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Gestão de Compras e Estoques
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SENAC - SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Conselho Regional José Evaristo dos Santos Presidente Departamento Regional de Goiás Felicidade Maria de Faria Melo Diretora Regional Maria de Lourdes Martins Narciso Diretora de Educação Profissional Maria Cândida Rodrigues Diretora Financeira Girsei Severino de Paula Diretor Administrativo Coordenação de Apoio Técnico Amália Cardoso da Silva Aguiar Angélica Cristina Pereira Carla Baylão de Carvalho Cláudia Márcia Alencar Costa Pereira Délcio Marques da Costa Kátia de Araújo Jaime Márcia Neves Rocha de Oliveira Rômulo Criston Gomes Nascimento Veronízia Theodoro Luz Elaboração Luz Magdalena Láscar Alarcón Diagramação Tatiane Aquino de Sousa
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ÍNDICE
GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES............................................................................... 5
CONCEITO DE ESTOQUES ............................................................................................... 6
TIPOS DE ESTOQUES ....................................................................................................... 7
CUSTOS DE ESTOQUE ..................................................................................................... 9
TIPOS DE DEMANDA ....................................................................................................... 11
SISTEMA DE COMPRAS .................................................................................................. 16
SINAL DE DEMANDA........................................................................................................ 17
ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS ......................................................................................... 18
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR............................................................ 19
CUIDADOS E ESTRATÉGIAS BÁSICAS PARA O ÊXITO DE UMA NEGOCIAÇÃO........ 20
MODALIDADES DE COMPRAS.......................................................................................... 22
CONDIÇÕES DE COMPRA ................................................................................................. 23
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS............................................................... 23
GRÁFICO DENTE DE SERRA............................................................................................. 24
TEMPO DE REPOSIÇÃO OU DE RESSUPRIMENTO (TR)................................................ 26
PONTO DE PEDIDO (PP) OU REPOSIÇÃO (PR) OU ENCOMENDA (PE)........................ 26
CLASSIFICAÇÃO ABC ....................................................................................................... 28
ANÁLISE DOS ESTOQUES ................................................................................................ 29
TIPOS DE INVENTÁRIO:..................................................................................................... 30
ACURÁCIA DOS CONTROLES .......................................................................................... 31
NÍVEL DE SERVIÇO OU NÍVEL DE ATENDIMENTO......................................................... 32
GIRO DE ESTOQUES.......................................................................................................... 32
SISTEMA JUST IN TIME...................................................................................................... 34
FILOSOFIA DO “JIT” .......................................................................................................... 34
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LOGÍSTICA .......................................................................................................................... 39
FASES DA EVOLUÇÃO LOGÍSTICA.................................................................................. 40
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ou PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS....................................................................................... 41
OBJETIVOS DO MRP ....................................................................................................... 42
POSTPONEMENT............................................................................................................. 43
ESTOCAGEM: SELETIVIDADE + OCUPAÇÃO ................................................................. 45
PEPS/UEPs.......................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 47
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GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES
A Administração de materiais é parte fundamental de qualquer organização que
produza itens ou serviços de valor econômico, sendo essencial não só ao setor
industrial como ao comercial, existindo tanto em empresas dos setores públicos e
privados.
Regular estoques, transportá-los e guardá-los está arraizado na humanidade há
muito tempo. Conta a bíblia que José do Egito por motivos próprios iniciou, naquela
época, uma grande movimentação de bens (alimentos) para estocagem.
Registrando quantidades e regulando, de forma muito sabia, conseguiu graças a
suas “previsões” que o povo do Egito conseguisse passar ileso por uma grande
crise de alimentos e em conseqüência disso o país teve um forte diferencial entre os
demais.
Com o decorrer dos séculos, a gestão dos recursos materiais não chamou a
atenção dos administradores. Tais recursos eram apenas observados nas questões
de almoxarifado. Por vários anos, a grande preocupação estava voltada apenas
para: Venda Produção e Serviços. Porém, com os problemas que o mundo
atravessou a partir da década de 80, inflação, mão-de-obra especializada, custos de
transporte etc. as empresas tiveram que focar seus esforços nas reduções de seus
recursos. E como grande parte do ativo das empresas está depositada na conta de
estoque, almoxarifado e patrimônio, a atenção se volta para a redução destes
recursos.
