1. INTRODUÇÃO à - scielo.br · mosa, com mel de abelha puro... gradativamente o mercado vai conhecendo o teor protéico do produto e suas qualidades alimentares" (óleos). "Produzimos

1. Introdução;2. Aspectos relativos à inovação

tecnológica;3. Aspectos relativos à gestão

tecnológico-administrativa;4. Metodologia de tomada de decisão;

5. Comentários;6. Conclusão e resumo.

Claude Machline"

* Professor do Departamento deAdministração da Produção e OperaçõesIndustriais da Escola de Administração

de Empresas de São Paulo da FundaçãoGetulio Vargas e Coordenador do

CEAG (Curso de Especialização emAdministração para Graduados da

Escola de Administração de Empresasde São Paulo da Fundação

Getulio Vargas).

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo do relatório final da pesquisa sobre ges-tão tecnológica na indústria alimentícia nacional enfo-ca os três aspectos seguintes:

- Inovação tecnológica

- Gestão tecnológico-administrativa

- Metodologia de tomada de decisão

Analisaremos, pergunta por pergunta, as respos-tas obtidas nos questionários, detendo-nos na apresen-tação dos resultados agregados, no estudo das dife-renças entre sub-ramos, no exame da influência do ta-manho da empresa, e, finalmente, na apresentação decomentários dos entrevistados e do autor.

2. ASPECTOS RELATIVOS À INOVAÇÃOTECNOLÓGICA

Para as finalidades da presente pesquisa, definimosinovação como qualquer alteração efetuada no produ-to, no processo ou no equipamento produtivo, que seconstitua em novidade técnica para a empresa, aindaque já divulgada e difundida no setor. A grande maio-ria das inovações, no sentido aqui usado, será efetiva-mente constituída de implantação de descobertas dedomínio comum.

O horizonte examinado foi o período abrangendoos últimos cinco anos.

2.1 Natureza das mudanças

A primeira pergunta que examinaremos refere-se à na-tureza das mudanças efetuadas na empresa: "Duranteos últimos cinco anos foram introduzidas na empresamudanças que resultaram em ampliação, melhoria,substituição ou introdução de elementos ou aspectosseguintes: desenhos e especificações de produtos,matérias-primas, processo de produção, planta e equi-pamentos, embalagens e insumos, condições de higie-ne, capacidade produtiva, e outros?" O quadro I mos-tra os resultados obtidos, em números absolutos epercentagens, discriminados por sub-ramos e tamanhoda empresa. A percentagem foi calculada sobre o totalde empresas de cada categoria, ignorando-se as empre-sas que não responderam.

O número teórico máximo de respostas positivaspor empresa é de 8. No total, houve 4,6 respostas posi-tivas por empresa, ou seja, 581170 de mudanças. Essas seconcentraram principalmente em três itens: melhorescondições de higiene, variações de capacidade produti-va, e nova planta e novo equipamento, sendo que cer-ca de 75% dos entrevistados deram respostas afirmati-vas a essas questões.

Os setores de carnes e de massas e biscoitosmostravam-se algo mais inovadores do que os de fru-tas e legumes e de óleos.

A diferença do número de mudanças entre firmaspequenas e médias e, por sua vez, entre médias e gran-

R. Adm. Emp., Riode Janeiro, 18(3):57-82, jul./set. 1978

Inovação gestão e decisão tecnológica na indústria alimentícia brasileira

Quadro I

Natureza das mudanças ocorridas nas empresas

Natureza das mudanças Sub-ramos Classes de tamanho

Massas Frutas TotalCarne e e Óleos Pequenas Médias Grandes

Pergunta 111.3 biscoitos legumes

Durante os últimos cinco N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 de N? de 070 deanos foram introduzidas mu- sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim simdanças na empresa que resul- (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não) (não)taram na ampliação, melho-ria, substituição ou intro-dução de elementos ou aspec-tos de:I. Novo(s) desenho(s) e espe- 7 70 10 59 8 53 5 31 4 24 14 54 12 80 30 52cificações de produtos (2) (20) (5) (29) (5) (33) (5) (31) (10) (59) (6) (23) (I) (7) (17) (29

2. Nova(s) matéria(s)- 5 50 3 18 7 47 5 31 4 24 9 35 7 47 20 34prima(s) (3) (30) (11) (65) (6) (40) (6) (38) (10) (59) (12) (46) (4) (27) (26) (45)

3. Novo(s) processo( s) de 6 60 14 88 10 67 8 50 8 47 18 69 12 80 38 65produção (2) (20) (3) (18) (3) (20) (5) (31) (8) (47) (5) (19) (O) (O) (13) (22)

4. Nova planta e equipamen-to, incluindo a engenhariabásica que está incorporadaao desenho da planta bem co-mo a tecnologia incorporadaás máquinas e aos equipa- 8 80 14 88 10 67 11 69 9 53 20 77 14 93 43 74mentos (2) (20) (2) (12) (4) (27) (4) (25) (8) (47) (4) (15) (O) (O) (12) (21)5. Novas embalagens e ou- 8 80 12 71 9 60 9 56 8 47 17 65 13 87 38 65tros insumos (I) (10) (2) (12) (4) (27) (2) (13) (5) (29) (4) (15) (O) (O) (9) (16)6. Melhores condições de hi- 8 80 14 88 10 67 12 75 10 59 21 81 13 87 ~ 76giene (O) (O) (O) (O) (3) (20) (I) (6) (3) (18) (I) (4) (O) (O) (4) (7;7. Variações da capacidade 7 70 13 76 11 73 12 75 10 59 21 81 12 80 43 74

58 produtiva (O) (O) (I) (6) (2) (13) (2) (13) (4) (24) (I) (4) (O) (O) (5) (9)8. Outros O O 2 12 3 20 3 19 I 6 4 15 3 20 8 14

(I) (10) (2) (12) (4) (27) (2) (13) (4) (24) (4) (15) (I) (7) (9) (16)Total de respostas afirmati-vas 49 82 68 65 54 124 86 264(Total de respostas negativas) (11) (26) (31) (27) (52) (37) 6 95Número de empresas 10 17 15 16 17 26 15 58Número de respostas afirma-tivas por empresa 4,9 4,9 4,5 4,1 3,2 4,8 5,7 4,6Número de respostas negati-vas por empresa (1,1) (1,5) (2,1) (1,7) (3,1) (1,4) (0,4) (1,6)

des, é considerável, sendo que o número de inovaçõesé acentuadamente função do tamanho da empresa. Noprocesso de ampliação, muitas empresas pequenas emédias passaram às categorias de médias e grandes, oque aumenta a proporção de mudanças dessas últimas.

Se as percentagens do quadro 1 forem recalcula-das, eliminando-se as empresas não respondentes,obtêm-se proporções ainda mais acentuadas de mu-danças. No quadro 1 estão indicados os números derespostas negativas e a percentagem de respostas nega-tivas em relação ao número de empresas de cada cate-goria. Vê-se, por exemplo, que nenhuma firma grandedeixou de alterar seu(s) processo(s) de produção, insta-lar nova planta e equipamento, alterar embalagens eoutros insumos e melhorar suas condições de higiene.

A distribuição de freqüência das mudanças porempresa, representada na figura I, revela que apenas 5

Revista de Administração de Empresas

empresas não efetuaram nenhuma mudança, 14 fize-ram 4 ou mais mudanças e a maioria (37) efetivou 5 oumais mudanças. Evidencia-se, assim, o caráter dinâmi-co do setor no período considerado.

2.2 Introdução de novos produtos

À pergunta "as linhas de produtos foram alteradasnos últimos 5 anos com a introdução de novos produ-tos?", 38 entrevistados responderam positivamente.

Conforme evidenciado no quadro 2, as grandesempresas deram muito maior número de respostasafirmativas que as médias e essas, que as pequenas.Em um ramo (óleos), apenas 37.070das empresas altera-ram sua linha, enquanto nos demais três, a proporçãodas empresas que alteraram sua linha foi de 75%,aproximadamente.

Figura 1.

Distribuição de freqüência das mudanças efetuadaspor empresa

Freqüência

13

12Observo&tJa'2 enpresos Ma responderam((

10

9

8

7

6

5

4

3

2

oo 2345678

Númerode mudan&Os por empresa

o fato de o ramo de óleos ter registrado menornúmero de inovações nos produtos e nos processos nãosignifica que seja menos dinâmico. Como já se encon-trava, há décadas, tecnologicamente adiantado, écompreensível que não tivesse tido tanta oportunidadee necessidade de se atualizar quanto os outros ramos.

2.3 Causas da alteração na linha de produtos

Foram feitas duas perguntas para descobrir as causasda introdução de novos produtos. Os quadros 3 e 4 re-produzem os resultados obtidos.

A primeira pergunta indagou dos fatores de"muita importância" na introdução de novos produ-tos. Tabelamos as respostas, o número médio de res-

Quadro 2

Freqüência da introdução de novos produtos

postas por empresa (tomando por base o número deempresas que responderam afirmativamente à pergun-ta 1.10, isto é, que declararam ter alterado a linha deprodutos) e assinalamos as respostas mais freqüentes,com um ou dois asteriscos. Vê-se que os motivos maiscitados foram, em primeiro lugar, invariavelmente, asnovas oportunidades de mercado e, em segundo lugar,a concorrência dos outros produtores. O sub-ramo decarnes mencionou um maior número de fatores que osdemais; o tamanho das empresas não influiu nonúmero de fatores mencionados.

A segunda pergunta também se destinou a inda-gar dos fatores que motivaram a mudança ou inovaçãode produtos. Os motivos mais citados foram fatores demercado, notadamente as oportunidades de ingressoem novos mercados, o aumento de participação nosmercados atuais e a necessidade de enfrentar a concor-rência. Desta feita, o sub-ramo de óleos apresentoumaior número de respostas, em média, por empresa;as grandes empresas citaram maior número de fatoresque as pequenas e médias.

Concluiríamos dizendo que nem o sub-ramo nemo tamanho da empresa influem sensivelmente sobre onúmero e a natureza dos fatores de mudança no pro-duto e na linha de produtos, sendo que os fatores mer-cadológicos são preponderantes, tendo sido quatro ve-zes mais mencionados que os fatores de produção.

Entre os outros motivos assinalados pelas entre-vistas, convém destacar os seguintes:

- Evolução do paladar dos consumidores, sua maiorexigência, sua sofisticação. Um entrevistado disse, porexemplo: "Uma preocupação foi ampliar, através denossos produtos (sabores), a margem de opções dosconsumidores e, por conseqüência, do mercado" (fru-tas e legumes). Outro mencionou uma "pasta mais cre-mosa, com mel de abelha puro ... gradativamente omercado vai conhecendo o teor protéico do produto esuas qualidades alimentares" (óleos). "Produzimoshoje 34 tipos de biscoitos, aproveitando a sofisticaçãorecente do mercado" (massas e biscoitos). "Maior so-fisticação do consumidor em exigir melhor qualida-de", lembrou um fabricante de frutas e legumes. "Omercado está-se tornando cada vez mais exigente",

59

Pergunta Sub-ramos Classes de tamanho

e Massas e Frutas e TotalRespostas Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

Pergunta 1.1O N? I % N? I 070 N? I 070 N?l 070 N? I 070 N? I 070 N? 1 070 N? I 070

Estas linhas de rodutos fo-pram alteradas nos últimos 5anos com a introdução de no-vos produtos?

8 80 13 76 II 73 6 38 6 35 19 73 13 86 38 662 20 4 24 4 7 9 56 11 65 7 27 I 7 19 32O O O . O O O I 6 O O O O -1 7 -1 2iõ 100 i7 100 TI iõõ i6 iõõ i7 100 i6 Iõõ 15 100 58 100

Indústria alimentfcío brasileira

.----

I. Sim2. Não3. Sem respostaTotal

Quadro 3Causas da introdução de novos produtos

Pergunta 1.12 Sub-ramos Classes de tamanho

A introdução de novos pro-dutos deve-se a quais dos se- Massas e Frutas e Totalguintes fatores? Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes(Só anotamos aqui os consi-derados de muita importân-cia pelos entrevistados). N? N? N? N? N? N? N? N?

