O “TABLEAU DE BORD”

O QUADRO DE COMANDO DE GESTÃO

ANTÓNIO FERNANDO GRILO CARVALHO

Aluno Nº. 20101010

CRISTIANO JOSÉ ALEIXO DA FONSECA

Aluno Nº. 20101023

RESUMO: Este trabalho incide sobre a importância e concepção de um Quadro de Comando de Gestão (“Tableau de Bord”) ferramenta de gestão que facilita a tarefa dos gestores, na tomada de decisões. Através de uma metodologia adequada, irá descrever-se como se pode elaborar um “Tableau de Bord” através de 5 simples etapas: Selecção de linhas orientadoras; Determinação de pontos de intervenção; Selecção dos objectivos; Selecção dos indicadores e Estruturação de um Tableau de Bord.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2007

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ÍNDICE

Páginas 1. INTRODUÇÃO 3 2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS 4

2.1 Utilização de um método 4 2.2 Erros clássicos de concepção 4

3. ETAPA 1 – SELECÇÃO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE PROGRESSO

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3.1 Identificar as principais fontes de receitas 5 3.2 Situar a empresa no mercado 6 3.3 Avaliar as expectativas dos clientes 7 3.4 Determinar os principais meios de acção 7 3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso 8

4. ETAPA 2 – DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENÇÃO 8 5. ETAPA 3 – SELECÇÃO DOS OBJECTIVOS 9

5.1 Escolha dos objectivos 10 5.2 Medir os riscos 10 5.3 Elaborar os planos de acção 12

6. ETAPA 4 – SELECÇÃO DOS INDICADORES 13

6.1 Escolher os indicadores 13 6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho 14

7. ETAPA 5 – ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO 18

7.1 Construir um quadro de comandos 18 7.2 Manutenção do quadro de comando 19

8. BIBLIOGRAFIA 19 9. SITES CONSULTADOS E RECOMENDADOS PARA INVESTIGAÇÃO FUTURA

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20 10. CONCEITOS - CHAVE

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O essencial sobre o Tableau de Bord [1]

1. INTRODUÇÃO Quadro de Comando de Gestão

As constantes alterações de mercado impõem hoje em dia às empresas novas regras de funcionamento, essencialmente fundamentadas num melhoramento contínuo. Medir a performance, assim como recolher toda a informação essencial, são hoje em dia, funções vitais de uma empresa. O quadro de gestão – “Tableau de Bord”[1] – torna-se um parceiro incontornável na consecução dos objectivos.

A pressão da concorrência, assim como as incertezas do mercado, restringem os clássicos princípios estratégicos fundados essencialmente sobre uma planificação a longo prazo. Hoje em dia, mesmo que seja importante definir um objectivo, é necessário efectuar boas escolhas perante as várias alternativas. Esta necessidade de navegação não diz respeito unicamente à direcção da empresa. Dentro de um contexto de imprivisibilidade, já não é apropriado o apoio exclusivo num sistema de funcionamento genérico para todos os cenários. O responsável, qualquer que seja o seu domínio de actividade ou papel, pode a qualquer momento estar numa situação de decisão. A generalização da tomada de decisão do tipo “ad hoc” transforma-se no princípio de funcionamento de uma empresa competitiva.

Existem variados conceitos e modelos de «tableaux de bord», no entanto este instrumento de gestão e de acção deve apresentar-se muito sintético, rápido e frequente [2]. Um quadro de comando de gestão não é um painel de afixação em que se apresentam os últimos resultados. Para este efeito, um balanço é suficiente. Um quadro de comando é uma ferramenta bem mais complexa e subtil. Reduz a incerteza da tomada de decisão ao filtrar a informação e contribui assim para um melhor controlo do risco. É também um instrumento que facilita a comunicação e dinamiza a reflexão.

Principais funções desempenhadas por um quadro de comandos de gestão:

Reduzir a Incerteza

O quadro de comando oferece uma melhor percepção no contexto do controlo. Contribui para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de decisão.

Estabiliza a Informação

A empresa nunca pára, e a informação é instável por natureza. Estabilizar e filtrar a informação e apenas apresentar o essencial, são serviços indispensáveis para quem toma as decisões.

Contribui para um Melhor Controlo dos Riscos

Para cada decisão está associado um risco. Com um quadro de comando bem concebido, cada responsável em situação de decisão dispõe de uma visão firmada e estruturada do seu espaço de acção, conforme as opções de desenvolvimento escolhidas.

