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Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Prof. Fernando Augusto Silva Marins

[email protected]

www.feg.unesp.br/~fmarins

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SumárioLogística

CenárioFatores para o Desenvolvimento da LogísticaBases da Logística IntegradaConceitosDefiniçõesPesquisa Operacional Aplicada à Logística

Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosDificuldades Fatores para SucessoEstudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum

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Cenário

Extraordinárias mudanças na década de 90:

Nas práticas empresariaisNa eficiênciaNa qualidadeNa infraestrutura de transportes & comunicações (?)

Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)

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Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM – Supply Chain ManagementCPFR – Collaborative Planning, Forecasting &

Replenishment.

Liderança:Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil -

Efficient Customer Response)

Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)

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R e p o s i ç ã o E f i c i e n t e : R e s u l t a d o s

0

200

400

600

800

1000

1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul

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ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais

integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões

comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a

produtividade em suas relações.

* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ...

Para saber mais sobre ECR acesse o site:www.ecrbrasil.com.br

http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp

Conceito ECR

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Importância EconômicaLogística = 11,5% do PIB Brasil em 2012 (EUA – 8,7%)

http://www.ilos.com.br/

Total = R$507 bilhões/ano (2012)Transporte de carga (Doméstico) – 7,1% - R$312,4 bilhõesEstoques – 3,2% - R$140,8 bilhõesArmazenagem – 0,8% - R$35 bilhõesAdministrativo – 0,4% - R$17,6 bilhões

Fonte: Boston Logistics Group 2013China = 15%, India = 13%

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Ranking Mundial de Competitividade 2014 Fórum Econômico Mundial

(oglobo.globo.com/economia – 02/09/2014)

- 1º. Suíça, ..., 3º. EUA,..., 28º.China ,..., 53º. Russia, ..., ..., 56º. África do Sul,..., 57º. Brasil, ...71º. India.

- Critérios: regras tributárias, legislação trabalhista, infraestrutura, burocracia, corrupção, força trabalho com educação inadequada.

- BRICS

- Brasil versus Tigres AsiáticosAnos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)

- Brasil versus China e IndiaAnos 80 – produção = China + India2005 – produção = 1/8 (China + India)

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E com respeito à Logística?

1o. Alemanha, …, 9o. EUA …, 28o. China …,

…, 34o. Africa do Sul …, 54o. India …,

…, 65o. Brasil, …, 90o. Russia

Fatores avaliados pelo Banco Mundial: - Alfândega- Infraestrutura- Prazos de entrega - Rastreabilidade.

Ranking de Desempenho Logísticowww1.folha.uol.com.br - 20/03/2014

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Doing Business 2014 - Banco Mundial

www.doingbusiness.org Ranking mundial de comércio entre fronteiras (189 países): Cingapura – 1º., ..., EUA – 7º., ....., África do Sul – 43o.,…, Russia – 62o., …, China – 98o., …, Brasil - 120°, ...

..., India – 142o. - Mede a facilidade de fazer negócios (ambiente regulatório

propíco para criar e operar empresas)

2013: http://data.worldbank.org/products/wdi- Exportações brasileiras: custo – US$2.215/contêiner. - Importações brasileiras: custo – US$2.275/contêiner.

Melhores:Exportação – Malasia - 5 dias (custo - US$450/contêiner). Importação – Cingapura - 3 dias (custo - US$440/contêiner).

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Fatores para o Desenvolvimento da Logística

1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)

GlobalizaçãoIncertezas EconômicasProliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente

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Fatores para o Desenvolvimento da Logística

Aplicações Hardware Microcomputadores, palmtops

Códigos de Barras & Coletores de Dados

RFID

GPS

Picking Automático

Aplicações Software

Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining

Simuladores,

Otimização de Redes & Previsão de Vendas

2. Evolução da Tecnologia da Informação

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RESULTADOS

Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva

Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a

Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção

Logística é uma Importante Atividade Econômica!

