14 Forum de Boas Praticas Fnq

FAZ BEM FEITO!

O MELHOR EXEMPLO DE QUEM

PATROCINADORES

PLATINA

PRATA

NDICE1. Introduo

2. Boa Prtica de Gesto

- O que uma boa prtica de gesto?- Boa prtica e o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)- Benefcios de adotar o MEG- Avaliao das prticas no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

3. Desafios da gesto de excelncia

4. Melhores prticas de gesto

5. Coautores do e-book

6. Sobre a FNQ

IntroduoEm novembro de 2014, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) realizou o 14 Frum de Boas Prticas, com o objetivo de compartilhar e debater experincias sobre gesto e promover benchmarking com organizaes reconhecidas no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) de 2014.

Nesta edio, o evento contou com uma novidade: um momento de cocriao sobre boas prticas de gesto. Todos os presentes foram convidados a discutir os principais desafios que uma organizao enfrenta para ter uma gesto de excelncia. A partir das principais barreiras apontadas, os participantes, juntamente com o time da FNQ, pensaram nas melhores prticas a serem adotadas para superar esses obstculos.

Portanto, reunimos os contedos discutidos no 14 Frum de Boas Prticas neste e-book, com a contribuio de todos os participantes presentes no evento.

Esperamos que voc aproveite a leitura e sinta-se estimulado a continuar o processo de capacitao. Confira os contedos da FNQ no portal www.fnq.org.br, assim como os cursos presenciais e on-line e aprofunde seus conhecimentos em gesto organizacional.

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Boa Prtica de GestoO que uma boa prtica de gesto?A boa prtica de gesto um processo gerencial, de natureza no operacional, implementado pela organizao de maneira proativa, com responsvel, mtodo, controle e periodicidade definidos, que atenda aos fatores de aplicao, aprendizado e integrao, mensurados em resultados qualitativos e quantitativos. Ela sistematicamente implementada e executada a partir de um planejamento, verificada quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes corretivas ou preventivas.

Para ser denominada como boa prtica da gesto, necessrio que possua as seguintes caractersticas:

Boa Prticade Gesto

1. Metodologia

2. Controle

3. Proatividade

4. Agilidade

5. Abrangncia6. Continuidade

7. Aprendizado

8. Integrao

9. Resultados

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Boa Prtica de Gesto1. METODOLOGIA: quais as caractersticas de funcionamento?Como a prtica de gesto implementada, qual seu objetivo, quais so suas aes e como aplicada na organizao. Deve apresentar, ainda, quem responsvel pela implementao, manuteno, atualizao e execuo dessa prtica, bem como a periodicidade com que realizada.

2. CONTROLE: como assegurada a execuo, conforme previsto na metodologia?Mtodos usados para verificao do cumprimento do objetivo da prtica. Caso seja por meio de indicadores, importante citar exemplos de como controlada sua eficcia.

3. PROATIVIDADE: como so prevenidas situaes indesejveis?Aspectos que evidenciam como a prtica contribui para a antecipao aos fatos, para prevenir a ocorrncia de situaes indesejadas, evitar um problema futuro e aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos.

4. AGILIDADE: como demonstra pronta percepo de mudanas no ambiente?Promoo da pronta percepo de mudanas no ambiente, celeridade na tomada de deciso ou a implementao gil das aes necessrias.

5. ABRANGNCIA: onde a prtica est aplicada?Descrever pessoas, processos, produtos ou partes interessadas envolvidos para que a prtica seja implementada.

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Boa Prtica de Gesto6. CONTINUIDADE: desde quando est implementada?Indicar desde quando a prtica est implementada para diferenci-la de uma ao pontual.

7. APRENDIZADO: como analisada e melhorada?Relatar aperfeioamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovaes, tanto de melhoria quanto de descontinuidade.

8. INTEGRAO: como a interao com as reas, os processos, as prticas e as estratgias?Relatar como se d a colaborao entre as reas da empresa e entre essa e suas partes interessadas, quando pertinente.

9. RESULTADO: que benefcios trouxe aps a implementao? O que melhorou?Demonstrar os benefcios trazidos pela implementao da prtica, considerando aimportncia do resultado na avaliao do desempenho da organizao (relevn-cia); apresentar a srie histrica do indicador, mostrando seu progresso ao longo do tempo (melhoria); comparar o resultado do indicador com um referencial pertinente (competitividade); e atender os requisitos definidos pelas partes interessadas (compromisso).

