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INTRODUÇÃO
Em virtude das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou
expressão um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos: o Sistema de Gestão
de Pessoas por Competências.
Este sistema pode substituir os sistemas tradicionais, baseados no cargo, que ainda
hoje são largamente adotados apesar de suas deficiências e desvantagens em relação ao
sistema baseados nas competências individuais.
O trabalho explora a transição dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas para o
Sistema de Gestão por Competências, de modo a mostrar o funcionamento de ambos,
comparando suas vantagens e pontos de atenção.
Dessa maneira, o trabalho analisa os fatores que levaram ao surgimento e
popularização do sistema de gestão baseado nos cargos, assim como os fatores que hoje o
tornam objeto de várias críticas.
Paralelamente, são mostrados os princípios básicos do sistema de gestão por
competências, suas principais vantagens, bem como os fatores que levam à sua adoção.
Em função do exposto nesse trabalho, na primeira parte, objetiva-se conceituar e
contar a história da remuneração, na segunda parte, objetiva-se conceituar e explicar a
remuneração por competência e na terceira parte, conclui todos os estudos.
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1 – REMUNERAÇÃO
Remunerar é uma das principais funções da organização: por essa razão, está sempre
merecendo especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o
passar dos tempos, contudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração
dessa área a adquirir um matriz todo especial, na medida em que se foi percebido a grandeza
dessa figura no contexto geral do trabalhador.
1.1 - Conceito de Remuneração
A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha, que executa
tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Como esse indivíduo, dentro de uma
organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo à política financeira, a forma de salário
com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A
área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a
compensação. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta.
A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus, prêmios e
comissões. A indireta é o pagamento oferecido através de férias, gratificações, adicionais e
etc. , pela participação em horas extras, tempo de serviço. Sendo assim, a junção entre a
compensação direta e indireta chama-se REMUNERAÇÃO.
Existem ainda as recompensas não financeiras, que atuam diretamente no ego do
indivíduo como: reconhecimento, segurança e etc., são os chamados incentivos criados pelas
empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Mas, na realidade, é a
compensação a razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as
necessidades vitais das pessoas.
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O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas
necessidades e de sua família. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional.
Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e
incluir em sua planilha diferenciais na remuneração.
A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo
assim, é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do
trabalhador. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um
referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Através dele as pessoas são inseridas
em um “status” dentro da empresa
É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.
Na administração empresarial uma das mais complicadas transações é o salário. Isso
porque ele representa a fonte de renda que vai definir o padrão de vida de cada um. Já para as
empresas o salário é sinônimo de custo e ao mesmo tempo, de investimento. Custo por refletir
no custo do produto final e investimento por ter o objetivo de um retorno lucrativo a curto e
médio prazo.
1.2 - História da Remuneração
Na colonização do Brasil, diante da necessidade de adaptação das populações, os
imigrantes iniciaram os primeiros contatos do branco e índio.
Na comunidade indígena prevaleciam as relações igualitárias, uma vez que os
trabalhos eram realizados em cooperação, inexistindo o escravismo. A economia era de
subsistência, não havendo comércio, portanto, não havia remuneração.
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As trocas entre tribos, quando aconteciam, tinha um caráter ritual, fortalecedor dos
laços de solidariedade. Assim, as trocas, além de serem esporádicas, desempenhavam um
papel que não se restringia à mera circulação de riquezas.
Em seguida iniciou-se o intercâmbio entre os portugueses e índios. Por falta de mão de
obra e de circulação de moeda o comércio iniciou-se através da troca de mercadorias.
A extração do pau-brasil foi declarada como monopólio real, só o rei de Portugal
concedia o direito de exploração. A árvore era cortada e transportada aos navios portugueses
pelos indígenas que, em pagamento, recebiam objetos de pouco valor. Essa relação de
trabalho chama-se escambo.
Posteriormente, com a decadência da coroa Portuguesa foi criado o sistema de
sesmarias (lotes de terra). O colono ganhava a terra e em contrapartida tinha que produzir e
proteger a terra. Com a continuidade da colonização e o declínio do comércio com o Oriente
iniciou-se outra etapa no setor comercial.
Foi necessário o trabalho escravo, e este trabalhava em troca de moradia e alimento.
Dando continuidade às relações comerciais a Coroa Portuguesa, sem recursos financeiros para
investir ofereceu um novo tipo de transação, doando terras (capitanias) ampliando os poderes .
Nessa ocasião, o administrador tinha o direito de fundar vilas, receber a redizima (1/10
das rendas) indo, para a Coroa Portuguesa 5% desse valor arrecadado com o pau-brasil e a
pesca. Além disso, poderia cobrar tributos sobre as salinas, moedas e engenhos.
A produção era escravista e exportadora , pois nem de longe se assimilava à economia
típica do feudalismo.
Essas características divergentes decorrem do fato de que o início do colonialismo
ocorreu em meio à transição do feudalismo para o capitalismo na Europa que se refletia nas
colônias.
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Nos séculos XV, XVI, XVII, o capitalismo não estava maduro. O fator gerador de
riquezas era o comércio, não o trabalho humano, era a fase do capitalismo comercial. Nesse
período a burguesia comercial acumulou capital e expandiu-se para fora da Europa ampliando
os mercados consumidores e fornecedores.
A política econômica voltou-se para o mercantilismo. A balança comercial de um país
indica a relação entre o que ele vende (exportação) e o que ele compra (importação). Com o
ciclo da cana de açúcar a política econômica se adaptou a uma nova situação: seria necessário
colonos, mudas de canas, instrumentos para o plantio, montagem de engenhos e etc. Isso
demandava um grande investimento, a produção era feita em fazendas, explorando mão de
obra grande para aumentar o lucro. A estrutura econômica brasileira era voltada para
monocultura, latifúndio, trabalho escravo, produção para o mercado externo. O engenho era
um latifúndio, uma grande propriedade rural.
Com a exploração do ouro e o trabalho nas jazidas aumentou o imposto para 20%
sobre o ouro encontrado. Foram criadas as Casas de Fundição, surgiram os comerciantes,
profissionais liberais.
Do século XV ao XVII o capitalismo comercial serviu para acumular capitais e
ampliar os mercados consumidores, através da política econômica mas cantilista baseada no
metalismo.
Com a independência o Brasil iniciou livre comércio com a importação de
mercadorias, foram surgindo as primeiras fábricas, bancos, Companhia de Navegação,
transporte e etc. e a necessidade de adoção de políticas salariais, onde as pessoas passaram a
ser remuneradas em moedas.