As organizações trabalham num ambiente complexo, afetado por muitos fatores,
entre os mais importantes temos:
• Governo: regulamentação de negócio pelos vários níveis de governo constitui
algo extensivo. A regulamentação aplica-se a áreas como ambiente, segurança,
confiabilidade de produtos e tributação.
• Economia: as condições econômicas gerais influenciam a demanda por
produtos ou serviços de empresas, bem como a disponibilidade de insumos.
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Durante uma recessão econômica, a demanda por diversos produtos diminui,
enquanto a de outros pode crescer.
• Concorrência: hoje a concorrência é intensa, empresar fabricantes enfrentam
competição do mundo todo.
• Clientes: os clientes estão cada vez mais exigentes e os fornecedores tem
respondido melhorando a gama de características que oferecem. Algumas das
características que os clientes esperam encontrar nos produtos e serviços que
comparam são:
Preço justo;
Maior qualidade de produtos e serviços;
Lead time de entrega;
Serviços de pré e pós-venda melhores;
Flexibilidade em tipos e volumes de produtos.
CONCEITO DE ESTOQUES
“São materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para
vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”.
“Quaisquer quantidades de bens físicos mantidos de forma improdutiva, por algum
intervalo de tempo.”
Outras definições:
• Estoque físico: é o estoque existente fisicamente na empresa, utilizado para a
venda ou para a industrialização.
• Estoque contábil: é o estoque utilizado para contabilidade, como referência,
para o fechamento do balanço. Este estoque pode apresentar resultados
diferentes ao estoque físico, devido a erros de movimentação de estoque.
O estoque pode existir em determinados lugares, e esses lugares possuem
uma definição específica.
• Armazém: lugar usado para receber e conservar mercadorias, provisões,
geralmente usadas para armazenar produtos de secos e molhados.
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• Almoxarifado: depósito de materiais e objetos necessários a todos os demais
setores de um estabelecimento. Normalmente este setor armazena pequenas
quantidades de produtos e esses produtos são de grande rotatividade.
• Depósito: lugar que é utilizado para armazenar mercadorias/produtos de grande quantidade de produtos acabados ou matérias-primas.
As principais funções do estoque são:
• Garantir o abastecimento de materiais a empresa, neutralizando os efeitos de:
a) Demora ou atraso no fornecimento de materiais;
b) Sazonalidade no suprimento;
c) Riscos de dificuldades de fornecimento.
• Proporcionar economias de escala:
a) através da compra ou produção de lotes econômicos;
b) pela flexibilidade do processo produtivo;
c) pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
A Administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do
estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos
clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apóia, os dois não podem ser
administrados separadamente.
TIPOS DE ESTOQUES
Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, a obtenção de uma
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de
atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente
facilitada com a administração eficaz dos estoques.
Como os estoques constituem uma parcela considerável dos ativos das empresas,
eles recebem um tratamento contábil minucioso. São classificados em cinco
grandes categorias:
• Estoques de matérias-primas: são todos os itens utilizados nos processos de
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a
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empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque
matérias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que se
incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto
final.
• Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que já
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados.
São os materiais que começam a sofrer alterações, sem, contudo, estar
finalizados.
• Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos
para serem entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da
empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso dia-a-
dia, e itens como os de revenda enquadram-se nesta categoria.
• Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.
• Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário são
devolvidos sem ônus.
Os materiais como recursos que são, recebem as seguintes denominações:
• Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias-
primas, são aqueles que se agregam ao produto final, isto é, saem como
produto final. Exemplo: pneus de automóvel e o copo de um liquidificador.
• Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou
materiais auxiliares, são aqueles que não se agregam, isto é não saem com
o produto final. Exemplos: óleos de corte das máquinas ferramentas que são
utilizados na usinagem de um material direto.
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Outra classificação de Estoques de acordo com a função:
• Estoque de Antecipação: são criados antecipando-se uma demanda futura.
• Estoque de flutuação (de segurança): cobre flutuações aleatórias e
imprevisíveis de suprimentos, da demanda ou do lead time.