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Boa Prtica de GestoBoa prtica e o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do exterior. um instrumento essencial para organizaes que queiram desenvolver sua competitividade, sustentabilidade, tica e inovao.

O MEG um modelo de referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio na implementao de prticas de gesto, que serve para todo tipo e porte de organizao. Suas principais caractersticas so:

um modelo sistmico, com conceito de aprendizado, de melhoria e de resultados;

no prescritivo, mas levanta questionamentos, permitindo um exerccio de reflexo sobre a gesto e a adequao de suas prticas aos conceitos de uma organizao classe mundial;

adaptvel a qualquer tipo de organizao, estimulando a obteno de respostas, por meio das prticas da gesto, com vistas gerao de resultados que a tornem mais competitiva.

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Boa Prtica de GestoO MEG est alicerado em 13 Fundamentos de Excelncia, que expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que so traduzidos em prticas, processos ou fatores de desempenho. So eles:

1. Pensamento sistmico

2. Atuao em rede

3. Aprendizado organizacional

4. Inovao

5. Agilidade

6. Liderana transformadora

7. Olhar para o futuro

8. Conhecimento sobre clientes e mercados

9. Responsabilidade social

10. Valorizao das pessoas e da cultura

11. Decises fundamentadas

12. Orientao por processos

13. Gerao de valor

Alm disso, o MEG est estruturado em oito Critrios de Excelncia, tangveis e mensurveis, propostos na forma de questes, que abordam processos gerenciais e solicitaes de resultados. Eles esto representados na figura da mandala, o que sugere uma viso sistmica da gesto organizacional.

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Boa Prtica de Gesto

Informaes e conhecimento

Liderana

Clientes

Sociedade

Resultados

Processos

Pessoas

Estratgiase planos

Aprendizado organizacional

Agilidade

Atuao em rede

Inovao

Pensamento sistmico

Liderana transformadora

Olhar para o futuro

Rensponsabilidade social

Valorizao das pessoas e da cultura

Orientao por processos

Decises fundamentadas

Gerao de valor

Conhecimento sobre clientes e mercados

Correlao entre fundamentos X Critrios de Excelncia

Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderana desenvolve estratgias e planos, que so executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Os resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam organizao para que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie o planejamento, recomeando o ciclo.

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Boa Prtica de GestoBenefcios de adotar o MEG

Melhorias em processos e produtos

Reduo de custos

Aumento da produtividade e, consequentemente, de sua competitividade

Aumento da credibilidade da organizao e o reconhecimento pblico

Maior flexibilidade frente a mudanas

Melhores condies de atingir e manter um melhor desempenho

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Boa Prtica de GestoAvaliao das prticas no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) o reconhecimento mximo excelncia na gesto das organizaes no Brasil. Seu processo de avaliao tem como objetivo estimular o desenvolvimento do Pas, promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes participantes.

Ao participar do PNQ, a organizao recebe uma anlise profunda de sua gesto, feita por avaliadores treinados pela FNQ, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. A premiao tem como benefcios a aplicao de Fundamentos e Critrios de Excelncia, reconhecidos e utilizados mundialmente; a ampliao da viso sistmica da organizao; o foco nos resultados; o aumento da cooperao interna; o compartilhamento das informaes dos aprendizados; o aumento do comprometimento das pessoas; a mensurao do desempenho perante os referenciais; e o reconhecimento da excelncia de sua gesto pelo mercado e pela sociedade.

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Boa Prtica de GestoNo PNQ, as prticas de gesto, ou processos gerenciais, so avaliadas da seguinte maneira:

1. Enfoque Para avaliar o enfoque, necessrio que haja aspectos suficientes de proatividade e de agilidade que promovam a pronta percepo de mudanas no ambiente. Tambm preciso que a prtica tenha padres gerenciais, que incluam responsveis, mtodos e periodicidade e que possuam formas, maneiras ou mtodos para atender aos complementos para a excelncia.

