www.vidaeconomica.pt NEWSLETTER N. 107 | MARÇO/ABRIL | 2020

3 Editorial4 Opinião

Mobilidade & Tecnologia – Desafios de Futuro

5 OpiniãoFundamentos do QFD – Quality

Function DeploymentParte 1 – Requesitos do Cliente

6 Tecnologias• Famílias Americanas Enchem

Dispensas com Aumento Preocupação sobre COVID-19

• China: O Superpoder de Produção Mundial

• Os Países Europeus que mais lavam as Mãos depois de irem à Casa de Banho

• O alcance Inigualável da rádio• Crescimento da Uber vem a um Preço

Alto

14 Notícias• Visão geral do ambiente 2020

15 Inovação

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PRAVEEN GUPTALecturer, San Jose State University

Há Dez AnosHá cerca de 10 anos, o meu caminho cruzou-se com o do Jorge através do livro “Business Innovation in the 21st Century”, utilizado na Georgetown Uni-versity Business School, onde ele esta-va a fazer um MBA. Estava destinado a acontecer. O Jorge mediou a tradução e publicação do livro pela Vida Económi-ca, sob o título “Inovação Empresarial no Século XXI”. Nessa altura, quando se falava de “inovação” o grande foco recaía sobre a inovação corporativa. Desde então, no entanto, muita coisa mudou. Analisando o ecossistema, é evidente que a maioria das grandes inovações surgiram através de startups com um ou dois fundadores que tiveram uma ideia e acreditaram que podiam mu-dar o mundo. Para eles, tudo era um

desafio e potencial constrangimen-to. Mas perseguiram o sonho através do financiamento de outros. Amigos, família, investidores, Business Angel e instituições de crédito que acredi-taram nas suas ideias, competências e compromisso com o sucesso. Estes fundadores eram apaixonados pela sua ideia e visão – eram apaixonada-mente focados.No início da primeira década do Sécu-lo XXI, quando ainda se recuperava da crise dot.com de 2000-2001, o foco vol-tou-se novamente para a inovação. No entanto, a inovação corporativa, devi-do a constrangimentos autoimpostos ou estratégicos (Adam 2008), retardou a procura dos clientes por uma inova-ção rápida. Como resultado, a inova-ção corporativa ou empreendedoris-mo limitou-se essencialmente a Inves-tigação e Desenvolvimento, baseada em inovação incremental, enquanto o empreendedorismo levou a inovações disruptivas, capazes de criar soluções que mudam o mundo. Não há uma li-nha clara que divida entre métodos de valor acrescentado ou inovação dis-

10 Anos Depois – Inovação e Empreendedorismo

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ruptiva. Há zonas cinzentas no âmbito dos métodos e soluções de inovação.

Inovação em Silicon Valley

Tendo vivido em Silicon Valley, a ca-pital mundial de empreendedorismo, aprofundei o meu conhecimento na área ao longo do tempo. Este movi-mento empreendedor representam as dez maiores economias a nível mun-dial. Empresas como: Facebook (633B), Google (1.02 T), Apple (1.4T), Tesla (92B), Uber (59B), Cisco (207B), SalesForce (161B), Oracle (176B), Intel (260B), e ou-tros unicórnios (Billion Plus) fizeram de Silicon Valley a sua casa. Existe uma forma certa de fazer as coi-sas em Silicon Valley. Os ingredientes--chave deste próspero ecossistema são motivação, empresários prospeti-vos, empresários pela 1ª vez, empre-sários estabelecidos, mentores expe-rientes, advogados, Business Angel, investidores institucionais ou corpora-tivos, incubadoras e aceleradoras, en-contros diárias e espaços de cowork. Fruto do sucesso de muitas startups, muitos fundadores passaram a investi-dores. Em Silicon Valley, os fundadores procuram investidores tanto quanto os investidores procuram fundadores com as ideias certas para colaboração.Após a minha mudança de Chicago para Silicon Valley, procurei examinar as principais diferenças entre estas das cidades. A principal diferença é que a lei permite que as pessoas per-sigam os seus sonhos fora do ambien-te de trabalho sem restrições, desde que não seja no mesmo espaço que o seu empregador. Por vezes, as próprias entidades empregadoras encorajam e até financiam os seus colaboradores a sair e a desenvolverem as suas ideias, até dentro da mesma indústria. Outra grande diferença, foi a facilidade de encontrar sócios e facilidade em os abandonar. É uma filosofia de “fracas-so rápido” – as pessoas desenvolvem um projeto e, se não funcionar, rapida-mente passam para o próximo desafio,

sem qualquer tipo de constrangimen-to. O tempo expectável para o sucesso ou insucesso, e consequente abando-no de um projeto, é de 3 anos. Se por essa altura a startup ainda não tiver um progresso significativo, é tempo de avançar.

