber recompensas( ) A - Algo que sempre chega muito cedo

13. Minha filosofia de vida é...( ) A - Há ganhadores e perdedores, e eu acredito que sou um ganhador( ) c - Para eu ganhar, ninguém precisa perder( ) o - Para ganhar é preciso seguir as regras( ) i - Para ganhar, é necessário inventar novas regras

14. Eu sempre gostei de...( ) i - Explorar( ) o - Evitar surpresas( ) A - focalizar a meta( ) c - realizar uma abordagem natural

15. Eu gosto de mudanças se elas...( ) A - Me derem uma vantagem competitiva( ) c - forem divertidas e puderem ser compartilhadas( ) i - Me derem mais liberdade e variedade( ) o - Melhorarem ou aumentarem meu controle

16. Não existe nada errado em...( ) A - Se colocar na frente( ) c - colocar os outros na frente( ) i - Mudar de ideia( ) o - Ser consistente

17. Eu gosto de buscar conselhos de...( ) A - Pessoas bem sucedidas( ) c - Anciões e conselheiros( ) o - Autoridades no assunto

( ) i - lugares, os mais estranhos

18. Meu lema é...( ) i - fazer o que precisa ser feito( ) o - fazer bem feito( ) c - fazer junto com o grupo( ) A - Simplesmente fazer

19. Eu gosto de...( ) i - complexidade, mesmo se confuso( ) o - ordem e sistematização( ) c - calor humano e animação( ) A - coisas claras e simples

20. Tempo para mim é...( ) A - Algo que detesto desperdiçar( ) c - um grande ciclo( ) o - uma flecha que leva ao inevitável( ) i - irrelevante

21. Se eu fosse bilionário...( ) c - faria doações para muitas entidades( ) o - criaria uma poupança avantajada( ) i - faria o que desse na cabeça( ) A - Esbanjaria bastante com algumas pessoas

22. Eu acredito que...( ) A - o destino é mais importante que a jornada( ) c - A jornada é mais importante que o destino( ) o - um centavo economizado é um centavo ganho( ) i - Bastam um navio e uma estrela para navegar

23. Eu acredito também que...( ) A - Aquele que hesita está perdido( ) o - de grão em grão, a galinha enche o papo( ) c - o que vai, volta( ) i - um sorriso ou uma careta são o mesmo para quem é cego

24. Eu acredito ainda que...( ) o - É melhor prudência do que arrependimento( ) i - A autoridade deve ser desafiada( ) A - ganhar é fundamental( ) c - o coletivo é mais importante do que o individual

25. Eu penso que...( ) i - não é fácil ficar encurralado( ) o - É preferível olhar, antes de pular( ) c - duas cabeças pensam melhor do que uma( ) A - Se você não tem condições de competir, não compita

AVALIAçãO DE PERfILCOMPORTAMENTALdEScuBrA QuAl É o SEu PErfil coMPortAMEntAl E EntEndA SuAS HABilidAdES E PontoS dE MElHoriA dEntro dA SuA EMPrESA. EScolHA SEMPrE uMA únicA AltErnAtivA PArA cAdA QuEStão.

Quiz?

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+ ENTENDA SEU PERfIL COMPORTAMENTAL

I:

C:

A:

O:

x4

x4

x4

x4

%

%

%

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águia

gato

Tubarão

Lobo

+ Some as alternativas marcadas, multiplique o resultado por quatro e descubra qual o seu percentual de cada perfil. Abaixo, preencha o gráfico com seu perfil.

“fazer diferente”•criativo•intuitivo•foco no futuro•distraído•curioso•informal/ casual•flexível

•Provocar mudanças radicais•Antecipar o futuro•criatividade

•falta de atenção com o aqui e agora•impaciência e rebeldia•defender o novo pelo novo

•liberdade de expressão•Ausência de controles rígidos•Ambiente de trabalho descentralizado•liberdade para fazer exceções•oportunidade para delegar tarefas e detalhes

“fazer junto”•Sensível•relacionamentos•time•tradicionalistas•contribuição•Busca harmonia•delega autoridades

•Manter a comunicação harmoniosa•desenvolver e manter a cultura empresarial•comunicação aberta

•Esconder conflitos•felicidade acima dos resultados•Manipulação por meio dos sentimentos

•Segurança•Aceitação social•construir o consenso•reconhecimento da equipe•Supervisão compreensiva•Ambiente harmônico•trabalho em grupo

