1

Claudio José Paulo

Flávia Almeida Morato da Silva

Renata Bernardeli

Tema 8Tema 8

2Abordagem Conceitual: DefiniçõesAbordagem Conceitual: Definições

Avaliação Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor.- ato ou efeito de se atribuir valor.

Sentido qualitativoSentido qualitativo:: formação de juízo, atribuição de conceito formação de juízo, atribuição de conceito

a determinados atributos de algum objeto.a determinados atributos de algum objeto.

Sentido quantitativoSentido quantitativo::quantificação de atributos de um objeto.quantificação de atributos de um objeto.

DesempenhoDesempenho - atuação de um indivíduo ou grupo na - atuação de um indivíduo ou grupo na

execução de uma tarefaexecução de uma tarefa..

3Abordagem Conceitual: O que é?Abordagem Conceitual: O que é?

Avaliar um desempenhoAvaliar um desempenho significa julgá-lo ou significa julgá-lo ou

atribuir-lhe um conceito diante de expectativas atribuir-lhe um conceito diante de expectativas

preestabelecidas. (Catelli, 1999)preestabelecidas. (Catelli, 1999)

4Avaliação de Desempenho: IlustraçãoAvaliação de Desempenho: Ilustração

BRASIL TRINIDAD & TOBAGOBRASIL TRINIDAD & TOBAGO

Alta Expectativa Baixa ExpectativaAlta Expectativa Baixa Expectativa

5Abordagem Utilitarista: Para que serve?Abordagem Utilitarista: Para que serve?

As principais razões para as empresas investiremAs principais razões para as empresas investirem

em sistemas de avaliação de desempenho são:em sistemas de avaliação de desempenho são:

““Sem avaliação não há controle”.Sem avaliação não há controle”.

Capacidade de monitorar a performance dos gestores.Capacidade de monitorar a performance dos gestores.

Estimular a congruência de objetivosEstimular a congruência de objetivos..

6

PASSADOPASSADO:: enfoque, exclusivamente, em aspectos enfoque, exclusivamente, em aspectos

financeiros. financeiros.

ATUALMENTEATUALMENTE:: enfoque, em aspectos financeiros enfoque, em aspectos financeiros

e aspectos não-financeiros.e aspectos não-financeiros.

A Avaliação de Desempenho no TempoA Avaliação de Desempenho no Tempo

7Algumas Diferenças ImportantesAlgumas Diferenças Importantes

Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados

Avaliação de DesempenhosAvaliação de Desempenhos : : avaliação dos resultados avaliação dos resultados

gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos

gestores.gestores.

Avaliação de ResultadosAvaliação de Resultados : : avaliação das contribuições avaliação das contribuições

dos produtos / serviços gerados pelas diversas dos produtos / serviços gerados pelas diversas

atividades empresariais aos resultados da empresa.atividades empresariais aos resultados da empresa.

8Abordagem ProcedimentalAbordagem Procedimental

Etapas do Processo de Avaliação de DesempenhoEtapas do Processo de Avaliação de Desempenho

1. Determinação dos padrões de desempenho;1. Determinação dos padrões de desempenho;

2. Observação do desempenho realizado;2. Observação do desempenho realizado;

3.3. Comparação do desempenho realizado com algum padrão Comparação do desempenho realizado com algum padrão

predeterminado;(Orçamento)predeterminado;(Orçamento)

4. Interpretação dos desvios e de suas causas;4. Interpretação dos desvios e de suas causas;

5. Emissão de julgamento ou conceito.5. Emissão de julgamento ou conceito.

9Dimensões do DesempenhoDimensões do Desempenho

Dimensão Da AmplitudeDimensão Da AmplitudeGlobal, Divisional e Funcional.Global, Divisional e Funcional.

Dimensão Do TempoDimensão Do TempoCurto, Médio e Longo Prazo.Curto, Médio e Longo Prazo.

Dimensão Da QualidadeDimensão Da QualidadeEficácia e Eficiência.Eficácia e Eficiência.

Dimensão Da OcorrênciaDimensão Da Ocorrência

Planejado, Em realização e Realizado.Planejado, Em realização e Realizado.

Dimensão Da NaturezaDimensão Da NaturezaOperacional, Econômico e Financeiro.Operacional, Econômico e Financeiro.

10Objetos De Avaliação de DesempenhoObjetos De Avaliação de Desempenho

Cinco possíveis objetos de Avaliação de DesempenhoCinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho

O desempenho de toda a empresa;O desempenho de toda a empresa;

O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores;gestores;

O desempenho associados aos eventos econômicos;O desempenho associados aos eventos econômicos;

O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; eespecíficos; e

O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.