I. Problemas de preço 3 3 2 5 3 92. Concorrência de outrosprodutores 3 5* 4** 3** 7 3 13*3. Problemas de conservaçãoe qualidade 3 4 O O O 3 4* 74. Problemas de matérias-primas 3 3 2 2 5 2 95. Voltar-se para o mercadoexterno 4" O O O O 3 46. Novas oportunidades demercado 4** S** 4** 4* 3** 12" 5** 20"7. Outros motivos 3 3 I 2 3" 3 3 9

Total de respostas 21 26 14 10 12 36 23 71Número de empresas que in-troduziram novos produtos S 13 11 6 6 19 13 3SNúmero médio de respostaspor empresa 2,6 2,0 1,3 1,7 2,0 1,9 I,S 1,9

•• As respostas mais freqüentes foram-destacadas por meio de asteriscos

Quadro 4

Fatores de mudança ou inovação de produtos

Pergunta 1II.4 Sub-ramos Classes de tamanho

Quais os fatores que motiva- Totalram a mudança ou inovação Massas e Frutas ede produtots)? Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

A. Fatores de Mercado N? N? N? N? N? N? N? N?

60

I. Adequações à mudança naestrutura da distribuição devenda2. Oportunidade de ingressoem novos mercados3. Oportunidade de aumen-tos na participação dos mer-cados atuais4. Necessidade de enfrentar aconcorrência5. Controle de preços dosprodutos existentes6. Pedidos ou encomendasdos clientes7. Exigência dos mercadosde exportaçãoS. Outros

B. Fatores da Produção

I. Deficiência na qualidadeda matéria-prima2. Escassez da matéria-primae dos insumos3. Variações nos preços damatéria-prima e dos insumos4. Outros

Total de respostasNúmero de empresas que in-troduziram novos produtosNúmero médio de respostaspor empresa

2 3

4* 7*

6** S--

6** S**

3 O

3 4

33

O 2

5 3 7 5 13

12* S* 25 *

14** 11" 29"

13* 11" 28 *

3 5 9

4 7 12

I 6 112 3 6

3 3 7

3 4 S

6 2 103 5 9

71 70 167

19 13 38

3,7 5,4 4,4

Revista de Administraçõo de Empresas

23

I2

36 3S

S 13

4,5 2,9

S** 5**6*

7** 4*

7* 7** 4*

3 3

3 2

52

2O

4I

4

4 2

53

2I

2I

57 2636

11 66

5,2 6,0 4,3

disse um empresário no ramo de óleos. "Houve mu-dança no hábito do consumidor; a dona-de-casa bra-sileira se acostumou com produtos que requeiram so-mente um retoque. Pensamos muito na conveniênciada dona-de-casa" (carnes).

- Sazonalidade das matérias-primas. "A duração dasafra de goiaba (fevereiro-maio) e a impossibilidade deestocagem fizeram surgir capacidade ociosa da fábrica(de frutas e legumes). Daí a necessidade de utilizar no-vas matérias-primas, resultando novos produtos." "Asafra de maracujá de 8 meses/ano, além da falta detecnologia e de capital para estocagem fizeram comque a fábrica paralisasse sua produção durante 4 me-ses, o que levou a empresa (de frutas) a diversificar sualinha de produtos, introduzindo os sucos artificiais,que não exigiram nova tecnologia e independem da sa-fra." "Devíamos aproveitar os equipamentos (de fru-tas) que ficavam ociosos nas entressafras." No sub-ramo de óleos, a sazonalidade também foi relembrada:"O algodão tem entressafra de 5 meses e a soja preen-cheu esta lacuna. É matéria-prima que dá o ano intei-ro ... e está criando uma nova preferência no merca-do." "Quando não trabalhamos com babaçu, entra-mos com o algodão. "

- Segmentação, diversificação e absorção de custosfixos. "Os motivos para lançamentos de novos produ-tos provêm de uma estratégia mercadológica, de diver-sificação ... Novos produtos, ademais, oferecem me-lhores margens de contribuição" (carnes). "Lançamosuma linha de produtos populares, para aumentar o vo-lume de produção e garantir a competividade do to-do" (carnes). "Quisemos integrar o ciclo dos produtosdo grupo" (carnes). "Quisemos abrir o leque de nos-sas linhas" (biscoitos). "Era necessário criar novosprodutos para vender nos mesmos pontos de venda,para manter organização de vendas" (massas)."Adaptamos o produto às faixas de mercado, do maisbaixo ao mais alto nível de venda" (frutas e legumes).

Perguntamos também às empresas que não ti-nham introduzido novos produtos o motivo dessa de-cisão. As respostas predominantes foram que a empre-sa tinha começado a operar recentemente; que toda adiversificação possível já fora feita; que não havia re-cursos para diversificar; ou, finalmente, que o merca-do era tão amplo que não foi sentida a necessidade delançar novos produtos.

2.4 Fontes de informação para alteração dosprodutos

foi perguntado aos entrevistados "que fontes de in-formação foram importantes para a formulação de al-ternativas, no sentido de modificar, substituir ou ino-var o(s) produto(s) ou linha(s) de produto(s)?".

O quadro 5 reproduz os resultados obtidos,notando-se que o número médio de respostas por em-presas, na base das que introduziram novos produtos,é substancialmente maior para o sub-ramo de óleos; e

que, por outro lado, esse número cresce consideravel-mente com o tamanho da empresa.

Variam bastante as fontes principais de infor-mação, conforme os sub-ramos e os tamanhos das em-presas, destacando-se, no conjunto, as seguintes 7 fon-tes, entre as 17 possíveis:

- análise de produtos dos concorrentes;

- projetos, manuais e documentos da empresa oumatriz;

- fabricantes de equipamentos nacionais;

- fabricantes de equipamentos estrangeiros;

- clientes;

- laboratório de pesquisas e desenvolvimento da em-presa;

- visitas a feiras e exposições.

Outras fontes e informações mencionadas nos co-mentários dos entrevistados foram as publicações na-cionais e estrangeiras e as visitas a fábricas no exterior.

2.5 Inter-relação entre mudanças

A natureza do relacionamento entre alterações no pro-duto, no processo, no equipamento a na planta foi ob-jeto de diversas perguntas.

Era importante tentar descobrir onde se ongi-na a alteração tecnológica e como se propaga. (Ver fi-gura 2.)

61

Figura 2

Inter-relação entre mudanças

Podemos imaginar dois esquemas principais deseqüenciamento na mudança tecnológica. No primeiroesquema (ver figura 3), a ordem das alterações é nosentido do novo produto para a nova fábrica,incluindo-se novo equipamento e, às vezes, um novoprocesso de fabricação. A criação de um novo produtoleva à instalação da capacidade produtiva necessária.

Indústria alimenticia brasileira

Quadro 5Fontes de informação para alteração dos produtos


Que fontes de informação fo- Totalram importantes para a for- Massas e Frutas ernulação de alternativas, no Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandessentido de modificar, substi-tuir ou inovar ots) produto(s)ou Iinha(s) de produto(s)? N? N? N? N? N? N? N? N~(Só tabulamos as fontes con-sideradas de muita importân-cia pelos entrevistados).

A. Fontes internas à empresa

I. Laboratório de Pesquisase Desenvolvimento da empre-sa2. Consultas à Matriz3. Projetos, manuais, docu-mentos, etc, da empresa oumatriz

B. Fontes externas à empresa

62

I. Análise de produtos deconcorrentes2. Empresas consultoras deengenharia nacionais3. Empresas consultoras deengenharia estrangeiras4. Empresas consultoras demarketing nacionais5. Empresas consultoras demarketing estrangeiras6. Fabricantes de equipa-mentos nacionais7. Fabricantes de equipa-mentos estrangeiros8. Fornecedores dematérias-primas e insumosnacionais9. Fornecedores dematérias-primas e insumosestrangeiros10. Clientes11. Sindicato do ramo12. Consultas a institutos es-tatais, INPI, CACEX, etc13. Visitas à feiras e expo-sições14. Regulamentos governa-mentais

Total de respostas

Número de empresas que in-troduziram novos produtosNúmero médio de respostaspor empresa

3O

3

3

o

o

2

2

I2O

o

4·

2

29

8

3,6

32

2

8**

o

3

3

o3O

2

2

2

34

13

2,6

3I

32

IO

3**

oO

O

O

2

O

O

OIO

O

10

6

1,7

52

6*

8*·

2

O

O

6·

6*

3

O6·I

2

4

4

56

19

2,9

63

4

9*·

2

3

2

O

5

7*

3

I6O

2

8*

4

65

13

5,0

12 *5

13·

18 *.3

5

2

O

13*

13*

6

13 *I

5

12*

9

131

38

3,4

Figura 3Esquema produto-fábrica

Novoproduto

Novoprocesso

~--~1 r~----~L..._~_---J

Novoequipamento

/fovofabrico

Revista de Administraçâo de Empresas

5*· 3

4· 3

O 2

2

OO

O

2

3

O

6**

2

2

O3I

O5*O

2

4* 2

2 3

31 37

11 6

6,22,8

No segundo esquema (figura 4), a seqüência dasalterações seria a inversa do anterior. A decisão inicialé ampliar a capacidade produtiva, adquirindo-se novoe melhor equipamento e lançando-se, em decorrência,novos produtos para plena utilização dos recursos.Numa variante desse esquema, nova fábrica é cons-truída por motivos de modernização, ou de transferên-cia de local, de onde surge a decisão de adquirir novoequipamento, melhorar o processo produtivo e, final-mente, lançar novos produtos.

Figura 4

Esquema fábrica-produto

Novo ~ Novo~

Novo ~ Novofóbr;co equipamento processo produto

1 rL._~_....J

Em outra variação desse segundo esquema,resolve-se inicialmente melhorar o processo. Essa deci-são levará freqüentemente à compra de novo equipa-mento e, ocasionalmente, à instalação de nova fábrica.A capacidade, assim ampliada, de produção poderiaresultar na fabricação de novos produtos.

A primeira pergunta feita para descobrir a exis-tência de relações entre as variáveis em foco foi a se-guinte: "A(s) mudança(s) de produto implicaram mu-danças do processo de produção?" As respostasconstam do quadro 6.

O item 5 do quadro 6 mostra a relação de mu-dança produto-processo, isto é, corresponde à razão:

Número de respostas afirmativasà mudança no processo

Número de respostas afirmativasà mudança no produto

Vê-se que essa razão independe do ramo e do ta-manho da empresa, fixando-se em cerca de dois terços,ou seja: em cerca de dois terços dos casos, uma alte-ração do produto requer alguma alteração no processode fabricação, qualquer que seja o ramo ou o tama-nho.

Quadro 6Relação entre mudanças no produto e no processo

•Observe-se ainda que o número de respostas afir-

mativas foi de 25, contra 38 respostas positivas doquadro 2, à pergunta sobre alterações no processo, emgeral, deixando, pois, um saldo de 13 alterações noprocesso que não se originaram de alterações no pro-duto.

A segunda pergunta feita para analisar a relaçãoentre mudanças foi a seguinte: "Essa(s) mudança(s) noprocesso de produção implicaram alterações de equi-pamentos?"

O quadro 7 mostra que as respostas dadas a essapergunta foram em geral afirmativas, de onde se con-clui que a alteração no processo implica quase semprealterações do equipamento, o que seria, aliás, de se es-perar. Essa constatação é particularmente forte nos ra-mos de carne e frutas e legumes, bem como nas meno-res empresas.

Observe-se ainda que 32 empresas, ao todo, res-ponderam afirmativamente a essa pergunta, contra 43respostas afirmativas no quadro 2, feitas à perguntasobre alterações de equipamentos, em geral, deixando,pois, um saldo de 11 alterações nos equipamentos quenão se originaram de alterações no processo.