“fazer certo”•detalhista•organizado•Estrategista•Busca por conhecimento•Pontual•conservador•Previsível

•Passado, presente e futuro•consistência, conformidade e qualidade•lealdade e segurança•regras e responsabilidades

•dificuldades para se adaptar às mudanças•Pode impedir o progresso•detalhista, estruturado e demasiadamente sistematizado

•certeza, compreensão exata de quais são as regras•conhecimento específico do trabalho•Ausência de risco e erros•ver o produto acabado (começo, meio e fim)•Pontual•conservador•Previsível

“fazer rápido”•Senso de urgência•Ação, iniciativa•impulsivo, prático•vencer desafios•Aqui e agora•Autossuficiente•não gosta de delegar poder

•fazer com que ocorra•Parar com a burocracia•Motivação

•Socialmente, um desastre•faz do modo mais fácil•relacionamento complicado

•liberdade para agir individualmente•controle sobre as próprias atividades•resolver os problemas do seu jeito•competição individual•variedade de atividades•não ter que repetir tarefas

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O teste foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de Coaching, consultoria especializada no desenvolvimento humano www.ibccoaching.com.br.

fORADO qUADRADO

1caneta comestível, relógio futurista, ultra filtro de água, ventilador sem hélice e carregador sustentável. confira itens diferentes que não são encontrados em qualquer shopping!por Eber freitas e fábio Bandeira de Mello

relógio dual-purpose futuristaElegância, originalidade, sofisticação e um toque de ficção científica. Esses atributos fazem parte do relógio a laser criado pelo designer russo Alexey Chugunnikov. O mais incrível é que o acessório se transforma em um celular touchscreen flexível. Rollerphone, nome provisório do produto, ainda não foi adotado por nenhum investidor para ser fabricado em larga escala.

água saborosaQue tal se deliciar com alguns goles de água de piscinas, poças de lama e valas sujas? Se antes esse convite parecia um absurdo, agora, gra-ças ao Lifesaver, ele pode ser possível. O inventor britâni-co Michael Prichard projetou esse filtro portátil para limpar fontes de água contaminada de todas as bactérias

e vírus que ela pode con-ter. A solução demonstra ser um eficiente auxí-lio para o tratamento de água em desastres humanitários, como terremotos e inundações. O produto, inclusive, já está sendo utilizado no Haiti. Conheça mais em adm.to/agualifesaver

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FOra DO quaDraDO|INOVAçãO

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ens

de d

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ação

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ventilador sem héliceUma dupla que não combina muito bem são crianças e ventiladores, certo? Sempre tem uma que acredita ter “dedos de aço” e coloca a mão na hélice do aparelho. Só que a empresa de eletrodomésticos WAP criou um produto que deve diminuir bastante a preocupação de muitos pais. Trata-se do Wap Wind, um ventilador sem hélice. O aparelho usa uma tecnologia parecida com a que é empregada nas turbinas de avião para movimentar o ar – e, de quebra, é uma moderna peça de decoração. No Brasil, o ventilador sem hélice está à venda na Polishop adm.to/ventiladordiferente

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carregador de baterias portátil movido a água Não precisa ligar na tomada. O acessório batizado de PowerTrekk é capaz de converter o hidrogênio contido na água em energia, o que pode ser uma solução alternativa e sustentável para quem passa muito tempo viajando. O produto foi apresentado ao público em fevereiro deste ano, mas ainda não foi lançado no mercado. O preço médio deve girar em torno de 148 euros (aproximadamente R$ 344). Confira mais sobre o aparelho em adm.to/powertrekk

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caneta comestível Desde o advento das esferográficas, na década de 1940, as canetas costumam ser mastigadas pelos usuários. Para deixar essa mania mais palatável, o estudante holandês Dave Hakkens inventou uma maneira de converter a caneta em um objeto comestível. O produto ainda está em teste, mas já conta com seis sabores: canela, menta, laranja, melancia, banana e kiwi. Para quem desde já de-seja sua caneta comestível, sugerimos também um estojo para proteger o “doce” dos livros empoeirados dentro da bolsa. Saiba mais em adm.to/canetacomestivel

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CURIOSIDADES

climas quentes e mais terremotos: relação diretaPesquisadores australianos encontraram uma relação entre os fenômenos meteo-rológicos e as atividades sísmicas. Eles observaram que as monções na Índia aceleraram as movimentações das placas tectônicas em 20% ao longo de 10 mil-hões de anos. Entretanto, como essa influência é medida em “eras”, não há como afirmar que o aquecimento global seja o vilão do trágico episódio no Japão.