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Facilita a Comunicação

Quando o quadro de comando é utilizado por um grupo de trabalho, desempenha também um papel referencial comum na percepção unificada da situação. Facilita tanto as alterações no interior do grupo como no resto da empresa.

Dinamiza a Reflexão

O quadro de comando não se destina somente a gerir alertas. Propõe também potentes ferramentas de análise para estudar situações e sugere elementos de reflexão.

2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS

2.1 Utilização de um método

Porquê a utilização de um método? Não é suficiente a escolha dos indicadores habitualmente utilizados?

Para conceber um “bom” quadro de comandos é necessário satisfazer os pressupostos dos tradicionais indicadores financeiros e produtivos. Estes supostos indicadores não são mais do que rácios de gestão. São fortes ferramentas para elaborar os balanços financeiros, mas não são propriamente essenciais para a elaboração de um quadro de comando. Já que são:

- muito lentos; só autorizam uma acção após a sua constatação;

- muito limitados, não permitem a apreciação da performance sobre todos os aspectos.

Para realmente desempenharem o seu papel de navegação num quadro de comando e assim facilitar a tomada de decisão, um indicador deverá apresentar as seguintes características:

- deverá medir a performance segundo a direcção da alternativa escolhida;

- deverá ser adaptado ao contexto dos meios de acção disponíveis;

- deverá estar de acordo com as necessidades especificas de cada decisor.

A filosofia do quadro de comando acenta sobre um princípio que os decisores não têm tempo a perder. Com um quadro bem concebido, um simples “passar de olhos” é suficiente para dispor de uma visão global e sintética da performance da empresa em função dos objectivos fixados.

2.2 Erros clássicos de concepção [2]

Segundo João Carvalho Neves [et. al]:

O primeiro erro de concepção consiste, normalmente, no lançamento de um projecto que permita entregar mais informação aos gestores. Por um lado, vimos que o «tableau de bord» deve conter uma quantidade reduzida de informações e, por outro lado, os gestores, geralmente, já têm demasiados dados e a perspectiva é mais de produção de informação com base na «destruição» de dados secundários.

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O segundo erro resulta da forma de investigação utilizada pelo controlador de gestão para estabelecer as informações a introduzir no «tableau de bord». Considerando-se ao serviço do gestor, o controlador de gestão poder-lhe-ia simplesmente perguntar: «Quais são as informações que você precisa?». Nesse caso, correria o risco de se expôr a respostas inutilizáveis ou perigosas como as dos exemplos seguintes:

- O gestor «Quero tudo» é muito cooperativo e responde sem limites. A lista das informações que ele precisa é variada e infinita. No entanto, isso não permite seleccionar criteriosamente os elementos essenciais do «tableau de bord».

- O gestor «Porta fechada» não quer admitir que precisa de um «tableau de bord» para gerir. Na sua opinião o bom gestor sabe gerir e decidir sem ajuda externa. Assim, aceitar a ajuda do controlador de gestão e o apoio do «tableau de bord» seria admitir a sua própria fraqueza profissional. Neste caso a lista de elementos do «tableau de bord» é vazia.

- O gestor «Bombeiro» tem uma visão da gestão a muito curto prazo. Ele está preocupado, por exemplo, com o absentismo do pessoal no seu centro de responsabilidade, e concentrada toda a sua atenção e sua energia na resolução desse problema. Vai então responder à questão do controlador de gestão exclusivamente a propósito das informações relacionadas com o seu problema de momento. Não somente esquece a maior parte das informações necessárias para gerir o seu negócio em regra geral, como requere informações que se irão revelar inúteis uma vez resolvido o problema momentâneo.

3. ETAPA 1 - SELECÇÃO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE PROGRESSO Nesta primeira etapa, procurar-se-á definir os eixos de progresso. Seleccionar os mais proveitosos em conformidade com as características da empresa, com as características do mercado onde actua, e dos meios disponíveis.

3.1 Identificar as principais fontes de receitas

Objectivo Fontes de Informação - Identificar os clientes de forte rentabilidade - Identificar os seus produtos favoritos - Identificar os produtos mais rentáveis - Identificar os clientes merecedores de uma atenção

especial

- Dados contabilísticos - Entrevista de comerciais - Dados dos clientes

A figura 1 apresenta uma variação de um conjunto de produtos de uma empresa conforme os proveitos e custos associados.