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1.3 – Remuneração e Motivação
No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação, mais não
gera satisfação. A remuneração deve funcionar como item motivador, assim pensam alguns
especialistas. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação
interior de quem faz o que gosta, ou que lhe dê satisfação pessoal. Na verdade, as duas
correntes devem ser respeitadas. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro, estão a
maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro
necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que
pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado.
As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o
que gostam de fazer, pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a
remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. E nesse emaranhado não
se tem tempo de descobrir, muitas vezes, sua verdadeira vocação que os levaria, talvez, a uma
recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Esse grupo, que é
bem grande, estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir
sua verdadeira vocação.
Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência
profissional, por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. Também ainda,
expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de
idade avançada, que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros
para a realização de seus projetos pessoais, para um planejamento de vida e de carreira.
Há também as pessoas conhecidas como sonhadoras, que adotam uma idéia mesmo
sabendo que não lhe dará bom retorno financeiro, tendo mesmo que abrir mão de algum
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conforto material para realizar seu ideal somente pelo prazer de fazer o que realmente gostam.
Desse grupo fazem parte, alguns empresários com Bill Gates; Steve Jobs, ambos americanos.
Excetuando esse último grupo, o trabalhador, em geral executa suas tarefas visando
resultados, ele sempre insere no trabalho a expectativa de um retorno financeiro que lhe
proporciona satisfação básica (salário), acrescida de incentivos salariais (bônus,etc) e
benefícios (seguros, refeições)
1.4 – Gestão de Remuneração
Para se chegar a uma conclusão sobre a remuneração de funcionários, o administrador
precisa estudar minuciosamente o mercado, os dados pessoais, pesquisar e comprar salários
entre empresas, enfim, ele precisa estruturar a empresa para traçar seu plano de custo, uma
vez que o custo pessoal fica em torno de 60% dos custos totais das empresas.
Isso mostra a importância da política financeira das organizações para que elas se
firmem na competitividade do mercado.
2 – AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
(Marcelino P.54) O consultor João Mendes de Almeida cita que a matemática é a parte
mais fácil de qualquer trabalho que envolva direta ou indiretamente pessoas. A mesma
afirmativa poderia ser registrada como referência às metodologias de avaliação e classificação
de cargos utilizadas há tempo pela maioria das organizações privadas que possuem programas
formais de remuneração, dada a ênfase nos números e na necessidade destes em contemplar
todos os fatores. Atribuídos e/ou características “das pessoas” cujos cargos estão sendo
avaliados, como se a classificação e, por seguinte, o padrão de remuneração (classificação) de
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um cargo pudesse ocorrer por meio essencialmente científico, matemático, sem a influência
direta determinante e responsável de pessoas.
As necessidades que as empresas sentem em se estruturar para crescer é que levou
empresários e administradores a procurar inserir plano de cargos e salários no seu
planejamento.
É pela avaliação de cargos que se criam critérios para a fixação dos salários,
possibilitando ao administrador remunerar por nível de responsabilidade de acordo com a
realidade da empresa.
Existem vários métodos de avaliação de cargos que tem como objetivo a coleta de
dados que vai possibilitar a empresa trocar o perfil quantitativo e qualitativo dos cargos de
que necessita.
A avaliação tem a tendência comparativa tendo como referência o estudo de
categorias, dos cargos entre si.
2.1- Principais métodos de Avaliação de Cargos
Os métodos de avaliação de cargos são:
Avaliação por escalonamento simples no qual os cargos disponíveis ou necessários são
dispostos em lista crescente ou decrescente tendo um parâmetro padronizado. Primeiramente
deve haver a descrição e análise de cargos com todas as informações sobre eles, em seguida,
define-se o critério de comparação para logo após haver uma comparação de todos os cargos
em uma listagem, o que já se constitui em uma classificação dos cargos.
Métodos de categorias predeterminadas, esse método é uma variação do
escalonamento simples. Os cargos são divididos em categorias predeterminadas e em seguida
é aplicado o método de escalonamento simples. A classificação por categorias tem alguns
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pontos positivos principalmente por permitir agrupar um grande número de cargos em
algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada. O
ponto negativo do método é a dificuldade em descrever com exatidão cada classe ou categoria
o que exigindo grande perspicácia ao julgar.
Método de comparação por fatores é um método mais trabalhado do que o de
escalonamento simples que compara um cargo com outro cargo. No método de comparação
por fatores, os cargos são avaliados e comparados pelos fatores de avaliação de cargos. Ao
utilizar esse método o administrador precisa obter informação a respeito dos cargos em termos
de avaliação. Então, os fatores de avaliação são dispostos em função dos salários atribuídos a
cada um , o que faz com que cada fator tenha um valor em dinheiro. Após identificar os
cargos e chegar a sua avaliação, deve ser usada a escala de comparação de cargos. É nessa
etapa que o avaliador decidirá, por exemplo se os requisitos mentais do cargo de um soldado
pode ser compráveis com o de guarda de segurança e assim é feito para todos os demais
cargos para depois definir os valores salariais de cada cargo. Esse é um método que possui
uma seqüência lógica fazendo os acertos dos cargos na classificação, porém, é muito
complexo porque utiliza poucos fatores para a comparação dos cargos.
Método de avaliação por pontos é o método mais usado no mundo através do qual os
cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos.
Primeiramente se descreve e analisa os cargos a serem avaliados. Em seguida, escolhe
se os fatores a serem avaliados , para depois definir os fatores de avaliação. Cada fator será
desdobrado em graus de avaliação e lhe será atribuída a importância devida. A próxima etapa
é ponderar os fatores de avaliação para armar a escala de pontos.
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2.2 – A utilização dos cargos como elemento-base da Gestão de Pessoas
Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm como elemento-base os cargos,
constituem hoje a forma mais comum de sistema de Administração de Recursos Humanos
encontrada nas empresas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua
inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a
velocidade da organização do trabalho.
O início da utilização dos cargos como elemento base da gestão de pessoas dá-se
juntamente com o início da era industrial, atrelado aos modelos de gestão Tayolista e Fordista,
cuja característica mais marcante é o emprego da produção em linha, que possibilitou o rápido
crescimento da indústria na época, a remuneração dos funcionários incluía, geralmente,
pagamento por peças.
Constitui-se em um sistema concebido pela lógica da engenharia, cujo principal papel era
reduzir os custos com mão-de-obra e aumentar a produção, minimizando o erro humano. Com o
avanço da industrialização, o sistema baseado nos cargos foi tomando forma, com técnicas de
análise, especificação e avaliação de cargos. Por meio desse sistema facilitava-se a
operacionalização do sistema salarial, agrupando-se as muitas funções da fábrica conforme as
características semelhantes.