Aplicação das lições de Silicon Valley em Portugal

É um mito acreditar que vamos criar outra Silicon Valley. Silicon Valley evo-luiu, não foi criada, da mesma forma que uma pessoa não nasce adulto, cresce de bebé. Podemos criar empre-sários, suportar o seu networking pelo

mundo e em específico em Silicon Val-ley e providenciar-lhes recursos para o sucesso. Numa aula de empreendedo-rismo que dei a uma turma de crianças em Silicon Valley, havia uma menina de cinco anos que mal conseguia pronun-ciar a palavra “empreendedor”, mas conseguia fazer as perguntas certas. Num outro momento, em que organi-zámos apresentações de projetos, le-vei dois alunos meus do 7º ano para apresentarem as suas ideias junto de alguns adultos. As duas crianças supe-raram os adultos, as pessoas gostaram mais das suas ideias. As crianças só se foram divertir a apresentar as suas ideias naturalmente e nem lhes ocor-ria o medo do falhanço. Após a minha experiência de empreendedorismo em Chicago, aprendi que não há falhanço na vida – ou festejamos, ou aprende-mos. A minha recomendação é que enfatize-mos a liberdade de pensar em grande,

que eduquemos em empreendedoris-mo, ofereçamos suporte com recur-sos experientes, networking com os melhores do mundo, e estrutura para dar apoio aos projetos com suporte do governo. Deve haver momentos orga-nizados para celebrar o empreende-dorismo, plataformas para partilhar o sucesso e instituições para preparar os empreendedores.A minha pesquisa mostrou-me que cada pessoa está equipada com um cérebro com um potencial infinito. A capacidade de cada pessoa inovar não está relacionada com a sua idade. Apenas precisamos de oferecer com-petências às pessoas para consegui-rem identificar oportunidades, criar soluções inovadoras e dar suporte para desenvolvimento do negócio e experimentação de ideias. Precisamos apoiar as pessoas a ter confiança para fazer erros. Lembro-me de uma fra-se de Bob Galvin, filho do fundador e CEO da Motorola, “Em vez de pedir au-torização para uma experiência, faça simplesmente”. Em Portugal, temos de juntar jovens a mais velhos, todos po-dem contribuir para dar a volta a esta economia.Vamos dar força à juventude portu-guesa. O século XXI é o século do em-preendedorismo, que pertence princi-palmente à juventude. Vamos compro-meter-nos com o sucesso juvenil.Praveen Gupta – Praveen Gupta, visi-tou o Porto pela 1ª vez em 2009 para o lançamento do seu livro Inovação Em-presarial no Século XXI publicado pela Vida Económica. Praveen é o principal developer da inovação da ciência, e educação em inovação e empreendo-rismo. Atualmente dá aulas de Gestão de Inovação na San Jose State Univer-sity em San Jose CA. Aparte do seu tra-balho na Stephen Gould Corporation, é mentor de jovens e de startups. Neste momento é Senior advisor para uma empresa de um seu aluno, BrainPan.Gupta, Praveen, Inovação Empresarial no Século XXI, Vida Economica 2009Hartung, Adam, Create Marketplace Disruption, FT Press, 2008

Enfatizemos a liberdade de pensar em grande, eduquemos em empreendedorismo, ofereçamos suporte com recursos experientes, networking com os melhores do mundo

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JORGE OLIVEIRA TEIXEIRAjorgeteixeira@vidaeconomica.pt

