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O Papel do Gerente num Contexto de MudanaBaseada no Uso da Tecnologia CRM

Raquel Oliveira XavierJairo Simio Dornelas

RESUMO

Este trabalho destina-se a investigar o papel do gerente no que concerne ao trato com o cliente, emface da utilizao de um sistema de gerncia do relacionamento com o cliente (CRM), uma vez quea gerncia apontada como principal agente numa mudana organizacional baseada em tecnologia.A pesquisa se deu por meio de um estudo de caso em profundidade numa empresa que , aomesmo tempo, usuria e fornecedora de tecnologia e que est implantando um sistema de CRM,cujos principais usurios so os gerentes regionais. Foram realizadas entrevistas em abrangncianacional, com perguntas elaboradas a partir da reviso bibliogrfica, nas reas de mudanaorganizacional, marketing de relacionamento, tecnologia da informao e gesto do relacionamentocom o cliente, utilizando a tcnica de anlise de contedo. Constataram-se resultados significativossobre a potencialidade de uso do sistema, a qual requer mudanas nos processos e inclui umapostura gerencial mais proativa em relao ao contato e atendimento do cliente, possibilitandogerenciamento mais efetivo e melhor planejamento das atividades.

Palavras-chaves: tecnologia da informao; gerenciamento relacionamento com o cliente (CRM);mudana organizacional - gerncia.

ABSTRACT

This work is intended to investigate the manager role, due to the utilization of a CustomerRelationship Management System (CRM), that is regarded as the main agent in a technology-based organizational change. The research took place during a deep case study of a company thatis, at the same time, user and supplier of technology, and is implementing a CRM system whosemain users are regional managers. To produce the research, interviews with the managers wererealized, with questions elaborated from the literature revision, in the areas of organizationalchange, relationship marketing, information technology, and customer relationship management.The content analysis technique was utilized for the collected data examination. Significant resultswere established about the potentiality of the system use, which requires processes changes andinvolve a more pro-active managerial posture regarding customer service and contact, makingpossible a more effective management and a better planning of activities.

Key words: information technology; customer relationship management (CRM); organizationalchange management.


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Raquel Oliveira Xavier e Jairo Simio Dornelas

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INTRODUO

Neste estudo, pretende-se abordar as mudanas percebidas e geradas em faceda utilizao da tecnologia de CRM por gerentes de uma empresa de informtica.O objetivo geral da pesquisa o de avaliar a mudana na postura dos gerentesregionais de uma empresa de tecnologia de informtica, a partir da implantaoe utilizao de um sistema de Gesto de Relacionamento com o Cliente

(CRM), considerando a atuao do gerente junto ao cliente. Pretende-se, ainda,identificar mudanas nos processos de trabalho para a atividade gerencial,

provenientes do uso da tecnologia, identificar novos perfis de atuao para osgerentes, em funo do uso da tecnologia de CRM, avaliar a melhoria na relaocom o cliente por meio do uso das informaes disponibilizadas pelo sistema eidentificar, para a empresa, vantagens associadas ao uso do CRM.

Sabe-se que a tecnologia fator vital para as organizaes na obteno decompetitividade, num mercado em constante mudana, com um consumidor cadavez mais exigente e orientado para informaes e conhecimentos. Sabe-se,tambm, que a idia de criar um relacionamento com o cliente ao longo do tempo

no resultado deste desenvolvimento tecnolgico. Na verdade, a tecnologiaapenas tem mudado o mtodo de estabelecer esse relacionamento.

Um sistema de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CustomerRelationship Management - CRM) uma estratgia que envolve tecnologia deinformao, processos de negcios e atitude empresarial que somam foras paragerar diferencial competitivo por meio do relacionamento com os clientes (Lopes,2001). Em um CRM, focalizam-se a forma de se relacionar com os clientes e asadaptaes internas decorrentes disso. A implementao de softwarede gestoe de manipulao de informao no prev apenas novos dados ou novas filosofias

de gerenciamento, mas maneiras mais eficientes de se efetivar o relacionamento.

A atuao do gerente importante neste contexto, uma vez que ele estabelececontato direto com o cliente e pode perceber direcionamentos e atender s suasnecessidades. O gerente deve ter viso estratgica que possibilite abertura amudanas, cmbio de planos tticos para aproveitar oportunidades e ateno aomercado, centrado nas necessidades dos clientes e orientado a resultados(Manzione Jr., 2001).