2. AplicaoAo avaliar a aplicao, busca-se identificar a abrangncia das prticas, no conjunto, compatveis com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos processos gerenciais. Alm disso, tambm so avaliadas as formas de controle aplicadas para assegurar a observncia aos padres gerenciais das prticas de gesto.

3. AprendizadoQuando avaliado o aprendizado, preciso que a prtica tenha um aperfeioamento recente, visando ao aumento da eficincia ou eficcia gerencial, informaes que caracterizem a exemplaridade dela e suas caractersticas inovadoras.

4. IntegraoE, por ltimo, para avaliar a integrao, preciso haver inter-relacionamento da prtica, de forma que seja construda uma rede de consequncias no sistema de gesto, cooperao entre reas e com partes interessadas e coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos organizacionais.

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Desafios da gesto de excelncia

Durante a dinmica de cocriao do 14 Frum de Boas Prticas da FNQ, os participantes refletiram sobre as principais barreiras que impedem as organizaes de terem uma gesto excelente.

Aps a discusso, o entendimento foi que os principais problemas de gesto das organizaes so:

Falta de constncia e comprometimento da liderana: o primeiro Critrio de Excelncia da Gesto da FNQ um dos que mais apresentam dificuldades na implementao pelas organizaes. Durante o evento, os participantes apontaram tambm a falta de exemplos vindos da(s) liderana(s), de diretriz, de engajamento e de preparo. O exerccio da liderana, de acordo com o MEG, visa engajar pessoas e organizaes, promovendo o alinhamento de interesses e buscando apoio para o xito das estratgias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao.

Falta de engajamento das pessoas: essa barreira faz referncia a dois Critrios de Excelncia, a Liderana e as Pessoas, uma vez que cabe ao gestor comunicar e promover a cultura organizacional para a sua equipe e s reas responsveis, estabelecer reconhecimentos, incentivos e oportunidades. Os participantes tambm apontaram o conflito de informaes e de interesses como dificuldade para a integrao da equipe e o baixo envolvimento das partes interessadas.

Dificuldade para tangibilizar os resultados da gesto de qualidade: conforme pesquisa realizada pela FNQ, em agosto de 2013, 99,5% das organizaes entrevistadas acreditam que investir em gesto resulta no aumento da competitividade. Porm, a grande dificuldade mensurar os benefcios que uma gesto de qualidade pode trazer para a organizao.

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Desafios da gesto de excelncia

Resistncia mudana: vivemos em um contexto complexo de mudanas globais, que exige das organizaes maior capacidade de interao e maior velocidade de aprendizado e adaptao. Antes, as mudanas levavam dcadas para acontecer. Hoje, vivemos em um cenrio imprevisvel, que demanda novos modelos de organizao. A mudana significa sair da zona de conforto e segurana e, tambm, pode ser vista como movimento, desconhecido. natural que muitas pessoas tenham resistncia a ela, j que podem no enxergar, de incio, os benefcios que traro.

Comunicao e desdobramento das estratgias: conforme o segundo Critrio de Excelncia, Estratgias e Planos, o desdobramento das metas e planos de ao deve abranger todas as reas e nveis da organizao. Porm, em algumas delas, isso no ocorre e um dos motivos a falta de um canal de comunicao eficaz. Outros itens relacionados a essa barreira, apontados pelos participantes, foram o desalinhamento e a falta de clareza do planejamento estratgico, a lacuna entre a alta liderana e a equipe operacional, alm da falta de disseminao e desdobramento dos planos de ao.

Falta de viso sistmica e corporativa: quando no h um processo de integrao de equipe e das pessoas com a organizao mais difcil fazer com que os colaboradores entendam a empresa como um todo, por isso, acabam enxergando apenas a sua parte. importante que cada um compreenda e trate suas relaes de interdependncia e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organizao.

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Melhores prticas de gesto

No segundo momento da dinmica de cocriao, os participantes discutiram as melhores prticas que podem servir para superar as barreiras identificadas. Em seguida, foi feita uma apresentao com aquelas que poderiam trazer maior impacto para o todo.

Conhea as prticas cocriadas durante o evento:

1. Programa de diretrizes de governana corporativa Barreira: falta de constncia e comprometimento da liderana.

Desafio: um grande problema das organizaes a falta de constncia e de comprometimento da liderana, que pode ocorrer pela troca de diretores, gerentes ou presidentes. Quando isso acontece, o trabalho antes realizado, geralmente, descontinuado pelo novo lder.

