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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica

 "O universo social não possui ‘leis naturais’ como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas."

Peter Drucker

Livro Referência:

Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica - Mauro C. Tavares

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensamento estratégico

Análise das mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas da organização

PLANEJAMENTO A

LONGO PRAZO

Projeção de tendências

Análise de lacunas

DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

A

B

R

A

N

G

E

N

C

I

A

PLANEJAMENTO

FINANCEIRO

Orçamento

Anual

GESTÃO ESTRATÉGIA

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia

Integrar estratégias e organizaçãoOrientado pela

disponibilidade financeira

Não previsão de mudança

Dissociação entre planejamento e implementação

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Definição de EstratégiaDefinição de Estratégia

Podemos então definir estratégia como sendo a identificação e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, além de padrões e ações, por meio da alocação de recursos e de competências,considerando-se as influências e forças do ambiente, bem como a vontade da organização e dos seus dirigentes. Esse processo envolve critérios de decisão e a ação da concorrência e das outras forças competitivas.

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T.4 T.3 T.2 T.1 T.0 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T. (TEMPO)

NÍV

EL

DE

DE

SE

MP

EN

HO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

OBJETIVOOnde

poderia chegar

Onde deverá chegar

O que pode acontecer

Lacuna

Planejamento a Longo PrazoPlanejamento a Longo Prazo

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ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADOE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Estrela Criança Problema

Mina Abacaxi

Crescimento

Mercado

B

A

ParticipaçãoA B

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Atratividade do Mercado ou da Indústria

Po

siçã

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pet

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a

O F

RA

CA

33%

MÉ

DIA

66%

FO

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E

ALTA100% 66% 33%

UN - C

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UN - B

o

UN - A

o

VARIÁVEIS QUE PODEM SER

ANALISADAS NA

ATRATIVIDADE DO MERCADO• Potencial

• Crescimento• Flutuações da demanda

VARIÁVEIS QUE PODEM SER

ANALISADAS NA

ATRATIVIDADE DO MERCADO• Potencial

• Crescimento• Flutuações da demanda

VARIÁVEIS DA POSIÇÃO

COMPETITIVA• Penetração de mercado

• Participação• Gastos • Retorno

VARIÁVEIS DA POSIÇÃO

COMPETITIVA• Penetração de mercado

• Participação• Gastos • Retorno

A Matriz de Atratividade do Mercado e A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de NegócioPosição de Negócio

BAIXA

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StructureEstrutura

SystemsSistemas

Shared ValuesValores

Compartilhados

SkillsAptidões

StrategyEstratégia

SymbolicBehavior

ComportamentoSimbólico

StaffApoio

A Estrutura dos 7s Estrutura 7-S da McKinsey (adaptado)

A Gestão EstratégicaA Gestão Estratégica

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A COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTURO

Busca da competitividade

Reestruturação do

Portfólio e

Downsizing

Reestruturação do

Portfólio e

Downsizing

BenchmarkingReengenharia deProcessos e Melhoria contínua

Reinvenção Dos setores E RegeneraçãoDe Estratégias

Menor Igual Melhor Diferente

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Conceito de DownsizingConceito de Downsizing

O Downsizing resulta na redução dos níveis da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação (fechamento) de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), subcontratando ao exterior (terceirização) atividades não fundamentais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura organizacional.

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BenchmarkingBenchmarking

Introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria".

É um processo ou técnica de gestão através do qual as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizações.

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ReengenhariaReengenharia

Conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993.

Consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como:

o serviço ao cliente;o desenvolvimento de novos produtos;o cultura organizacional;o resposta às encomendas, entre outras.

Objetiva aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

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Análise do Ambiente Competitivo e dos

tipos de Relacionamentos

Análise do Ambiente Interno

NegócioVisão

Missão Competências

Distintivas

Formulação e Implementação de Estratégias 

Elaboração de Planos de Ação

Avaliação e Controle

Gerenciamento e Responsabilidade

Valores e Políticas

Elaboração do Orçamento

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICAA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise macroambiental

Etapas do Processo da Gestão EstratégicaEtapas do Processo da Gestão Estratégica

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RESTRITAProduto

AMPLA

Necessidade

DIMENSÕES:

Produto/mercado

Geográfica

Vertical

Negócios relacionados

NEGÓCIO

VISÃO

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

MISSÃO

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICOO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

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DEFINIÇÃO DO NEGÓCIODEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Restrita e AmplaRestrita e Ampla

RESTRITA AMPLA

Trens de ferro

Tratores

Secos e Molhados

Televisão

Transportes

Produtividade agrícola

Alimentos

Informação, lazer, cultura e entretenimento

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AlimentosSaborosos

Saudáveis

Ligths

MercadoCrianças

Geração saúde

Obesas

OrganizaçãoOrganização

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Mercado

?