As mudanas relacionadas implantao de um sistema de CRM caracterizam-se por pontos de fragmentao (dificuldades encontradas) e pontos de coeso(facilitadores do processo), conforme esquema apresentado no Quadro 1 a seguir.


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O Papel do Gerente num Contexto de Mudana Baseada no Uso da Tecnologia CRM

Quadro 1: CRM e a Transformao dos Processos de Negcios

Fonte: adaptado de Chein e Cabrera, 2000.

As mudanas organizacionais no direcionamento de foco no cliente envolvemtodas as reas da empresa, no s a rea de marketing e vendas. Uma empresavoltada para o cliente procura atingir os seus objetivos de busca da satisfao docliente e de manuteno dos lucros, por meio de um sistema integrado deinformaes que facilite a interao das diversas reas e que reforce suas regrase procedimentos, visando consistncia, padronizao e controle (Chein &Cabrera, 2000).

O objetivo do CRM, neste contexto, fornecer tais elementos informacionais,funcionais e de projeo, que possibilitem ao gerente um comportamento proativoe adequado a explorar as potencialidades do cliente. O que se pretende avaliar,ento, se este comportamento gera nova postura e se esta pode ser creditvel explorao das potencialidades do CRM.

REFERENCIAL CONCEITUAL

O embasamento terico-conceitual do presente estudo aborda os tpicos demudanas organizacionais, tecnologia da informao, marketing e gesto dorelacionamento com o cliente, que apresentado como a combinao da tecnologiada informao (TI) e do marketing de relacionamento.

A Figura 1 apresenta a visualizao do esquema que compreende as implicaes

das mudanas organizacionais no ambiente gerencial e mostra a importncia dosistema de gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM), como


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resultado do marketing de relacionamento e da tecnologia da informao numaorganizao voltada para o cliente.

Figura 1: Roteiro das Referncias Conceituais da Pesquisa

Mudana Organizacional

O processo de mudana organizacional comea com o surgimento de forasque criam a necessidade de mudana em alguma parte da organizao, e podemser exgenas ou endgenas organizao. A tecnologia, mudana em valores dasociedade, novas oportunidades e limitaes do ambiente econmico, poltico esocial so foras externas que criam a necessidade de mudana organizacionalinterna (Shirley, 1976).

A rapidez com que as mudanas no ambiente externo afetam as empresasrequer o desenvolvimento de eficientes estratgias de aquisio de informaes

internas e externas (Petrini & Pozzebon, 2000).Para Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (1999) as organizaes sentem-

se pressionadas a promover mudanas estratgicas em face do ambientecrescentemente competitivo; mas, em grande parte destes processos de mudana,a transformao organizacional pode ser administrada.

A mudana um programa intensivo de aes que deve ser precedido de umplanejamento que defende a transformao proposta e demonstra sua necessidadee vantagens. Preparar a organizao para o que vir justamente construir o

contexto da mudana. A figura do agente de mudana surge, ento, como lderou guia da nova situao organizacional, interagindo e alimentando novos valores,


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atitudes e comportamentos por meio da identificao e internalizao das aesinerentes ao processo de mudana.

O Papel do Gerente como Agente de Mudana

Tapscott e Caston (1995) afirmam que as mudanas fundamentais que estoocorrendo no atual ambiente empresarial, associadas ascenso do novoparadigma da tecnologia, esto comeando a apresentar grande desafio para asorganizaes. As principais dificuldades no se encontram na rea tecnolgica,mas nas estruturas organizacionais. O desafio de mudana no enfoque gerencial.A mudana exige uma viso diferente dos lderes estabelecidos, que necessitamcompreender a transio que tm diante de si, para alcanar os resultados exigidos

pelo ambiente empresarial novo e competitivo.