O apelo a uma sociedade mais inovadora e consciencializada

Com a crise sanitária e eco-nómica que vivemos, acre-ditamos que depois desta ultrapassada (embora sem

previsão) nada será como até dan-tes, ou seja o “New normal” terá de ser mesmo diferente.Vamos todos repensar a nossa forma como temos vivido, vão despontar novos negócios. Outros infelizmente não irão sobreviver e será a época de outros pequenos negócios despon-tarem através da consciencialização das pessoas, sobre a forma como os modelos de negócio terão de ser al-terados.A natureza reagiu contra um mundo que não tem o nosso respeito, acha-

mos que poderíamos controlar a natureza, até que ela nos avisou da forma mais violenta e não estávamos preparados para nos defendermos.Todos assistimos à forma como os governos europeus de uma forma ge-ral desvalorizaram o problema e na forma como reagiram no combate à pandemia não por antecipação, an-tes por reação, mas o mais assusta-dor sem uma estratégia concertada nas medidas de mitigação perante os efeitos letais da pandemia, por demais conhecidos de outras geo-grafias.Com estas alterações na nossa forma de vida, iremos assistir a alterações nas relações laborais, o tele trabalho terá agora a sua presença de uma forma mais alargada, que contribui-rá para a diminuição de espaços de trabalho para alugar/vender, as im-pressoras 3D terão uma entrada mais acelerada no mercado, as telecomu-

nicações terão de sofrer alterações de tarifários, visto que o tele traba-lho aumentará as necessidades resi-denciais, as vendas online aumenta-rão e entrarão no nosso quotidiano permanentemente, isto, para citar al-gumas das alterações que certamen-te ocorrerão na pós crise sanitária.A inovação que se precisa agora, é aquela que se relaciona com a pro-dução de ventiladores de uma forma barata e rápida como parece estar acontecer, mas também como pode-mos levar bens essenciais e medica-mentos à população de uma forma barata, rápida e fácil de operacio-nalizar, para que as pessoas não te-nham de sair de casa e certamente alguns destes modelos de negócio terão a sua continuidade assegura-da.Votos de Boa leitura e não saia de sua casa, só assim conseguiremos vencer esta pandemia.

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Praveen Gupta, Helena Navas, Jaime Quesado e Luís ArcherTradução: Sónia Santos | Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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EDITORIAL

“É uma leitura necessária e proveitosa sobre os problemas da inovação em Portugal e a procura de soluções adequadas e dinamizadoras do País e do tecido empresarial em particular.”

António Marques, Presidente da AIMinho

Uma ferramenta essencial para o estímulo, captação, aperfeiçoamento e utilização das ideias de todos dentro de uma organização.

Autores: José António Afonseca e Gilberto Santos

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FRANCISCO JAIME QUESADOEconomista e Gestor, Especialista em Inovaçãoe Competitividade

Richard Florida, o “guru” das Cidades Criativas, disse numa recente Conferência em Londres, que é mais do

que nunca fundamental para as pes-soas saberem reencontrar-se com os seus espaços, os seus hábitos quo-tidianos, a sua dimensão de qua-lidade de vida. O “diálogo” à volta dos novos conceitos de mobilidade e sustentabilidade domina os gran-des fóruns internacionais e a aposta em novos instrumentos para ganhar esta batalha do futuro não pára. A Nova Agenda da Mobilidade, asso-ciada aos desafios do carro eléctri-co, é um grande desafio para a nossa sociedade. A aposta recente em Portugal no carro eléctrico constituiu um passo impor-tante na construção dessa nova “so-ciedade aberta” centrada na defesa do ambiente, utilização de energias renováveis e consolidação duma re-lação mais dinâmica entre as pessoas e o seu espaço. A tentação do carro eléctrico protagoniza um compromis-so entre a ecoeficiência, essencial em tempo de escassez energética, e um novo conceito de integração urbana, assente na qualidade de vida das pes-soas.O carro eléctrico representa de facto uma nova resposta às expectativas de uma sociedade cada vez mais exigen-te nas suas solicitações de uma vida complexa. O carro eléctrico corres-ponde a um modelo de arquitectura simples, habitabilidade adequada

e motorização assente em baterias eléctricas que assegura uma autono-mia limitada, mas permanentemente recarregada. Ou seja, o carro elétrico assume-se como um “passo em fren-te” face a soluções de carros de cida-de já em acção, com a vantagem su-plementar da aposta em novas fontes de energia e conceitos de defesa do ambiente.O sucesso do carro eléctrico depen-de de três grandes factores. Antes de mais, da capacidade do construtor em assegurar um modelo técnica e eco-nomicamente viável e cuja utilidade