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Figura 1. Gráfico de rentabilidade de um produto. [adaptado de 1]

Os principais responsáveis da empresa conhecem intuitivamente os produtos “farol” e os melhores clientes, pois são estes que geram os maiores benefícios. No entanto este conhecimento intuitivo não é partilhado entre as várias hierarquias da empresa ou organização. Esta fase é fundamental para localizar e identificar os clientes e os produtos mais rentáveis.

3.2 Situar a empresa no mercado

Objectivo Fontes de Informação - Posicionamento dos melhores produtos em

função da concorrência - Identificar as perspectivas de crescimento - Analisar as oportunidades - Analisar as potenciais ameaças

- Dados contabilísticos - Entrevistas dos comerciais - Resultados da concorrência - Resultados tecnológicos

Analisar a cota de mercado, em função da concorrência e do potencial de crescimento, permite identificar com mais precisão as oportunidades face às possíveis ameaças. Esta análise revela as vias de desenvolvimento assim como o tempo de vida dos produtos. Há assim uma facilidade em situar com precisão a posição actual da empresa, as perspectivas de crescimento para a família de produtos e a força da concorrência. Na figura 2 é possível identificar produtos de duas empresas concorrentes, e o seu respectivo posicionamento no mercado.

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Figura 2. Posicionamento no mercado. [adaptado de 1]

3.3 Avaliar as expectativas dos clientes

Objectivos Fontes de Informação - Recolher o “ponto-de-vista” dos clientes

sobre as empresas e seus produtos - Identificar as suas expectativas - Descodificar a escala de valor do cliente

- Questionários aos clientes - Entrevistas dos comerciais - Resultados dos passos 1 e 2

Este é um assunto que merece especial atenção por parte dos empresários. Os clientes estão realmente contentes dos produtos e dos serviços oferecidos? Não basta somente medir a satisfação do cliente. O questionário deverá permitir analisar o que deverá ser feito para progredir. Os questionários feitos aos clientes, mesmo que bem realizados, estão longe de ser infalíveis. É importante confrontar as análises realizadas directamente pelos comerciais no “terreno”, assim como os estudos direccionados para o desenvolvimento dos produtos e tendências de mercado.

O resultado dos 2 primeiros itens são indispensáveis para identificar os clientes alvo do questionário.

3.4 Determinar os principais meios de acção

Objectivos Fontes de Informação - Identificar as forças e fraquezas da empresa - Descrever as “alavancas” de sucesso - Descrever as fraquezas a combater

- Resultados do 2º item - Resultados do 3º item - Inquérito interno

Uma empresa ganha explorando os seus próprios recursos. Mesmo no âmbito de uma reforma profunda de politica geral, empresas isoladas utilizam os seus próprios pontos fortes como alavancas para obterem maiores sucessos. Este postulado é ainda mais

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verdadeiro para as PME’s, cujo limite da capacidade de investimento aumenta o risco de perigo.

Para realizar esta difícil análise deve-se evitar auto-satisfação com o risco de “viciar” os resultados. A qualidade será estimada pelas expectativas dos clientes e serão ajustadas comparativamente com concorrentes melhores posicionados ou mais ameaçadores. Esta avaliação revela um efeito esclarecedor, já que as forças e fraquezas são expressas dentro de uma dimensão concorrencial efectiva.

3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso

Objectivos Fontes de Informação - Definir os eixos orientadores mais

adequados - Resultados dos 4 itens anteriores

A partir dos dados e informações obtidas nos itens anteriores, é altura de seleccionar as linhas orientadoras para a progressão. Para qualificar os eixos de progresso, dever-se-á ter em conta cinco critérios:

- impacto no cliente;

- impacto na concorrência;

- custo de investimento;

- custo de funcionamento;

- duração do produto/serviço.

Uma escala com cinco graus (0-4) é suficiente para a maioria das situações.

Toda a empresa, qualquer que seja a sua dimensão ou mercado, não sobreviverá à condição de construir por si própria o seu futuro. Esta construção passa necessariamente por uma fase de identificação, com o objectivo de evoluir com o máximo de garantias possíveis, vias de desenvolvimento, mais oportunidades em função das capacidades de mercado, dos seus trunfos e da sua capacidade material. Para se dar esta ascensão, a aplicação das linhas orientadoras de desenvolvimento devem ser necessariamente acompanhadas de ferramentas que possibilitam medir a performance da empresa.