Uma das mudanas mais significativas que Homburg, Workman e Jensen (2000)encontraram em sua pesquisa relativa estrutura organizacional, orientada aocliente, foi um aumento da nfase no gerente de conta e o estabelecimento degerentes por segmento de clientes dentro da organizao de vendas. O gerentede conta, no contexto da referida pesquisa, definido como a designao deuma pessoa especial responsvel pelo desempenho das atividades dirigidas paraos clientes mais importantes da organizao. Muitas empresas, no intuito de

desenvolver relacionamentos mais prximos aos clientes, vislumbraram, nosgerentes de conta, maneira de atingir seu objetivo.

O estilo decisrio destes gerentes, aquilo que lhes d mais categoria ouvisibilidade para o cenrio externo, justamente a capacidade cognitiva, o modode pensar (Dornelas, 2002). Neste sentido, Bateman e Crant (1993) exploram aproatividade no comportamento organizacional, identificando diferenas entrepessoas e em que grau suas aes influenciam o ambiente, quanto iniciativa,identificao de oportunidades e tomada de deciso. Esses autores concluemque a disposio para a proatividade uma tendncia para iniciar e manter aesque alteram o ambiente.

Marketing

O marketing sempre foi alvo de discusses quanto sua conceituao. Umadefinio bem aceita a apresentada pela American Marketing Association,em 1985, citada por Casotti (1995, p. 12): marketing o processo de planejar eexecutar a concepo, o preo, a promoo e distribuio de idias, produtos e

servios para criar trocas que satisfaam os objetivos de indivduos eorganizaes.


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No entanto muitos autores tm argumentado que, alm da sua caractersticafuncional, o marketing uma filosofia organizacional e sua evoluo se temdado para atender s necessidades de atuao das organizaes em face da

demanda dos clientes e da conjuntura do mercado (Carey, 1989; Mckenna,1998; Rapp & Collins, 1991). Uma sntese dessa evoluo foi apresentada porBretzke (2000), em termos de uso do marketing. Cada uma das eras descritas:era do marketing de massa, era da segmentao, era do nicho, era do cliente eera do tempo real, trouxe grandes mudanas organizacionais e maneiras deatuao no mercado.

Carey (1989) salienta que o desafio do marketing descodificar o modo depensar, de compreender e lidar com a realidade, oferecendo as informaes

necessrias para que os executivos possam tomar decises, com base noconhecimento do ponto de vista do cliente. O dilogo e a construo derelacionamentos estveis e duradouros com os clientes surgem como respostaao desafio imposto ao marketing pelas mudanas no ambiente competitivo e nocomportamento do consumidor.

Marketing de Relacionamento

Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento a resposta para as

empresas enfrentarem o desafio das mudanas, pois se baseia na experincia eexige o domnio do conhecimento sobre a tecnologia inerente a sua atividade,seus concorrentes, seus clientes; novas tecnologias podem modificar o ambientecompetitivo e sua prpria organizao: capacidades, recursos, planos e formasde negociar. Sob essa tica e impulsionado por forte aporte de tecnologia, omarketing passou a receber a transferncia de atividades, funes e poder queeram, tradicionalmente, de outras reas.

De acordo com Dwyer, Schurr e Oh (1987), entender o marketing derelacionamento requer distinguir entre uma transao discreta, que tem umcomeo distinto, curta durao e finalizao precisa, por desempenho e mudanarelacional que estabelecem concordncia prvia, de maior durao e refletemum processo contnuo.

Applegate, Holsapple, Kalakota, Radermacher e Whinston (1996) afirmam queo relacionamento com o cliente vai alm da compra e venda de produtos, incluindodiversas atividades e esforos de pr-venda e ps-venda, com novos enfoquespara pesquisa de mercado, conduo qualificada de vendas, distribuio deprodutos, suporte a clientes, relaes pblicas, operaes de negcios, distribuio

de conhecimento e transaes financeiras. Essas atividades afetam oplanejamento estratgico e o desempenho da empresa.


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Tecnologia da Informao

Os investimentos em tecnologia da informao tm aumentado

significativamente, em especial porque se percebe seu papel estratgico naempresa, medida que a capacita e prope mudanas na reformulao dosprocessos internos e dos relacionamentos externos.

O alinhamento do planejamento estratgico dos negcios com o de tecnologiada informao (TI) traz congruncia gesto estratgica dos negcios e percebido como poderoso instrumento, capaz de alavancar grandes mudanasna organizao (Morton, 1991; Meirelles, 1994; Venkatraman, 1994). Entre estasmudanas incluem-se o aperfeioamento do servio ao cliente, a qualidade dos

produtos, melhor tempo de resposta e maior personalizao de atendimento(Brynjolfsson & Hitt, 1996).