efectiva seja percebida pelo consu-midor. Depois, torna-se fundamental que o nível de assistência e apoio na sua utilização esteja em permanente renovação, de forma a conseguir um elevado nível de cumprimento das expectativas criadas. Mais do que tudo, o carro eléctrico tem que passar a assumir-se como um “operador de modernidade” essencial para garantir a tão sustentabilidade estratégica as-sente na defesa da energia e do am-biente.A produção do carro eléctrico repre-

senta também um desafio para os conceitos tradicionais da indústria automóvel. Não restam dúvidas de que os conceitos de “produção em sé-ries adequadas” associadas ao perfil de carro que se pretende vai implicar um salto em frente na gestão da or-ganização industrial. O carro eléctrico, pelos enormes requisitos que suscita em matéria de cumprimento de nor-mativos ambientais e energéticos vai obrigar a uma revolução do conheci-mento na forma como se incorporam módulos, utilizam motorizações e so-bretudo se posiciona um conceito de

produto voltado para os novos espa-ços ambientais.As pessoas precisam de uma nova li-berdade. Assente na sua convicção de que estão a ocupar um espaço que sendo de todos é, no entanto, enri-quecido por uma leitura individual assente na inovação e criatividade. O carro eléctrico vem dar o seu contri-buto. Incentiva a utilização de ener-gias renováveis, qualifica o ambiente, dá uma nova dimensão ao espaço pú-blico das cidades. É uma tentação que veio para ficar.

Mobilidade & Tecnologia – Desafios de Futuro

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HELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD – Qua-lity Function Deployment) foi desenvolvido no Japão

no início dos anos 70. Mais tarde, em 1983, foi introduzido nos EUA por Yoji Akao.Don Clausing, do Massachusetts Insti-tute of Technology, foi um dos princi-pais responsáveis pela divulgação da metodologia na indústria dos EUA e, desde então, o QFD passou a ser uti-lizado em numerosas empresas indus-triais. Em meados dos anos 80, muitas empresas americanas da área da in-dústria automóvel, da defesa e da ele-trónica, já usavam o QFD.A combinação das ideias do QFD com as do Projeto Total de Pugh é frequen-temente chamada de EQFD - Enhanced QFD.O QFD é um método essencialmente gráfico que pressupõe a construção de um diagrama (uma matriz) em cada fase do desenvolvimento de um pro-duto. O diagrama muitas vezes é cha-mado de “Casa da Qualidade” por cau-sa da sua configuração. (Ver quadro).No QFD, os requisitos e sugestões dos clientes constituem o elemento con-dutor de todo o processo de projeto de um dado produto ou serviço. Uma das formas mais frequentes de reco-lher esses requisitos e sugestões é

através de um diagrama de afinidade. Os diagramas de afinidade identificam semelhanças entre elementos. São uti-lizados para organizar ideias, factos, opiniões, etc., separando-os em gru-pos, conforme com a sua natureza.Procede-se de seguinte forma: − Reúnem-se os requisitos e as suges-

tões dos clientes relativamente a um dado produto.

− Em seguida, estes requisitos e suges-tões são agrupados e reformulados.

Todos os requisitos do cliente devem ter um nível razoável de pormenoriza-ção.Os requisitos do cliente podem ser classificados de acordo com o Modelo de Kano em:

a) Requisitos básicos (ou imprescindí-veis)Se não forem cumpridos, o cliente sen-tir-se-á insatisfeito. São características básicas do produto. Não são formula-dos pelos clientes, já que são conside-rados óbvios. O cliente tem estes re-quisitos por garantidos e, assim sendo, o seu cumprimento não aumenta a sua satisfação.b) Requisitos de desempenho (ou de satisfação).Aumentam a satisfação do cliente pro-porcionalmente à melhoria introdu-zida, e são normalmente explicitados por este.c) Requisitos estimulantes (ou de atra-ção).Estes requisitos são as características do produto que têm maior influência sobre o nível de satisfação do cliente. Os requisitos estimulantes não são, nem explicitamente solicitados, nem esperados pelo cliente. O cumprimen-to destes requisitos proporciona muito mais do que a satisfação proporcional à melhoria introduzida, conquistan-do o cliente e diferenciando um dado produto dos restantes. Porém, se não forem considerados, não conduzem à insatisfação do cliente.Com o passar do tempo, os requisitos estimulantes convertem-se em requi-sitos de desempenho e estes em bá-sicos.A Avaliação da Competitividade (Campo 2) demonstra a forma como dois ou três produtos competitivos correspondem a cada um dos requi-sitos do cliente. A avaliação da com-petitividade pode ser feita através de questionários próprios do Modelo de Kano.

Fundamentos do QFD – Quality Function DeploymentParte 1 – Requesitos do Cliente

5 Matriz das Correlações

4 Características Técnicas

1 Req

uesi

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do

Clie

nte

6Matriz das Relações

2 Av

alia

ção

da

Com

petit

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ade

3 Ìn

dice

de

Impo

rtân

cia

7 Incidência Absoluta

8 Incidência Relativa

9 Avaliação da Competitividade

Técnica

10 Dificuldade Técnica

11 Objetivos a Alcançar

Requisitos do Cliente (Campo 1).

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Famílias Americanas Enchem Dispensas com Aumento Preocupação sobre COVID-19

Após os primeiros casos expectáveis de transmissão comunitária de Covid-19 nos Estados Unidos no final de fevereiro, e tendo Trump abordado

este tema na primeira conferencia de imprensa, a venda semanal de produtos lácteos em pó, feijões secos e carnes enlatadas disparou 84%, 37% e 32%, respetivamente, comparativamente com o período homónimo..

Utilização de VPN na crise da COVID-19

O surto global da CO-VID-19 levou a um aumento no uso

da VPN, de acordo com a Atlas VPN. A empresa publicou dados dos seus 50.000 utilizadores sema-nais e durante as semanas de 2 a 8 e 9 a 15 de março onde regista um aumento acentuado no uso de VPN

em países que lidam com surtos significativos.Em Itália, onde houve qua-se 25.000 casos e mais de 1.800 mortes em 16 de março, o uso da VPN au-mentou 112% durante os dois períodos semanais mencionados acima. Da mesma forma, o Irão subiu 38%.

Embora à muito tempo um critico da postura cautelosa da Reser-

va Federal, o Presidente Donald Trump rapida-mente pediu cortes ainda mais profundos às taxas. Enquanto outros discor-davam desta postura de emergência, argumentan-

do que esta só causava pânico. Causou assim a pior semana em bolsa dos últimos anos. Os Mercados reagiram mal após as de-clarações, com o S&P 500, o Dow e o Nasdaq a cair entre 2.81% e 2.99%, anu-lando a recuperação do dia anterior.

Reserva Federal Corta Taxa de Juro devido à crise do COVID-19

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É interessante perceber a revolu-ção que o streaming trouxe, em-bora não tenha sido a primeira

revolução no consumo musical dos últimos 30 Anos. Como podemos ver no seguinte gráfico, baseado nos nú-meros históricos da RIAA, espetácu-los, vinis, cassetes, CD’s e downloads foram as formas predominantes de consumo de música nas últimas três décadas, com o reino do CD a ser par-ticularmente longo e lucrativo para a indústria. Com o ajuste da inflação, a receita proveniente da venda de música atingiu o seu pico no ano de 1999 com um valor de $22.4 biliões numa altura em que o CD estava no seu pico. Nesse ano as vendas prove-nientes apenas de CD’s atingiram os $20 biliões, mais do dobro do valor de 2018. Após atingir um mínimo em 2014, a indústria música começou a

recuperar, devido ao aumento rápido das subscrições aos serviços de strea-

ming, 2019 marca o 5º ano consecuti-vo de crescimento de receitas.