O que fazer: implantar uma governana corporativa alinhada ao planejamento estratgico.

Como fazer:

Estabelecer polticas e diretrizes da organizao que sejam voltadas aos preceitos da governana e do planejamento estratgico.

importante definir e esclarecer para toda a equipe as diretrizes da corporao, ou seja, a misso, a viso e os valores devem ser de conhecimento de todos, para que o direcionamento estratgico da empresa esteja bem disseminado e claro.

preciso, tambm, estimular que o novo lder traga novas aes e tenha a sensibilidade de entender que processos e projetos, alinhados estratgia da organizao, sejam continuados.

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reas envolvidas: Conselho Administrativo e Fiscal e a Diretoria Executiva. Para a continuidade, as reas funcionais capitaneadas pelo departamento de planejamento e, para a manuteno, os departamentos operacionais da organizao que se reportam para o departamento de planejamento e, por fim, levam os resultados para a Diretoria e os Conselhos.

Melhorias esperadas: com essa prtica, esperado que a governana corporativa transcenda as pessoas e essa constncia imponha o comprometimento das lideranas. Desta forma, os projetos e processos anteriormente estabelecidos sero continuados.

Participantes:

Luiz Carlos Hallay Ceclio (Correios)Ricardo Sganzela (Assessor Bordin)Maria Viviane Londe (Correios)Walter Henrique de Almeida (Unipar Carbocloro)Ana Cristina de Campos Leite (Embraer)Paula Scalco dos Santos (FNQ)Paulo Roberto Lobo (Correios)

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2. Plano-piloto de boas prticasBarreira: falta de engajamento das pessoas.

Desafio: outra barreira levantada foi a falta de engajamento das pessoas. Muitas vezes, ao implementar novas prticas ou estratgias, a equipe no demonstra proatividade para adot-las. Para que as prticas e projetos no sejam abandonados, devemos, mais que promover a sua continuidade, despertar "o desejo" das reas em adot-las.

O que fazer: estruturar um plano-piloto de boas prticas para testar sua eficincia.

Definir uma rea, em comum acordo com o gestor dela, para testar uma nova prtica da gesto. To logo comece a gerar resultados positivos, apresent-los para outros setores da empresa, de forma que queiram aderir s prticas.

Como fazer: definir uma nica rea ou setor da empresa para aplicar uma nova prtica;fazer um acompanhamento da implementao da nova prtica;mensurar os resultados que a boa prtica trouxe para a rea ou processos executados;analisar as lies aprendidas durante o processo de implementao;fazer os ajustes necessrios na nova prtica;apresentar o case para outras reas da organizao como forma de publicidade positiva.

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Primeiramente, preciso definir uma rea especfica para fazer a implementao da nova prtica. O gestor da rea tambm deve criar um comit com a participao de outras pessoas que so impactadas para fazer um acompanhamento bem prximo da sua implementao.

Por meio de fruns, com periodicidade definida previamente (semanal, quinzenal, mensal), o comit deve estabelecer um status com as equipes impactadas para avaliar todo o processo de implementao, verificando se h pendncias, se est gerando os resultados esperados e, a partir da, sugerir melhorias.

Quando for realmente constatado que a boa prtica gera resultados positivos, deve-se preparar uma apresentao sobre todo o processo de implementao e seus resultados.

O case apresentado para outras reas da empresa, como forma de publicidade positiva, para que elas tenham vontade de aplicar as novas prticas. Ou seja, fazer a "gesto da inveja", de maneira positiva, entre as reas.

reas envolvidas: toda a organizao, sob responsabilidade da liderana.

Melhorias esperadas: aderncia da fora de trabalho aos programas de forma espontnea.

Desta forma, os prprios colaboradores da empresa acabam envolvendo-se com a prtica e aderem a ela espontaneamente. Assim, novas prticas so mais fceis de serem implementadas e o conhecimento, a viso da qualidade e da inovao so perpetuados na organizao. Alm disso, o fomento cultura da excelncia amplia-se nas corporaes.