Torkzadeh e Doll (1999) avaliaram os efeitos dos investimentos em TI pormeio da satisfao do usurio de um sistema de informao e desenvolveramum instrumento que possibilita o estudo do impacto da TI sobre o indivduo nasdimenses de produtividade, inovao das tarefas, satisfao do usurio e controlegerencial.

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)

O CRM a combinao da filosofia do marketing de relacionamento, que mostraa importncia de atrair e reter clientes, cultivando um relacionamento estvel eduradouro, com a infra-estrutura da tecnologia da informao, que prov recursosintegrados de informtica e telecomunicaes, provocando impacto na gesto daempresa quanto aos comportamentos de recursos humanos e processos.

Para Swift (2001), o aspecto mais significativo do processo de CRM oaprendizado contnuo e a criao do conhecimento a respeito dos clientes, a fim

de atingir objetivos e obter mais lucratividade em longo prazo.

Para atingir tais benefcios, Davis e Joyner (2000) lembram que a empresadeve estar preparada para um engajamento e interao proativos com o cliente.Isso envolve muita colaborao em toda a organizao e a tecnologia vitalpara tal fim.

Contudo a tecnologia de CRM, como mera ferramenta, sem a definio e oplanejamento do modelo de relacionamento e sem o redesenho dos processos deatendimento ao cliente, ser apenas um projeto de informatizao de call center,

como funo de apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, comrespostas em tempo real (Bretzke, 2000).


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O foco nos relacionamentos e satisfao dos clientes como ponto central paraa estratgia organizacional e a filosofia de gerenciamento requer mudana nacultura corporativa (Anton, 1996) e, talvez, nova postura gerencial.

METODOLOGIA

Uma vez que o objetivo dessa pesquisa foi aumentar o conhecimento e acompreenso da postura gerencial, percebida em face das mudanas tecnolgicas,a pesquisa qualitativa de carter exploratrio a mais adequada, porque enfatizaa explorao do assunto a ser estudado num universo de verificao e anlise do

fenmeno, possibilitando maior conhecimento sobre o tema, envolvendo a obtenode dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos, por contatodireto do pesquisador com a situao desejada, no intuito de compreender osfenmenos segundo a perspectiva dos participantes da situao em estudo(Churchill, 1999; Godoy, 1995; Marshall & Rossman, 1994).

A estratgia de pesquisa adotada para o presente estudo foi a do estudo decaso e optou-se pelo estudo de caso nico com caso selecionado por convenincia.Para isso, foram tomadas providncias para que fosse feita uma investigao

criteriosa e cuidadosa do cenrio, minimizando as chances de equvocos emaximizando as evidncias do estudo para possibilitar o aprofundamento que aestratgia oferece (Laville & Dione, 1999; Miles & Huberman, 1994; Yin, 2001).Buscando aumentar a confiabilidade do estudo de caso, foi desenvolvido umprotocolo que contm os procedimentos e regras gerais relativas investigaoe conduo do estudo (Yin, 2001).

Delineamento da Pesquisa

O trabalho ocorreu numa empresa de informtica que , simultaneamente,fornecedora e usuria de tecnologia da informao. A empresa est implantandoum sistema de gerenciamento do relacionamento com o cliente e tem comousurios principais os gerentes regionais de vendas. Tal escolha foi lastreadapela franquia de acesso do pesquisador empresa a ser estudada e ao mbito deatuao dela: a empresa tem abrangncia nacional e h forte relacionamento dogerente regional com o cliente, o que possibilita observar possveis mudanasgerenciais.

A pesquisa foi realizada junto aos Gerentes Regionais de Vendas (GRV) daempresa, os Gerentes Executivos de Vendas (GEV) e gerentes de informticade empresas clientes em diversos Estados.


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Sendo o desenho de pesquisa uma forma esquemtica que auxilia o pesquisadora imprimir ordem lgica ao trabalho (Marconi & Lakatos, 1990), para o presenteestudo foi desenvolvido o desenho de pesquisa a seguir.