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Entendendo o Conceito de Logística Integrada

Base:

Logística como um Instrumento de Marketing

Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)

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Interface

Cooperação entre Marketing e Logística

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Interface Marketing & Logística

1. Revisar o desempenho da previsão.

2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.

3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.

4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.

5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.

6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

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Entendendo o Conceito de Logística Integrada

Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais)

Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo

Trade-off – Princípio da Compensações

Componentes do Sistema Logístico:Processamento de Pedidos, Compras & VendasEmbalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & EstoquesServiço ao ClienteInformação

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Produto

Preço

Objetivos do Marketing :

Objetivos da Logística:

Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.

Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.

Promoção

Níveis de Serviço ao Consumidor

Custos de Manutençãodo Inventário

Custos de Transporte

Custos de Armazenamento

Custos de Informação e Processamento de

Pedido

Custos de Quantidade de Lote

Logí

stic

aM

arke

ting

BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA

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Excelência Logística:Busca de dois objetivos:

Redução de custos Melhoria do nível de serviço ao Cliente

Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”

Exige: Grande esforço e criatividadeMudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I

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Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço

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Parte do SCM que planeja, opera, controla

Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e

Informações

Fornecedor Cliente

de forma econômicaeficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades e

preferências dos clientes

CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals

O que é Logística?

(http://www.cscmp.org)

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Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.

www.cscmp.org

Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes).

SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

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Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6

Consumidor Final

Extrai minério de ferro Forma lingote de aço Forma metal laminado

Faz porta Monta Carro Preparação Final

Dirige carro

Metallaminado

carro

Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa porta de automóvel

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Cadeia de Suprimentos - Serviço

Plano desaúde

Hospital

Médicos

Serviçode

laboratório

Laboratóriode análise

Serviçode

radiologia

Serviçode

limpeza

Serviçode

alimentaçãoLocadora deequipamento

Fornecedorde reagentes

Fabricante deequipamento

Cliente

Fluxo de serviçoFluxo de pagamento

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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?

Processo que agrega valor de:

Lugar

Tempo

Qualidade

Informação

À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final

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Missão da Logística

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Questões Logísticas (Pesquisa Operacional)

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REDES EMPRESARIAIS E

CADEIAS DE SUPRIMENTOS

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Agora é: Cadeia de Suprimentos 1

versus

Cadeia de Suprimentos 2 ...

CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA

Custo variável do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda

$5

$7

$10

$10

$1

$14

$25

$40

$60

Outros custos de aquisição

$60

$2

$80

$80

$2

$150

Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Custo variável do produto

Preço de venda

Custo variável do material

Custo de aquisição

Outros custos variáveis

Custo variável total do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda

Custo variável do produto

Outros custos de aquisição

Preço de venda

Incorpora todas as ineficiências

da Cadeia

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Como será o Supply Chain no Futuro?Revista Tecnologística No. 153

Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.

Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).

http://www.futuresupplychain.com/downloads/

*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.

Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube

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Oportunidades oferecidas pelo SCM

Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart

Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)

Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos

Pesquisa: MIT - EUA

Redução de custos de estoques (50%)

Redução na falta de estoque (80%)

Entregas mais rápidas e no prazo (27%)

Crescimento da Receita (17%)

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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007Universo:

138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais.

Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9%

Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.

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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC

Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).

Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning).

60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda.

58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.

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Canais de Distribuição

São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)

Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa

Funções de apoio ao Marketing:

Compras & Vendas & Financiamento

Informações

Transporte & Armazenagem & Estoque

Programação da Produção

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Componentes de Canais de Distribuição

1. Membros Primários: participam diretamente

Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas

2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços

Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados

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Canais de Distribuição

Cada vez mais complexos, devido:

Evolução do Marketing

Segmentação do Mercado

Novos e variados produtos

Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

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Canais de Distribuição

Tendências:

Desverticalização /Terceirização Foco no Core Business/Competence

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3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain

Management

• Wall Street e os resultados trimestrais• Estrutura organizacional• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração• Falta de conhecimento de custos• Expectativas irreais• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros• Incompatibilidade de processos• Novas incertezas: 11 de setembro• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros• Falta de apoio da alta gerência

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Características que contribuem para sucesso de um SCM

Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque

Papel de cada elo na busca dos objetivos

Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos

Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)

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Características para o Sucesso de um SCM

A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.

Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.

Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.

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Direcionadores

Estoque

Transporte

Infraestrutura

Informação

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Direcionador Estoque

Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos

Trade-off: custo versus disponibilidade

É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos

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Direcionador Transporte

Modais

Roteirização

Terceirização

Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

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Direcionador Infraestrutura

Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem

Trade-off: Escala versus Flexibilidade

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Direcionador Informação

Maior direcionador – propicia integração dos elos

Propicia:Identificar e prever a demandaPlanejamento conjuntoTempo de resposta mais rápidoRedução de custo

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Estudo de Caso: BASF S/AVMI - Vendor Managed Inventory

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Estudo de Caso: Basf S/A - AgroModelo SCOR

F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F

M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o

C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O

P R O D / S E R V

I N F O R M A Ç Õ E S

S u p p l i e r

P l a n

C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r

S u p p l i e r s ’S u p p l i e r

M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r

I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l

Y o u r C o m p a n y

S o u r c e

S C O R M o d e l S C O R M o d e l

R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n

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ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Estudo de Caso: Basf S/A - AgroModelo SCOR

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Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

PesquisaPesquisa e e DesenvolvimentoDesenvolvimentoAcelerar o ritmo de saída de novos veículos

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Fluxo de veículos e de peças

PREPARAÇÃOMECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA

CHAPARIA PINTURA MONTAGEMFLUXO DE VEÍCULOS

BANCOS

PRENSAS

CHICOTES

FORNECEDOR

FORNECEDOR

FORNECEDOR FORNECEDOR

FORNECEDOR FORNECEDOR

Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

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Estudo de Caso: Consórcio Modular VW – Resende – RJ (Man Latin America)

M O N T A G E M S I M U L T Â N E A

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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:

• CONCEITUAÇÃO

• PROJETO

• DESENVOLVIMENTO

• CERTIFICAÇÃO

• CONFORMIDADE DO PROCESSO

• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL

RESPONSABILIDADES

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RESPONSABILIDADES

PARCEIROS ........... PROCESSO:

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Cadeia de Suprimentos Triplo A. LEE, Hau L. Harvard Business Review, Outubro/2004.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) deve estar alinhada a três características essenciais:

(1)Agilidade para reagir rapidamente a alterações na demanda por um produto ou serviço (Ex: quebrar paradigma do “lote econômico” - aumenta custos de produção mas reduz volume/lote e atende às mudanças do mercado).

(2) Adaptabilidade a fim de ajustar a cadeia de suprimentos inteira de acordo com as mudanças estruturais do mercado. (Contra-ex: terceirização excessiva torna a gestora altamente dependente, deixando-a incapaz de mudar suas estruturas de produção e fornecimento às novas necessidades do mercado)

(3) Alinhamento ou habilidade de motivação dos agentes da cadeia (fornecedores internos e externos) para um mesmo objetivo (Ex: clusters automobilísticos - principais fornecedores)

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Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm

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Supp

ly C

hain

Bus

ines

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oces

ses

Tier 1Supplier

Tier 2Supplier

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegrating and Managing Processes Across the Supply Chain

LogisticsPurchasing Marketing & Sales

R&D

Customer Consumer/End-user

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT

DEMAND MANAGEMENT

ORDER FULFILLMENT

MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT

PROCUREMENT

PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION

RETURNS

PRODUCT FLOWProduction Finance

Manufacturer

Information Flow

Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.

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