Devemos observar que a causa da introdução deum novo produto, um novo processo, um novo equi-pamento, ou uma nova fábrica, não é, em geral, única.Não se pode, pois, interpretar literalmente os resulta-dos acima como relações de causa e efeito entre mu-danças. Apenas indicam tendências, ainda mais, pelofato de as alterações no produto, processo, equipa-mento, ou planta, serem, muitas vezes, limitadas a al-gumas características e partes do produto e da maqui-naria.

A fim de se ter melhor noção dos demais fatoresque influenciaram nas decisões de mudanças de pro-cessos e equipamentos, formulamos perguntas adicio-nais, que serão examinadas a seguir.

63

Pergunta III.6 Sub-ramos Classes de tamanho

Massas e Frutas e TotalA(s) mudança(s) de produ- Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandesto(s) implicaram em mu-danças do processo de pro-

N? I 1170 N? I 1170 N? I 0J0 N? I 1170 N? I 1170 N? I 1170 N? I 1170 N? I 1170dução?

I. Sim 5 50 8 47 7 47 5 31 4 24 12 46 9 60 25 432. Não I 10 3 18 I 7 4 25 2 12 4 15 3 20 9 163. Sem resposta 4 40 6 35 7 47 7 44 11 65 10 38 3 20 24 41

---- ----Total de empresas 10 100 17 100 15 100 16 100 17 100 26 100 15 100 58 -1004. Número de empresas quealteraram o produto (ver qua-dro 2) 8 13 11 6 6 19 13 385. Relação mudançaproduto-processo(= Número de respostas I) 0,63 0,62 0,64 0,83 0,67 0,63 0,69 0,66

Número de respostas 4


Quadro 7Relação entre mudanças no processo e no equipamento

Pergunta IJI. 10 Sub-ramos Classes de tamanho

Essa(s) mudançats) no pro- Carne Massas e Frutas e Óleos Médias Grandescesso implicaram em alte- biscoitos legumes Pequenas

rações de equipamentos?N? I N? I 0J0 N? I 070 N? I N? I N? I N? I 070 N? I 070070 070 070 070

I. Sim 6 60 1I 65 9 60 6 38 8 47 15 58 9 60 32 55

2. Não O O I 6 O O I 6 O O I 4 I 7 2 3

3. Sem resposta 4 40 5 29 6 40 9 56 9 53 10 38 5 33 24 42

--Total de empresas 10 100 17 100 15 100 16 100 17 100 26 100 15 100 58 100

4. Número de empresas quealteraram o processo (verquadro 2) 6 14 10 8 8 18 12 38

5. Relação mudançaprocesso-equipamento

( Número de respostas I) 1,00 0,79 0,90 0,75 1,00 0,83 0,75 0,84

Número de respostas 4

2.6 Fatores de alteração de processos

64

Submetemos aos entrevistados uma lista de 25 fatoresque pudessem ter estimulado ou motivado mudanças einovações de processos.

As respostas obtidas constam do quadro 8.Os fatores mais citados, em todos os sub-ramos e

para todos os tamanhos de empresas, foram:

- entre os mercadológicos, o crescimento do mercadointerno e a necessidade de enfrentar a concorrência;

- entre os fatores de produção, a ampliação da capa-cidade produtiva, a melhoria da qualidade do pro-duto e a substituição de equipamento ineficiente e ob-soleto;

- entre os fatores financeiros, a disponibilidade de fi-nanciamento e a existência de créditos oficiais. A dis-ponibilidade de lucros acumulados foi bastante men-cionada.

O número médio de fatores mencionados por em-presa (que tenha dito ter mudado seu processo) inde-pende do tamanho da empresa; é maior nos sub-ramosde carnes e frutas e legumes e menor no de massas ebiscoitos.

2.7 Fatores de mudanças de equipamentos

Os fatores que mais motivaram as mudanças de equi-pamentos, conforme se pode ver no quadro 9, foram aexpansão da capacidade e a redução dos custos de pro-dução. A redução da mão-de-obra, a melhoria da qua-lidade e a obsolescência do equipamento também fo-ram freqüentemente relembradas. As respostas não


variaram conforme o sub-ramo e o tamanho das em-presas. O número médio de fatores citados por empre-sas (que tenha alterado seu equipamento) também foiaproximadamente constante para diversos tamanhosde empresas, registrando-se ligeiro aumento nas firmasde maior porte. Os sub-ramos de carnes e frutas e legu-mes citaram mais fatores que os dois outros.

2.8 Fontes de informação para alterações deprocessos e equipamentos

Que fontes de informação são usadas pelas empresaspara se pôr a par das inovações tecnológicas nos seusramos? O quadro 10 fornece dados a esse respeito.

Vemos que o número médio de fontes de infor-mação identificadas pelas empresas de todos os sub-ramos e tamanhos é relativamente pequeno, em com-paração com os múltiplos fatores de mudanças que asempresas mencionaram nas demais perguntas. Aliás,tal fato já se constatara nos resultados da perguntaIlI.5, no quadro 5, sendo baixo o número de fontes deinformação para alteração de produtos.

As grandes empresas valem-se de maior númerode informações que as médias e pequenas. Os ramos decarnes e frutas e legumes também procuram maiornúmero de informações per capita.

Sobressaem três fontes de informação:

- O pessoal de Pesquisas e Desenvolvimento, em to-dos os sub-ramos, mas, claramente, só nas médias egrandes empresas, não nas pequenas.

- A análise de processos ou equipamentos de outrasempresas.

- A assessoria de fabricantes de equipamentos.

Quadro 8

Fatores que estimularam ou motivaram mudanças ou inovações de processos


Quais os fatores que estimu-Total

Massas e Frutas elaram ou motivaram a(s) rnu- Carne

biscoitosÓleos Pequenas Médias Grandes

dançais) ou inovação(ões) de legumes

processo(s)?N? N? N? N? N? N? N? N?

A. Fatores de Mercado

I. Crescimento do mercadointerno2. Crescimento do mercadoexterno3. Mudanças de preferênciados clientes ou consumidores4. Saturação do mercado,exigindo diversificação5. Necessidade de enfrentara concorrência6. Outros

Subtotal

B. Fatores de Produção

I. Utilização de capacidadeociosa2. Ampliação de capacida-de produtiva3. Melhoria da qualidadedo produto4. Substituição de equipa-mento(s) ineficiente(s)5. Eliminação de pontos deestrangulamento6. Deficiências qualitativasdos insumos7. Substituição de matéria-prima importada8. Redução do custo deenergia9. Substituição de equipa-mento obsoleto10. Outros

Subtotal

C. Fatores Financeiros

I. Disponibilidade de lucrosacumulados2. Disponibilidade de finan-ciamentos3. Facilidades de créditos dosfornecedores4. Facilidades de créditos ofi-ciais5. Incentivos fiscais6. Outros

Subtotal

D. Fatores Mercadológicosno suprimento

I. Controle de abastecimen-to de matéria-prima2. Controle de fornecedoresde insumo3. Outros

SubtotalTotalNúmero médio de fatoresmencionados por empresa(que mudou o processo).

7**

4

5

5

7**I

29

3

6 •

6 •

7 **

3

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3

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34

3

3

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5 **2I

16

2

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3

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7 •3

25

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23

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6,7

9 • .

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24

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6

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47

6··5 •2

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25

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25

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10,6

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10

15

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25 •9

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12

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28**

24 •15 656

11

21 •7

153

17

21**

11

19 •126

86

7

33

.n,349

9,2

Quadro 9Fatores que motivaram as mudanças de equipamentos

Sub-Ramos Classes de TamanhoPergunta IlI.11

TotalQuais os fatores que motiva- Massas Frutas e

Grandesram a(s) mudança(s) de equi- Carnes e biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias

pamentos?

N? N? N? N? N? ~? N? N?

I. Aumento ou redução demão-de-obra 4 9- 7 4 3 12 9 242. Composição de insumos

O 2 2 4 O 5básicos3. Alterações na qualidade

9- 7 4 3 10 11- 24dos produtos 44. Mudança de linha de pro-

3 3 9 5 15duçlo 4 5S. Expansão da capacidade 6·- 10" 11·· 10" 10•• 14 • l3u 37**

6. Produção para mercado3 3 7 13externo 3 3 6

7. Obsolescência do equipa-12 9 23mento 6·- 7- 7 3 2

8. Inovação introduzida pelo3 O O 3 4

fabricante O9. Associação com empresa

O O O O Oestrangeira10. Redução dos custos de

11· 33 •produção 6·· 10" 10· 7 7· 15 u

11. Politica salarial 1 O 3 O O 3 1 4

12. Politica de preços 4 O 5 2 1 5 5 11

13. Exigencias de fiscali-1 2 2 5zaçlo 4 O I O

1 2 1 1 488 14. E Outros O O 3

45 SI 65 42 34 91 78 203Total

- Número de empresas que9 20 14 43mudaram o equipamento 8 14 10 11

- Número médio de fatorespor empresa (que mudou o

6,5 3,8 3,8 4,6 5,6 4,8equipamento) 5,6 3,6

-2.9 Comentários dos entrevistados sobre asmudanças de processos e equipamentos

Apresentamos aqui alguns comentários dos entrevista-dos sobre as mudanças de processos e equipamentos,por sub-ramos.

2.9.1 Sub-ramo de carnes

• Entrevistado. n.o 1 - Visamos reduzir a mão-de-obra, aumentar a produtividade, eliminar o equipa-mento obsoleto, e melhorar a qualidade do produto,tornando a massa de carne mais compacta.

• Entrevistado n.o2 - Visamos ao aumento de pro-dução com maior eficiência, graças a processos e equi-pamentos mais atualizados. Novo processo de cozi-nhamento contínuo para corned beef de exportação,outra linha de hamburgers congelados; o cozinha-

Revista d~ AdministrtlÇlo d~ Empresas

mento tradicional, intermitente, é de baixa capacida-de.

• Entrevistado n" 3 - Instalamos novo processo decongelamento rápido, contínuo, visando melhorar oaspecto da carcaça e, por outro lado, aumentar a dura-bilidade do produto. Construímos nova linha de abatede suínos, modernizando o recebimento, a industriali-zação, a sangria, a escaldagem, a depilação, a evisce-ração, o choque térmico, e as câmaras frigoríficas .

• Entrevistado n.o4 - Com aquisição de equipamen-do estrangeiro, mudou-se quase todo o processo,aproveita-se muito melhor a matéria-prima, os cálcu-los para aquisição do equipamento foram feitos sob oponto de vista de aproveitamento da matéria-prima, enão sob o ponto de vista da redução de mão-de-obra.Nosso equipamento era totalmente obsoleto.

Quadro 10

Fontes de informação para mudança de processo e/ou equipamento

Pergunta III.l S Sub-ramos Classes de tamanho

Que fontes de informação fo- Massas e Frutas e ÓleosTotal

ram importantes na busca de Carne biscoitos legumes Pequenas Médias Grandesalternativas para a(s) mu-dança(s) de processo(s) e/ouequipamento(s)? (Só indica- N~ N~ N~ N~ N~ N~ N~ N~mos as assinaladas como sen-do de muita importância).