Figura 2: Desenho de Pesquisa

Coleta dos Dados

A coleta de dados se deu em duas etapas. Na primeira fez-se uso dequestionrio com perguntas abertas, aplicado maioria dos gerentes regionaisde vendas. Essa etapa foi precedida por um pr-teste com um grupo de gerentesde tecnologia de empresas locais que utilizavam um sistema de CRM ou quetivessem inteno de faz-lo e tambm com um grupo de mestrandos. Talatividade possibilitou a validao de face das questes abordadas quanto compreenso, seqncia, forma, vocabulrio e adequao aos objetivos demensurao a serem atingidos, tanto do ponto de vista gerencial quanto do

acadmico. O instrumento de pesquisa ficou estruturado com 11 variveis e 23perguntas abertas, mais a pergunta sntese.


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Na segunda etapa foram realizadas entrevistas de confirmao com trsGerentes Regionais de Vendas (GRV), os dois Gerentes Executivos de Vendas(GEV) e cinco clientes. A escolha dos entrevistados foi por convenincia,

considerando a proximidade, a oportunidade e a disponibilidade dosentrevistados.

Triangulao

O contedo das questes das entrevistas com os GRVs e com os GEVs foisimilar ao dos questionrios; mas as perguntas j incorporaram alguns dosresultados obtidos na anlise dos questionrios da primeira etapa. Tal procedimentopossibilitou a triangulao dos dados provenientes de diferentes fontes de

evidncia.

A triangulao proposta por Stake (1994) e Miles e Huberman (1994) procuradeterminar se h pontos de convergncia entre as fontes de informao com afinalidade de atender ao pressuposto da validade interna. Yin (2001) definetriangulao como fundamento lgico de utilizao de vrias fontes de evidncia.

As perguntas pertinentes entrevista com clientes confrontaram expectativa epercepo sobre qualidade de atendimento, produtos e servios, melhoria da

ateno, satisfao, proximidade e variedade de contato, periodicidade de visitas,disponibilidade, entre outros.

Aps cada entrevista, foi elaborado um resumo com as principais consideraessobre as condies da entrevista e sobre o comportamento do entrevistado. Esseresumo parte do dirio de campo que tambm serviu de elemento paratriangulao.

Anlise dos Dados

A anlise de contedo foi a tcnica mais adequada para o estudo propostoporque utilizada para fazer inferncias sobre comunicao, tanto do emissor,quanto do receptor e tambm da prpria mensagem, identificando intenes ecaractersticas, descrevendo respostas a atitudes e comportamentos dos agentesda comunicao e descrevendo tendncias no contedo da mensagem(Krippendorf, 1980; Stone & Kirsch, 1996; Weber, 1990).

Bardin (1977) prope as seguintes fases como componentes do processo de

anlise de contedo: pr-anlise, codificao, categorizao, anlise einterpretao, apresentadas na Figura 3.


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Figura 3: Fases do Processo de Anlise de Contedo

Fonte: Bardin, 1977.

Foi feita a anlise interpretativa dos dados pelo mtodo de anlise de contedo

que, com base nas informaes dos entrevistados, possibilitou a categorizao eo agrupamento dos dados, definindo temas comuns s respostas e comparando-os com os temas propostos.

A anlise de contedo foi realizada em dois momentos distintos. Num primeiromomento, na pr-anlise, os documentos utilizados foram os questionrios daprimeira etapa da pesquisa, e os objetivos propostos serviram de base para averificao e elaborao das questes. A codificao se deu pela presena depalavras e temas e a categorizao foi, fundamentalmente, baseada na revisoterica e conceitual. A anlise e interpretao forneceram concluses que serviram

de subsdio para a elaborao do roteiro da entrevista.

A anlise de contedo tambm foi aplicada anlise das entrevistas. A diferenase deu na fase da pr-anlise, pela incluso de observaes e constataesdecorrentes das respostas dos questionrios, e na fase da categorizao queutilizou tambm categorias previamente formuladas.

Para reforar a anlise de contedo foi realizada tambm a anlise decorrespondncias para avaliao e comparao entre variveis e suas categorias.

Tal tcnica recurso de destaque na anlise multivariada de um conjunto dedados estritamente categricos, graas sua flexibilidade e facilidade deinterpretao (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1994).