Altamente técnico no início, o sistema de gestão baseado no cargo foi sofrendo
mudanças ao longo de sua existência, passando a dar maior ênfase aos aspectos
comportamentais. Já na década de 30 surgiram programas mais estruturados de treinamento para
gerentes, focando habilidades no relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se tratava do
“desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que agregassem valor à
organização”.
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Na década de 60 surgiu na Europa a abordagem sociotécnica, elaborada inicialmente por
psicólogos sociais. O trabalho começava, já aí, a assumir formas mais complexas e menos
mecanicistas, porém ainda sem relação mais profunda com a estratégia da empresa. Nos anos
80, foi marcante o surgimento do modelo japonês de gestão, que se caracterizava por adotar o
trabalho cooperativo e de equipe, a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de
trabalho e tarefas prescritivas a indivíduos.
O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas
concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho.
Ainda o aumento da competição empresarial e da diversificação da linha de produtos
oferecidos pelas empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de
gerenciamento dos recursos humanos, alinhado a estratégia relativa às pessoas à estratégia
empresarial.
Com o surgimento desse enfoque à estratégia passou-se a dar maior importância ao
desenvolvimento dos funcionários, como recurso para desenvolver as estratégias empresariais.
2.3 – Deficiência do Sistema de Gestão baseado nos Cargos
A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas práticas de
gestão empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas mundiais do crescente aumento
da competição entre as empresas e da globalização. O Sistema de Gestão baseado em cargos tem
sofrido muitas críticas , já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de
produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com
baixa exigência de qualificação e atividade de produção rotineira e estruturada. Entre outros
tradicionais podem-se citar:
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- Falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos, que se está tornando obsoleto dadas as
condições atuais em muitos mercados, tais como a reestruturação organizacional, a
reengenharia, a introdução de novos produtos no mercado, e até mesmo o surgimento de
novas formas de organização do trabalho, como as equipes virtuais. Em virtude dessas
mudanças, os funcionários têm trabalho a ser feito, mas muitos não terão um cargo certo e
bem definido por muito tempo. O sistema atual acaba por apresentar baixa flexibilidade,
reduzindo a agilidade organizacional, promovendo um estilo burocrático de gestão.
- Sistema tradicional de gestão não recompensa os funcionários pelo que realmente se espera
que eles façam, já que as faixas salariais, nos sistemas baseados no cargo, tendem a
reproduzir o valor de mercado: média, valores máximo e mínimo. Raramente os gestores
têm permissão para remunerar o indivíduo acima das faixas salariais, não importa quanto o
desempenho esteja acima da média . Dado o uso dos cargos, geralmente reconhece-se o
tempo e não a contribuição dos funcionários quando a tomada de decisões: assim, o sistema
não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competência.
- Falta de confiança nas informações obtidas de pesquisa salarial, já que em razão das
mudanças freqüentes nas organizações, a mesma denominação para um cargo nem sempre
significa as mesmas atribuições em organizações diferentes. As funções desempenhadas por
indivíduos que teoricamente ocupam os mesmo cargos são com freqüência diversas em
organizações diferentes, já que o mais comum ultimamente são funções pouco padronizadas,
que variam muito segundo a realidade de cada empresa e de cada mercado.
- Metodologia desatualizada, que faz com que o sistema passe uma ilusão de mensuramento,
pois tenta quantificar as funções com uma falsa objetividade, sobre a realidade
organizacional. Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição
de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas. Há ainda o alto
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custo de revisão do sistema: manutenção trabalhosa, muito tempo gasto com comitês de
avaliação de cargos e por vezes, desperdiçado pois o sistema tem vida curta.
- Centralização das decisões na área de RH, impedindo que os gerentes, principais
responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, possam opinar nas decisões salariais. No
sistema tradicional a descentralização das decisões salariais são inevitáveis.
- Desalinhamento com a estratégia da empresa, com uma grande dificuldade em acompanhar e
sinalizar os objetivos organizacionais, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento
do foco nos processos críticos e no cliente.
- Incentivo ao carreirismo, o que torna as promoções verticais excessivamente importantes e
dificulta a convergência de esforços para objetivos comuns.
- Limitação da área de atuação das pessoas, induzindo as pessoas a se enxergarem dentro de
um sistema sobre o qual elas tem pouca ou nenhuma influência e, consequentemente,
consideram sua responsabilidade limitada à sua área de função.
2.4 – Por que hoje o Sistema de Gestão Baseado no Cargo ainda é o mais
utilizado?
Apesar de se apontarem várias limitações ao sistema que utiliza os cargos como
elementos-base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o sistema mais utilizado, embora em
processo de atualização para sistemas mais modernos, como o de competência. Entre os motivos
que o fazem ser ainda o sistema mais popular estão:
- Sistema de cargos ajuda a dar coerência interna à organização, montando estruturas
hierárquicas que são fáceis de serem compreendidas pelos funcionários e produzem um
sentimento de justiça e equidade interna.
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- Como a maior parte das empresas adota hoje sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que
a remuneração funcional permite equidade externa, já que facilita a comparação dos salários
praticados na empresa com os do mercado; todavia, por ser procedimento adotado
correntemente nas empresas, os sistemas de gestão baseados no cargo nem sempre são
adotados por serem eficazes e gerarem soluções comprovadas. Muitas vezes, isso acontece
simplesmente por se adotar o que é padrão. Existem ainda algumas tentativas de aperfeiçoar
o sistema baseado em cargos, que não se têm apresentado como as melhore soluções. Entre
elas podem-se citar:
• Modificação das descrições, de forma a focar processos e incluir informações sobre clientes
internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas desses clientes, ao invés
de serem específicas e restritas às atividades de rotina dos funcionários. A descrição passa a
incluir também uma maior reflexão sobra a identidade e missão da função.
• Redução do número de cargos descritos, adotando-se maior generalidade nas descrições,
evita que se engesse as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem mostrar somente
as diretrizes gerais do trabalho, tornando as funções mais abrangentes, de modo que dêem
espaço para iniciativa das pessoas.
• Broadbanding, ou seja, ampliação das faixas salariais de modo que se possibilite o
estabelecimento de faixas maiores para a promoção dos funcionários, o que facilita a tomada
de decisão por parte dos gerentes no sentido de se utilizar a remuneração comum incentivo
ao desenvolvimento dos funcionários, sem que isso represente grandes aumentos salariais;
ainda permite diferenciar profissionais da mesma faixa salarial mas que possuem
qualificações ligeiramente diferentes na empresa.