A. Fontes Internas à Empresa

1. Pessoal de Pesquisa e De-senvolvímento da empresa 4 •• S • 4·· 2 • O 7·· 8·· 15 •2. Consultas à Matriz 1 2 1 1 O 3 2 S3. Projetos, Manuais e Do-cumentos da empresa e/oumatriz 3 • 4 2 1 2 3 S • 104. Outros 3 • 4 -L 4 ....L -L -L 17Subtotal rr' 15 13 -8- 6 22 19 47B. Fontes Externas à Empre-sa

1. Análise de processos e/ouequipamentos de outras em-presas 3 • 4 4·· 3·· 2 7" S· 14 •2. Assessoria do fabricantede equipamento 2 6·· 4·· 3 7·· 3 13·3. Firmas de consultoria na-cionais O 2 O 3 44. Firmas de consultoria es-trangeiras O O O O O 87S. Consultoria de instituiçõese/ ou de empresas estatais O O 2 36. Treinamento em cursosproporcionados pelos fabri-cantes de equipamentos 1 O 1 O O 1 1 27. Outros 4 S· 4 1 2 7 S 14

Subtotal 11 17 16 7 7 26 18 SI

Total 22 32 29 IS 13 48 37 98

Número de empresas que mu-daram o processo 6 14 10 8 8 18 12 38Número médio de fontes porempresa 3,7 2,3 2,9 1,9 1,6 2,7 3,1 2,6

• Entrevistado n.o6 - Queremos fazer industrialmen-te produtos que concorram com o "feito em casa",sem que haja perda nem poluição, para a comodidadetotal da dona-de-casa que só tem que dar o retoque fi-nal (temperos); por exemplo, quibe, croquete, ham-burger. Os novos processos que adotamos proporcio-naram melhor apresentação e textura do produto, me-lhor conservação, maior produtividade, melhor renta-bilidade, maior automação, melhor higiene;substituiu-se a mão humana no produto pela máquina.Facilitar o trabalho da dona-de-casa é sucesso garanti-do.

• Entrevistado n.o7 _. Novo esterilizador l_para cor-

ned beeftipo exportação, nova planta deevaporaçãopara produção de extrato para exportação, linhas au-tomáticas de produção de latas retangulares de 12onças e 6 libras. Melhor homogeneidade, melhor qua-lidade do produto e da lata.

• Entrevistado n.o 8 - Uso de equipamentos au-tomáticos para obter mais produção e produtos maishomogêneos. Substituição de máquinas obsoletas porequipamentos mais atualizados.

Indústrilllllimentfcill bf"llSi/eirll

• Entrevistado n? 10 - No ramo de frangos, o rendi-mento é extremamente importante, pois a margem épequena. Perde-se 20% do peso em miúdos, pés e ou-tros restos. Por isso toda a nossa linha teve que ser mo-derníssima, a última palavra em matança, depenação,limpeza, resfriamento e congelamento.

2.9.2 Sub-ramo de massas e biscoitos

• Entrevistado n.o1- Nossos equipamentos eram an-tiquados, havendo quebras de biscoito e assamentoirregular, provocando perdas consideráveis. Renova-mos o equipamento, lançamos novos produtos e am-pliamos o mercado. O motivo principal de tudo issofoi aumento da demanda.

. • Entrevistado n" 2 - Foi substituído todo o equipa-mento. Antes só tínhamos um pequeno forno elétrico.Agora, temos um mais moderno (a óleo, gás e elétri-co). A mão-de-obra intervém só na embalagem, o res-tante do processo é automático.

• Entrevistado n.o 3 - Modernizamos tudo. Temosum produto bem tostado, tudo automatizado, visandomaior rendimento.

• Entrevistado n.o4 - Nova fábrica de 1.500m2, total-mente automatizada. Produzimos 8 toneladas por dia.

68• Entrevistado n.o6 - Toda vez que lançamos um no-vo produto, temos que introduzir, muitas vezes, umasérie de alterações no processo e no equipamento. Te-mos linhas novas totalmente automatizadas.

• Entrevistado n" 7 - O equipamento antigo não ti-nha mais horas de trabalho. Trabalhava 24 horas pordia. Havia procura, havia mercado. Então, amplia-mos. Menor contato manual com o produto através demais automação foi também obtido.

• Entrevistado n" 8 - Compramos novo equipamen-to, completo, para utilizar milho, que pode ser produ-zido no Brasil, em todas as regiões, substituindo o tri-go.

• Entrevistado n.O12 - Havia falta de espaço e de me-canização na fábrica velha. O local aqui é mais ade-quado. Mais higiene e qualidade. Nossos clientes (mul-tinacionais) exigem tudo descontaminado. Já compra-mos equipamento de pasteurização para isso.

• Entrevistado n.o13 - Introduzimos formulação porcomputador e conseqüentemente melhorou o produto ..A fábrica é inteiramente automatizada. A fábrica ve-lha é do tipo convencional. A quantidade produzidaaqui é maior, no mesmo tempo. Obtivemos melhoriasde uniformidade, consistência e sabor.

• Entrevistado n.o14 - A concorrência se modernizouem parte. Os outros foram avançando. Temos quemanter nossa posição. Objetivamos também reduçãode custos. Há ainda exigências do governo quanto à

Revista de Administraçéo de Empresas

contaminação, fiscalizadas com rigor. Somos total-mente automáticos. Ainda há alguma mão-de-obra noempacotamento. Somos o mais moderno pastificio doBrasil, totalmente automático, sem manuseio huma-no.

• Entrevistado n" 16 - O processo de produção pas-sou de descontínuo para contínuo; o corte da massa,também. Antes não havia pré-secagem, atualmentesim (massas alimentícias). Produzimos hoje uma mas-sa de melhor qualidade. Incorporamos novo equipa-mento e ampliamos o que já existia.

• Entrevistado ti.o17- Reduzimos quebras, melhora-mos a qualidade: sabor, higiene e apresentação .

2.9.3 Sub-ramo de frutas e legumes

• Entrevistado n" 1 - Adaptamos o equipamentosuíço, desenvolvido para operações de empresas eu-ropéias na África, às frutas brasileiras, que têm maispolpa do que o fruto africano. As alterações foram fei-tas pelo próprio fabricante.

• Entrevistado n" 4 - Introduzimos o controle dequalidade em cada lote, com correção de acidez. As-sim, o produto ficou constante. Temos processamentocontínuo, com esterilização automática, de tecnologiaalemã, em tanques assépticos, de 20.000 litros, de açoinoxidável. Pelo que se sabe é o único na América La-tina. Preserva cor, aroma, sabor, valor alimentício. Ésanitário. Nosso processo de empacotamento é forte-mente mecanizado e até automatizado. Acima de tu-do, foi uma imposição do mercado.

• Entrevistado n.05 - Diminuímos o teor de açúcar nacalda, melhoramos a apresentação, temos padrões declassificação. Introduzindo nova linha, possibilitou-sea diluição do custo fixo. Tivemos que incluir algunsequipamentos.

• Entrevistado n.06 - A expansão da capacidade pro-dutiva deu-se adquirindo mais tachos concentradores;pudemos então usar nossas despolpadeiras e caldeirasociosas. Melhoramos higiene com revestimento -deazulejos na fábrica e uso de bandejas de aço ino-xidável. Construímos tanques para depositar frutas eintroduziram-se despolpadeiras com inox.

• Entrevistado n.o 7 - Controle enzimático em docesde massa. Necessitamos introduzir uma máquina deserpentina rotativa para cozinhamento de tomate. Di-minuímos a oxidação e melhoramos a consistência doproduto.

• Entrevistado n.o8 - Importamos máquinas italianaspara homogeneizar sucos a fim de não decantar. Te-mos câmaras frigorificas para congelar polpas de fru-tos a fim de estocar na safra. Novas descascadoras defrutas; novos serradores para coco ralado; linhas au-tomáticas para torrar castanhas de caju. Reduzimoscusto e melhoramos a qualidade.

• Entrevistado n.o 9 - Introduzimos máquinas para seadequar ao produto e reduzir a mão-de-obra: máqui-nas de cobertura de chocolate; melhoria de máquinasde despolpar; embalagem mecânica.

• Entrevistado n" 10 - A mudança do processo nãoestava ligada à mudança do produto. O principal foi apassagem do manual ao mecanizado. Construímos no-va fábrica com equipamentos dos mais modernos, oque quintuplicou a capacidade de produção. Temosmelhoria no sabor e na apresentação. Os concorrentespressionaram para que nós cumpríssemos a legislaçãoda higiene de alimentos.

• Entrevistado n.o 11 - Adquirimos duas máquinasernbaladoras que representam economia muito gran-de. Isso porque não tínhamos espaço para pôr maisgente. Ampliamos a linha de equipamentos. Mais uni-formidade foi conseguida, mais perfeição, mas nãonão melhorou o produto em si, só melhorou a apresen-tação, a forma.

• Entrevistado n.o 12 - Mudamos o lay-out doequipamento; o sistema de esterilização das latas; di-minuímos o grau de concentração do produto, obrix. Adquirimos tachos, caldeiras, concentrado-res, dosadeiras, despolpadoras, esteiras rolantes e re-cravadeiras. Quisemos reduzir os custos financeiros eos custos de produção.

• Entrevistado n." 15 - Aumentamos a polpa e dimi-nuímos o açúcar. Aproveitamos as frutas regionais eos incentivos à exportação; assim, importamos equipa-mentos para castanha de caju e fabricação de doces esucos; esses equipamentos mais modernos aumentam aprodutividade. Pasteurizamos agora os sucos antes ~eengarrafar. No tomate, usamos embalagem maisrápida e de melhor qualidade.

Néctares: adotamos pasteurização e resfriamento au-tomático, eliminando conservantes químicos.

2.9.4 Sub-ramo de óleos

• Entrevistado n.o 1 - Na desodorização houve ne-cessidade de aumentar o vácuo nas colunas. Trocamoso sistema de vapor.

• Entrevistado n" 2 - Usamos o mesmo processo,mas com tecnologia mais avançada, com maiores ren-dimentos: máquinas que trabalham em melhores con-dições, com maior capacidade, menos despesas, me-lhor calor e aproveitamento do combustível, menosconsumo de energia elétrica, menor mão-de-obra e me-lhor produto final. Introduziram-se unidades novassem alterar o equipamento anterior. Tiramos tecnolo-gia desse novo equipamento e a introduzimos no quejá existe, em economia de calor e energia, por exem-plo.

• Entrevistado n" 3 - A soja em grão foi nosso fatorde motivação para mudar o equipamento.

• Entrevistado n.o5 - O processo é o mesmo. Só hou-ve ampliação.

• Entrevistado n.o6 - Objetivamos reduzir a capaci-dade ociosa e os custos fixos. A soja nos motivou.

• Entrevistado n" 7 - Houve encurtamento no pro-cesso de produção, com englobamento e união de fa-ses. Objetivávamos melhorar a qualidade.

• Entrevistado n" 8 - As mudanças não pediam ne-nhuma alteração no processo produtivo.

• Entrevistado n" 9 - Compramos uma prensa queaumentou a capacidade produtiva em 10Ofo sobre oequipamento anterior. Substituiu sete prensas elétricaspequenas, com economia de 90% nos custos de manu-tenção.

• Entrevistado n" 12 - Além de os mercados, internoe externo, se tornarem sempre mais exigentes, há alte-rações ocasionadas por falta de mão-de-obra, o queobriga a empresa a automatizar-se. Quase tudo na em-presa é novo e automatizado. Muitas vezes é precisomexer no equipamento para melhorar a qualidade doproduto.

• Entrevistado n" 13 - Construímos nova unidade cadquirimos novos equipamentos, de maior capacida-de. Com duas unidades podemos usar duas matérias-primas simultaneamente. Ao mudar de mamona parasoja, deixamos de usar o aparelho neutralizador deacidez e refino. Passamos a usar uma degomadora pa-ra óleo de soja.

69

• Entrevistado n" 14 - Nossa fábrica passou de semi-contínua a contínua, com IOOf, de equipamento impor-tado japonês e redução de 30% de mão-de-obra. Au-mentoua capacidade.

• Entrevistado n" 15 - As principais mudanças ocor-ridas (no processo) se prenderam às embalagens e ade-quações ao mercado consumidor. As mudanças noproduto foram conseqüência de normas governamen-tais. Também quisemos melhorar a qualidade: menosimpurezas, menor acidez, odor menos forte.

• Entrevistado n" 16 - Passamos do sistema de pren-sagem mecânica para o processo de extração contínuapor solvente.

Os comentários dos entrevistados reforçam asconclusões obtidas a partir dos dados tabulados.