ANLISE DOS RESULTADOS

Os resultados apresentados referem-se anlise das variveis demogrficas,

das onze variveis do estudo e da pergunta sntese. Os grficos e tabelasapresentados foram formulados a partir do uso do sistema Sphinx.


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Anlise Descrit iva das Variveis Demogrficas

O perfil do pblico-alvo do estudo (gerentes) foi analisado quanto idade,

escolaridade, formao acadmica e tempo de empresa. O intervalo de idadepredominante na faixa de 41 a 50 anos e a maioria dos respondentes contabilizaentre 5 e 15 anos de tempo na empresa. Dentre os pesquisados, 17 tm nveluniversitrio e 7 so ps-graduados, havendo predominncia de formaoacadmica em Administrao e Informtica.

Anlise Univariada

A tecnologia de CRM disponibilizada d sustentao ao novo modelo de empresaprevisto por Tapscott e Caston (1995), distribuindo informao e poder de decisoaos gerentes. Nessa estrutura, o gerente de conta uma pessoa responsvelpelo desempenho das atividades dirigidas para os clientes (Homburg, Workman,& Jensen, 2000). Os resultados da pesquisa mostraram que os principais papisdo gerente foram o contato e o atendimento ao cliente, conferindo-lhe postura deagente de mudana com responsabilidade da melhoria dos negcios.

O gerente desenvolve diferentes habilidades, atitudes, expectativas epercepes, decorrentes da mudana. No obstante, no estudo so identificados,

tambm, nveis de resistncia utilizao do CRM. Estas resistncias sojustificadas pelos itens: avaliao da tecnologia, gerenciamento da mudana eimplantao deficiente, conforme Tabela 1.

Curiosamente, os gerentes executivos consideraram que h resistncia ao usodo CRM, enquanto os gerentes regionais afirmaram no serem resistentes; porm,em virtude das dificuldades de infra-estrutura e capacitao adequada, no utilizamo sistema como deveriam. Isto se torna inegavelmente um entrave utilizaoplena do CRM.

Tabela 1: Nvel de Resistncia dos Gerentes


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Com efeito, Manzione Jr. (2001) afirma que as atitudes dos usurios refletem oseu nvel de comprometimento com a implantao do CRM, levando-os a sermais resistentes quando no percebem vantagem coletiva ou individual no uso do

sistema. Portanto pode-se atribuir certa resistncia utilizao do sistema, no falta de comprometimento com os resultados, mas s dificuldades mencionadasna implantao e comunicao.

As variveis produtividade e inovao no foram muito enfatizadas, embora osresultados mostrem a percepo de tempo gasto antes e depois do uso do CRMe a possibilidade de idias inovadoras quanto a tarefas e processos. O crescimentoda produtividade tambm inclui o aperfeioamento do servio ao cliente, avariedade e qualidade dos produtos, o melhor tempo de resposta e a maior

personalizao de produtos e servios.

Sob esta tica, possvel concluir pelos resultados apresentados, que a TIpossibilitou apoio s atividades gerenciais e tomada de deciso, que apiam ogerente e a empresa no seu contato e no atendimento das necessidades dosclientes com maior rapidez. Mas, tambm por esta tica, evidencia-se aproblemtica da falta de infra-estrutura de comunicao como dificultadora damelhoria de produtividade e inovao. Ainda sobre inovao, pode-se concluirque necessria uma readequao dos processos com conseqente redesenhodo perfil gerencial na sua execuo.

As dificuldades encontradas, Tabela 2, referem-se, em grande parte, adeficincias na estratgia de implantao, como alertadas por Bretzke (2000).Tais dificuldades interferem no uso do CRM, dificultando a inovao dos processose do perfil gerencial. Mediante os benefcios e dificuldades advindos do uso doCRM, pode-se avaliar a satisfao do usurio do sistema, conforme propostopor Maada e Borenstein (2000).

Tabela 2: Dificuldades Encontradas na Utilizao do CRM


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Tambm foram evidenciados benefcios trazidos pela utilizao da ferramentapara o gerenciamento do relacionamento com o cliente nos nveis operacional,colaborativo e analtico, como apregoado na literatura (Poser, 2001) e exibido na

Tabela 3, em funo dos resultados obtidos.