4. ETAPA 2 – DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENÇÃO Nesta etapa, proceder-se-á a identificação das actividades e processos críticos de acordo com os eixos de progresso seleccionados.

Identificação das actividades e dos procedimentos críticos

Objectivos Fontes de Informação - Identificar o mais exaustivamente possível

as actividades e os procedimentos implicados na abordagem do progresso

- Processos de avaliação interna - Inquéritos no terreno

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Uma vez seleccionados os eixos de progresso, são determinados os pontos alvo ou potenciais alvos de intervenção. Para isso, proceder-se-á à identificação das actividades e dos procedimentos implicados dentro da gama de valores que sejam determinantes para o crescimento da empresa.

Apresentam-se de seguida, quatro passos para identificação dos procedimentos:

1. Identificação das forças de arranque 2. Definição da função do procedimento 3. Criar uma técnica para definir as actividades que constituem o procedimento 4. Utilização da técnica:

- Quem é o cliente?

- Quem é o fornecedor? Para definir os enquadramentos cronológicos

Alguns procedimentos operacionais:

1. Entender e formalizar as expectativas dos clientes 2. Confirmar a 3. Conceber os produtos 4. Promover e vender os produtos 5. Produzir e gerir a logística 6. Gerir administrativamente as vendas 7. Seguir de perto os clientes 8. Gerir os recursos humanos 9. Gerir as finanças 10. Gerir as relações externas 11. Melhoramento contínuo 12. Manter o sistema de informação.

5. ETAPA 3 – SELECÇÃO DOS OBJECTIVOS Na terceira etapa é necessário seleccionar os melhores objectivos ou tácticas, para os responsáveis ou grupos de responsáveis pelas decisões, preocupados com a consecução das linhas de progresso pretendidas.

No processo de identificação e selecção dos objectivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, diversas coisas:

- Os objectivos mais importantes – as zonas de resultado nas quais é fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse ano (nesse período de curto prazo).

- As variáveis de acção – os meios sobre os quais o responsável tem poder de decisão, por delegação de autoridade, com maior efeito potencial sobre o alcance dos objectivos. [2]

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5.1 Escolha dos objectivos

Objectivos Fontes de Informação - Definir os objectivos locais mais bem adaptados para atingir as metas pretendidas

- Grelhas de objectivos

Grelha objectivos/variáveis – chave de acção [2]

OBJECTIVOS VARIAVEIS – CHAVE DE ACÇÃO 01 02 etc…

V1 V2 etc…

Será conduzida uma entrevista com o gestor de cada centro de responsabilidade. A primeira fase da entrevista, pretende elaborar uma grelha dos principais objectivos e das variáveis – chave de acção do responsável. Na grelha definitiva, o cruzamento entre cada coluna (objectivo) e cada linha (variável-chave de acção) pode permanecer vazio, ou ser preenchido com uma cruz. Nesse caso, a cruz significa que essa variável permite actuar com efeito atingir o objectivo na coluna respectiva. A análise da taxa de ocupação (pelas cruzes) das diversas colunas e linhas facilita a selecção dos objectivos principais e das variáveis – chave. [2]

5.2 Medir os riscos

Objectivos Fontes de Informação - Definir para os objectivos críticos os riscos

de falhas previsíveis - Analisar as experiências passadas - Sessões de “brainstorming” - Questionários aos «experts» da empresa

Nem sempre é possível encarar conjuntamente os obstáculos susceptíveis de surgir uma vez em marcha o processo de melhoramento. Logo o número de interrogações do tipo «e se?», é elevado, e assim é aconselhável recorrer a um estudo preciso do risco.

O estudo do risco desenvolve-se em três tempos.

1. Estabelecer o inventário dos riscos 2. Valorizar os riscos 3. Definir a «parada»

Vamos analisar cada um deles.

Estabelecer o inventário dos riscos

A ajuda das trocas cruzadas, a reanálise de experiências passadas ou de entrevistas pouco complexas, estabelecerá uma lista dos riscos potenciais particularmente adaptados ao objectivo estudado.

