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PMBOK e Gestão de Projetos de Software

Ana Carolina Oran Fonseca e ToledoAna Carolina Oran Fonseca e [email protected]

3 de novembro 2008

Qualidade, Processos e Gestão de Software – Prof. Alexandre Vasconceloshttp://www.cin.ufpe.br/~processos/

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Agenda

IntroduçãoA metodologia PMI e o PMBOKVisão geral do PMBOKPMBOK & processos de softwareConclusão

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Introdução

Sociedade evoluiu tanto em sua cultura como em seus negócios.

Mercado competitivo.Escolha estratégica para destaque e

sucesso no mercadoAtividades por meio de projetos

Uma questão de sobrevivência!

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Projeto

Esforço temporário, com tempo bem definido que deve criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Executados no dia-a-dia de maneira inconsciente.

Complexos o suficiente para necessitar de um gerenciamento.

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Gerenciamento de projetos

Planejamento, organização, direção e o controle dos recursos para atingir um resultado específico.

Aplicação de diversos conhecimentos, habilidades e técnicas.

Manter o balanço lógico e eficiente entre custo, prazo, escopo e qualidade

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Benefícios do gerenciamento de projetos

Evita surpresas durante a execução dos trabalhos,

Agiliza as decisões, Antecipa situações de risco que são

desfavoráveis a projeto, Disponibiliza os orçamentos antes do

início dos gastos

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PMI

Project Management InstituteInstituição sem fins lucrativos.Objetivo de normalizar e padronizar

a metodologia de gerenciamento de projetos

Criou um guia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos

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PMBOK

O principal objetivo do Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.

Não deve e nem pode ser aplicada de maneira uniforme a todos os projetos.

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PMBOK

Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos;

9 áreas de conhecimento 44 processos divididos em 5 grupos, cada

processo tem:– Entradas: subsídios que serão utilizados ou

influenciarão o processo;– Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou

mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas;

– Saídas: documentos ou resultados do processos.

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PMBOK

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial. Essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

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Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto.

Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução.

Processos

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Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.

Processos

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Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado

Processos

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Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Assegurar que os objetivos do projetos estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.

Processos

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Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada.

Processos

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Cada área de conhecimento se refere a

um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos.

Áreas

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Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Termo de abertura do projeto, Declaração do escopo preliminar do projeto, Plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.

Como formalizar o início do projeto?Como realizar o planejamento do projeto?Como formalizar a conclusão do projeto?

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Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ou seja, definição das atividades do projeto.

O que devo entregar?Quais as características funcionais dos produtos?O que deve ser feito?O que NÃO devo fazer?Como ter uma visão total do projeto?

Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo.

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Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Elabora e controla o cronograma.

Quanto tempo será necessário para concluir o projeto?Em que ordem a equipe deve realizar as atividades?Quantas pessoas serão necessárias?

Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades,Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

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Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Quais itens do projeto geram custos?Quais os custos diretos e indiretos?Quanto tenho para gastar?Quanto será gasto para gerar cada produto?Quando deverei pagar os gastos do projeto?

Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.

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Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Preciso obedecer alguma norma? Qual?Quais parâmetros de qualidade devem ser alcançados?Como devo medir se o projeto está controlado?Como devo medir se o produto está correto?

Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

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Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Qual a hieraquia do projeto? A quem me reporto?Quem são as pessoas trabalham no projeto? Qual a personalidade?Qual o perfil interpessoal de cada uma?Qual o perfil técnico necessário?Qual a responsabilidade de cada uma?Como manter a equipe motivada? Salário, folgas, brindes ?Preciso realizar treinamento para minha equipe?Qual o organograma que o projeto deve obedecer?

Planejamento de recursos humanos, Contratar oumobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

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Com quem devo falar durante o projeto?Como devo reportar o desempenho do projeto?Mandar e-mails?Realizar reuniões? Para quê? Com quem, e com que frequência?Como devo divulgar as ações e produtos do projeto?

Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.

Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

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Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Identificação, análise e contorno de potenciais riscos

O que pode atrapalhar meu projeto?O que causa atraso?O que causa estouro de custo?E se isso acontecer, o que devo fazer?

Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

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Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dosprocessos de gerenciamento de contratos.

Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.

Qual produto a equipe do projeto gerará e qual será necessário comprar?Quem serão os fornecedores?Como vou selecionar um fornecedor?Como será o contrato? E o pagamento?Como será a monitoração do contrato?

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PMBOK & processos de software

Ferramentas dePlanejamento

Metodologia dedesenvolvimento de software

Metodologia de gerenciamento de projetos

Ferramentas de planejamento– Como definir o escopo do software a ser desenvolvido?– Como estimar seu custo?– Como avaliar os riscos associados?

Metodologia de desenvolvimento de software– Como assegurar as restrições de Prazo, Custo e Qualidade

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Metodologias de gerenciamento de

projetos

Informa que deve haver fases e um planejamento realizado antes de cada fase

Informa que papéis e responsabilidades devem ser definidos

Define um framework de gerenciamento

PMBOK & processos de softwareMetodologias de

desenvolvimento de software

Informa que fases existem e que atividades devem ser consideradas no planejamento

Informa os papéis e responsabilidades da fase de desenvolvimento

Define como o framework será colocado em prática

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PMBOK & processos de softwarePMBOK vs. CMM O CMM tem como área de atuação organizações que

desenvolvem projetos de software, analisadas de acordo com a capacidade de produção.

Também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização

"CMM" não deve ser entendido como sendo um metodologia, pois o "CMM“ não diz o que exatamente fazer, mas sim o que deve ser feito (melhores práticas).

O PMBOK é voltado para organizações que desenvolvem projetos em qualquer área, Também mostra do que deve ser feito no gerenciamento de projetos.

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PMBOK vs. CMMPMBOK CMM

Foco em processos Foco na melhoria contínua dos processos

Ênfase na pessoa como gerente Ênfase na empresa como organização

Visa definir o processo de gerenciar e estabelecer o programa de gerência de projetos

Visa definir o processo de desenvolvimento padrão e estabelecer a maturidade da organização

Objetivo: Reunir o conhecimento comprovado internacionalmente na área de Gestão de Projetos; Fornecer um guia genérico para todas as áreas de projetos e Padronizar os termos utilizados na gerência de projetos

Objetivo: Ser um guia para as empresas implementarem melhorias em seu processo; Fornecer um método confiável e coerente de avaliação de organizações de software

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Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do CMM nível 2

Gerência de escopo Gerência de requisitos

Gerência de tempo

Gerência de custo

Gerência dos riscos

Gerência das comunicações

Planejamento de projeto

Acompanhamento e supervisão

Gerência dos recursos humanos

Gerência das aquisições

Subcontratação

Garantia da qualidade Garantia da qualidade

Gerência da integração Gerência de configuração

PMBOK vs. CMM

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PMBOK vs. RUP

O RUP não cobre todos os aspectos de gerência de projetos de software, como: recursos humanos, custo e orçamento, subcontratação e etc. Porém para os aspectos relacionados ao produto de software, o RUP descreve algumas das atividades e técnicas desempenhadas pelo gerente de projeto.

O RUP é um processo: Guiado por casos de uso, Centrado na arquitetura, Iterativo e incremental

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PMBOK RUP

Qualquer tipo de projeto Específico para projetos de software

Fases do projeto dependem do domínio da aplicação

Fases e iterações específicas para desenvolvimento de software

Apenas práticas de GP Práticas de GP e de desenvolvimento de software

Cobre todos os aspectos de GP

Cobre alguns aspectos de GP

Framework descritivo (“o quê”)

Processo prescritivo (“como”, “quem”, “quando”)

PMBOK vs. RUP

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Áreas de Conhecimento PMBOK Disciplinas do RUP