• Estoque do tamanho do lote: itens comprados ou fabricados em
quantidades maiores que o necessário, para tirar vantagem dos descontos
sobre a quantidade, reduzir despesa de transporte e custos de pedido.
• Estoque hedge: devido às altas oscilações de mercado, muitos
compradores tem uma expectativa de que os preços irão subir, adquirem o
estoque hedge, quando os preços estão baixos, na expectativa de uma
futura valorização.
CUSTOS DE ESTOQUE
Todos podem ser agrupados em diversas modalidades:
1. Custos de capital: juros e depreciação
2. Custos com pessoal: salários e encargos sociais
3. Custos com edificação: aluguel, impostos, energia, água, conservação etc
4. Custos de manutenção: deteriorização, obsolescência e equipamento.
Existem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em
estoque e o tempo de permanência em estoque.
Terminologia empregada no sistema
Tornam-se bastante interessantes às definições e emprego de termos empregados
na área da organização, pois obteremos uma melhor forma de entendimento entre
os planejadores de material.
As colocações abaixo apresentadas são as mais usuais nas organizações, porém
existem variações por regionalismo ou adaptações a programas informatizados.
Como define a Norma ISO 9001, os termos devem ser definidos em Manuais e
Procedimentos da Qualidade.
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Estoque – quando se está falando dos materiais em geral, armazenados pela
empresa.
Material – quando se está falando sobre determinado item ou pequeno grupo
(família) de item.
Demanda (D) – em alguns casos é utilizada a letra “C”. - é a quantidade consumida
ou requisitada de estoque para uso em um determinado período.
Demanda Média Mensal (D) – é a quantidade média de material consumida em um
determinado período.
Demanda Reprimida – é quando se está falando do não atendimento a solicitações
de material. Na realidade está relacionada a falta de estoque ( materiais zerados em
quantidades)
Tempo de Ressuprimento/Reposição (TR) – é o espaço de tempo decorrido entre
a data da emissão da requisição para compra e aquela em que o material é
recebido pelo almoxarifado, podendo ser considerados: tempo de processo de
compra e entrega pelo fornecedor.
Lote de Compra (LC) – é a quantidade de material solicitada em cada
ressuprimento de estoque.
Ressuprimento – processo de suprir as quantidades faltantes, quer dizer,
reabastecer o estoque com quantidades, comprar mais material.
Ponto de Ressuprimento (PR) ou Ponto de Encomenda (PE) ou Ponto de Pedido (PP) – corresponde ao nível de estoque que ao ser atingido indica a
necessidade de ressuprimento.
Estoque Máximo (EM) – é a quantidade máxima de material a ser mantida em
estoque.
Estoque Mínimo (Em) – é a quantidade mínima a ser estabelecida ao atendimento
da organização.
Lista de Material ou Relatórios de Estoque – é a relação de todos os itens de
materiais controlados pela empresa. Devido a expansão dos processos, as Listas
de Material estão sendo classificadas por famílias de material ou por classificação
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ABC ou por tipo de equipamento aplicado, como forma de redução de custo na
impressão das mesmas.
Lead Time – é o tempo de ressuprimento ou o número de frações de tempo entre a
liberação do pedido até o recebimento de determinado item de material. O Lead
Time pode ser encontrado com a terminologia Tempo de atendimento.
Inventário – é a contagem física a ser confrontada com os controles definidos pela
empresa, podendo ser estes controles manuais ou informatizados.
TIPOS DE DEMANDA
Segundo a ciência das economias, demanda é: “Disposição de comprar
determinada mercadoria ou serviço, por parte dos consumidores”. Porém, na
Administração de Recursos Materiais, demanda é a saída média estimada de uma
determinada mercadoria em certo espaço de tempo. A demanda visa “formatar”
graficamente uma tendência característica do objeto em estudo que, por muitas
vezes pode até aparentemente se comportar de forma inconstante, contudo sempre
haverá uma característica (perfil) da movimentação deste produto.