China: O Superpoder de Produção Mundial

Enquanto a queda económica, devido ao coronavírus, será sem dúvida mais severa na China, os

efeitos negativos desta pandemia não vão ser confinados as paredes da Grande Muralha. Afinal de contas, a China é o líder mundial de produção e os efeitos secundários do fecho por todo o país já está a levar à quebra de abastecimento em diversas indústrias por todo o mundo.De acordo com informação publicada pela United Nations Statistics Division, a China representa 28% da produção mundial em 2018. Isso coloca o país 10% à frente do segundo maior produtor que é o Estados Unidos da América, este foi liderou a produção mundial até ser ultrapassado pela China 2010.

30 Anos de Vendas Musicais nos E.U.A: de Cassetes a Streaming

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Os Países Europeus que mais lavam as Mãos depois de irem à Casa de Banho

Durante a vida noturna em diversas partes da Europa, é comum ver pessoas a sair de casa de banho sem lavarem as mãos. De acordo com a

WIN/Gallup International survey, de 2015 e reportado por Jakub Marian, os holandeses são a nacionalidade com menor probabilidade de lavarem as mãos após saírem da casa de banho. Esta pesquisa afirma que só 50% dos cidadãos holandeses lavam as mãos com sabão e água após irem à casa de banho, comparado com os 96% que têm este hábito na Bósnia & Herzegovina.

De acordo com os números oficiais da Sony, a PlaySta-

tion 2 tornou-se a conso-la com mais sucesso de sempre, com mais de 155 Milhões unidades vendi-

das. Como seguinte grá-fico mostra, a Sony tem vindo a dominar o mundo do gaming durante a úl-tima década e meia, ao alcançar 4 lugares dentro do Top 5..

PlayStation 2, a consola mais vendida de sempre

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Com todos os debates acerca de média digital, é fácil esquecer o poder dos meios de média

tradicional como a rádio e a televi-são. Em particular a rádio, raramente é creditada por aquilo que ainda é. De acordo com a Nielsen, a rádio até ultrapassa a TV em termos de alcan-ce semanal.De acordo com os resultados da Niel-sen, mais de 200 Milhões de Ameri-canos com mais de 18 anos, ouve rá-dio pelo menos uma vez por semana, alcançando assim cerca de 92% da população adulta. A televisão apare-ce em segundo lugar, muito próxima, com um alcance de cerca de 86%. Isto enquanto 80% dos adultos ame-ricanos usam agora apps ou pesqui-sas online todas as semanas.

Samsung no topo do mercado dos smartphones

O alcance Inigualável da rádio

Enquanto os organizadores debatem se devem ou não cancelar o Mobile World Congress

deste ano em Barcelona, devido ao surto de Coronavírus, a Samsung organizou o seu grande lançamento longe de Barcelona.Como nos mostra o seguinte gráfico, a Samsung ainda lidera os mercados dos Smartphones, contudo, a Huawei está gradualmente a diminuir essa margem. De acordo com a IDC, a Samsung vendeu 296 Milhões de Smartphones no ano passado, pouco mais que em 2018, em que vendeu 292 Milhões. A Huawei vendeu 241 Milhões de unidades, ultrapassando a Apple que vendeu 191 Milhões de telefones no ano passado. O top 5 é completo com os Chineses da Xiaomi e OPPO, vendendo 126 e 114 Milhões

de unidades respetivamente, em 2019. Apesar de perder o segundo lugar anual para a Huawei, a Apple subiu ao lugar mais alto do pódio no mercado

de Smarthones no último trimestre de 2019, com o lançamento do Iphone 11 e Iphone 11 Pro, potenciando assim as vendas durante a época festiva.

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Crescimento da Uber vem a um Preço Alto

A Uber reportou os resultados do ultimo trimestre do ano de 2019, apresentando mais do mesmo. O gigante dos transportes que recentemente

expandiu para o food delivery e transporte mercadorias, continua a crescer de forma expressiva, mas fá-lo a grande custo. Em 2019 apenas, a Uber gastou $4.6 Biliões em vendas e marketing e $4.8 biliões em R&D, que combinado com outros custos e despesas, resultando num prejuízo operacional de $8.6 biliões.

Estima-se que a poluição aérea seja a causa de morte antecipada de cerca de 7 milhões de pessoas, de acor-do com dados da OMS. Um estudo recente da IQAir Air-

Visual 2019 World Air Quality Report, descobriu que 14 das 20 cidades mais poluídas do mundo são Indianas com Ghazia-bad a liderar a tabela.