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Valorizar os riscos

Os riscos não têm todos a mesma probabilidade de ocorrer, e quando ocorrem não geram todos o mesmo “estrago”. Digamos que as suas “amplitudes” são diferentes. Uma escala com quatro patamares é suficiente para classificar o risco:

Probabilidade:

- 4: muito frequentes (1 vez em 5);

- 3: frequentes (1 vez em 20);

- 2: ocasionais (1 vez em 500);

- 1: improváveis.

Gravidade:

- 4: dramáticos: o objectivo não será atingido;

- 3: graves: as ambições do objectivo sofrem um grande revés;

- 2: limitadas: é necessário recorrer a outros meios;

- 1: insignificantes: efeitos muito limitados.

Definir a «parada»

Os riscos situados na zona II e III da figura 4 não podem ser deixados ao acaso. A gravidade destes riscos é muito grande e são muito frequentes para não se tomarem medidas preventivas face ás preocupações que impõem. A reflexão prosseguirá afim de definir preventivamente as acções.

Para cada risco é necessário colocar as seguintes questões:

- Poder-se-á apostar contra o risco?

- Poder-se-á atenuar os efeitos?

- Que meios se poderão utilizar para amortizar o impacto?

Este estudo não estará completo antes de analisar os custos das consequências sobre cada uma das acções.

Figura 3. Quadro de riscos adaptado [1]

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5.3 Elaborar os planos de acção

Objectivos Fontes de Informação - Listar e identificar as acções a colocar em prática para atingir os objectivos

- Experiência no terreno - Experiências passadas

Se se pretender a atingir um objectivo sem a certeza da disponibilidade de todos os meios necessários, é da maior importância estabelecer antecipadamente um plano de acção preciso e concreto.

Para cada objectivo, deverão ser descritos o conjunto de acções a empregar para a sua consecução. A ficha descritiva deverá conter para cada acção o mínimo das rubricas seguintes:

- nome do(s) responsável(eis);

- lista dos recursos necessários;

- data do inicio da acção;

- lista de dependências (as acções que devem ser executadas anteriormente, e que são condicionantes das acções seguintes)

- nível de prioridade (em caso de urgência, o procedimento é feito por que ordem?)

Figura 4. Gráfico de acções precedentes

A redacção das fichas de acção permitem formalizar eficazmente as responsabilidades. Cada um sabe desta forma o que deve fazer (descritivamente), com o que o deve fazer (recursos), por quanto tempo o deve fazer (prazos) e como será avaliado o desempenho (resultados obtidos).

IMPORTANTE: A escolha dos objectivos tácticos é uma etapa essencial. Neste estádio do projecto, todas as acções com vista ao progresso serão definidas e orientadas. Um bom objectivo, não é aquele que é imposto. Um objectivo deverá ser escolhido em comum, e deve respeitar critérios bem definidos.

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6. ETAPA 4 – SELECÇÃO DOS INDICADORES

Seleccionar os indicadores mais adequados, de forma a manter o objectivo, em função do contexto e dos hábitos de trabalho do decisor é o objectivo desta etapa.

O quadro de comando é um instrumento de navegação pessoal.

A abundância de dados é uma característica do mundo actual. As empresas desabam literalmente sobre os seus pesos. Com a evolução tecnológica e com um acréscimo sem fim das suas capacidades de “stockagem”, em pouco tempo, todas as actividades serão espiadas e arquivadas. Podemos supor que a proliferação dos dados contribuem para facilitar a tomada de decisão. No entanto podem ser confundidos conceitos como quantidade e qualidade, abundância e escassez. Para dar conta desta situação, basta constatar a inutilidade de quadros de comando clássicos, que apresentam listas sem fim de resultados. É certo, que para um estudo detalhado, existem seguramente informações essenciais no meio dessas listas. Mas quem é que tem tempo para estudar esses resultados ao detalhe?

A solução para ajudar a tomada de decisão não passa por uma questão de quantidade de dados colocados à disposição. A abundância de dado pode revelar um volte face muito grande, ou seja, podem ser interpretados de várias maneiras, dependo muito de que os está a interpretar.

Assim, um quadro de comando não é eficaz se não abranger informações importantes num sentido completo para o utilizador deduzir do quadro. Por definição, um decisor não toma as suas decisões por acaso. Só, as informações chave, que ajudarão a assegurar ao melhor o seu percurso, serão os seus próprios objectivos, merecedores de estarem sempre presentes. Estes são os indicadores.