Poço do desejo: alguém teve o seu atendidoNa Austrália, bandidos invadiram um parque infantil, drenaram o Poço dos Desejos do local e levaram aproximada-mente 30 mil dólares australianos (cerca de R$ 49 mil) em moedas enferrujadas e cobertas de lodo. O dinheiro era de-positado no local há oito anos e seu peso total é estimado em 270 kg.

cidade aumenta população para quatroA cidade norte americana de Wyoming Lost Springs quadruplicou sua popu-lação. Por mais que o número pareça muito, de acordo com o último censo, o número de residentes passou de um para quatro. Mas nem sempre o lugar foi tranquilo assim. Em 1911, Wyoming chegou a ter numerosos 200 moradores, a maioria trabalhadores de uma mina de carvão local.

idosa deixa dois países sem internetUma mulher de 75 anos foi detida por interromper todo o serviço de Internet na Armênia e, parcialmente, na Geór-gia. A senhora danificou, sem querer, um cabo de fibra óptica quando pro-curava cabos de cobre para revender. Ao todo 3,2 milhões de pessoas ficaram sem acesso à web. A mulher, se condenada, poderá pegar pena de até três anos por danos à propriedade.

dormir até tarde pode ter origem genéticaSe você é daqueles que implicam com quem dorme até 12h, prepare-se para ouvir mais uma desculpa. Pesquisadores da Univesp afirmam que esse hábito é chamado de “verpertilidade” e pode ter origens genéticas. Um distúrbio na produção do hormônio melatonina, responsável pelo ciclo do sono, pode fazer com que os portadores da anoma-lia fiquem espertos à noite e sonolentos durante o dia.

Sustentabilidade? cara de verde, essência de petróleoOs consumidores de produtos auto-proclamados “ecologicamente corre-tos” devem começar a duvidar do mar keting verde. Uma pesquisa condu-zida pela cientista norte-americana Cara Bondi revelou que menos de 50% do carbono presente em determinados arti-gos de limpeza ditos ecológicos nos EUA era proveniente de fontes sustentáveis.


entretenimentO|CURIOSIDADES, hUMOR E SUSTENTABILIDADE

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hUMOR

AçõES PARA UM MUNDO MELhOR

o projeto, elaborado por estudantes de Administração, propõe geração de energia limpa

Por Eber freitas

Três alunos do 3º semestre do curso de Administração da

Faculdade Educacional Inaciana (FEI) fizeram bonito e vence-ram o concurso EDP University Challenge 2010, promovido por uma multinacional europeia do setor de energia. Os estudantes sugeriram aproveitar a circula-ção das pessoas que passam nas catracas de metrôs e trens para gerar eletricidade.

“Assim como a água passa pelas turbinas de uma hidrelé-trica gerando energia, as pessoas passarão pelas catracas e portas giratórias e terão seus movimen-tos transformados em eletrici-dade. É algo simples, eficiente e essa origem limpa o torna menos dependente do uso de fontes ex-ternas”, comenta Renato Gois Figueiredo, um dos estudantes do grupo – também formado

por Lucas Rodrigues Lamas, Ta-tiana da Silva e orientado pela professora Melby Huertas.

Junto com a ideia, eles apre-sentaram um plano de comu-nicação integrada de marketing para divulgar o serviço. Renato explica que “a intenção é cons-cientizar todos os públicos de que a empresa reconhece a im-portância desse tipo de eletrici-dade e associar esse conceito à

O sujeito vai pedir um aumento para o chefe:

- Eu acho melhor o senhor me promover! Tem muitas empresas me procurando…

- É mesmo? – pergunta o chefe, irônico – Quais são essas empresas?

- A empresa de eletricidade, a em-presa de saneamento, a empresa de telefone e outras diversas empresas de cobrança do país!

marca EDP. Uma das vantagens do uso da energia limpa é ficar mais independente de fontes ex-ternas”. O concurso contou com a participação de 800 alunos de 20 instituições de ensino supe-rior brasileiras. Os três vitoriosos receberam uma premiação de R$ 15 mil e bolsas de estágio na sede da EDP no Brasil.