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Participantes:

Fabrcio Tabarro (Copel)Janaina Dell'Ossi Fernandes (Correios)Priscila Santos (Correios)Carlos Roberto Boscaini (Eletronorte)Tania Moreira (Embraer)Marcos de Abreu Basto Lima (Cartrio 7) Regina Aguiar (FNQ).

3. Mensurao dos benefcios da gesto de qualidade Barreira: dificuldade para tangibilizar os resultados da gesto de qualidade.

Desafio: tangibilizar os resultados, uma vez que as pessoas no tm muito conhecimento do assunto e, como consequncia, h pouco investimento em gesto.

O que fazer: demonstrar os benefcios de uma gesto de qualidade para as partes interessadas.

Para combater essa barreira, necessrio mostrar para as partes interessadas como a gesto da qualidade pode benefici-las, promovendo, assim, o engajamento das pessoas e o patrocnio da liderana.

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Como fazer: definir um modelo de mensurao e demonstrao de resultados.

Antes de tudo, necessrio definir um modelo de mensurao e demonstrao de resultados. Para que isso seja feito, preciso:

definir os requisitos que a gesto da qualidade deseja medir;definir os indicadores que mediro a efetividade do atendimento desses requisitos, em conjunto com as partes interessadas;estabelecer o procedimento de coleta, registro e anlise dos indicadores com os envolvidos;monitorar os indicadores;realizar a anlise crtica;comunicar os resultados consolidados;rodar o ciclo de aprendizagem.

reas envolvidas: planejamento, controladoria e qualidade, alm das reas coordenadoras da ao.

Melhorias esperadas:

reforo da importncia da gesto de qualidade;demonstrao dos ganhos de qualidade e promoo da cultura de excelncia.

Todas essas etapas devem ser comunicadas para as partes interessadas, a fim de tornar tangveis os resultados desse modelo e mostrar a importncia de se ter uma gesto de qualidade, demonstrando com dados e fatos esses benefcios. Alm disso, ao implantar essa prtica, a organizao tambm est promovendo uma cultura de excelncia.

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Participantes:

Jaqueline Manosso Gomes (Copel)Adilson Dvulathca (Copel)Jos Eduardo Carara Junior (Embraer)Marjorie Fryszman (Correios)Helena Aquemi Mio (Correios)Francisco Teixeira Neto (FNQ)

4. Plano de comunicao para a gesto de mudanaBarreira: resistncia mudana.

Desafio: apesar de inevitveis, as mudanas causam medo e resistncia, tanto por parte das pessoas como das prprias organizaes. Incertezas perante o novo e dificuldade de adaptao so alguns dos motivos desse desconforto. Outra razo para isso, a falta de conhecimento sobre o que est sendo feito. Porm, no momento em que vivemos, elas se fazem necessrias.

O que fazer: apresentar resultados e ganhos da nova estratgia, comunicar aes, disseminar modelos, mobilizar formadores de opinio e reconhecer as reas.

Para tentar amenizar essa barreira, uma das primeiras aes a serem feitas a de comunicar as aes que sero realizadas antes, durante e depois, de forma que sensibilize os envolvidos a participarem e dissemine os modelos para todos os nveis. Em seguida, apresentar os resultados e ganhos que a organizao obter depois da mudana e reconhecer as reas que se adaptaram e aderiram melhor a ela.

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Como fazer:

realizar reunies de acompanhamento do Planejamento Estratgico;divulgar aes a serem desenvolvidas em canais de comunicao interna, como intranet, murais, entre outros;promover encontros com o principal executivo, com apresentao das principais conquistas da rea;formar multiplicadores das aes nas reas;estabelecer fruns de discusso entre as equipes.

reas envolvidas: todas as reas, com acompanhamento da rea de Gesto Estratgica.

Melhorias esperadas: maior envolvimento e comprometimento das pessoas e da liderana;alinhamento conceitual de estratgias;diminuio do medo do desconhecido;promoo da abertura para a gesto.

Participantes:

Berenice Pereira de Souza Kuhn (Gerdau)Michele Tadzia de Oliveira Reis (Caixa Econmica Federal)Roberto Silva de S Barreto (Caixa Econmica Federal)Debora Mendona Rodrigues Garcia (Embraer)Isabela Cintia Costa (Petrobrs)Camila Flavya Ferreira Borges (RNP)Natlia Costa (FNQ)

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5. Planejamento estratgico colaborativo Barreira: falta de comunicao e desdobramento das estratgias.