As molas propulsoras das mudanças tecnológicasocorridas foram a ampliação do mercado, maiores exi-gências de qualidade e a necessidade de reduzir custose atingir padrões aceitáveis de higiene.

Esses fatores despertam o interesse do empresárioem ampliar sua capacidade produtiva, adquirindoequipamento, construindo instalações, mecanizandoas linhas e modernizando-se em geral, o que lhe permi-

Indústria atimenticia brasileira

te reduzir custos, melhorar a qualidade e cumprir asnormas de higiene.

Examinando as empresas entrevistadas, uma auma, a fim de identificar quais foram as alterações tec-nológicas dominantes, chegamos ao seguinte resulta-do:

Alteração tecnológica dominante Número de empresas

Implantação de novos equipamentosIntrodução de novos produtosSem resposta definida

39316

Total 58

Verificamos ainda, por análise individual dosquestionários, caso por caso, as seguintes ocorrências:

- Número de empresas que ampliaram sua capacida-de produtiva e não lançaram novos produtos: 9 empre-sas.

- Número de empresas que ampliaram sua capacida-de produtiva e não alteraram as especificações dosprodutos: 14 empresas

Quadro IiIdade dos equipamentos

- Número de empresas que lançaram novos produtose não ampliaram sua capacidade produtiva: 2 empresas

- Número de empresas que alteraram as especifi-cações dos produtos e não ampliaram sua capacidadeprodutiva: 1empresa

A tendência predominante entre as empresas foi,pois, ampliar- a capacidade. O lançamento de novoproduto, ou a alteração dos produtos existentes, temsido recurso secundário. O esquema da figura 4 pareceter sido mais relevante que o da figura 3.

2.10 Característicos dos equipamentos

Tabulamos algumas respostas relativas a diversas ca-racterísticas dos equipamentos em uso nas. empresasentrevistadas.

Uma pergunta dizia respeito à idade dos equipa-mentos existentes. Ficou patente que predominamequipamentos novos, conforme evidenciam os dadosreproduzidos a seguir.

RamoAnteriores

a 1959Entre 1960 Posteriores Não res-

Totale 1969 a 1970 ponderam

5 4 10

2 7 7 17

I 10 3 153 4 8 16

7 26 22 58

70CarnesMassas eBiscoitosFrutas eLegumesÓleos

o

Totais 3

Confirma-se. pois, com essas respostas, o elevadograu de novos investimentos empreendidos pelaindústria em período recente.

Uma pergunta relativa à origem dos equipamen-tos fabris foi respondida por 46 das 58 firmas entrevis-tadas.

Dessas,

- 15só usam equipamentos nacionais;

Quadro 12Origem dos equipamentos

- 29 utilizam equipamentos nacionais e equipamen-tos estrangeiros;

- 2 só empregam equipamentos estrangeiros;

12não responderam.

Obtivemos a seguinte distribuição de respostaspor ramos:

Equipa- Equipamen- Equipa-mentos tos nacio- mentos Total de Nãores-

Ramo nacionais e es- Estran- respostas ponderam Total

nais trangeiros geiros

Carne O 6 O 6 4 10

Massas eBiscoitos 3 9 2 14 3 17

Frutas eLegumes 7 7 O 14 I IS

Óleos S 7 O 12 4 16

Totais IS 29 2 46 12 58

Revista de Admintstraçõo de Empresas

Os ramos de carne e massas e biscoitos valem-semais de equipamentos estrangeiros que os de frutas elegumes e óleos. Nesses últimos, quase metade das em-presas trabalha somente com equipamentos nacionais.

Os seguintes países foram mencionados como for-necedores de maquinaria importada:

Quadro 13Países de origem do equipamento

Ramo Países de Origem do Equipamento

CarneMassas e BiscoitosFrutas e LegumesÓleos

Itália, República Federal Alemã.Áustria, França, Holanda, Índia, Itália, Suíça.Argentina, EUA, Itália, Suíça.República Federal Alemã.

Quadro 14Vantagens trazidas pelos equipamentos

Anotamos os comentários de um entrevistado: "Édifícil estabelecer em que grau os equipamentos são to-talmente nacionais ou não. Muitos possuem compo-nentes importados (chapas, por exemplo). Não sabe-mos o grau de nacionalização. Isso é muito vago."

Foi solicitado aos entrevistados que mencionas-sem as vantagens proporcionadas pela aquisição dessesequipamentos. O número de respostas positivas foi pe-queno (cerca de 1/3) em relação ao potencial de res-postas favoráveis possíveis.

Perguntamos aos entrevistados quais as vantagense desvantagens respectivas dos equipamentos nacio-nais e estrangeiros. O quadro 15 reproduz esses co-mentários, provindo das 17 empresas que se manifes-taram a respeito desse ponto. De modo geral, o equi-pamento nacional saiu-se razoavelmente bem desseconfronto.

Número de Empresas que indicaram Vantagens Específicas

Vantagens EspecificasIndicadas Çarnes Massas e Frutas e Óleos

biscoitos legumes

I. Assistência Técnica naInstalação 2 10 5 52. Assistência Técnica naManutenção 3 6 4 23. Facilidade na Reposição 71das Peças 3 10 5 64. Bom Funcionamento 2 9 7 65. Outras O 1 1 O-Total das Vantagens Indicadas 10 36 22 19Potencial de Respostas Possíveis(Números de respondentes x 5) 30 70 70 60

Quadro 15Vantagens e desvantagens dos equipamentos nacionais e estrangeiros - comentários de 17entrevistados

Vantagens do equipamento nacional Vantagens do equipamento estrangeiro

Cria empregos e desenvolvimento, traz vantagens sociaisHá contato direto com o fabricante do equipamentoMelhor assistência técnicafácil reposição de peçasRapidez no recebimentoCusto menorBoa qualidade. Parque nacional perfeitamente habilitadoFacilidade de crédito e financiamento

Qualidade superior, melhor acabamentoNão existe (às vezes) similar nacionalJá se compra uma tecnologia consolidadaTecnologia avançada, dando melhor qualidade e maior rendimentoMaior capacidadeAté no preço, o estrangeiro é melhor

Desvantagens do equipamento nacional Desvantagens do equipamento estrangeiro

Menos produtivoTecnicamente inferior, tecnologia de nível menos altoQualidade menos boa de material empregado no equipamento na-cionalProblemas de funcionamentoUtiliza menos bem os insumosMuito mais caro, mesmo levando-se em conta os direitos de impor-taçãoA linha de equipamento nacional não possui toda a variedade ne-cessária

Problemas de importação. Ruinoso, embora melhorDificuldade de obtenção de peças de reposição, cuja importação éonerosa e demorada

Indústria alimenticia bràsileira

3. ASPECTOS RELATIVOS À GESTÃOTECNOLÓGICO-ADMINISTRATIVA

Antes de examinarmos - o que será feito na seção se-guinte - a metodologia de tomada de decisão usadapelas empresas, analisaremos aqui as respostas obtidasem relação à organização e à administração de funçõesdiretamente ligadas à gestão tecnológica, entendidanum sentido amplo, nos seus aspectos administrativose tecnológicos.

3.1 Existência de setores especializados noorganograma

O quadro 16revela que 33 (57070 das empresas entrevis-tadas) disseram que existia nelas organograma, en-quanto 24 (41 %) disseram que não existia, e 1 (2070)não respondeu. Percebe-se a maior proporção de orga-nogramas no ramo de carnes, onde mais de dois terçosdas empresas possuem-no, contra cerca da metade nosdemais ramos. A proporção de organogramas crescecom o tamanho da empresa,existindo em cerca de ape-nas um terço de firmas pequenas e em dois terços dasmédias e grandes.

A pergunta "existe um organograma?" deve tersido entendida pelos entrevistados no sentido da exis-

Quadro 16Existência de organograma

tência de uma organização formal na empresa, comdelimitação de jurisdições e definição da hierarquia.

Indagamos dos entrevistados acerca da existênciade alguns setores especializados, ligados à adminis-tração de tecnologia. Obtivemos as respostas tabula-das no quadro 17.

Setores de controle de qualidade e de manutençãoexistem em quase dois terços das empresas; e de Pes-quisa e Desenvolvimento, em um terço.

O sub-ramo de carnes possui maior número de se-tores especializados no organograma que os demaissub-ramos, que estão emparelhados a esse respeito. Onúmero de setores especializados cresce consideravel-mente com o tamanho da empresa. Em particular, ocontrole de qualidade, note-se, existe em quase todasas grandes empresas.

3.2 Exercício do controle de qualidade

Perguntamos aos entrevistados sobre que parte do sis-tema produtivo era exercido o controle de qualidade.Os produtos acabados, conforme evidenciado no qua-dro 18, encabeçaram a lista, seguidos das matérias-primas, dos produtos em fabricação, das embalagense dos produtos armazenados .. As diferenças entre os

Sub-ramos Classes de tamanho

Pergunta 11.1 Massas e Frutas eTotal

Existe organograma nesta Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

empresa? N? I 070 N? I % N? I % N? I % N? I % N? I % N? I % N? 1%72

I. Sim 7 70 10 59 8 53 8 50 6 35 17 65 10 67 33 57

2. Não 3 30 7 41 7 47 7 44 11 65 9 35 4 26 24 41

3. Sem resposta O O O O O O 6 O O O O 7 2

Total 10 100 17 100 15 100 16 100 17 100 26 100 15 100 58 100

Quadro 17Existência de setores especializados


Massas e Frutas eTotal

A fábrica possui:Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

N? I % N? I % N? I 070 N? I 070 N? I % N? I 070 N? I 070 N? I 070

I. Setor de Pesquisa e Desen-volvimento 5 50 6 36 4 27 4 25 6 8 31 10 67 19 33

2. Setor de Engenharia In-dustrial 6 60 7 44 6 40 4 25 6 9 35 13 87 23 40

3. Setor de Controle de Qua-lidade 7 70 8 47 9 60 13 81 7 48 16 64 14 93 37 64

4. Setor de Manutenção 8 80 11 65 9 60 9 56 5 38 19 72 13 91 37 64

5. Setor de Cumprimentodos Regulamentos de Ins-peção Sanitária 7 70 3 18 7 4 25 6 7 27 ? 47 15 26

6. Setor de Exportação deProdutos 3 30 2 12 2 14 3 18 6 2 8 7 47 10 17

7. Setor de Assistência T êc-4 40 O O 4 27 2 12 6 4 15 5 33 10 17

nica Agrícola -Total 40 37 35 43 17 65 69 151

Número de Empresas 10 17 15 16 17 26 15 58

Média de Setores por empre-sa 4,0 2,2 2,3 2,7 1,0 2,5 4,6 2,6


Quadro 18Exercício do controle de qualidade

Sub-ramos Classes-de tamanhoPergunta 11.6

Massas Frutas TotalCarne

e e Óleos Pequenas Médias GrandesO Controle de Qualidade é biscoitos legumes

exercidoN~' I oro N? I f1!o N? I f1!o N? I 0/0 N? 1f1!o N~ I % N? I f1!o N~ I %

1. Sobre matérias-primas 8 80 13 76 10 67 11 70 9 53 19 73 14 93 42 732. Sobre embalagens 8 80 10 59 10 (,7 7 44 7 41 14 54 14 93 35 603. Sobre produtos em pro-cesso 7 70 9 53 11 73 12 75 11 65 16 62 12 80 39 674. Sobre produtos acabados 8 80 12 71 12 80 12 75 12 70 19 73 13 87 44 765. Sobre produtos em arma-zenagem 5 50 8 47 10 67 9 56 8 47 14 54 10 67 32 55

Total de respostas 36 52 53 51 47 82 63 192Número de empresas 10 17 15 16 17 26 15 511Número médio de respostaspor empresa 3,6 3,1 3,5 3,2 2.8 3,2 4,2 3,3

ramos não são significativas, sendo o sub-ramo de car-nes um pouco mais ativo que os demais sob esse ângu-lo. As pequenas empresas inspecionam menos que asmédias e essas que as grandes. Quase todas as grandesempresas exercem controle de qualidade tanto sobreprodutos acabados quanto sobre matérias-primas eembalagens.