Se os dados históricos referentes à demanda são contrapostos a uma escala de
tempo, o gráfico mostrará formatos ou padrões consistentes. Padrão é o formato
geral de uma série temporal. A variação do padrão de demanda pode variar por
quatro motivos bem distintos:
• Sazonalidade: Caracteriza-se por uma repetição constante e
proporcionalmente com a mesma intensidade de uma flutuação da demanda.
Isso ocorre como conseqüência de fatores externos a empresa tais como:
clima, período de férias, eventos particulares e etc. A sazonalidade geralmente
é considerada em bases anuais, mas também podem acontecer em uma base
semanal, ou até diária.
• Tendência: Mostra um crescimento ou decréscimo do padrão de demanda de
forma constante. Esta tendência pode se mostrar no formato linear, geométrico
ou exponencial. Exemplo: Um produto que saiu de moda.
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• Variação Aleatória: Muitos fatores podem afetar a demanda durante períodos
específicos, sendo que ocorrem em uma base aleatória. Essa demanda pode
ser pequena, com a demanda real chegando perto do padrão, ou pode ser
grande, com os pontos espalhados pelo gráfico.
• Cíclica: Em vários anos ou até mesmo em décadas, aumentos e diminuições
ondulatórias na economia influenciam a demanda. O estudo e previsão dos
ciclos ficam a nível macro economistas.
Um estoque pode assumir varias características ao longo do tempo. O seu
comportamento sofre influencia internas e externas. É necessário identificar as
características mais claras que os itens assumem, para poder desenvolver uma
política de reposição que não prejudique as vendas, nem sobrecarregue
financeiramente a empresa.
A quantidade por si só, não é a característica dominante para se definir em que
estagio se encontra um item, mas sim a dinâmica de suas demandas e os fatores
internos e esternos que o influenciaram.
Para uma melhor visualização dos tipos de demandas que um estoque pode
apresentar, demonstraremos em gráfico de tendências, ainda que sem demonstrar
suas influências, as possíveis características básicas, fazendo comentários de suas
peculiaridades e possíveis influências internas e externas.
DEMANDA NORMAL:
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A característica básica que predefine um item de demanda normal, é que sua
movimentação e uma mediam de si mesmo, dentro de qualquer quantidade
considerada. Ou seja, um item que considerada sua demanda media em 55
unidades, como de um ano entre 10 a 20% sobre a sua media, tanto para mais
como para menos. Outra característica é a da não sazonalidade. Tanto sobe como
desce em qualquer dos meses do ano.
DEMANDA SAZONAL
A característica básica de um item sazonal é em primeiro lugar, que não existe uma
media confiável durante o período de um ano. Nota-se que em determinados
períodos, ele tem uma demanda que chega a 50 e 60% maior ou menor que a
media sempre no mesmo período do ano. Tem quase sempre um fator externo a
influenciá-lo. Pode não acontecer a sazonalidade positiva quando não nos
preparamos para ele.
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DEMANDA CRESCENTE
A característica básica do item de demanda crescente é a de estar sempre acima
da media anterior. No mês a mês, mostra um aumento sempre que o estoque
disponível permite. Cai ou mantêm sua media somente por falta de produto. Tendo
mais, vende mais. Sua tendência é sempre crescente. Após um período variável,
tem tendência a estabilizar-se como demanda normal ou assumir queda livre.
Requer muita atenção e conhecimento dos principais fatores a influencia-lo. É um
grande causador dos excessos de estoque.
DEMANDA DECRESCENTE
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A característica básica do item de demanda decrescente é a de estar sempre
abaixo da media anterior. No mês a mês, mostra uma diminuição da demanda
independente do estoque disponível. Cai e não mantêm sua media. Tendo ou não,
vende sempre menos. Sua tendência é sempre decrescente. Geralmente essa
tendência esta relacionada, por exemplo, com substituição por outro produto,
competitividade, custo-benefício de seu emprego, etc. É também um grande
causador dos excessos de estoque. Merecem muita atenção e agilidade de decisão.
DEMANDA COMPULSÓRIA
A característica de demanda compulsória ocorre em itens que, pelo fato principal de
representar uma marca ou fabricante, a empresa ter de mantê-lo em estoque para
garantir o nível de atendimento ao produto principal. Sua saída é esporádica, se é
que ocorre. No entanto, deve se levar em conta que o mesmo pode assumir outras
características quando o produto principal já existe em maior quantidade no
território de venda da empresa, ou ainda, torna-se um item sem giro ou obsoleto
com grande facilidade. O período de um ano a um ano e meio praticamente dirá
suas possibilidades futuras. É um grande candidato a item obsoleto ou Sem Giro.