As Cidades mais Poluentes do Mundo encontram-se na Índia

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Quando o tema são Idiomas, nomeadamente os 10 mais fa-lados do mundo, os números

tendem a variar consideravelmente entre fontes. De acordo com a Eth-nologue, o Chinês e todas as suas variantes como Mandarim e Wu, é de longe o idioma mais falado do mun-do com 1.31 Biliões de pessoas. Em perspetiva, representa aproximada-mente 16% da população mundo.

A Dimensão da Apple na China

Os idiomas mais falados do mundo

Nem a empresa mais valiosa do mundo, está imune à força disruptiva de

uma crise de saúde mundial. A Apple lançou um comunicado de imprensa, emitido a 28 de Janeiro, partilhando a expectativa de não conseguir cumprir com as receitas durante o próximo trimestre devido aos efeitos negativos do Coronavírus.

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O Crescimento da Disney no Domínio das Bilheteiras

Como o seguinte gráfico mostra, o mercado de bilheteiras domésticas da Disney, cresceu de 10% em 2005 para 33% em 2019, sobre a liderança

de Robert Iger. Os seus planos de um dia abandonar o cargo de CEO eram bem conhecidos, o timing desta decisão apanhou todos de surpresa. Disse: “Com o sucesso do lançamento do negócio “direct-to-consumer” da Disney e com a integração da Twenty-First Century Fox bem encaminhada, eu acredito que isto é a altura perfeita para a transição de CEO”, para logo apresentar o seu novo sucessor, Bob Chapek.

Enquanto o Coronaví-rus afetou o merca-do de exportação de

mercadorias da China, dei-xou produtores à volta do mundo à procura de stock, a explosão do vírus afetou também a venda de bens importados na China. No

caso do mercado automó-vel - quase 60% das vendas no país são marcas impor-tadas – as vendas caíram 92% nas duas primeiras semanas de Fevereiro, um sinal desastroso para fabri-cantes de automóveis do-mésticos e internacionais.

Vendas de Carros na China em Queda Livre

A Ascenção e a Queda do CD

Aquando da conversa do streaming e do re-nascimento do vinil,

a continua queda das ven-

das dos CD’s não tem gan-ho muita atenção nos mais recentes anos. De acordo com a RIAA, a venda dos ál-buns de CD’s nos E.U.A. caí-ram 95% desde o seu pico em 2000, e estão neste no valor mínimo desde 1986, momento em que o álbum de homónimo de Whitney Houston, estava no topo da tabela de vendas.

OU INOVA OU MORRE.

Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.

www.accelper.com

Estratégias de inovação realistas e exequíveisAbordagem sistemática para a resolução de problemasMetodologias inovadoras comprovadasExcelência nos processosFormação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma

inovação em acção

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A Visão geral do ambiente 2020 apresenta um resumo das principais tendências am-

bientais em áreas como mudança climática, biodiversidade, recursos hídricos, qualidade do ar e econo-mia circular. A análise é baseada em indicadores do Conjunto Prin-cipal de Indicadores Ambientais da OCDE - uma ferramenta para avaliar o desempenho ambiental e acom-panhar o rumo ao desenvolvimen-to sustentável. O relatório usa os dados comparáveis mais recentes recebidos dos membros da OCDE e compilados de outras fontes inter-nacionais.

Visão geral do ambiente 2020

Environment at a Glance 2020

Environment at a Glance 2020Environment at a Glance 2020 presents a digest of major environmental trends in areas such as climate change, biodiversity, water resources, air quality and circular economy. Analysis is based on indicators from the OECD Core Set of Environmental Indicators – a tool to evaluate environmental performance and to track the course towards sustainable development. The report uses the latest comparable data received from OECD members and compiled from other international sources. It builds on an interactive web‑based platform where users can access indicators updated in real‑time from OECD databases, play with the data and graphics, and consult and download thematic web‑books.

ISBN 978-92-64-49855-6

Consult this publication on line at https://doi.org/10.1787/4ea7d35f-en.

This work is published on the OECD iLibrary, which gathers all OECD books, periodicals and statistical databases. Visit www.oecd-ilibrary.org for more information.