• Utilização de metas coletivas, por meio de bônus variáveis utilizados como premiação e
recompensa.
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Apesar das adaptações dos sistemas baseados em cargos, elas não resolvem por completo
os problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois continua a manter centralizadas as
decisões salariais, tornando a estrutura lenta face às necessidades de mudanças. Ainda há um
outro problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos,
comparativamente com as outras posições existentes. Sendo assim, segue-se não recompensando
as pessoas diretamente por seu valor, e não incentivando o desenvolvimento individual.
3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A gestão por competência é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse
cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de , quando bem
elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. A gestão de
competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no
longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver,
em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.
A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa
identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam
retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. Para suprir ou
sanar tais deficiências, devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias
dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos, a
remuneração e o reconhecimento, a avaliação de desempenho e, em especial, a educação
continuada.
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3.1 – A Gestão por Competência como uma Tendência na Gestão de Pessoas
Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que
considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente
sua estratégia e crie vantagem competitiva. Esse é o chamado Modelo de Gestão por
Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas.
Quadro : 3.1
Filosofias e Princípios de Gestão Sim
* Diferentes vínculos de trabalhos e 97%
formas de relacionamento.
* Autodesenvolvimento 97%
* Comprometimento da força de 97%
trabalho com os objetivos
organizacionais.
* Gestão por Competência 96%
* Educação corporativa 96%
* Gestão de conhecimento 95%
* Empregabilidade 95%
* Gestão de Rh coerente com os negócios 95%
Fonte: Dutra, 1999
Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competencies, ou
competências essenciais, conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999).
De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos
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altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos
fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura
estável para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um conjunto de competências que as
diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de
vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma
estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna
necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização.
Assim, esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que
os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da
organização como um todo, para a sua estratégia. Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples;
poucas empresas têm posicionamento estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, daí a
dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa
estratégia. Porém, “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão
uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli, 1999 P.88).
Vários autores têm tentado definir o conceito de competência, e isso hoje representa uma
das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. Os primeiros
conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel, que definiram
competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar
valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é
preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores, passar por
três testes:
• valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à
empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente;
• diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma
característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser
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a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da
média do mercado;
• capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os
mercados do futuro”, ou seja, devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou
serviços a serem gerados a partir dela.
As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da
empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar
relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências
individuais devem ser decorrentes das core competencies, que são atribuídas à organização.
Uma das definições mais conhecidas e aceitas sobre o conceito de competência, já no
sentido mais individualizado, é dada por Fleury:
“Competência é um saber agir e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”.(Fleury – 1999)
Outros autores também contribuíram com sua definição para a significação de
competência, e foram de grande valia para a compreensão do assunto.Lawler enfatiza, em sua
definição, a importância de relacionar competência com a performance individual. Para ele,
competências são “características demonstráveis de um indivíduo, que incluem conhecimentos,
habilidades e comportamentos, ligados diretamente com a performance”.(Lawler III – 1998
P.12). Esse conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma pessoa
pode demonstrar as mesmas competências independentemente de seu cargo atual.
Parry acrescenta mais três à definição de competências: para ele, as competências devem
ser “diretamente ligadas à performance do indivíduo” e, dessa maneira, não passíveis, portanto,
de serem “desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento”. (Parry – 1998 P.59)
Quanto à sua classificação, as competências podem ser: (Fleury – 1999)
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• competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa
(desenho técnico, operação de um equipamento, finanças);
• competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o
relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe);
• competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado,
ambiente sócio-político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
3.2 – Operacionalização
O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa,
necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informação
como essas, pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em
respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P.45), gerindo recursos humanos de maneira
competitiva.
O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais
que adicionem valor à estratégia da organização. Esse processo considera algumas questões,
como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das
competências.
Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e
Piccarelli – 1999, P.93). É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências,
que, com freqüência, confundem competências com traços e características de personalidade
(Parry, 1998 – P.59).
“O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a intenção
estratégica da empresa, passa por três fases” (Kochanski,1998 – P.24): definição das
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competências essenciais da organização, desdobramento em competências coletivas por áreas ou
grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais.
Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração
dos níveis de complexidade do trabalho, alinhados às competências individuais. Na seqüência,
elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração, treinamento,
recrutamento e seleção, programas de carreira.
3.3 – Desenvolvimento de um modelo personalizado
De acordo com Kochanski (1998: P.27), “existem várias maneiras de desenvolver um
modelo de competência: todas, porém, estão fundamentadas na descoberta, uma vez que as
competências não são uniformes”. Com o argumento de que não deve haver uma fórmula rígida
para desenhar um sistema de remuneração por competências, já que as organizações variam na
estratégia e na especificidade de seus produtos, Lawler (1998: P.14) desenvolveu um modelo de
réguas que auxiliam as empresas a decidirem sobre o escopo de seu projeto de gestão por
competência, pois ainda hoje há organizações cujo sistema de produção, ao menos em parte,
assemelha-se muito os sistemas tradicionais, específicos e rotineiros.
Assim, existem alguns parâmetros que devem ser considerados pelas organizações por
determinarem os pontos que mais se adequam à realidade da empresa e, dependendo do seu
porte, ate mesmo a realidade de partes da organização.(Quadro 3.3)
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Quadro 3.3: Escopo de um Projeto de Gestão por Competências
Desenho de um sistema de Remuneração por Competências
Os sistemas de Remuneração por Competências consistem em oito dimensões-chave. Cada uma dessas dimensões oferece dois pólos básicos – e opostos – para desenhar a escolha. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda são mais
similares aos sistemas de remuneração tradicionais, enquanto as escolhas que tendem para a direita são mais modernas.
Específico Genérico
Tradicional Moderno
De baixo para cima De cima para baixo
Complexo e preciso Elegante, simples
Observável Abstrato
Durável Temporário
Remuneração fixa Bônus variáveis
Valor de Marcado Valor estratégico
Fonte: Lawler III, 1998: P.58
Cada parâmetro, de acordo com Lawler III, deverá ser analisado para formar o sistema
que mais se adeque a cada organização, conforme segue:
3.3.1 - Especialidade X Generalidade. Quanto mais atreladas a um cargo específico, menos
gerais se tornam as competências. Elas podem ser determinadas dessa maneira quando dizem
respeito a um certo cargo ou área da empresa. Já com relação aos objetivos estratégicos, as
competências tendem a ser menos específicas, e se aplicam a todos os funcionários da
organização.