QUANT.
100
90
80
70
60
50
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SEM DEMANDA
Sua característica já é a descrita pelo próprio nome. Não há movimentação para o
item. Não pode afirmar, sem maiores análises, trata-se de um item obsoleto. Tem
que ser verificado se o item e parte de um produto ou e de venda casada (só e
vendido juntamente com outro item), e se seu par esta faltando no estoque, no
período verificado.
SISTEMA DE COMPRAS
Notar a real importância da função Compras como potencial fonte de
competitividade é fundamental para a empresa que deseja estar participando
eficazmente de seu mercado no presente e no futuro. Considerando a totalidade do
valor econômico de seu produto, as Compras devem ser devidamente focadas
dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do que está
a montante dela. Na estrutura de custos de uma empresa, segundo Rafael Herrera
da Prodix, economizar 5% na função Compras pode representar um acréscimo de
até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a
margem de contribuição do produto).
Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de
ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão seus processos
produtivos e administrativos ainda permanecem com grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de Compras na concepção
da competitividade.
QUANT.
50
40
30
20
17
Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma
questão de preço dos produtos no ponto de venda. São fatores tão importantes
quanto preço e serviços agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos
produtos e a velocidade em que ocorre a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são
fatores mais percebidos hoje do que no passado.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia
de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao
contrário, vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia.
Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, por exemplo),
criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior
competitividade às empresas.
A função compras, segundo DIAS (1993) “tem por finalidade suprir as necessidades
de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento
certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar armazenamento.”
SINAL DE DEMANDA
O sinal de demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras
para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso
de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou
de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras públicas, ele pode ser
resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais.
Os objetivos básicos de uma seção de compras são:
• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção;
• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
• Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões
de quantidade e qualidade definidos;
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• Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores
condições para a empresa, principalmente condições de pagamento.
ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
As atividades típicas da seção de compras são:
1. Pesquisa dos fornecedores
• Estudo do mercado
• Estudo dos materiais
• Análise dos custos
• Investigação das fontes de fornecimento
• Inspeção das fábricas dos fornecedores
• Desenvolvimento de fontes de fornecimento
• Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
2. Aquisição
• Conferência de requisições
• Análise das cotações
• Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto
• Entrevistar vendedores
• Negociar contratos
• Efetuar as encomendas de compras
• Acompanhar o recebimento de materiais.
3. Administração
• Manutenção de estoques mínimos
• Transferências de materiais
• Evitar excessos e obsolescência de estoque
• Padronizar o que for possível.
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4. Diversos
• Fazer estimativa de custo
• Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes.
• Cuidar das relações comerciais recíprocas.
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR
a) Ver a negociação como um processo contínuo, no qual nenhum item é
imutável, mesmo fechado o acordo e assinado o contrato;
b) Ter mente aberta;
c) Estar alerta para suas necessidades pessoais e de seu negócio, sem se
descuidar das necessidades de seu oponente;
d) Ser flexível e capaz de, rapidamente, definir metas e interesses mútuos;
e) Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e
deve ser mudado;
f) Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de
seu oponente;
g) Ser cooperativo porque a cooperação possibilita clima propício à solução de
problemas, em harmonia;
h) Ser competitivo, o que estimula as duas partes a serem mais eficientes na
procura de benefícios mútuos desejados;
i) Compreender que a manipulação de pessoas é incompatível com as metas
de harmonia resultantes da cooperação e competição;
j) Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições
significativas para alcançar as metas da organização.