_3.3 Existência de documentação na empresa

o grau de avanço tecnológico-administrativo é relacio-nado com a existência de normas escritas. Indagamos,portanto, das empresas, acerca da existência de docu-mentação relevante, tendo obtido as respostas tabula-das no quadro 19.

Quadro 19Existência de documentos na empresa

A distribuição das respostas independe, em linhasgerais, dos sub-ramos, embora o setor de carnes estejana dianteira a esse respeito. Em contrapartida, o tama-nho das empresas influiu muito na quantidade de res-postas, sendo que as pequenas empresas possuem ape-nas uma norma, asdo tamanho íntermediário, cercade três, e as maiores, quase cinco.

Vemos, em conclusão, que normas e documen-tação são pouco utilizados nas empresas entrevistadas.

Deixamos de apresentar aqui o resultado de per-gunta referente a outro tipo de documento, a saber,fluxograma, em vista de esse termo ter sido, provavel-mente, interpretado pelo entrevistado como "fluxo es-tabelecido de produção", em vez de "documento re-presentativo do fluxo de produção", pois um número

73

Pergunta 11.13Sub-ramos Classes de .amanho

Carne Massas e Frutas e Óleos Pequenas Médias Grandes TotalAssinale os documentos abai- biscoitos legumesxo relacionados, em uso na

N? I '70 N? I % N? I N? 1% N? J N? I % N? I N? I 070empresa: "lo % %I. Manual de Administração 2 20 4 24 2 13 3 19 O O 4 15 7 47 11 192. Manual de Administraçãodo Pessoal 3 30 6 35 3 20 3 19 O O 7 27 8 53 15 263. Manual de Treinamento 3 30 4 24 1 7 2 13 O O 2 8 8 53 10 174. Normas que regulamen-tam a Seleção de Pessoal 3 30 7 41 2 13 4 25 O O 8 31 8 53 16 285. Plano de Avaliação deMérito 3 30 5 29 4 26 4 2S O O 8 31 8 58 16 286. Normas e especificações

9 60 28 48de Controle de Qualidade 7 70 8 47 6 40 7 44 5 29 14 547. Normas de gestão de esto-ques 3 30 7 41 5 33 4 25 2 12 9 35 8 53 19 338. Normas de higiene e segu-rança 8 80 7 41 6 40 6 38 4 24 13 50 10 67 27 479. Outros Manuais ou con-junto de Normas 2 20 2 12 2 13 5 31 6 6 23 4 27 11 19

Total 34 50 31 38 12 71 70 153

Número de empresas 10 17 15 16 17 26 15 58

Número médio de documen-tos por empresa 3,4 2,9 2,1 2,4 0,7 2,7 4,7 2,6

Indústria alimentícia brasileira

surpreendentemente considerável de empresas (59%)respondeu afirmativamente, com percentagem idênti-ca de respostas em todos os sub-ramos, e com as pe-quenas, médias e grandes, indicando percentagens de48%, 520/0e 92%, respectivamente. Com a interpre-tação que damos, os resultados não destoam dos queconstam do quadro 19.

4. METODOLOGIA DE TOMADA DE DECISÃO

Um aspecto importante da pesquisa diz respeito à me-todologia de tomada de decisão. As perguntas seguin-tes referem-se a esse tópico, e tentam averiguar e ava-liar os procedimentos utilizados no processo decisóriopelas empresas amostradas.

4.1 Realização de estudo de viabilidade

74

Perguntamos aos entrevistados se, para a tomada dedecisão (quanto à mudança de produto, processo,equipamento ou planta), fora realizado um estudo deviabilidade técnico-econômica, isto é, uma análise for-mal feita com o objetivo de avaliar a demanda, a lu-cratividade e outros aspectos determinadores do proje-to. Responderam afirmativamente 35 empresas, ou se-ja, 60% da nossa amostra. Como, entretanto, eram 43as firmas que disseram ter efetuado mudanças maissubstanciais, no processo, no equipamento ou na plan-ta, a grande maioria (35/43 = 81%) parece ter proce-dido a um estudo de viabilidade, um resultado, semdúvida, animador.

Conforme mostra o quadro 20, os sub-ramos demassas e biscoitos e óleos tiveram maior proporção derespostas positivas que os de carnes e frutas e legumes.E as empresas médias saíram-se melhor que as grandese pequenas.

Quadro 20Realização do estudo de viabilidade

4.2 Tipos, considerações e métodos de estudos deviabilidade

A pergunta seguinte destina-se a descobrir o que asempresas realmente entendem por estudo de viabilida-de técnico-econômico e que critérios de análise sãomais utilizados entre nós.

As respostas estão tabuladas no quadro 21. Com-putamos o número médio de tipos e considerações usa-dos por empresa, na base das firmas que tenham reali-zado estudo de viabilidade. Não há diferença significa-tiva entre sub-ramos a esse respeito. As empresas deporte médio e grande foram bem superiores às peque-nas a esse respeito. Calculamos também o númeromédio de métodos usados por empresa; carne e massase biscoitos saíram-se melhor que frutas e legumes eóleos; e as firmas de tamanho médio superaram asgrandes e pequenas a esse respeito.

Vemos que, invariavelmente, em todos os sub-ramos e para todos os tamanhos, as respostas mais fre-qüentes foram:

- estudo de capacidade de planta, ou seja, o projetodo novo empreendimento ou da alteração projetada;

- o cálculo da lucratividade do empreendimento ouda mudança proposta;

- e, como método' favorito, o tempo de recuperaçãodo investimento.


Para a tomada de decisão em Totalquestão (mudança de produ-

Carne Massas e Frutas e Óleos Pequenas Médias . Grandestos, processos, equipamen- biscoitos legumestos) foi realizado um estudode viabilidade técnico-econômica? Entende-se por N? 070 N? 070 N? 070 N? 070 N? 070 N? 070 N? '70 N? 070

estudo de viabilidade todaanálise formal preparadacom o propósito de avaliaraspectos de mercado, capaci-dade de produção, lucrativi-dade e outros.

.1. Sim 6 60 12 70 7 47 10 63 7 43 18 69 10 67 35 602. Não 2 20 2 12 3 20 4 25 5 29 3 12 3 20 11 193. Não responderam 2 20 3 18 5 33 2 12 5 29 5 19 2 13 12 21--4. Total de empresas 10 100 17 100 15 100 16 100 17 100 26 100 15 100 58 100

5. Número de empresas quemudaram processo ou equi-pamento 8 14 10 11 9 20 14 436. Percentagem de sim em re-lação ao número de empresasque mudaram processo ou

86 70 91 78 90 71 81equipamento 75

Revista de Administraçdo de Empresas

Quadro 21Tipos, considerações e métodos de estudos de viabilidade

Sub-ramos Classes de tamanhoPergunta 111. 13

TotalCarne Massas e Frutas e Óleos Pequenas Médias GrandesEste Estudo de Viabilidade biscoitos legumes

incluiu:

A. Tipos e Considerações N? N? N? N? N? N? N? N?.. . .I. Viabilidade Física

I. Estudo de capacidade deplanta 6 -- li ** 7 -- 8** 5 -- 18-- 9-- 32--2. Estudo de fontes de supri-mento 4 10 7 7 5 15 8 283. Pesquisa de mercado 4 11 5 6 2 15 9 264. Pesquisa de produtos 4 8 5 3 1 11 8 205. Pesquisa sobre processos 4 6 6 6 2 13 7 226. Pesquisa sobre requisitosde pessoal 3 4 3 3 7 5 13

Subtotal 25 50 33 33 16 79 46 141

11. Viabilidade Econômica,Financeira e Legal

1. Cálculos econômicos com-parativos 4 6 3 6 12 6 192. Estudo de lucratividade 5·- 12** 7 _. 9· 6-· 18 -- 9 -- 33**3. Considerações relativas àpolítica de importação 2 4 2 O 5 4 94. Considerações relativas aincentivos de exportação 2 O 2 3 55. Considerações relativas aincentivos fiscais 2 4 2 2 6 96. Considerações relativas àlegislação sobre movirnen-tação de capitais 1 2 1 O 1 2 1 47. Valor da inversão inicial 5 9 3 5 2 14 6 228. Disponibilidade de crédito 3 6 7 4 3 14 3 20 75Subtotal -- -- --

24 41 26 30 15 68 38 121Total -- --B. Métodos 49 91 59 63 31 147 84 262

1. Tempo de recuperação do5** 23**investimento 4 _. 9** 4·- 6 -- 3·· 15**

2. Custo anual 3 8 1 4 1 11 4 163. Custo-benefício 2 6 2 3 O 10 3 134. Taxa interna de retorno 3 4 2 2 1 7 3 115. Valor atual 2 2 O 1 O 4 1 5

Subtotal 14 29 9 16 5 47 16 68

Número de empresas que rea-6 12 7 10 18 10 35Iizaram estudo de viabilidade 7

Número médio de Tipos eConsiderações por empresa(que tenha realizado estudo

8,2 7,6 8,4 6,3 4,4 8,2 8,4 7,5de viabilidade)Número médio de Métodos

0,7 2,6 1,6 1,9usados por empresa 2,3 2,4 1,3 1,6

4.3 A utoria do estudo de viabilidade pessoal da própria empresa; as empresas de grandeporte confiam freqüentemente seus estudos a firmasconsultoras nacionais. As firmas de consultoria estran-geira nunca chegaram a ser mencionadas.

4.4 Advocacia da mudança

A "diretoria como um todo" foi considerada a entida-de que mais mostrou e advogou a necessidade de ex-pansão e/ou de substituição de equipamentos e/ou deprocessos de fabricação, conforme mostra o quadro23.

Perguntamos às empresas entrevistadas de quem foraa autoria do estudo de viabilidade. Os resultados cons-tam do quadro 22.

Em todos os sub-ramos, o pessoal da própria em-presa, em geral sem assessoria externa, e, em menorgrau, com assessoria externa, predominou. Quanto àinfluência do tamanho da empresa sobre a resposta..verifica-se que as firmas de tamanho médio são as quemais usam assessoria externa em conjugação com o


Quadro 22Autoria do estudo de viabilidade

Sub-ramos Classes de tamanhoPergunta 111.14

Carne Massas e Frutas e Óleos Pequenas Médias Grandes Totalbiscoitos legumes

Quem realizou este estudo deViabilidade? N? N? N? N? N? N? N? N?

I. Pessoal da própria empre-sa, sem assessoria externa 3 6 5 3 5 8 4 172. Pessoal de própria empre-sa, com assessoria externa 3 2 5 8 2 113. Firma consultora em enge-nharia nacional O 3 3 2 4 74. Fir·maconsultora em enge-nharia estrangeira O O O O O O O O

5. Firma fornecedora deequipamentos O I 2 2 2 2 I 56. Outros 2 3 I I O 4 3 7

Quadro 23Advocacia da mudança

Pergunta 1Il.21 Sub-ramos Classes de tamanho

Quem na empresa tem mos- Totaltrado e advogado a necessida-

Carne . Massas e Frutas eÓleosde de expansão e/ou de subs- biscoitos legumes Pequenas Médias Grandes

tituição de equipamentose/ou de processos de fabri-cação?

N? N" N? N? N? N? N? N?Somente assinalamos os demaior empenho).

76

1. Diretoria como um todo 4** 7·· 6·· 4·· 6·· 10 ••5 • 21··

2. Diretoria Comercial O I 3 2 O 3 3 63. Diretoria Financeira O O I O O I O I4. Diretoria Industrial 3 • 6· 4 • 2 I 6 8·· 15 •5. Outros membros da dire-toria I I O I 2 O 36. Gerência de fabricação 1 2 4 • 4·· 3 3 5 • 117. Gerência de vendas O O I 1 1 1 O 28. Outros setores I O I O 1 O I 2

Total de respostas 10 17 17 14 J3 26 22 61

Total de empresas 10 17 15 16 17 26 15 58

A seguir foram mencionadas a diretoria industriale/ou a gerência de fabricação. A diretoria comercial ea gerência de vendas foram muito menos citadas, e adiretoria financeira teve apenas uma menção.