Energia limpa e renovável nas catracas dos metrôs

core competence - Designa as com-petências estratégicas de uma organiza-ção que lhe conferem uma vantagem competitiva aos concorrentes.

downsizing - Projeto de racionalização planejado em uma empresa. Tem por objetivo a eliminação da burocracia cor-porativa desnecessária.

dumping – Exportações de um tipo de produto com preços inferiores para conquistar mercado em outros países.

freelancer - Profissional que atende clientes de forma autônoma. São ger-almente das áreas de criação ou Co-municação.

Advertising Media - Veículos de propaganda em que o anunciante informa ao público so-bre seus serviços e produtos.

DESCOMPLICANDO:

Posso comunicar ao povo americano, e ao

mundo, que os Estados Unidos conduziram

uma operação que matou Osama bin Laden!

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entretenimentO|CINEMA E LEITURA

wALL STREET 2

oliver Stone apresenta uma visão pessimista do mercado financeiropor ícaro Allande*

O famigerado Gor-don Gekko voltou! O marcante vilão criado pelo dire-tor Oliver Stone

e interpretado por Michael Douglas em “Wall Street: Po-der e Cobiça” (1987), símbolo da ganância e do hedonismo material, retorna em “Wall Street 2 – O Dinheiro Nunca Dorme”.

Porém, a Wall Street que ele encontra décadas depois é bem diferente daquela dos anos 1980. O celular enorme, de quase dois quilos, que ele recebe de volta na saída da prisão, serve de contras-te com os escritórios das firmas de investimentos completamen-te informatizados. “Perto desses tubarões de hoje, sou um ama-dor”, chega a confessar Gordon, que vai morar num apartamento alugado e passa a ganhar a vida dando palestras e vendendo seu livro.

Sua filha, Winnie Gekko (Carey Mulligan) – que o des-preza por ele ter abandonado a família – segue por um caminho completamente oposto ao seu: trabalha num site ativista, sem

fins lucrativos, que divulga no-tícias que a grande mídia (por questões políticas e econômicas) deixa de anunciar. Além disso, ao julgar pela sua personalidade frágil num filme sobre capitalis-mo selvagem, ela é a alegoria do romantismo e da inocência.

Winnie também é noiva do protagonista, Jacob Moore (Shia LaBeouf), jovem investidor da área de energias renováveis. Ele procura ajuda em Gordon para tentar se vingar do golpe que o magnata Bretton James aplicou em seu patrão e mentor, Lois Zabel. É nesse encontro que Winnie acaba transformada em moeda de troca, pois, por infor-mações privilegiadas, Gordon cobra de Moore uma oportu-nidade de reaproximar-se da fi-lha. É o humano transformado em capital.

A partir dessa relação, sogro e genro vão sofrendo mutações que são peças-chave no desen-volvimento da trama. Enquanto Gordon vai reconquistando seu espaço e devorando, aos pou-cos, seus adversários – demons-trando que, para se dar bem em Wall Street, basta saber ganhar

dinheiro – Moore, sedento de vingança e sucesso, vai sofrendo uma deterioração moral.

Se o primeiro filme não passa de um comentário ácido sobre os engravatados de Wall Street, nes-sa continuação temos um retrato mais pessimista de um mercado financeiro tão frágil quanto uma bolha de sabão, refém de bancos inescrupulosos que levaram o sis-tema ao colapso ao confiar numa ajuda do governo. A história se desenrola em 2008, às vésperas do estouro da “bolha imobiliá-ria” que resultou na grande crise do subprime que atingiu o mun-do inteiro, com maior ou menor intensidade.

Mas nem tudo são pedras em Wall Street 2. Como fica claro no final do filme, o estourar de uma bolha também pode trazer transformações positivas. É o esquerdista Stone querendo nos dizer que nem tudo está perdido, e que, apesar de tudo, devemos acreditar no ser humano.

ENTENDA A CRISE ECONôMICA DE 2008Em 2001, em decorrência da supervalorização de empresas do ramo da tecnologia da infor-mação, estourou a “bolha da internet”. como consequência, para proteger os investidores, o Banco central Americano (fEd) resolveu orientar os investi-mentos para o setor imobiliário, adotando, entre outras medidas, taxas de juros muito baixas. isso induziu intermediários financei-ros e imobiliários a convencer uma clientela cada vez maior a investir em imóveis. Quando, em 2005, o fEd decidiu aumentar os juros para conter a inflação, transformou os clientes em inadimplentes e impossibilitou a negociação desses títulos. En-tão, em 2008, com a falência de vários bancos de investimentos, foi a vez da “bolha imobiliária” estourar e causar uma das maiores crises econômicas pós 1929.