Desafio: uma das barreiras levantadas foi a falta de comunicao e desdobramento das estratgias, ou seja, quando h um desalinhamento entre as aes realizadas com o planejamento estratgico elaborado pela organizao. Um dos motivos que a minoria participante da elaborao do plano no , exatamente, a que vai executar o plano de aes. Alm disso, muitas vezes, os objetivos estratgicos no esto, ou no so, claros para as pessoas.

O que fazer: engajar as pessoas na elaborao do planejamento estratgico, realizando acompanhamento, monitoramento e comunicao dos objetivos estratgicos.

Por isso, importante que a elaborao do planejamento estratgico tenha representantes da fora de trabalho, que participem de encontros especficos sobre o plano da organizao. Alm disso, deve-se deixar claros quais so os objetivos pretendidos com o novo planejamento.

necessrio, ainda, que haja um acompanhamento e monitoramento das estratgias e que isso seja comunicado para os colaboradores de maneira clara e objetiva. Todo esse processo deve ser realizado de forma sistemtica, constante e frequente. Mas, principalmente, deve-se aproximar os nveis hierrquicos, pois necessrio que o colaborador tenha o sentimento de pertencimento. Desta forma, ele cumprir as estratgias definidas.

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Como fazer:

cada rea da organizao, administrativa ou operacional, deve eleger um representante para ser o planejador" da rea. Esta pessoa ser responsvel por levar ao comit de Planejamento Estratgico todas as demandas e necessidades da rea;durante a elaborao do Planejamento Estratgico da organizao, os representantes das reas devero participar de fruns de discusses para levar as contribuies;desenvolver um plano de comunicao da estratgia que atinja todos os nveis hierrquicos. Ou seja, devem ser consideradas diferentes maneiras para apresentar o planejamento estratgico da organizao, de acordo com os diversos pblicos internos;incorporar e sistematiz-los esses processos aos procedimentos da organizao;estabelecer um perodo determinado para a elaborao do Planejamento Estratgico considerando a participao de todas as reas da empresa.

reas envolvidas: rea de Planejamento e Gesto, alta direo e representantes das reas.

Melhorias esperadas: esforo coletivo direcionado;melhora do engajamento das pessoas;convergncia de esforos e possvel reduo de custo.

Ao colocar um representante de cada rea em uma tarefa essencial para a organizao, tendncia que os esforos de toda fora de trabalho sejam direcionados para que os objetivos da estratgia traada sejam alcanados. Alm disso, o sentimento de pertencimento causa mais engajamento e motivao nas pessoas.

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Participantes:

Tatyane Cabral Camargo (Santos Brasil)Christiano Amparo (Unipar Carbocloro)Claudia Korsakas Mosquetti (CPFL)Carlos Almeida Simes (CPFL)Wellington Geraldo Bezerra (Petrobrs)Luiz Eduardo Teixeira Malta (FNQ)

6. Plano de comunicao da estratgia da organizaoBarreira: falta de viso sistmica e corporativa.

Desafio: essa barreira pode ser causada pela falta de interao entre as pessoas e o sentimento de no pertencimento, ou seja, o funcionrio no tem a viso do todo, enxerga apenas determinada tarefa que est cumprindo, o que ocasiona falta de interesse e de engajamento.

O que fazer: criar um processo de comunicao especfico para divulgar a estratgia da organizao.

Para definir o plano de comunicao, primeiramente, deve-se realizar um processo de alinhamento entre o que ser comunicado e o objetivo estratgico da organizao. Com conhecimento mais profundo sobre as estratgias, as necessidades e expectativas das diversas partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas, colaboradores) e o papel de cada um, o desenvolvimento da viso sistmica, de olhar e compreender o todo, torna-se mais vivel para a equipe e para os lderes.

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Como fazer:

definir um plano de comunicao das estratgias da organizao, que contenha a misso, a viso e os valores, as normas e as polticas da corporao, alm das necessidades e expectativas das partes interessadas;o plano deve promover a sensibilizao e conscientizao de como o trabalho do indivduo se encaixa na estratgia. Fazer com que as pessoas tenham uma viso do todo corporativo e como o seu papel individual e suas inter-relaes so importantes para a organizao;a apresentao do plano deve ser feita por meio de workshops, fruns, reunies entre reas.

reas envolvidas: lideranas e gestores, rea de comunicao e planejamento.