Em todos os sub-ramos a distribuição de respos-tas foi idêntica; nas grandes empresas, a diretoria in-dustrial chegou a ser mais citada que a diretoria comoum todo. A mola propulsora da mudança tecnológicaestá situada na diretoria ou nos setores produtivos denossas empresas, embora a centelha original seja pre-dominantemente de natureza mercadológica.

O número de respostas coincide aproximadamen-te com o número de empresas, ou seja, em média, ha-veria um centro de advocacia de mudança por empre-sa, o qual, em um terço dos casos, seria a própria dire-toria.


4.5 Participação da tomada de decisão

A jurisdição de tomada de decisão propriamente ditafoi objeto de uma pergunta, cujos resultados constamdo quadro 24.

A tomada de decisão em gestão tecnológica envol-ve essencialmente a diretoria como um todo. Nas pe-quenas empresas, é só a diretoria que decide. Nasmédias e grandes, outros setores, principalmente a di-retoria industrial e os setores técnicos, são ativos natomada de decisão. Em média, houve 2 respostas porempresa, sendo que, nas grandes, a média foi de 3 res-postas por empresa, contra apenas uma nas pequenas.Os resultados não diferiram conforme os sub-ramos.

Pelos comentários emitidos, a decisão, algumasvezes, é um pouco individual: "O cérebro da empresa

Quadro 24Participação na tomada de decisão

Pergunta 111.20Sub-ramos Classes de tamanho

TotalCarne Massas e Frutas e Óleos Pequenas Médias Grandes

Para a tomada de decisão fo- biscoitos legumesram envolvidos quais dos se-guintes setores? N° N? N? N? N? N? N? N?

I. Os setores técnicos da em-presa 6 5 5 6 12 9 222. A diretoria corno um todo 7** 12 ** 11** 11** 12** 17** 12** 41**3. A diretoria industrial 5 6 6 6 4 11 8 234. A diretoria financeira 4 5 4 6 1 11 7 195. A diretoria comercial(mercado) 4 5 5 5 2 10 7 19

Total 26 33 31 34 20 61 43 124

Total de empresas 10 17 15 16 17 26 15 58

Número médio de respostaspor empresa 2,6 1,9 2,1 2,1 1,2 2,3 2,9 2,1

é O dono"; "O diretor gerente é quem decide"; "O di-retor geral é o tomador de decisão"; "A presidênciada empresa é quem decide esses casos"; "Seguimos afilosofia do dono (que faleceu); ele era o motor da em-presa e tomava essencialmente sozinho as decisões demaior vulto (agora, o filho é o presidente e o estilo deliderança é o mesmo)"; "O diretor industrial foi o ele-mento decisivo; os outros dois diretores simplesmenteaceitaram sua proposta"; "O presidente é o centro de-cisório da empresa"; "O gerente geral manda, ele é oúnico cotista da empresa: 100070"; \'0 diretor indus-trial decide"; "A decisão final foi do presidente, quena época era sozinho para quase todas as funções aci-ma".

Outras vezes, a decisão é de dois executivos: "Amaior responsabilidade por estas alterações cabe aodiretor-presidente e ao diretor industrial"; "O comer-cial e o industrial vêm influindo mais nessas decisões";"diretor comercial e diretor superintendente"; "Opresidente e o vice-presidente"; "A diretoria industrialfoi a mais importante após a administração financei-ra" .

Porém, a maioria dos comentários aponta a to-mada de decisão como um processo envolvendo umcolegiado, constituído, praticamente sempre, pela di-retoria, às vezes com participação de outros setores:"A responsabilidade final cabe à presidência, obvia-mente; as diretorias que tiveram mais grau de envolvi-mento são a industrial, a financeira e a de marketing";"Todo o trabalho de seleção e análise foi realizado pe-los próprios diretores"; "Decisão por colegiado"; "Adiretoria toma decisões em conjunto"; "O presidente(mãe), vice-presidente (pai), e superintendente (filho)constituem o centro decisório"; "Toda a diretoria";"A diretoria como um todo"; "A gerência como umtodo"; "A diretoria como um todo dá o aval"; "Deci-sões tomadas em reunião da diretoria"; "Reunimo-nos, discutimos. Todos participam até o nível de ge-rência"; "Reúnem-se uma vez por mês e deliberam so-bre os investimentos"; "Normalmente estes assuntossurgem na reunião da diretoria, quando cada diretorapresenta seu problema, que é analisado por todos, e

daí, em conjunto, decide-se"; "Não se importa umamáquina sem que o conselho dê sua aprovação".

4.6 Redução do risco e da incerteza

Quais as medidas tomadas pelas empresas para reduziro risco e a incerteza inerentes a uma decisão de gestãotecnológica? O quadro 25 mostra os resultados obtidosnuma pergunta colocada com esse objetivo.

Sobressaem duas respostas que destacam o exten-so uso feito do conhecimento anterior, seja da firmafornecedora de equipamento, seja da tecnologia emque as empresas têm confiança quando já conhecidas econsagradas no ramo.

77

4.7 Uso definanciamento

Perguntamos às empresas se se tinham valido de finan-ciamento, e de que tipo de financiamento, para adqui-rir seus equipamentos.

As respostas (quadro 26) indicam que foram utili-zados recursos próprios da empresa pela maioria dosrespondentes e que um grande número recorreu a ban-cos de desenvolvimento.

Não foram freqüentes os financiamentos por par-te das empresas fabricantes de equipamentos. Bancosprivados de investimento e comerciais tiveram partici-pação reduzida no processo de financiamento do ativofixo.

Não houve diferenças perceptíveis entre as respos-tas dos diversos sub-ramos nem de classes de tama-nhos. Observe-se, porém, que os fabricantes de equi-pamentos só financiaram as médias e grandes empre-sas.

Um total de 16 empresas não respondeu, ou nãose enquadrava nessa pergunta. Outros 11 deixaramclaro que só usaram recursos próprios (4 pequenas, 2médias e 5 grandes). Quatro disseram só ter usado re-cursos ~ banco' de desenvolvimento. E, finalmente, 25valeram-se de uma combinação de duas ou mais fontesde financiamento.

Indústria atimenticia brasileira

Quadro 25Redução do risco e da incerteza

Pergunta 111.16Sub-ramos Classes de tamanho


Que critérios de risco e incer- Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

teza foram considerados natomada de decisão referente à N? N? N? N? N? N?mudança ou inovação?

N? N?

A. Critérios referentes à tec-nologia.1. Possibilidade de experí-mentação em escala reduzida 2 3 3 4 4 92. Conhecimento já existenteno meio industrial 7-- S- S- 11-- 9 -- 15-- lO 34-

3. Apoio de organismos ofi-ciais para Pesquisa e Desen-volvimento O 2 O O 2 1 34. Outros O 1 1 O 3 O 3

B. Critérios referentes aofornecedor.

1. Firma cujos equipamentose/ ou .processos são conheci-dos no meio industrial 5 12·-- 9 -- io- S- 15 -- 13 -- 36--

2. Firma-lider em seu campo 2 7 5 4 2 7 9 IS3. Firma que oferece acesso ainovações de processo e/ouproduto 3 3 4 5 5 114. Firma que oferece forne-cimento exclusivo O O 1 2 O O 2S. Outros O 1 2 O 1 3 4

C. Critérios referentes ao

78 mercado

1. Flexibilidade do processopara adaptar-se a mudançasde demanda 7·- 7 7 6 4 10 13 -- 272. Os processos resultantessão apoiados por marca co-nhecida internacionalmente O 2 O I 2 1 O 33. Outros O I 2 2 2 3 O 5

Quadro 26Utilização de financiamento

Sub-ramos Classes de tamanhoPergunta 1I1.1S


Para efetuar a mudança (tec- Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

nológica), no que tange aosequipamentos. a empresa ob- N? N? N? N? N? N? N? N?teve financiamento:

I. De banco de desenvolvi-mento 3- 7- S -- 5- 6-- 10- 7- 23 -2. De banco privado de in-vestimento 2 2 2 3 3 73. Usou recursos próprios deempresa 6 -- 11-- S --

9-- 6-- 14 -- 14-- 34-·4. De empresa fabricante deequipamento 2 5 2 O O 4 5 9S. De empresa associada aogrupo O J O O O O 16. De banco privado 1 3 O 1 O 4 57. De agencia pública inter-nacional O O O 2

Total de respostas 15 29 20 17 13 36 32 SS

Revista de Administraçlode Empresas

Quadro 27Motivos para procura de financiamento

Sub-ramos Classes de tamanho

Pergunta 111. 19 Massas e Frutas eTotal

A obtenção de financiamento Carne biscoitos legumes Óleos Pequenas Médias Grandes

foi decidida considerando:

(só assinalamos os motivos N? N? N? N? N? N? N? N?considerados de muita impor-tância pelos entrevistados)

1. Insuficiência de recursospróprios 4** 4 9** 8** 9** 9** 7** 25**2. Custo menor de capital de 3* 13terceiros 2 6-* 5* O 3 7'

3. Condições vantajosas devenda de equipamento 5* 2 2 5 3 2 10

4. Facilidades concedidas pe- 7* 8- 3* 18*los órgãos oficiais 3* 5* 5- 5*5. Outros 1 2 3 2 4 2 2 8

A insuficiência de recursos próprios e as facilida-des concedidas pelos órgãos ofiéiais foram tidas comorelevantes na procura de financiamento de terceiros; ocusto menor de capital de terceiros e as condições van-tajosas de venda do equipamento também foram cita-dos por certo número de entrevistado (ver quadro 27),principalmente o sub-ramo de massas e biscoitos. O ta-manho das empresas não parece ter influído sobre anatureza das respostas.

5. COMENTÁRIOS

A maioria das empresas entrevistadas efetuou mudan-ças tecnológicas nos anos cobertos pela nossa pesqui-sa. As alterações ocorridas beneficiaram nosso parqueindustrial, permitindo à indústria alimentícia nacionaladquirir um nível elevado, com equipamentos e pro-cessos modernos, muitas vezes mecanizados e mesmoautomatizados, produzindo alimentos de qualidade,dentros dos imperativos de higiene que devem vigorarnesse ramo industrial.

Os investimentos realizados foram consideráveise, além dos seus escassos recursos próprios, as empre-sas, em sua maior parte, recorreram a créditos de ban-cos oficiais de desenvolvimento, os quais foram indis-pensáveis para a concretização desse vultoso esforçode modernização. Numerosas empresas conseguiram,.atravês de meritório esforço, expandir-se e sair de umestágio incipiente de fabricação para se tornar estabe-lecimentos fabris equiparáveis aos dos países indus-trializados.

O progresso não se limitou aos prédios e equipa-mentos, mas abrangeu também a parte administrativa.A necessidade de um controle rigoroso de qualidade jáfoi assimilada pela quase totalidade dos executivos en-trevistados. Somente a limitação dos meios impediuum maior desenvolvimento de técnicas administrativasmais sistemáticas e apuradas. Estamos convencidos deque a atenção dos administradores, no futuro próxi-

mo, convergirá para o aperfeiçoamento de seus méto-dos de gestão, tais como: manutenção preventiva, pro-gramação e controle de produção, inspeção, treina-mento, supervisão e coordenação, nos quais existe ain-da grande potencial de melhoria. É indispensável umperfeito desempenho da gestão administrativa paraque se alcancemos objetivos almejados através da ges-tão tecnológica e que se obtenha a "incorporação" , is-to é, a implantação eficaz da inovação tecnológica naempresa.