3.3.2 - Tradicionalismo X Modernidade. O sistema pode também dar ênfase às competências
que já existem na organização, apresentadas por indivíduos de alta performance, ou então
enfatizar novas competências, ainda por serem desenvolvidas, que estejam ligadas ao plano
futuro da empresa. A vantagem de utilizar competências já existentes é que elas são familiares à
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organização e se aplicam bem as organizações estáveis. Porém, em alguns casos é necessário
prever as necessidades futuras.
3.3.3 - De baixo para cima X De cima para baixo. Pode-se determinar as competências com
base no que os indivíduos utilizam para desempenhar seus papéis, para então chegar à estratégia
da empresa, no topo da estrutura organizacional.
Esse método é muito parecido com o desenho dos sistemas tradicionais, portanto já conhecido e
mais fácil de ser aplicado. Quando se parte da estratégia para as funções, tem-se como base a
premissa de que as competências são mais relacionadas à estratégia da empresa do que ao que se
pratica atualmente.
3.3.4 - Complexidade X Abstrato. É possível definir as competências requeridas de forma
complexa e precisa. Porém, corre-se o risco de se deparar com os mesmos problemas do sistema
de gestão por cargos, entre eles a alta especificidade, que gera uma grande dificuldade - e custo
– para a revisão periódica do sistema.
3.3.5 - Observável X Abstrato. Quanto mais observáveis as competências requeridas, mais são
relacionáveis com as necessidades técnicas do trabalho e também com funções mais técnicas.
Por outro lado, são mais fáceis de serem observadas e desenvolvidas pelos funcionários.
3.3.6 - Durável X Temporário. Muitas empresas acreditam que irão desenhar um plano de
competências durável. Porém, o que acontece na maior parte das vezes é que o sistema necessita
ser reavaliado. Um exemplo disso são os conhecimentos em tecnologia, que se modificam muito
rapidamente.
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3.3.7 - Remuneração Fixa X Bônus Variáveis. Em geral, o mais comum é a adoção de
remuneração fixa, seja porque as empresas estão acostumadas à sua utilização, seja por causa da
própria estrutura de custos das empresas. Especialistas aconselham, no entanto, a utilização de
pagamentos fixos para competências duráveis, e bônus variáveis para remunerar competências
temporárias.
3.3.8 - Valor de Mercado X Valor Estratégico. Num sistema de remuneração por
Competência, as empresas podem relacionar os pagamentos pelas competências com o seu valor
de mercado – ainda utilizando as médias, mínimas e máximas salariais para determinar o valor
de mercado dos indivíduos. Porém, uma possibilidade é utilizar o mercado como valor de
referência, mas com a opção de remunerar acima ou abaixo, de acordo com o valor estratégico
de cada competência.
“Uma vez implementado um sistema de gestão por competência que abrigue todas as
ferramentas de RH, ele deve ser de fácil acesso a todos os funcionários” (Kochanski, 1998:
P.27). Quanto às ferramentas desenvolvidas, a gestão por competência modifica os sistemas
tradicionais de RH desde o seu conceito básico. Ao invés de focarem o cargo, esses sistemas
passam a focar a captação, retenção e desenvolvimento das competências críticas da
Organização. Assim sendo:
� captação: os sistemas de captação, no novo modelo, passam a buscar as competências da
organização e do grupo em que a pessoa vai estar inserida;
� treinamento e desenvolvimento: esses processos sofrem mudanças significativas relativamente
aos programas tradicionais. “Os programas de aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento
das competências, e proporcionar um aprendizado orientado para ação, o que nem sempre é
contemplado por aulas descritivas” (Kochanski,1998: P.27). Como conseqüência, as
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organizações começam a desenvolver novos conceitos de aprendizagem, como por exemplo a
criação das Universidades Corporativas, cuja missão é “desenvolver talentos humanos na gestão
dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional – geração, assimilação,
difusão e aplicação – por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua” (Dutra, 1999).
� “novo modelo de gerenciamento de carreira, o avanço ocorre somente no sentido
vertical”(Wood e Picarelli, 1999). É necessária, então, a montagem de um modelo de
planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados, em um plano
de carreira ligados às competências.
� “novos modelos de avaliação da performance dos funcionários surgem, tais como auto-
avaliação, avaliação gerencial e feedback de 360 graus”(Kochanski,1998: P.27).
4 – AS COMPETÊNCIAS
A noção de competência está associada a desempenho profissional, que exige do
funcionário não só o saber fazer bem suas atividades, como saber ser um bom profissional. A
competência não pode ser restrita a fazer bem algo. Tem como maior característica, ou pelo
menos deveria ter, o refazer-se todos os dias. Essa característica leva a uma reflexão: para ser
competente, você precisa saber ser competente. Precisa estar aberto às mudanças, ser flexível,
ter iniciativa e uma boa pitada de ousadia e coragem. Também precisa viver do questionamento
reconstrutivo para que possa questionar e reconstrui-se diariamente. O conhecimento só pode ser
inovador se, antes de qualquer coisa, você souber inovar-se. Consistem em um processo
contínuo de construção , destruição e reconstrução.
Portanto, torna-se necessário mudar a organização do trabalho; dar autonomia aos
funcionários e criar um ambiente favorável para o desenvolvimento e criatividade e da
responsabilidade incondicional pelo seu trabalho.
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Quadro 4: Competências como fonte de valor para o Indivíduo e para Organização
Fonte: Fleury & Fleury, 2000: P.21
4.1 - Competência do Indivíduo
No plano individual, uma definição para a competência, comumente adotada pelos
profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de pessoas), é a seguinte:
“competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior
parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e
desenvolvida por meio de treinamento” (Parry,1998 P.60) .
O conceito de competência relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo
indivíduo e com o conceito de qualificação. Fleury lembra “que a qualificação é um conceito
que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo, ou, ainda, ao conhecimento
acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos” (Fleury, 1999).Parte desses conhecimentos pode
ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência se relaciona
Saber pensar
Saber agir Saber aprender Ser criativo Saber mobilizar Saber transferir Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidade Social
Indivíduo Organização
Conhecimento Habilidades Atitudes
Agregar valor
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com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da
pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser conhecida por isto. “A competência
não se limita, portanto, aos conhecimentos teóricos e empíricos adquiridos pelo indivíduo ao
longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo
desempenha” (Fleury e Fleury, 2001). A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo é
fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência.
Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi
observado por Fleury:
� captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio
formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para
tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair
novos talentos;
� desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de
desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas,
visando adequá-las às necessidades organizacionais;
� remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em
resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e
vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados,
dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas
competências envolvidas.