Integração Gerenciamento de Projeto

Requisitos

Implantação

Configuração e Mudanças

Escopo Gerenciamento de Projeto

Requisitos

Configuração e Mudanças

Tempo Gerenciamento de projeto

Qualidade Gerenciamento de Projeto

Configuração e Mudanças

Comunicações Gerenciamento de Projeto

Riscos Gerenciamento de Projeto

PMBOK vs. RUP

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PMBOK vs. Metod. Ágil

PMBOK prega:– Criar um plano de projeto precocemente

detalhado no ciclo de vida– Criar precocemente estimativas precisas

para o projeto– Usar o processo de mudanças

preventivamente– Medir o progresso em termos de valor

agregado

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PMBOK vs. Metod. Ágil

Reflexão– Um software é, pela sua própria natureza, intangível– É impossível antever todas as suas funcionalidades– As necessidades emergem durante todo o seu

desenvolvimento, e vão amadurecendo até a sua implantação

– A utilização do software aprimora os seus recursos

A mudança neste contexto torna-se inevitável

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PMBOK vs. Metod. Ágil

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PMBOK vs. Metodologias ágeis

As Metodologias Ágeis de desenvolvimento de software se propõe a construir softwares com maior produtividade e, sobretudo, com qualidade garantida. Para isso elas encaram os projetos sobre um novo paradigma e defendem a adoção de uma série de princípios e práticas

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PMBOK vs. Metod. Ágil

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PMBOK vs. XP

XP PMBOK

Planeja-se apenas o necessário para o próximo ciclo ou iteração

É neutro com relação a iteratividade

Responsabilidades são aceitas Responsabilidades são atribuídas

Quem vai implementar faz a estimativa

Apresenta vários métodos de estimativa

Ignora interdependências entre tarefas

Enfatiza a análise de interdependências

Planejar para as prioridades versus Planejar para o desenvolvimento

Inclinação ao planejamento para as prioridades

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XP PMBOK

Presunção da qualidade do trabalho da equipe

Forte investimento em garantia e controle da qualidade

Gerente do Projeto guia as mudanças do processo de gerenciamento

Inclinação para políticas pré-definidas de gerenciamento

Gerente do Projeto lidera a adaptação do XP à cultura da companhia

Gerente do Projeto adapta o PMBOK à cultura através da Gerência de Integração

“Travel light”: processo de GP deve ser leve para a equipe

PMBOK não faz referência a qual deve ser o “peso” do processo

O gerente do projeto deve escolher métricas realistas

PMBOK sugere Análise de Valor Agregado para medir desempenho

PMBOK vs. XP

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Reconhecendo a relevância da gerência de projetos foi apresentado o PMBOK, um modelo para gerenciamento de projetos.

O PMBOK é uma referência geral para gerenciamento de projetos para várias áreas de aplicação. Alguns cuidados e providências devem ser tomados para definir e implantar um processo de gerenciamento de projetos, baseado no PMBOK, numa organização.

Conclusão

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Conclusão

Será preciso definir o processo (uma instância do PMBOK) e planejar a sua implantação.

Suas praticas seguem especificações de modelos de maturidade de software como o CMMI e MPS-BR, gerando ampla documentação que registra todos os momentos do ciclo de vida do projeto

Tal prática garante para grandes projetos que demandam grandes equipes, alto custo, um maior controle da sua execução, proporcionando segurança ao gerente de projeto que seguir o arcabouço de processos definidos pelo PMBOK guide, fornecido pelo PMI.

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Referências Rahal Junior, Nelson Abu Samra.

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Soares, Franklin de Oliveira. Pmbok x scrum: uma comparação entre o modelo de gerência tradicional e gerência ágil de projetos.http://www.sbpcnet.org.br/livro/60ra/resumos/resumos/R1118-1.html site acessedo em outubro de 2008.

Tavares, Aleckssandro. Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM Um Estudo de Caso. Monografia apresentada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso I da Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos, Gravataí, 2008. http://sites.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotavares.pdf

PMI (Project Management Institute) - PMBOK Guide 3ª Edição. Project Management Institute, 2004.

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Charbonneau, Serge - Software Project Management - A Mapping between RUP and the PMBOK. IBM DeveloperWorks, 2004 http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/4721.html. Site acessado em outubro de 2008.

Tibério, Gustavo. PMBOK e Gestão de Projetos de Software. 2007, Apresentação para obtenção da nota de qualidade na Universidade Federal de Pernambuco. www.cin.ufpe.br/~processos. Site acessado em agosto de 2008.

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Referências

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