Merece destaque a utilização intensiva de métodosformais de tomada de decisão. Elevada percentagemdas empresas que empreenderam um projeto de am-pliação, a saber, 81"10, efetuou um estudo de viabilida-de técnica, econômica e financeira, evidenciando-se,pois, um grau bastante elevado de racionalidade noprocesso decisório. No futuro, sem dúvida, os méto-dos utilizados para efetuar os estudos de viabilidadeserão mais rigorosos. Mesmo as menores empresas dei-xaram claro que se cercam de muitos cuidados antes detomar qualquer decisão. sendo que tudo é "pesado,pensado e medido".

As empresas não têm muitas fontes de infor-mação; os fornecedores de equipamentos e os concor-rentes são seus principais meios de atualização; as em-presas procuram aplicar métodos e maquinaria já con-sagrados em outras fábricas, aqui ou no exterior, a fimde reduzir a incerteza. O "efeito demonstrativo" cau-sado pela instalação de uma empresa moderna em nos-so meio fabril é, portanto, intenso e muito salutar.

Inspira cuidados aos empresários a inflação, queonera em demasia o custo dos projetos, obrigando-osa recorrer a bancos, cuja taxa de juros acham alta.Embora o mercado seja favorável, os hábitos alimen-tares e o reduzido poder aquisitivo da massa de consu-midores limitam efetivamente as vendas. O consumode certos produtos relativamente baratos - como ma-carrão, biscoito e carne de frango - não é difundido,a não ser em certos pontos do País. O processo de mu-

79

IndústrÚJ alimentlcia brasileira

dança de hábitos alimentares, do qual depende a maiordinamização da indústria alimentícia, é lento.

Nosso inquérito revelou uma contínua e intensaprocura de modernização na indústria alimentícia, in-dependentemente dos sub-ramos e do tamanho dasempresas investigadas, caracterizada principalmentepela passagem da produção intermitente para a fabri-cação contínua, em linha, pela aquisição de equipa-mentos de maior capacidade e produtividade; pela me-canização dos processos e sua automatização, sendoque observamos alguns casos de push button facto-ries; por melhorias destinadas a refinar, apurar e pu-rificar os produtos; e pelo crescente cuidado consagra-do ao controle de qualidade e a higiene no decorrer dafabricação, tanto nos insumos quanto nos produtosacabados.

Essas diretrizes, seguidas pelas nossas empresasem sua gestão tecnológica, parecem-nos as mais"apropriadas" para colocar, na mesa do povo brasi-leiro, alimentos saudáveis, garantidos e de padrão in-ternacional.

6. CONCLUSÃO E RESUMO

80

A presente pesquisa foi efetuada, em 1977, pela Escolade Administração de Empresas de São Paulo, da Fun-dação Getulio Vargas. Versa a gestão tecnológica naindústria alimentícia brasileira. Foram entrevistadas58 empresas em 4 sub-ramos (carne industrializada,massas e biscoitos, frutas e legumes, e óleos vegetais),divididas em 3 classes de tamanho, de acordo com onúmero de funcionários (pequenas, médias e grandes).

Apresentamos neste relatório os resultados dapesquisa de campo, no que diz respeito aos seguintestrês pontos:

1. Inovação tecnológica

2. Gestão tecnológico-administrativa

3. Metodologia de tomada de decisão.

Outros aspectos da pesquisa são apresentados nosdemais relatórios da equipe de professores que desen-volveu o projeto.

Os principais resultados encontrados são os se-guintes:

6.1 Inovação tecnológica

L.1.1 Natureza das mudanças

Foi alto o número de empresas que efetuaram ino-vações, nos produtos, nos processos, no equipamentoe/ou na fábrica. O número de mudanças por empresaé elevado. Varia pouco de ramo para ramo, mas éfunção crescente do tamanho da empresa.

As inovações são muito mais do tipo "adaptati-vo" que "inventivo", isto é, consistem quase exclusi-vamenteem implantação, na empresa, de técnicas jáconhecidas no setor, ou de matérias-primas e embala-gens já utilizadas no ramo, sendo relativamente restri-

Revista de Administraç/Jo de Empresas

ta a proporção de inovações originais, pesquisadas,concebidas, criadas e desenvolvidas pela própria em-presa.

As mudanças mais freqüentemente citadas pelosnossos entrevistados foram as melhorias de higiene, oaumento da capacidade produtiva, a instalação de no-vos equipamentos, a adoção de novos processos pro-dutivos e o lançamento de novos produtos, pratica-mente com a mesma freqüência.

6.1.2 Introdução de novos produtos

As empresas grandes alteraram muito mais sua linhade produtos que as médias, e essas, que as pequenas.Um sub-ramo - óleos - procedeu a menos alteraçõesque os demais.

6.1.3 Causas da alteração da linha de produtos

A influência dos fatores mercadológicos foi preponde-rante no lançamento de novos produtos, bem como naampliação da capacidade e na instalação de novosequipamentos. A oportunidade de conquistar outrosmercados ou fatias adicionais dos mercados já existen-tes e a necessidade de se defender da acirrada compe-tição ditam toda a estratégia tecnológica da empresa,desde o aperfeiçoamento da qualidade até a ampliaçãoda capacidade fabril. O fator mercadológico foi fun-damental em todas as decisões tomadas.

6.1.4 Fontes de informação para alteração deprodutos

A análise dos produtos dos concorrentes foi a fonte deinformação mais importante para a modificação da li-nha de produtos.

6.1.5 Interrelação entre mudanças

Verificou-se forte interrelação entre mudanças nosprodutos, processos, equipamentos e instalações fa-bris. Na maioria dos casos, uma alteração no produtoacarreta alguma modificação no processo de fabri-cação; a mudança de processo implica quase semprealterações de equipamento. Parece mais rara a mu-dança na linha de produtos por força de ampliação dafábrica ou de alteração de processos.

6.1.6 Fatores de alteração de processos

Os fatores preponderantes de alterações de processos,além dos motivos mercadológicos já citados, foram odesejo de ampliar a capacidade produtiva, de melhorara qualidade, de reduzir os custos e de substituir equi-pamento ineficiente e obsoleto, freqüentementeatravés de aumento de escala, implantação de proces-sos contínuos de fabricação, e mecanização e automa-tização das operações, sendo que verificamos em al-guns casos a existência de verdadeiras pusb buttonfactories. A disponibilidade de financiamentos e decréditos oficiais foi relevante nas decisões de moderni-zar as instalações.

6.1.7 Fatores de mudanças de equipamentos

Os fatores que motivaram a alteração dos equipamen-tos foram os mesmos que determinaram a mudança deprocessos, descritos em 6.1.6 acima.

6.1.8 Fontes de informação para alterações deprocessos e equipamentos

As fontes principais de informação para alterações deprocessos e equipamentos são além do pessoal própriode pesquisa e desenvolvimento (exclusivamente nasmédias e grandes empresas), a análise da concorrênciae a assessoria de fabricantes de equipamento. Onúmero médio de fontes de informação identificadaspelas empresas de todos os sub-ramos e tamanhos é re-lativamente baixo, sendo maior nas grandes que nasmédias e pequenas. As empresas não têm acesso a mui-tas fontes de informação.

6.1. 9 Comentários dos entrevistados sobre asmudanças de processos e equipamentos

Nos comentários dos entrevistados sobressaem aspreocupações com a modernização do processo e dosequipamentos, os conceitos de economia de escala,mecanização e redução dos custos de mão-de-obra.

6.1.10 Características dos equipamentos

Equipamentos posteriores a 1970predominam nas ins-talações. Em sua maior parte, os entrevistados utili-zam uma combinação de equipamentos nacionais e es-trangeiros; um quarto usa só equipamentos nacionais;apenas duas unidades usam somente maquinaria es-trangeira. O equipamento nacional saiu-se satisfato-riamente do confronto com o estrangeiro.

6.2 Gestão tecnológico-administrativa

6.2.1 Existência de setores especializados noorganograma

Mais da metade das empresas, sobretudo as médias egrandes, possuem uma estrutura formal de organi-zação. Setores de controle de qualidade e manutençãoexistem em dois terços das empresas amostradas, e depesquisa e desenvolvimento, em um terço. O númerode setores especializados cresce consideravelmentecom o tamanho da empresa, enquanto as diferençasentre ramos não são significativas.

6.2.2 Exercício do controle de qualidade

O controle de qualidade é exercido principalmente so-bre os produtos acabados e, em intensidade decrescen-

te, sobre as matérias-primas, os produtos em fabri-cação, as embalagens e os produtos armazenados. Asdiferenças entre ramos não são significativas. As pe-quenas empresas efetuam menos inspeções que asmédias, e essas, bem menos que as grandes.

6.2.3 Existência de documentação na empresa

As pequenas empresas possuem somente uma normaescrita, em média, contra três nas empresas de porteintermediário, e cinco, nas maiores. As normas decontrole de qualidade e higiene foram as mais citadas.É restrito o uso de documentação nas empresas, emconjunto.

6.3 Metodologia da tomada de decisão

6.3.1 Realização de estudo de viabilidade

Revelou-se elevado o número de empresas que fizeramuso de estudo formal de viabilidade técnico-econômico-financeira para análise de factibilidade dosseus projetos. Essa proporção é marcante nas empre-sas de porte médio.

6.3.2 Considerações e métodos de estudos deviabilidade 81

O estudo técnico do projeto e o cálculo da rentabilida-de foram os objetos de análise mais mencionados. Ométodo de tempo de recuperação do investimento, porsinal o mais simples, foi o preferido das firmas.

6.3.3 Autoria do estudo de viabilidade

O estudo de viabilidade foi feito predominantementepelo próprio pessoal da empresa, em alguns casos como auxílio de assessores externos (caso das firmasmédias); num plano menor, as grandes empresas ape-Iam às vezes para as firmas consultoras nacionais co-mo coadjuvantes na realização desses estudos.

6.3.4 Advocacia da mudança

As mudanças foram advogadas, por igual, pela direto-ria como um todo e pelos setores industriais.

6.3.5 Participação na tomada de decisão

A tomada de decisão envolveu essencialmente a direto-ria em conjunto, sendo que, nas pequenas empresas, oprocesso decisório é monopólio da diretoria. Nasmédias e grandes, outros setores, principalmente nostécnicos, participam da tomada de decisão. Quasesempre, a decisão é de um colegiado, porém, às vezes,é de um homem só.


6.3.6 Redução do risco e da incerteza

A fim de reduzir o risco e a incerteza, as empresas sepautam por conhecimento anterior, divulgado no ra-mo, valendo-se de processos e equipamentos já com-provados na prática.

6.3.7 Uso de financiamento

Para financiar seu desenvolvimento, um quarto dasempresas só tem usado recursos próprios, ao passo quea metade, por falta de recursos suficientes, tem usadouma combinação de fontes de fundos, geralmente osseus próprios, suplementados pelo crédito de um ban-co de desenvolvimento e, em menor grau, pelo finan-ciamento dos fornecedores de equipamento. As facili-dades creditícias concedidas pelos bancos oficiais dedesenvolvimento tiveram papel relevante na concreti-zação das alterações tecnológícas efetuadas. O

82

As maiores obras de arteespeciais, são

resultados, de muito trabalho,tradição e tecnologia.


Com umo trodição de 30 anosem construção de túneis. oshomens. móquinas e métodosdo J. Dantas tém estadopresentes nos obras marcantesdo Engenharia dê-ste país.Obras como 5 túneis noligação Fóbrica Alegria daCVRD. entre os quais o túneldo chiqueiro um dos de maiordificuldade de execução jóexistente em Minas Gerais. 7túneis do duplicação do linhoda CVRD. sendo 3 com seçãode 101 rn-' poro linho dupla. e3 túneis no variante deAraguarí. integrante do TroncoSul. poro o 2.° BatalhãoFerroviório. Consciente dotrabalho que ainda hó orealizar, continuaró preparadoporo solucionar problemas deengenharia que estão paro vir.••J.DANTAS S.A.

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DO nas organizações brasileiras: aceitaçãoreal ou fictícia?Paulo C. da Costa Moura

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