Tabela 3: Benefcios da Utilizao do CRM

O controle gerencial, proporcionado pela TI por meio de um sistema de CRMe confirmado pelos resultados da pesquisa, permite acompanhar todo o ciclo dorelacionamento com o cliente, apontado por Anton (1996) como uma das principaiscaractersticas que devem estar presentes neste tipo de soluo. Evidncias

constatadas para o controle no mbito desta pesquisa constam da Tabela 4.

Tabela 4: Facilidades para o Controle Gerencial no

Processo de Trabalho

O fato de os clientes terem reconhecido a empresa como parceira de negcios,consolidando a misso dele, foi um dos pontos altos na pesquisa. Isso confirma a

afirmao de Anton (1996), que considera a percepo, por meio da experinciaao longo do tempo, como resultado do foco no cliente.


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O investimento da empresa na implantao de um sistema de CRM demonstraseu movimento na direo de aumentar sua eficincia para sustentar suaparticipao de mercado e sua posio competitiva. Tal estratgia busca, tambm,

a satisfao do cliente e, segundo Gonalves (2000), os resultados concorrempara uma melhora do processo. Nesse sentido, a pesquisa mostrou que houveevidncias de melhorias no processo organizacional que envolve diversas reasda empresa e uma centralizao das informaes. Tal reflexo pode ser vistocomo efeito necessrio ao bom uso do CRM.

Com relao satisfao do cliente, ficou evidente, tanto pela percepo dosgerentes, quanto pelas respostas diretas dos clientes, que ela uma realidade norelacionamento entre o cliente e a empresa. Foram ressaltados como evidncias

desta satisfao: a qualidade dos produtos e servios, a qualidade do atendimentoe o relacionamento pessoal do gerente, conforme Tabela 5. H, portanto, espaopara uma ao gerencial na melhoria do relacionamento pessoal. Aqui se busca,tambm, identificar novas oportunidades de negcio com o objetivo de conquistara fidelidade do cliente em consonncia com a literatura (Simes, 2002).

Tabela 5: Percepo dos Motivos da Satisfao do Cliente

Vale observar que o contato pessoal do gerente foi evidenciado como importante,sendo complementado pelos outros tipos de canais de relacionamentodisponibilizados pela empresa, apresentados no Grfico 1. A estratgia de utilizaodo CRM pode reforar ou no a importncia deste canal; portanto deve-se

considerar com relevncia a relao humana, conforme se aborda na literatura.Grfico 1: Canais de Relacionamento com o Cliente


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A integrao do cliente com a empresa foi reconhecida por meio da identificaode vrios canais de comunicao, oferecidos como alternativas de procedimentospara o relacionamento com a empresa. Tais procedimentos so mencionados

como forma de proporcionar um valor superior ao cliente e tem como desafioconstruir e manter relacionamentos estveis e duradouros com os clientes. Nessesrelacionamentos, surge a internet, em diversas feies, como ponto forte deintegrao e comunicao em adeso a diversos autores.

Pergunta Sntese e Anlise de Correspondncias

Foram identificados vrios papis para o gerente no processo de utilizao doCRM conforme mostra o Grfico 2. Tais papis vo desde o contato do gerente

at a sua atuao como agente de mudana e na melhoria dos negcios daempresa.

Grfico 2: Papel Reservado ao Gerente no Uso de Tecnologia CRM

Pode-se tambm perceber a correspondncia da atuao do gerente com osprocessos organizacionais, apresentada no Grfico 3. Os objetivos da empresa soevidenciados pela atuao do gerente no processo de trabalho e na melhoria dosnegcios. A melhoria do relacionamento com o cliente est ligada gerncia das

aes de atendimento por meio do uso da tecnologia. O processo de apoio satividades gerenciais se evidencia mais fortemente pelo contato do gerente e tam-bm pelo seu papel como agente de mudana e mantenedor das informaes.

Na triangulao das informaes, os gerentes executivos confirmaram muitosdos papis atribudos aos gerentes. Os gerentes regionais enfatizaram a relevnciado gerenciamento das informaes e da sua utilidade no atendimento ao clientee nos seus contatos. , portanto, um papel estratgico na conduo da melhoriados negcios e na sua atuao junto a outros funcionrios da empresa. Tambmos clientes consideraram que o gerente desempenha papel imprescindvel efundamental de intermediao entre o cliente e a empresa, buscando conhecertudo o que se passa com o cliente.