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Enviro

nm

ent at a Glance 2020

Pensa-se que as tecnologias emergentes estão a moldar a nova indústria potencialmen-

te criando oportunidades para os países em desenvolvimento, para industrializar através do aumento da produtividade, mas também do risco de eles poderem ser excluídos dos benefícios dessas tecnologias através de reshoring e corroendo as vantagens competitivas. Neste artigo, procuramos identificar o co-mércio (ou seja, importações e ex-portações) e invenções (patentes) em tecnologias 4IR, como meio de identificar o desenvolvimento, pro-dução e uso de tais tecnologias glo-balmente.

Medindo a criação e adoção de novas tecnologias usando dados comerciais e de patentes

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Accelper Consulting Iberia,Ldªinfo@accelperiberia.comwww.accelperiberia.com

Triz Simplificado

Autores: Ellen Domb, KaleviRantanen | ISBN: 978-84-8408-576-8 | Páginas: 292Preço: 28 euros (IVA incluido)* | Formato: 170x240mm | Encadernação: Capa dura

(*) O preço inclui despesas de envio para Portugal continental e ilhas

Índice de Capítulos:1. ¿Por qué buscar nuevas maneras de solucionar problemas?2. La construcción de un nuevo modelo de resolución : del problema al resultado

final ideal.3. El compromiso tras el problema.4. Del compromiso a la contradicción inherente.5. Búsqueda de recursos invisibles.6. Lo imposible a menudo es posible: cómo incrementar la idealidad del sistema.7. Cómo separar el grano de la paja: una herramienta sencilla y eficaz para la

evaluación de soluciones.8. El enriquecimiento del modelo de resolución de problemas.9. Patrones: poderosas herramientas para el desarrollo del sistema.10. Los principios de innovación: 40 maneras de dar con la solución correcta.11. Evaluación del modelo de resolución de problemas.12. Cómo mejorar el negocio con TRIZ.13. Usar TRIZ con la Teoría de las Limitaciones.14. Usar TRIZ con Seis Sigma y otros sistemas de mejora de la calidad.15. Síntesis de la resolución creativa de problemas.16. Manos a la obra.

Nuevas aplicaciones de resolución de problemas para ingeniería y fabricación

LUÍS ARCHER | Consultor | luisarcher17@gmail.com

No atual ambiente de intensa e feroz competição pelos mercados, a sustentabilidade das empresas depende cada vez mais da adição contínua de valor

através da inovação.É ponto assente que a inovação permite a qualquer empresa conquistar novos mercados ou resistir à concorrência, assumindo formas diversas, que vão desde a invenção proveniente da investigação e desenvolvimento à adaptação dos processos de produção, à exploração de novos mercados, à utilização de novas abordagens organizacionais ou à criação de novos conceitos de comercialização.Um dos objetivos de um plano de ação para a inovação passa, entre outros, em aumentar a competitividade, a produtividade, o valor acrescentado e o crescimento de toda e qualquer empresa que leve a cabo um plano de ação estruturado e objetivo. Mais inovação permitirá também obter benefícios não económicos, como, por exemplo, melhorar a segurança dos produtos, diminuir a poluição devido à existência de métodos de produção mais amigos do ambiente, proporcionar a uma geração mais e melhores empregos, apoiar a procura de soluções para os problemas de uma população, ou tornar os cuidados de saúde mais eficientes e melhorar a confiança dos consumidores.Na definição de um plano de ação de inovação deve-se ter particular atenção a aspetos que impedem a inovação nas empresas e concentrar-se em questões-chave relevantes para o seu processo de inovação. Estas questões-chave incluem a regulamentação, o conhecimento dos mercados e os recursos financeiros e humanos que fazem progredir ou retardar a inovação.Relativamente aos recursos humanos importa fomentar o desenvolvimento de competências para a inovação e criatividade enquanto facilitadoras da mobilidade dos assalariados com conhecimento, com experiência, expertise e vontade de ir mais além, em que o conhecimento é fator crítico. Contudo, isto não basta se não houver uma cultura empresarial baseada inovação, na competência, no empreendedorismo e na criatividade que sustente o presente e futuro.

Inovação

“Este manual é, para os mestrados e doutoramentos,

um quadro de referência.”(in prefácio, José Veiga Simão,

Professor Catedrático Jubilado)

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