*Ícaro Allande é jornalista e responsável por travessias.tumblr.com, que difunde análises bem-humoradas e polêmicas sobre culturas, história e política.

Wall Street 2 mostra os bastidores da principal bolsa de valores do mundo e o poder de persuasão – e de especulação – que o envolve

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BUy-IN: SALVE SUAS IDEIAS DAqUELES qUE TENTAM DERRUBá-LASpor rodolfo Araújo*

ESTANTEconHEciMEnto AtrAvÉS dE Puro EntrEtEniMEnto. vEJA AS dicAS dE livroS PArA ESSE MêS

1001 INVENçõES qUE MUDARAM O MUNDODe Jack ChallonerO livro mostra detalhes curiosos sobre algumas das mais importantes invenções de todos os tempos.Editora: Sextante. 960 págs. R$ 59,90

O qUE PRECISAMOS SABER SOBRE LIDERANçADe Barry Posner e Jim KouzesA obra reúne os princípios fundamentais que formam e amparam as práticas da liderança.Editora: Elsevier. 208 págs. R$ 59,90

A LINgUAgEM DAS EMOçõESDe Paul EkmanO consultor da série “Lie To Me” (Fox) revela a linguagem por trás de cada expressão facial.Editora: Lua de Papel. 288 págs.

Buy-In - SavIng your good Idea From gettIng Shot down, doS autoreS John Kotter e Lorne whItehead, reveLam como ganhar o apoIo em uma IdeIa. edItora: harvard BuSIneSS preSS, 208 p.

*Rodolfo Araújo é diretor da PharmaCoaching e já conseguiu defender três ideias.

Em todos os seus livros, John Kotter faz questão de lembrar que a emoção é o mais importante fator num processo de mudança e que, para despertá-la, deve-se visualizar o processo em si ou

o seu resultado. Contar uma história é uma das formas de atingir esse objetivo. E é assim que co-meça “Buy-In - saving your good idea from getting shot down” (“Buy-In: salve suas ideias daqueles que tentam derrubá-las”, inédito em português).

No livro, o leitor é colocado no papel fictício de um cidadão que tenta aprovar, junto aos mo-radores de sua pequena cidade, uma parceria com um varejista de informática que forneceria com-putadores para a biblioteca local. Neste contexto, o autor identifica os quatro principais estratage-mas utilizados para derrubar uma ideia:1. Espalhar o medo: normalmente começa com um argumento verdadeiro, que passa a ser distorcido até criar um futuro potencialmente ruim. Exagera-se uma situação real para provocar ansiedade em todos e paralisar as discussões.2. Provocar atrasos: solicitações adicionais, análises supérfluas e revisões extras podem criar atrasos mor-tais. Muitas vezes são preocupações ou ponderações justas mas que, se observadas ao pé da letra, farão com que a ideia perca o seu timing.3. Gerar confusão: determinadas perguntas atrapa-lham o raciocínio do grupo, tirando o foco e levan-do-o a discussões irrelevantes ou sem solução. Nem sempre é preciso algo muito complicado: dados banais ou estatísticas simples podem ser suficientes para criar distração.4. Difamação: há ocasiões em que não se mira na ideia, mas na pessoa por trás dela. Podem surgir insinuações ou de-clarações cínicas, cuja intenção é minar a credibilidade ou a compe-tência de quem defende a iniciativa.

BrigAS, HolofotES E PrEPArAçãoUma das partes mais geniais do livro é apontar a falta de atenção como principal causa mortis das boas ideias. Por isso, Kotter dá um conselho curioso: jamais se esconda dos seus inimigos. Convide-os para as reuniões e estimule-os a atacar a sua ideia. Assim, você garantirá ao

seu projeto toda a atenção de que ele preci-sa para crescer e prosperar.

Seu dever de casa será entender em que pé está a sua ideia e se preparar para os tipos de ataques que ela poderá receber. Imagine que tipo de estratagema cada in-terlocutor poderá usar. Nem sempre uma pergunta será um ataque, por mais que pareça. Mesmo que o questionamento te deixe desconfortável, possivelmente ele re-presenta uma dúvida real e justa.