“A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão
de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser
ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury,2001 P.67).
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- Importância na definição de estratégias - Políticas de RH: documentadas e atualizadas
Gestão de Pessoas Gestão por Competências
A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três
aspectos. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do
negócio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável
pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de Ter suas
políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo
aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências
necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar
com o sistema de remuneração que vai adotar, com a estratégia de participação que será
oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto está
relacionado à formação de competências propriamente ditas, isto é, com a análise indicadores,
tais como o nível educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções-
chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em
treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando.
- Sistema de - Nível educacional remuneração - Nível educacional - Estratégia de das funções-chave participação - Investimento em treinamento e desenvolvimento
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4.2 - Competência da Organização
“Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras
dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e
Fleyry, 2001: P.20), âmbito de atuação da organização (local, regional, nacional ou global);
visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da
organização, ao contrário do que se via no passado, quando a visão estratégica era determinada
pela cúpula da organização e a ela restrita).
A discussão sobre as competências das empresas, as chamadas competências essenciais,
são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma competência
essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. As competências
essenciais são, um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício
fundamental aos seus clientes.
Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica , competências básicas e
essenciais. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de
capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é,
pelas práticas organizacionais, por recursos físicos, pela base tecnológica instalada, por
filosofias e conceitos, por métodos, técnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe.
Estas habilidades básicas, por sua vez, constituem as competências básicas. A competência
básica por sua vez, é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização,
mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. Podem variar de
empresa para empresa, mas não as diferenciam. Podem até Ter sido competências essenciais no
passado, estas competências básicas, geralmente, não se encontram em grande número dentro da
organização, visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a
organização possui, a competência essencial.
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As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis
independentes relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios adotada e às
competências essenciais de cada uma delas, isto é, à forma como as organizações gerenciam
seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de relacionamento e ambiental). As
competências essenciais, que supostamente devem ter uma influência positiva na performance
das empresas, dependem das competências tecnológicas, das habilidades técnicas e do
conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de obtenção das competências
tecnológicas e, consequentemente, o grau de especialização de uma empresa, vários autores
sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de patentes realizados pela
empresa. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso
esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.
4.3 - A Gestão por Competência como uma Nova Tendência
A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. Algumas mudanças
sociais, econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança.
No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas
ou até mesmo radicais nos próximos anos, na Gestão de Pessoas. Essas mudanças terão impacto
principalmente sobre os princípios, filosofia e estratégias são a base para a definição das
políticas, práticas, instrumentos, estruturas e forma da organização, e para a própria definição do
perfil do profissional que atuará nela.
De acordo com Wood e Piccarelli (1999), o crescimento do setor de serviços na
economia é uma característica do desenvolvimento dos países, e é acompanhado de forte
demanda de profissionais qualificados. Assim, a gestão por competência surge como uma
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alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da
empresa, além de desenvolver os empregados atuais.
No ambiente em que as empresas estão inseridas, muitas são as mudanças que estão
ocorrendo, às quais, a maioria das empresas ainda não se adaptou.
No que tange ao cenário mundial, as empresas deverão desenvolver princípios e
estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia , das empresas e
dos negócios. Ligado a esse fenômeno da Globalização, há ainda o fator da integração do Brasil
em Blocos Econômicos. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas
geográficas, nacionalidades e culturas, expandindo o leque de oportunidades de negócios, que
antes era somente local. Segundo Dutra, “as empresas hoje demandam uma maior velocidade
para entrar e sair de mercados locais e globais, e para revitalizar seus produtos e serviços.
Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e d seu campo
de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra, 1999).
Há, no entanto, um grande acirramento da competição entre empresas. E quanto maior a
competição, melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado, exigindo das empresas
maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões.
Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais
efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. O aspecto humano,
quando se trata de fusões e aquisições, é um dos pontos de maior complexidade e importância,
pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos
problemas, impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas; mas esse aspecto
pode também ser transformado em vantagem competitiva, se souber aproveitar o que há de
melhor nas duas culturas. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível
e eficaz para lidar com essa situação.
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4.3.1 – Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências
O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações
das empresas. Entre essas preocupações, que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento
do novo modelo de gestão, serão citadas algumas:
“Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte
das empresas. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído
ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli, 1999: P.87), uma vez que este
define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja, da
“estratégia para a tarefa” (Lawler III, 1998: P.13).
No âmbito dos funcionários, a Gestão por Competência surge como um fator
motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois
eles vão adquirindo mais e melhores competências.
Ultimamente, vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em
relação às suas carreiras, uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas
como referência para sua relação com o mundo, estando cada vez mais mobilizadas por valores
como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra, 1999). Também ganham
maior atenção com aspectos como integridade física, psíquica e social, e, nesse sentido, a Gestão
por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos.
O que acaba ocorrendo, nesse sentido, é uma maior pressão para que as empresas sejam
transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes, gerando
assim uma maior expectativa de vida em geral, o que amplia o tempo de vida profissional ativa
dos funcionários.
Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo
desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem, como
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condições para sua empregabilidade. De fato, a questão da empregabilidade é uma das maiores
preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas, e , conforme foi visto, está
relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências.
O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma
auto gerida, ou seja, os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. Essa é uma
característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o
autodesenvolvimento de seus funcionários, e foi consenso entre os participantes de pesquisa.
“As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o
desempenho de todos os funcionários, e não somente, daqueles com desempenho muito acima
ou muito abaixo da média, que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do
dia-a-dia, quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski,1998: P. 26).
O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de
produtos no mercado, a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados
atualmente”(Kochancki, 1998:P.26).
Por fim, o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em
direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski,1998:
P.26), o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores, que consiste
em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio.
5- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO
Esse método é implantado através de cinco blocos de intervenção, de forma simultânea
para alguns blocos, e outros, de ação interdependentes.
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5.1 - Primeiro bloco: Sensibilização
Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-
chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização deste público na busca do
comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.
A sensibilização ocorre de formas variadas:
� reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da
empresa;
� fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente;
� seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos,
etapas, responsabilidade e resultados esperados;
� participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema;
� uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar matérias e
artigos publicados na mídia;
� estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na Internet;
� envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área de
recursos humanos (gestão de pessoas).
O trabalho de sensibilidade, quando bem estruturado facilita a venda da idéia à direção
da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa,
passa a merecer a atenção do grupo gestor.
Após aprovação deste método pela diretoria e pessoas-chave, passa-se à fase de
preparação do ambiente ou coleta de dados.