Melhorias esperadas:

padronizao da comunicao;trabalho em rede;aumento da qualidade da entrega;engajamento das pessoas;inovao e autoconhecimento corporativo.

Ao comunicar as estratgias da organizao e mostrar ao funcionrio a importncia dele para o todo, o resultado o aumento do engajamento das pessoas e, consequentemente, a melhora na qualidade das entregas, alm de um trabalho mais colaborativo e em rede. Com um processo padronizado de comunicao, vem o autoconhecimento corporativo, que proporciona abertura para novas ideias.

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Participantes:

Claudia Maria Ferreira da Silva (Assessor Bordin)Ismar Albuquerque da Rocha (Correios) Laura Batista Vieira (Correios) Leonardo Macedo Cruz Perez (Correios)Luciana Kobe de Oliveira (Correios)Mariceli Cristina Turati (Fundao Jos Luiz Egydio Setubal)Terezinha de Jesus da Silva (Senac DN)Janaina Camassa (FNQ)

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Coautores do e-book Adilson DvulathcaAlexandre Carrasco (palestrante)Ana Cristina de Campos LeiteBerenice Pereira de SouzaCamila Flavya BorgesCarlos Almeida SimesCarlos Roberto BoscainiChristiano AmparoClaudia Korsakas MosquettiClaudia Maria Ferreira da SilvaCludio Akio KumakuraDbora Mendona RodriguesEnzo NetoFabricio Hernique TabarroGisella LoffredoGizele MoraHelena Aquemi MioIsabela Cintia CostaIsmar Albuquerque da RochaIsmar Albuquerque da Rocha Ivan CozaciucJanaina DellOssi FernandesJaqueline Manosso GomesJos Eduardo Carara Junior (palestrante)Julio Fabio Gurgel dos Santos Laura Batista VieiraLeonardo Macedo Cruz Perez Luciana Kobe de OliveiraLuiz Carlos Hallay CeclioMarcelo Calais

CopelAES SulEmbraerGerdauRNPCPFLEletronorteUnipar CarbocloroCPFLAssessor BordinPetrobrasEmbraerGrupo CasarettoCopelSabespMestra ConsultoriaCorreiosPetrobrasCorreiosPromonLogicalisCorreiosCopelCopelEmbraerCorreiosCorreiosCorreiosCorreiosTorrent

Marcos AblasMarcos de Abreu Basto LimaMaria Viviane LondeMariceli Cristina TuratiMarjorie FryszmanMichele Tadzia de OliveiraPaulo Roberto Lobo Priscila Santos da RochaRicardo SganzelaRoberto Silva de S BarretoSaiuri AnzeiTnia Casa (palestrante)Tania Moreira Pinto (palestrante)Tatyane Cabral CamargoTerezinha de Jesus da SilvaWalter Henrique de AlmeidaWellington Geraldo Bezerra

PromonLogicalisCartrio 7CorreiosFund. Jos Luiz Egydio SetubalCorreiosCaixa EconmicaCorreiosCorreiosAssessor BordinCaixa EconmicaEssencisPromonLogicalisEmbraerSantos BrasilSenac DNUnipar CarbocloroPetrobras

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Sobre a FNQAs organizaes so sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar os princpios da interdependncia, do pensamento sistmico e da sustentabilidade na gesto. Por isso, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) mantm o compromisso de aperfeioar-se e renovar sua misso de estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia.

A cada dia, a Fundao reafirma seu papel de agente para o desenvolvimento das organizaes e do Pas e segue ampliando e fortalecendo a sua rede de parceiros, consolidando-se como um centro de estudo, debate, gerao e disseminao de conhecimento na rea da gesto.

Para isso, so promovidas diversas atividades de capacitao na rea de gesto organizacional, com o objetivo de aprimorar os modelos de gesto, permitindo aos participantes desenvolverem uma viso sistmica, visando ao melhor desempenho e ao aumento da competitividade.

Acesse:

www.fnq.org.br/aprenda/cursos para mais informaes sobre as capacitaes da FNQ.

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Documents

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