ProdutoBalas

Biscoitos

Chocolates

OrganizaçãoOrganização

Ampla

Restrita

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OrganizaçãoOrganização Vigilância

Segurança

Qualidade

de Vida

Prevenção

Bem-Estar

Diferentes Espaços de NegóciosDiferentes Espaços de Negócios

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QUALIDADE

DE VIDA

EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICASEMPRESAS ENERGÉTICAS

ENERGÉTICAELETRICIDADEFORÇA

E

LUZ

FORÇA

E

LUZ

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VisãoVisão Como se pretende que a organização seja vista e

reconhecida. É uma projeção das oportunidades futuras do

negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca

Onde desejamos colocar a organização e Como incorporar as inovações necessárias ao seu

atingimento. É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do

sonho, ela diz respeito à realidade.

Características:Vinculada à realidadeFlexívelAtemporalDesafiadoraCompartilhada

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Fatores a serem considerados na Fatores a serem considerados na elaboração da visãoelaboração da visão

Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;de atuação;

Participação na mente dos consumidores, Participação na mente dos consumidores, através da marca;através da marca;

Capacidade de criar e administrar alianças, Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;coalizões e parcerias;

Desenvolvimento de competências distintivasDesenvolvimento de competências distintivas Habilidade em desenvolver e explorar o Habilidade em desenvolver e explorar o

potencial humano, como suporte aos fatores potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.anteriores.

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MissãoMissão Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o

futuro e sobre o papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende

desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio

Pressupostos para a definição da Missão:“Quem é e onde está o nosso cliente?”“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”“O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’“O que compra nosso cliente?”“Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”

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Elementos para a Busca da Visão e Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da MissãoCumprimento da Missão

LIDERANÇA

SENSO DE URGÊNCIA

CENÁRIO E ESTRUTURA

CAPACIDADE PARA MUDANÇA

VISÃO

Comprometimento e envolvimento Parcerias

Propensão para mudança Energização

Projetar o que, como, quando e por que Adequar a estrutura para favorecer a mudança

Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de Gestão

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Competências DistintivasCompetências Distintivas

A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.

Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.

Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVASCOMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS

•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde

•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil

•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético

•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVASCOMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

DE UM HOTELNegócio: LazerVisão: Ser a principal escolha para quem busca, através

do turismo, alegria e descontração.Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através

de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.

Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVASCOMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto.

 Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de

telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através

de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.

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ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAISANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais

sensíveis às mudanças." Charles Darwin

 INTRODUÇÃO: Fontes de análise das forças ambientais:

negócio, visão e missão.   Função: estabelecer alternativas de estratégias que

possam auxiliar no processo decisórioFoco interno: transformar o conhecimento e

aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.

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Análise Macro-ambientalAnálise Macro-ambiental

DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL Identificação das variáveis Ordenação Avaliação

COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE ORGANIZACIONAL Variáveis Indicadores

Elaboração de Cenários com Múltiplos Indicadores

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Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização

OrganizaçãoOrganização

Polític

aEconomia Dem

ografia

Tecnologia Natureza

Cu

ltu

raP

olítica

Eco

nô

mica

Públicos

Macroambiente

Componentes do Macro Ambiente OrganizacionalComponentes do Macro Ambiente Organizacional

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DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAISFORÇAS MACROAMBIENTAIS

Abrange as seguintes dimensões:

Primeiro passo:

Identificação das Variáveis Ambientais categorizar as forças ambientais em variáveis e

indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação.

derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc.

categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade, duração e incerteza.

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Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização.

Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização.

Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos.

Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta.

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Segundo passo:Segundo passo:Ordenação das Forças AmbientaisOrdenação das Forças AmbientaisSegundo a natureza de sua influênciaSegundo a natureza de sua influência

POLÍTICA

ECONÔMICAECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA

Recessão Contração

das vendas

Marginali- dade

Maior permanên-cia no lar

Maior consumo de energia, água, equip. de segurança

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Terceiro passo:

Avaliação do Grau de Impacto

Pode variar segundo os seguintes aspectos: Porte da Organização Setor em que Opera Natureza Mercados ou Segmentos em que Atua

Quarto passo:

Avaliação do Efeito do Impacto Positivo, configurado em oportunidades; ou Negativo, configurado em ameaças.