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CUIDADOS E ESTRATÉGIAS BÁSICAS PARA O ÊXITO DE UMA NEGOCIAÇÃO
a) Comece sempre a negociação, fornecendo e solicitando informações, fatos,
deixando opiniões, julgamentos e valores para depois.
b) Procure “vestir a pele” do outro negociador, o que o ajudará a compreender
melhor a argumentação e as idéias dele;
c) Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando é bom para ambas
as partes; logo, as idéias só serão aceitas, se forem boas para ambas as
partes;
d) Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples
sim ou não;
e) A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação; procure
ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador;
f) Evite fazer colocações definitivas ou radicais;
g) Nunca encurrale ou pressione o outro negociador, deixando sempre uma
saída honrosa.
h) Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de
necessidade e motivação; ao negociar lembre-se dessas diferenças;
i) Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador;
j) Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe
suas forças, evite concentrar-se em suas características negativas de
comportamento e em suas fraquezas, porque ele pode perceber.
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus
fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação,
maiores são as chances de uma boa compra. As informações de ambas as partes
devem circular abertamente, a fim de que distorções eventualmente detectadas
sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Da mesma forma que o
comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da
melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes
fiéis e satisfeitos.
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Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao
processo, ela é bem mais do que isso. Uma boa negociação ocorre quando ambas
as partes saem ganhando. Daí porque saber negociar é um importante requisito
para um bom comprador.
Basicamente qualquer processo de negociação obedece a cinco etapas que
precisam ser cumpridas com igual cuidado, para que se tenha um resultado final
positivo.
Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de
forma ideal e os que a realidade permitirá atingir. Aqui, reflete-se sobre o
comportamento presumível do outro negociador.
Abertura: serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um objetivo
mútuo e criar um clima de aceitação.
Apresentação: como é feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais
com as necessidades da outra parte.
Clarificação: consiste em ouvir atentamente as objeções; aceitar não a objeção em
si, mas o sentimento ou a lógica existente por detrás dela e mostrar ao outro que a
entendemos.
Ação Final: é a procura de um acordo ou decisão. Vale lembrar que as pessoas
compram um produto ou uma idéia com ajuda e não com um empurrão, mas isso
não quer dizer que ela tome a decisão sozinha. O negociador que faz isso
geralmente fracassa.
Operação do Sistema de Compras (Planejamento de Compras):Um sistema
adequado de compras tem variações em função da estrutura da empresa e em
função da sua política adotada. Periodicamente esse sistema vem sendo
aperfeiçoado, acompanhado a evolução das relações comerciais, mas os elementos
básicos permanecem os mesmos. Entre essas características destacam-se em:
• Sistemas de compras a três cotações: Tem por finalidade partir de um
número mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-
seleção dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um
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grande número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para
fazer um bom negócio.
• Sistema de preço objetivo: O conhecimento prévio do preço justo, além de
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no
sistema de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem
competitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais não são reais e que
seus preços estão fora de concorrência.
• Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pessoas devem estar
envolvidas em cada decisão de escolha do fornecedor. Isso estabelece uma
defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento,
protegendo o comprador ao possibilitar revisão de uma decisão individual.
Além do que o sistema de duas aprovações permite que os compradores
estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua
decisão está sujeita a um assessoramento ou supervisão.
• Documentação escrita: A presença de muito papel pode parecer
desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa ao
pedido, além de possibilitar o exame de cada fase da negociação, permite a
revisão e estará sempre disponível, junto ao processo de compra para
esclarecer qualquer dúvida posterior.
MODALIDADES DE COMPRAS
• De Emergência: É aquela que se realiza às pressas. Acontece quando a
empresa não faz planejamento das compras.
• Especulativa: É realizada, antes de se apresentar a necessidade. Destina-
se a especular com uma possível alta de preços.
• Antecipada: É realizada, a fim de atender às reais necessidades da loja para
determinado período. Exige rigorosa previsão das vendas.
• Contratada: É aquela que prevê a entrega dos pedidos em épocas pré-
determinadas.
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• Reposição: É aquela para adquirir mercadorias com comportamento estável
das vendas.
Exemplo: produtos de higiene, limpeza e outros que registram comportamento de
vendas equilibrado.
CONDIÇÕES DE COMPRA
• Preços: Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o
que lhe virá a ser necessário durante determinado período, que seja para
assegurar o funcionamento da linha de produção quer seja para o
funcionamento de toda a empresa. A definição dos prazos necessários para
que os materiais estejam na empresa e a previsão de possíveis atrasos, é
fundamental, exigindo esforço máximo no sentido de seu alcance.