11Fornecendo FeedbackFornecendo Feedback

Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: sinais:

Sinais de Advertência: aviso que existe um problema;Sinais de Advertência: aviso que existe um problema;

Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema;problema;

12Custo como Processo de Medir o Custo como Processo de Medir o DesempenhoDesempenho

O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias;melhorar o desempenho das atividades necessárias;

Esta procura uma verificação da necessidade, Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;

13Custo como Processo de Medir o Custo como Processo de Medir o DesempenhoDesempenho

As empresas podem usar os custos das atividades As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor;atividades que não adicionam valor;

Este são usados para estabelecer propriedades quanto Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor;atividades que adicionam valor;

14Bases de Comparação de DesempenhoBases de Comparação de Desempenho

Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se:portanto deve-se:

Utilizar Padrões e Orçamentos;Utilizar Padrões e Orçamentos;

Evitar a utilização de Dados Históricos.Evitar a utilização de Dados Históricos.

15Bases de Comparação de DesempenhoBases de Comparação de Desempenho

Orçamento OriginalOrçamento Original

Orçamento CorrigidoOrçamento Corrigido

Orçamento AjustadoOrçamento Ajustado

Realizado-PadrãoRealizado-Padrão

Realizado EfetivoRealizado Efetivo

16Variações: Desempenho Planejado x Variações: Desempenho Planejado x RealizadoRealizado

Variação de InflaçãoVariação de Inflação Orçamento Original – Orçamento CorrigidoOrçamento Original – Orçamento Corrigido

Variação de Ajuste de PlanosVariação de Ajuste de Planos Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado

Variação de VolumeVariação de Volume Orçamento Ajustado – PadrãoOrçamento Ajustado – Padrão

Variação de EficiênciaVariação de Eficiência Padrão – Real a Valores PadrõesPadrão – Real a Valores Padrões

Variação de PreçoVariação de Preço Padrão – Real a Índices-PadrõesPadrão – Real a Índices-Padrões

17Abordagem SistêmicaAbordagem Sistêmica

Controle nas Organizações;Controle nas Organizações;

Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos;Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos;

Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho;avaliação de desempenho;

Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades;Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades;

Controle Orçamentário;Controle Orçamentário;

Eficiência, Eficácia e Produtividade;Eficiência, Eficácia e Produtividade;

Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;

18

Exemplo:Exemplo:

A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e

mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das

empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro.empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro.

A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao

projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC) projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC)

como sistema de avaliação de desempenho. como sistema de avaliação de desempenho.

19

O que é Balanced Scorecard?O que é Balanced Scorecard? Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan eSistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992.David Norton em 1992.

Combina medidas financeiras e não- financeiras.Combina medidas financeiras e não- financeiras.

Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os

ativos intangíveis.ativos intangíveis.

Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”).para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”).

Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)

20Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)

Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que:Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que:

45% das empresas européias utilizam o BSC.45% das empresas européias utilizam o BSC.

55% das empresas americanas utilizam o BSC.55% das empresas americanas utilizam o BSC.

Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que:Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que:

20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.

21

Para que serve o Balanced Scorecard?Para que serve o Balanced Scorecard?

conduzir a organização no caminho da estratégia .conduzir a organização no caminho da estratégia .

fornecer aos administradores um ferramental de apoio àfornecer aos administradores um ferramental de apoio à

decisão. decisão. 

Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)

22

Parâmetros EstratégicosParâmetros Estratégicos

Parâmetros de Resultados e CausaisParâmetros de Resultados e Causais

Parâmetros Financeiros e Não FinanceirosParâmetros Financeiros e Não Financeiros

Parâmetros Internos e ExternosParâmetros Internos e Externos

  

Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)

23Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)

O BSC mede a performance organizacional através de O BSC mede a performance organizacional através de

quatro perspectivas distintas e complementares:quatro perspectivas distintas e complementares:

Financeira Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ?)(Como os Acionistas nos enxergam ?)

ClienteCliente (Como somos vistos pelos clientes?)(Como somos vistos pelos clientes?)

Processos Internos Processos Internos (Em que podemos ser excelentes?)(Em que podemos ser excelentes?)

Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos?)(Como aprendemos e inovamos?)

24BibliografiaBibliografia

ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V.ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencialSistemas de controle gerencial. .

São Paulo: Atlas, 2002.São Paulo: Atlas, 2002.

CATELLI, A.CATELLI, A. (coordenador) (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão Controladoria: uma abordagem da gestão

econômica (GECON)econômica (GECON). São Paulo: Atlas, 1999.. São Paulo: Atlas, 1999.

ATKINSON, A. A. E.ATKINSON, A. A. E. Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial. São Paulo:Atlas, 1998. . São Paulo:Atlas, 1998.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balance ScorecardA estratégia em ação: Balance Scorecard. . Rio de Janeiro: Campus, 1997.Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LUCENA, M. D. S.LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho.Avaliação de Desempenho. São Paulo:Atlas, 1992. São Paulo:Atlas, 1992.

SCHMIDT,P.SCHMIDT,P. Controladoria: agregando valor para a empresa.Controladoria: agregando valor para a empresa.Porto Alegre: Porto Alegre:

Bookman, 2002. Bookman, 2002.

25BibliografiaBibliografia

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econômica.econômica. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992.

HORGREN,C. T.; FOSTER, G.; DATTAR, S . M.HORGREN,C. T.; FOSTER, G.; DATTAR, S . M. Contabilidade de Custos.Contabilidade de Custos.

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