Um indicador é uma informação que contribui para a apreciação de uma situação, e assim para a tomada de decisão do responsável. O indicador revela sempre uma informação. Esta informação pode ser para nada se fazer!

Um indicador, conforme a sua natureza e os objectivos do utilizador pode desempenhar diferentes papéis:

- Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo.

- Equilíbrio: o indicador informa sobre a capacidade contínua; será o objectivo alcançado?

- Antecipação: de modo a ter uma visão futura, e assim se for necessário, reconsiderar a situação, e rever a estratégia seguida.

6.1 Escolher os indicadores

Objectivo Fontes de Informação - Escolher os indicadores mais adequados em função dos objectivos perseguidos, da actividade, dos hábitos e das necessidades próprias do decisor.

- Todas as técnicas dinamizam a criatividade como o brainstorming - Grelha de validação

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Um indicador é pessoal. O utilizador faz nele muita confiança, e numa situação de decisão é ele que toma o risco de decidir. Assim, o indicador deverá ser escolhido pelo próprio responsável/decisor ou pelo grupo de responsáveis/decisores se se tratar de trabalho em equipa e partilharem a mesma noção de performance.

Figura 5. As 6 facetas de um bom indicador [adaptado de 1]

Nesta etapa da proposta dos indicadores há que ter atenção a dois tipos de indicadores habitualmente utilizados; indicadores de actividade, medidos em termos brutos, e indicadores de eficiência, mais significativos e importantes para um «tableau de bord».

Objectivos Indicadores Propostos rendibilidade

dimensão quota de mercado inovação qualidade taxa de devoluções

clima social

No caso da produtividade por exemplo, um indicador possível é:

Neste caso, este indicador também mede a eficiência.

É interessante observar que na prática, quando os gestores entregam o resultado das suas reflexões e propostas de indicadores, apresentam, normalmente, um conjunto de indicadores bem elaborados, mas, em geral, todos os indicadores são relacionados com as variáveis-chave.[2]

6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho

Objectivo Fontes de Informação - Escolher a melhor apresentação do indicador em função da mensagem a transmitir e dos hábitos do decisor

- Quadros de Comando já realizados - Hábitos de trabalho

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A apresentação do indicador no quadro de comando não passa de uma simples questão de estética. Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de várias formas, forma de quadro, forma de curva ou gráfico de barras. Existe uma representação específica para cada indicador que depende da informação que pretende traduzir.

Alguns exemplos de indicadores:

- Indicadores do tipo tudo ou nada

Figura 6. Indicadores do tipo tudo ou nada adaptado de 1

Estes indicadores são os mais elementares. Eles apenas deliberam uma informação binária: sim/não. São utilizados essencialmente para alarmes.

- Indicadores do tipo tudo ou nada com alerta

Figura 7. Indicador do tipo tudo ou nada com alerta – adaptado 1

Estes indicadores são muito frequentes. São utilizados em acções que tenham precedências, e apresentam a vantagem de prevenir a proximidade da zona de perigo.

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- Indicadores de medição

Termómetro

Figura 8. Indicadores de medição: tipo termómetro

Os indicadores de medida/medição são utilizados para seguir a evolução de uma entidade. Perante este tipo de indicador devemos definir o alerta como «nível baixo» ou «nível alto». Um alerta de nível baixo pode ser fixado no caso do indicador medir um número de comandos recebidos. Um alerta de nível alto pode ser fixado no caso do indicador medir por exemplo um número de reclamações.

Taquímetro

O modelo tipo taquímetro apresenta a evolução da medição da forma de um contador de velocidade de um automóvel.

Figura 9. Indicadores de medição tipo taquímetro – adaptado de 1

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Um quadro de comandos não será um quadro de comandos sem os inevitáveis indicadores tipo taquímetro. Estes indicadores são particularmente eficazes para representar um valor susceptível de evoluir ou de entrar numa zona de risco.

Curva de tendência

A representação do tipo curva, permite avaliar a medição/medida por comparação com uma referência.

Figura 10. Indicador de medição: curva com tendência – adaptado de 1

A linha de tendência será uma referência constante a seguir para atingir o objectivo. Ou seja, permite seguir a progressão de um valor no tempo em comparação com um valor predefinido (objectivo).

Multi-Células

Para uma melhor percepção do valor em causa, o indicador do tipo multi-células é particularmente útil.