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Grfico 3: Correspondncia entre o Papel do Gerente e

os Processos Organizacionais

CONCLUSO

Em face dos resultados obtidos e da sntese da anlise realizada, pode-seperceber que o gerente passa a ter uma postura mais proativa em relao aocontato e ao atendimento do cliente, uma vez que as informaes decorrentes dautilizao do CRM possibilitam gerenciamento mais efetivo do processo detrabalho e melhor planejamento das atividades.

Entretanto ficou claro que tais mudanas esto acontecendo em funo deuma modificao nos processos de trabalho de toda a empresa, a qual exige adocumentao de todos os contatos com o cliente para a obteno de um registro

histrico, com o objetivo de facilitar a interao do cliente com a empresa. Ogerente, por deter boa parte das informaes, o principal ator nesse processode mudana. Tapscott e Caston (1995) afirmam que o desafio do atual ambienteempresarial competitivo a mudana no enfoque gerencial.

O uso da tecnologia CRM abre oportunidade, ento, para que o gerente possaantecipar-se s necessidades e acompanhar as solicitaes dos clientes. Nestesentido, os resultados mostraram que os clientes tm percebido melhoria contnuano relacionamento e nos contatos, por meio dos diversos canais de comunicao.

Alm da melhoria do relacionamento, proposta por um sistema de gerncia derelaes com o cliente, pode-se perceber tambm uma melhoria nos negcios,


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em funo do controle de contas e da conduo de aes, numa atuaoestratgica do gerente. Tal atuao no era possvel antes da utilizao do CRM,por no haver possibilidade de obter informaes de todos os departamentos

relevantes no processo analtico. Foi visto que, na prtica, o CRM tem mecanismospara superar esta dificuldade.

Tambm na empresa como um todo foram identificadas vantagens com autilizao do CRM via consolidao e centralizao das informaes, quepossibilitaram facilidades administrativas e agilidade na comunicao interna,viabilizando uma abordagem nica ao cliente. As constataes obtidas para aempresa estudada podem ser admitidas como vantagem competitiva.

Em resumo, pode-se verificar, no presente estudo, que houve mudana na

postura dos gerentes regionais da empresa pesquisada, possibilitada pelaimplantao e utilizao de um sistema de gerenciamento do relacionamentocom o cliente (CRM). Os resultados mostram que os gerentes fazem uso dasinformaes para aperfeioar o processo do servio, reduzir os nveis dosproblemas e fortalecer o negcio, conforme Anton (1996).

Os pontos principais dessa nova postura baseiam-se nos novos processosorganizacionais, na satisfao dos gerentes como usurios do sistema quepossibilita maior controle gerencial, na busca do foco no cliente, na satisfao

do cliente em relao ao contato e atendimento e no papel do gerente comoagente de mudana.

Sabe-se, entretanto, que qualquer mtodo ou tcnica empregados em umapesquisa possuem restries. Assim, o presente estudo de natureza qualitativa ecarter exploratrio tambm possui limitaes inerentes s escolhas feitas pararealiz-lo, tais como: a subjetividade das anlises, a percepo do pesquisador, olimite do foco e a escolha do caso. O prprio tema abordado, CRM, poucodisseminado, o que dificulta comparaes com outros estudos.

Para aumentar o conhecimento sobre o assunto, sugere-se fixar o CRM, noapenas como um repositrio de dados vindos de diversas reas da empresa ecom elas interligados; mas como um sistema de informao (SI) com suascaractersticas e vantagens, testar o CRM sob a tica dos clientes, explorarfundamentos tericos do CRM, verificando se h predominncia do marketingou da tecnologia da informao (TI), criar tipologias de relacionamento baseadasem CRM e mudanas. Fica tambm a sugesto para o refinamento das anlisesaqui suscitadas e o desenvolvimento de outros estudos com hipteses elaboradasa partir dos resultados obtidos, ou a prpria replicao deste estudo, em

comparaes com outras organizaes e gerentes.Artigo recebido em 29.01.2004. Aprovado em 06.08.2004.


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