PrEStE AtEnção à AtEnçãoJá que a atenção é o principal combustí-vel para a sua ideia, tome o maior cuidado para não desperdiçá-la. Evite armadilhas a fim de que não seja você a espalhar medo, provocar atrasos nem gerar confusão. Também não responda a ataques pessoais da mesma forma, pois isso pode causar um desgaste desnecessário.

Reconheça o mérito das dúvidas e use-as para mostrar que você está bem pre-parado. Responda de forma clara, direta e precisa, sem jargões ou linguagem rebus-cada. Ao responder, não se concentre em quem perguntou, mas dirija-se a todos, de forma a captar o feedback. Lembre-se que você não precisa convencer o outro advo-gado, mas os jurados.

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ADMINISTRANDO PESSOAS ESTRANhASPor Stephen kanitz*

Observando o au-mento da renda no mundo, vemos um enorme ponto de inflexão a partir de

1910, quando o crescimento se tornou explosivo. A rique-za se desenvolvia lentamente com a industrialização, mas, subitamente, dava um sal-to quântico que resolvia de vez o proble-ma da pobreza no mundo. A renda média mundial para 2020 foi esti-mada em 20 mil dólares por ano, con-tra 400 dólares nos anos de 1800.

O livro “A Riqueza das Na-ções” – obra mais famosa de Adam Smith, publicada em março de 1776 – pregava a divisão do trabalho. No en-tanto, não surtiu o aumento de riqueza que propunha, pois não considerava um fato muito importante: as empre-sas da época de Smith eram quase todas familiares. A di-visão de trabalho era sempre entre irmãos, vizinhos ou gente do bairro.

Predominava a Teoria da Gestão e seus “cargos de con-fiança”, que prevalecem até hoje na Gestão Governamen-tal Familiar. Só se encontra-vam pessoas de confiança e as empresas mantinham-se médias e pequenas. “Colo-

car uma pessoa estranha para cuidar de uma parte vital da empresa? Nem pensar!”, era o pensamento corrente.

Só que o surgimento do movimento de Administra-ção, em 1911, quebrou esse dogma da Gestão. Foram criados diferentes cargos e passou-se a contratar pessoas “estranhas”, mas capazes de

tocar determi-nadas funções de maneira in-dependente.

O que você deve entender é que as fun-ções não são mais entregues a familiares ou membros do

mesmo partido político, mas para gerentes previamente treinados que não se conhe-cem, estranhos entre si. Isso permitiu, pela primeira vez na história, que empresas com 10 mil funcionários e mais de 400 gerentes traba-lhassem em harmonia, ape-sar de não se conhecerem. Resultado: a produtividade aumentou espetacularmente.

Foi essa mudança de para-digma que permitiu o surgi-mento de economias de esca-la, fornecimento constante de peças sem ter que depen-der da volatilidade do merca-do e o enorme crescimento da renda média do mundo. As empresas puderam criar subsidiárias em outros países sem ter que deslocar expa-

triados para comandar essas filiais, podendo contratar ad-ministradores locais e expan-dir as tecnologias desenvolvi-das na matriz.

Porém, esse fenômeno não acontece no Brasil porque a maioria das nossas empresas continuam familiares, de-pendentes de cargos de con-fiança, o que nos impede de alcançar outros países. Não exportamos riqueza para Pa-raguai, África, Bolívia. Não somos socialmente respon-sáveis com nossos vizinhos, porque não sabemos lidar com gerentes e executivos estranhos, fora das nossas relações nacionalistas ou de parentesco.

A função do administrador

é justamente essa. Permitir que pessoas estranhas entre si trabalhem harmoniosa-mente, sem suspeitas, sem dossiês, sem arapongas, sem as intrigas familiares que sa-bemos que existem em mui-tas pequenas empresas. Isso, infelizmente, gera pobreza para nós mesmos e nossos vi-zinhos.

A sua função, futuro ad-ministrador, é criar uma em-presa onde pessoas estranhas possam produzir em concor-dância, fiéis ao cliente e aos fornecedores, e que saibam colocar de lado suas diferen-ças em prol do bem comum.

Essa é a nossa missão. Paz no mundo e aumento da pro-dução.

passou-se a conTraTar pessoas “esTranhas”,

mas capazes de Tocar deTerminadas funções de maneira

independenTe

*Stephen Kanitz é consultor de empresas e conferencista. Vem realizando seminários em grandes empresas no Brasil e no exterior. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard University, foi professor da USP. No Twitter, @stephenkanitz

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#05 Marketing de Guerrilha