Figura 11. Indicador de medição: tipo multi-céluas

Este tipo de indicador é adaptado para transmitir uma mensagem qualitativa mais rica que um simples alarme.

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Para bem desempenhar o papel de ajuda na decisão para o qual são desenvolvidos, os indicadores são escolhidos pelos responsáveis/decisores perante as suas utilizações. Para seleccionar os indicadores mais eficazes, pode-se utilizar uma grelha de avaliação que de seguida se apresenta.

Um bom indicador Mede o objectivo a seguir Mede a performance conforme o objectivo É fiável Apenas utiliza dados de confiança Induz à decisão Após a sua leitura, o responsável tem de agir É fácil de construir Alguma dificuldade encontrada não impede a sua

realização Está em constante actualização A informação disponibilizada está sempre

actualizada para urgente tomada de decisão É realizável a um custo aceitável O custo de realização será sempre confrontado ao

valor de decisão da mensagem transmitida pelo indicador

7. ETAPA 5 – ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO Um quadro de comandos não passa de um conjunto de indicadores agrupados. No entanto, é necessário ter o mínimo de bom senso para idealizar e construir o “lay-out”.

Assim apresentam-se quatro qualidades essenciais para um quadro de comandos eficaz:

1. O quadro de comandos eficaz apenas apresenta as informações essenciais, e não mais que estas.

2. O quadro de comandos eficaz não se limita a sinalizar as disfunções. Deverá também apresentar elementos de explicação.

3. O quadro de comandos eficaz é uma ajuda à tomada de decisão. Contribui para a definição de uma nova táctica de acção.

4. O quadro de comandos eficaz está sempre actualizado.

7.1 Construir um quadro de comandos

Objectivo Fontes de Informação - Organizar e estruturar os indicadores da etapa precedente para construir a pagina principal do quadro de comandos - sinalização

- Os indicadores previamente definidos

Na etapa precedente demonstrou-se a importância da apresentação do indicador para melhorar a transmissão da mensagem. As regras para organizar a página principal de um quadro de comandos obedece aos mesmos pressupostos, com o objectivo de passar a mensagem da melhor forma. Através de uma simples visualização, o responsável deve tomar conhecimento de toda a informação e extrair o essencial sem esforço nem complicações.

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Exemplo de um quadro de comandos – tableau de bord.

Sector 1: Seguir de perto as linhas orientadoras do progresso: melhoramento da produção.

Sector 2: Seguir de perto as linhas orientadoras do progresso: Extensão do mercado.

Sector 3: Alertas de funcionamento.

Figura 12. Exemplo de um quadro de comandos de gestão

7.2 Manutenção do quadro de comando

Objectivo Fontes de Informação - Assegurar a continuidade da coerência entre o quadro de comando, os objectivos e o sistema a “comandar”

- Exames periódicos - Os arquivos dos indicadores

Com o passar do tempo, as necessidades evoluem, o contexto muda e o Homem espera por novas práticas e técnicas. Para estar actualizado e eficaz, o quadro de comandos deverá ser periodicamente” vistoriado”.

Porquê modificar o quadro de comandos?

Em razão do melhoramento contínuo – troca de operários, de processos ou mesmo de objectivos, faz com que se deva “afinar” os indicadores e os rácios.

Com que frequência se deve reavaliar o quadro de comandos?

Sistematicamente, a cada evolução e troca de objectivos, e pontualmente, deve ser feita uma análise a cada 3 a 6 meses.

8. BIBLIOGRAFIA

[1] FERNANDEZ, Alain – L’Essentiel du Tableau de Bord. 2ª Edition, Édition d’ Organisation, Paris, 2005. ISBN 2-7081-3104-4

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[2] NEVES, João Caravalho. et al, O Controlo de Gestão. Rei dos Livros

9. SITES CONSULTADOS E RECOMENDADOS PARA INVESTIGAÇÃO FUTURA [1] – http://blog.piloter.org

[2] - http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm

[3] - http://www.alidata.pt/software/sia-s2/gestao-integrada/1/paineis-de-bordo/

[4] - http://www.janelanaweb.com/manageme/perfil.html

[5] - http://www.netpme.fr/tableaux-bord/

[6] – http://www.fenas.com.br/produtos_corbusiness.htm

10. CONCEITOS – CHAVE Comandos de Gestão, Gestão, Gestor; Indicadores, Quadros de Comando, Rácios, Tableau de Bord.