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ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAISANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS

Forças SociaisForças Sociais Mudanças no comportamento do consumidor Mudanças nos padrões de preferência, compra e

consumo Mudanças nas relações sociais

Forças GovernamentaisForças Governamentais Novas leis Novas prioridades A governabilidade

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Forças EconômicasForças Econômicas Taxas de juros Balanço de pagamentos Mudanças na estrutura e distribuição de rendas A vocação e o crescimento econômicos

Mudanças no Ambiente CompetitivoMudanças no Ambiente Competitivo Emergência e adoção de novas tecnologias de processo de produto Novos concorrentes Novas estratégias

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Forças Competitivas de uma IndústriaForças Competitivas de uma Indústria

Entrantes Potenciais

Concorrentes na Indústria

Rivalidade nas empresas existentes

Compradores

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos compradores

Poder de negociação dos concorrentes

Fornecedores

Substitutos

Ameaça de serviços ou produtos substitutos

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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETORANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

BARREIRAS DE ENTRADA

Economias de escala

Diferença entre produtos patenteados

Identidade de marca

Custos de mudança

Exigências de capital

Acesso à distribuição

Vantagens de custo absolutoCurva de aprendizagem

Acesso a insumos necessários

Projeto de projetos de baixo custo

Política governamental

Retaliação esperada

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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETORANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

DETERMINANTES DA RIVALIDADE

Conhecimento da indústria

Custos fixos/valor adicionado

Excesso de capacidade crônica

Diferença de produtos

Identidade de marca

Custos de mudança

Concentração e equilíbrio

Complexidade informacional

Diversidade de concorrentes

Interesses empresariais

Barreiras de saída

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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETORANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

Diferenciação de insumos

Concentração de fornecedores

Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria

Presença de insumos substitutos

Importância do volume para o fornecedor

Custo relativo a compras totais na indústria

Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação

Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria

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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETORANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR

Alavancagem de Negociação

Concentração de compradores versus concentração de empresas

Volume do comprador

Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa

Informações do comprador

Possibilidade de integração para trás

Produtos substitutos

Sensibilidade ao preço

Preço/compras totais

Diferenciação dos produtos

Identidade de marca

Impacto sobre qualidade/desempenho

Incentivos dos tomadores de decisão

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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETORANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO

Desempenho de preço relativo dos substitutos

Custos de mudanças

Propensão do comprador substituir

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ESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICASAlternativas:Alternativas:        CustoCusto        DiferenciaçãoDiferenciação        EnfoqueEnfoque        Meio TermoMeio Termo

Produto

Mercado

Atual Novo

Atual Penetração de Mercado

Desenvolvimento de Produto

Novo Desenvolvimento de Mercado Diversificação

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GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS

Parcerias Redes (network) Alianças estratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES

COM OS PÚBLICOS

Passos: 1o Identificação dos Públicos 2o Níveis de Interesse 3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento 4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado 5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento 6o Passo – Ações a serem desenvolvidas

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Organização/ Público

Público/ Organização

Fornecedores Mútuo Funcional Parceria

* Pontualidade nas entregas * Preço/ condições de pagamento * Cumprimento das especificações

* Preferência * Pontualidade no pagamento * Orientações sobre especificações * Longo prazo

Concorrentes AlmejadoInstitucional Funcional

Aliança

* Cessão de Know-how e das futuras inovações * Lealdade na atuação * Transparência nas ações

* Utilização do Know-how conforme estipulado * Lealdade/ honestidade na atuação * Transparência nas ações

Distribuidores Mútuo Funcional Redes/ Parceria

* Preferência * Pontualidade no pagamento * Informações de mercado

* Sensiblidade às mudanças no mercado * Preço/ Condições de pagamento * Apoio promocional

Expectativa de relacionamentoNome do público

Nível de interesse

Nível de relacionamento

Tipo de relacionamento

desejado

Análise de alguns relacionamentos de uma empresaAnálise de alguns relacionamentos de uma empresa

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PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de

Decisão e Estilo de Gestão;

Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo

de Comunicação;

Ausência ou Deficiência no Sistema de

Recompensas e Punições;

Conflitos entre as Áreas ou Grupos na

Organização.