Algumas ações são fundamentais:
� verificar as diretrizes e missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a missão da
empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.;
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� comprovação de que as unidades organizacionais têm suas atividades descritas de forma
objetiva;
� avaliação de riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos, reações, fatores
restritivos;
� definição das estratégias para lidar com os riscos, a fim de minimizá-los ou eliminá-los;
� negociação das responsabilidades, participação direta e apoio da direção, clareando o papel da
área de recursos humanos (gestão de pessoas), como facilitador do processo.
5.2 - Segundo Bloco: Definição de Perfis
O próximo passo consiste em definir as competências essenciais e básicas, necessárias a
cada grupo de funções e delinear os perfis.
Definidos os perfis de competências é necessário atribuir pesos, de acordo com as
exigências de cada unidade organizacional.
Este momento exige alto comprometimento e participação de profissionais internos,
aqueles que detém informações sobre a empresa.
No caso do trabalhador ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a
facilitar o processo através da disponibilização ou influenciar as escolhas. O resultado deve
refletir o retrato da empresa e não o da consultoria.
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Quadro: 5.2
5.3 – Terceito Bloco: Avaliação de Potencial do Banco de Talentos
Neste bloco, é previsto entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de
potenciais, os quais resultam no Banco e Identificação de Talentos.
O Banco de Talentos permite:
� identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média,
abaixo e acima das expectativas;
� informar o “grap” (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento);
� desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável
redução de custos;
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� fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record;
� tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão;
aconselhamento, remanejamentos;
� preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.
5.3.1 – Avaliação de Potencial e Competência
Avaliação de Potencial é considerado um dos mais complexos e delicados processos de
gestão de RH. Talvez, por isto, apesar de grande simpatia de todo profissional de RH por este
tema, poucas empresas, de fato, possuam um programa afetivo e estruturado nesta área.
Um dos obstáculos históricos da implantação deste processo em um grande número de
empresas, era a necessidade de ferramentas muito complexas e caras, de uso exclusivo de
especialistas. Em geral, este tema era abordado com um enfoque excessivamente psicológico,
baseado em testes, aos quais os gestores não tinham acesso direto.
O conceito de Gestão por Competência, além de alavancar os resultados em muitas
outras áreas de gestão de RH, também nesta área vem trazendo uma contribuição significativa,
conseguindo levar este processo para um número cada vez maior de empresas e gestores.
5.3.2 – O que é Avaliação de Potencial
Todo pai coruja em algum momento imaginou que seu filho poderia ser um grande
cientista, um esportista famoso, um talvez o presidente do país. Vislumbrar o futuro profissional
de um filho, ou de um colega profissional, é o resultado de um misto de desejo, intuição e
intenção, com alguma dose de avaliação racional. Por mais que desejemos, Avaliação Potencial
não é uma ciência totalmente exata. Ao contrário, sempre terá um componente não racional.
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O esforço dos profissionais de RH dos últimos anos tem sido no sentido de tornar esta
prática de gestão cada vez mais acurada e científica, no sentido cartesiano. Ao mesmo tempo,
busca-se uma ferramenta disponível para todo tipo e porte de empresa, e também de mais fácil
acesso ao gestor de equipes, e não só ao técnico de Recursos Humanos.
Em termos simples, no ambiente empresarial , avaliar potencial significa antever o quão
“longe” ou “alto” um determinado indivíduo é capaz de chegar a partir de seu cargo atual.
Significa acreditar que o indivíduo poderá se tornar, por exemplo, um Analista, Gerente ou
Diretor.
Decorre da definição acima que o processo de avaliação de potencial não é solto no ar.
Não existe um potencial absoluto. A análise de potencial de qualquer indivíduo deve ter como
alvo uma posição ou um cargo bem específico. Ou seja, as pessoas têm potencial para realizar
tarefas específicas.
Em algumas empresas este tema está tão banalizado que se aponta um determinado
executivo e se diz “- Esta pessoa é um alto potencial!”, quando na realidade se quer dizer “- Esta
pessoa tem grande potencial para se tornar um de nossos diretores!”.
Avaliação de Potencial pressupõe um alvo bem específico.
Vale a pena ressaltar que o termo “Avaliação de Potencial” vem sendo cada vez menos
utilizado, em favor dos termos “Estimativa de Potencial”, ou “Identificação de Potencial”, assim
como o termo “Planejamento de Carreira”.
Por trás desta troca de termos, que parece simples, está o conceito moderno de que a
carreira de um determinado indivíduo é, afinal de contas, o resultado da interação e interferência
de um sem números de variáveis. Algumas sobre o nosso controle e outras não. Acidentes,
doenças, premiações inesperadas, surpresas, e heranças, por exemplo, podem Ter impactos
definitivos em qualquer carreira.
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5.4 – Quarto bloco: Montagem do Plano Individual de Capacitação por
Competências e Ações de Desenvolvimento
A filosofia do modelo de competências tem como âncora à crença no potencial ilimitado
de desenvolvimento do ser humano.
Os dados obtidos na base de informações permitem a distribuição das pessoas em quatro
grupos distintos.
Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e têm objetivos diferentes:
- Abaixo da Media
Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o
profissional em questão.
Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar-se as pessoas se adequam em
outras funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobra a atual situação e aconselhar,
são comportamentos gerenciais que antecedem a qualquer decisão de desligamento. Pelo fato
das pessoas apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu
aproveitamento em outra área.
- Mantenedores
Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sai dedicação, conseguem obter
um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.
Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que favoreçam a
ampliação e o domínio de competências e um acompanhamento de resultados mais de perto.
Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.
- Potencial Prodígio
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Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnóstico
específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente
relacionam-se com:
� desmotivação;
� clima de trabalho contraproducente;
� gerência poucos estimuladora;
� locação em funções incompatíveis com o potencial;
� trabalho pouco desafiador;
� falta de reconhecimento por parte da empresa;
De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma
tratar cada caso:
� aconselhamento
� oferta de ações de desenvolvimento;
� mentoramento;
� negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto;
� outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e
valorizem seu potencial.
- Talentos
A grande riqueza das organizações está nos seus talentos. Para mantê-los; faz-se
necessário aproveitar seus potenciais.
Este grupo precisa ser cuidado com muita atenção. Nele pode estar os futuros sucessores
para cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando:
� são chamado para participar de projetos desafiadores;
� têm suas responsabilidades ampliadas;
� percebem que a organização está investindo em sua carreira;
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� participam de treinamentos;
� recebem reconhecimento público pelas suas contribuições;
� têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.
É imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento
específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los.
5.5 – Quinto bloco: A Gestão do Desempenho
Este é o bloco que fecha um ciclo do programa de competências.
Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco e capacitar é
chegado o momento de avaliar resultados.
A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e
métodos específicos.
É através da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a evolução ou
involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de informações.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis,
agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho.
As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.
Uma das estratégias usadas no momento é o feedback em redes. Este método prevê a
formação de redes em 360°.
A avaliação Feedback 360° refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se
de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma
forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que
giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360°. É uma forma mais rica de avaliação,
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pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. A avaliação 360°
proporciona condições para que o colaborador se adapte e se ajuste às várias e diferentes
demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes pares.
5.5.1 – Feedback 360°
Por conta das pressões advindas da competitividade após anos 90, várias empresas têm
buscado alternativas ou modelos da avaliação de desempenho mais condizentes com as atuais
necessidades organizacionais e do público interno.
Percebe-se claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho mais
desafiador e estimulador , descentralizando e delegando responsabilidades, otimizando os
sistemas de remuneração e propiciando benefícios flexíveis.
Para fazer parte das expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas com certo
grau de auto-conhecimento pessoal e profissional e que possuam competência interpessoal,
atuando de maneira assertiva em suas relações de trabalho.
É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter auto-conhecimento pessoal e
profissional, bem como a habilidade da assertividade , senão receber feedback a respeito de seu
comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que
necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento para auxiliar a pessoa a
se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá servir para atingir este objetivo.
Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquele que pressupõe uma
comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados
diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no
exercício das atividades, fechando assim, um círculo de 360 graus.
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Contudo, esse instrumento não deve está dissociado de outras práticas de gestão de
pessoas numa empresa. Processos como remuneração, seleção e desenvolvimento e avaliação de
desempenho devem estar integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais.
Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos na avaliação e
iniciar o processo de feedback em que cada participante terá conhecimento da sua avaliação. Tal
feedback consiste na auto-avaliação e nos resultados dos questionamentos de avaliação
respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado.
É um mecanismo para traduzir a Visão e os Valores empresariais em Comportamentos
individuais. Converte o intangível em conceitos tangíveis e concretos.
A avaliação 360°, assim como qualquer projeto inovador, merece alguns cuidados em
sua implantação. A seguir, 5 passos que evitam atropelos no processo:
� oferecer oportunidades de desenvolvimento aos empregados, antes de implantar o processo;
� observar diretamente na função e convivência diária, pois na elaboração dos instrumentos de
avaliação constam as competências definidas no perfil e outros indicadores de desempenho que
só são passíveis de mensuração no cotidiano empresarial. Atendimento a prazos, ética no
trabalho, comprometimento com resultados, por exemplo, são indicadores de difícil avaliação na
fase do banco de talentos;
� sensibilizar toda a empresa para esta fase é condição essencial para a aceitação e o
envolvimento de todos os projetos. As estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho;
� institucionalizar o processo somente após a realização de algumas redes de teste;
� preparar e garantir um número de profissionais para conduzir a fase da entrevista de retorno é
papel da área de Recursos Humanos.
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5.5.2 – Razões para Utilizar o Feedback 360°
� clientes mais exigentes;
� forte concorrência;
� os empregados buscam aprendizado através do feedback.
Isto leva necessariamente a...
� necessidade de atuar rapidamente;
� foco no cliente/ qualidade;
� menos hierarquia;
� menos burocracia;
� maior participação.
5.5.3 – Vantagens da Avaliação Feedback 360°
Para o avaliado o Feedback 360°
� proporciona momentos de reflexão e conscientização de suas dificuldades;
� resulta em um mapa pessoal de orientação, em que o avaliado poderá traçar seu plano de
desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos;
� possibilita descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de
competências;
� percebe, de forma clara suas falhas ou pontos fracos podendo administrá-los no seu dia-a-dia
de trabalho.
Para a empresa o Feedback 360°
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� contribui de forma extraordinária na retenção de talentos, já que abre as possibilidades de
crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática regular;
� auxilia na formação de uma cultura de aprendizado permanente, já que é dinâmico e
permanente;
� reverte os resultados em maximização da motivação, geração de clima estimulante de trabalho
e aumento da produtividade.
O Feedback 360° é importante porque permite superar algumas carências típicas dos
sistemas tradicionais de gestão do desempenho. Em comparação com os sistemas de avaliação
tradicional, os estudos indicam que os empregados percebem o Feedback 360° como um
processo mais: Justo; Confiável; Valioso e Motivador.
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CONCLUSÃO
Este trabalho faz um paralelo entre os sistemas tradicionais de gestão de pessoas,
baseados nos cargos, e os mais modernos, que estão baseados no conceito de Competências. O
sistema de Gestão por Competência surgiu na década de 90, e hoje se constitui em uma
tendência para área de Recursos Humanos.
Tal dificuldade está relacionada principalmente ao fato de “Competências” ainda é um
conceito em desenvolvimento, e de haver relativa dificuldade para ser entendido, já que existem
diversos significados para o termo Competência, dados por diversos autores. Ainda existe uma
grande dificuldade relacionada aos aspectos comportamentais quando se trata de entender o
funcionamento do Sistema de Gestão por Competências, ou de implementá-lo. Daí a
importância de implementar o sistema com uma equipe especializada e envolver todos os níveis
da Organização.
As dificuldades para implementar o novo Sistema de Gestão são rapidamente
compensadas pelas diversas vantagens que ele traz.
São muitas as melhorias apresentadas pelo novo sistema, citadas ao longo do trabalho,
das quais podemos mencionar algumas: maior flexibilidade; facilidade em recompensar
devidamente os funcionários, estimular o desenvolvimento de novas características necessárias
ao negócio; alinhamento da Estratégia da Empresa com a Estratégia de Gestão de Pessoas; maior
facilidade para manter o sistema; descentralizar as decisões de RH, dando maior autonomia aos
gerentes, entre outras.
A grande questão que permeia os pontos positivos do sistema é a constatação de que os
sistemas tradicionais não mais se adaptam à realidade vivida atualmente pelas empresas e , que
neste mundo de grandes competitividade, as organizações que demonstrarem excelentes níveis
de competências individuais, times e cargos bem definidos que efetivamente traduzam as
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competências corporativas, sobreviverão às exigências do mercado globalizado, cada vez mais
dinâmico e seletista.
É responsabilidade das instituições dar oportunidades às pessoas para desenvolver seus
potenciais e revelar seus talentos...
... É responsabilidade das pessoas buscar estas oportunidades elevando à vantagem
competitiva destas empresas.
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Pessoal
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