• Frete: Representando em alguns casos parcela significativa no preço do
produto, as condições mais freqüentes para o frete são para preços FOB, no
qual o transporte do fornecedor até a empresa não está incluso, ou CIF, em que
no preço está incluída a entrega. É importante avaliar entre as duas situações.
É interessante ainda verificar as modalidades de transporte disponíveis para a
escolha da alternativa mais viável.
• Embalagem: O tipo de embalagem em que vem acondicionada a mercadoria
constitui fator preponderante no seu preço de aquisição. Torna-se necessário
verificar se não existe elevação no preço da mercadoria em função da
embalagem utilizada. A embalagem com que o Setor de Compra deve
preocupar-se é com a de transporte, que trará a mercadoria até à empresa,
dando a ela total proteção, sem excessos ou sofisticação.
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS
Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de
pagamento. Em função da padronização de condições de pagamento pelos
fornecedores, a ação do comprador neste sentido fica dificultada, exigindo maior
habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos.
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É de grande importância para a empresa considerar ainda o custo financeiro em
vigor e que havendo atraso das entregas nos prazos determinados, todos os
benefícios das condições obtidas podem ser perdidos.
Já os descontos para pagamentos à vista já estão incluídos normalmente em
qualquer negociação, por todos os fornecedores. O que deve ser considerado é o
diferencial em percentual do preço à vista e do preço faturado em número
determinado de dias. Podem ocorrer situações em que o pagamento à vista seja
mais vantajoso do que o parcelado e vice-versa.
Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado à alteração das
condições de pagamento, como regra simples de análise, deve-se verificar se o
percentual oferecido de desconto é maior que as taxas de juros, em aplicações no
mercado financeiro para remuneração de capital.
Os descontos para quantidades constituem as reduções de preços em função de
um aumento da quantidade comprada. São de difícil análise por envolver todo o
dimensionamento dos estoques da empresa. Corre-se o risco neste caso da
elevação demasiada dos estoques em alguns períodos.
GRÁFICO DENTE DE SERRA
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um
sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é o tempo
decorrido (t) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade
em unidades desta peça em estoque num intervalo de tempo. Este gráfico é
chamado dente de serra devido a sua característica visual geralmente se
assemelhar a tal objeto.
25
O ciclo acima representado será sempre repetitivo e constante se:
a) não existir alteração de consumo durante o tempo T;
b) não existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao solicitar
compra;
c) o fornecedor nunca atrasar;
d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
Como sabemos essa condição realmente não ocorre para isso devemos prever
essas possíveis falhas na operação como representado abaixo:
No gráfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80
peças.
A partir dessa análise concluímos que deveríamos então estabelecer um estoque
de segurança.
26
TEMPO DE REPOSIÇÃO OU DE RESSUPRIMENTO (TR)
O tempo de reposição é um dos cálculos simples e importantíssimo a ser analisado,
pois a não observância desse fator poderá acarretar a falta do item, pois entre
vários fatores envolve:
• Emissão da Requisição de Compra/ pedido/ verificação de orçamento – tempo
previsto até a definição para chegar o pedido ao fornecedor selecionado.
• Preparação do pedido – tempo que leva do fornecedor fabricar/ embalar/
faturar e deixá-lo em condições de ser transportado.
• Transporte – tempo que leva para sair do fornecedor até o recebimento do
solicitante.
Então o ponto de pedido de reposição, será definido quando o saldo de estoque
estiver abaixo ou igual à determinada quantidade chamada ponto de pedido.
PONTO DE PEDIDO (PP) OU REPOSIÇÃO (PR) OU ENCOMENDA (PE)
Será calculado com a fórmula: PP = Emi + (C x Tr) Sendo: PP = Ponto de Pedido
Tr = Tempo de reposição C = Consumo Médio Mensal (empresas usam D referente a demanda) Em = Estoque mínimo
27
Estoque mínimo (Em). Usa-se o modelo para cálculo de estoque mínimo:
a – fórmula simples Em = C x K Onde: C = consumo médio mensal K = fator de segurança No fator de segurança, caso queiramos ter uma falha de apenas 10 % em nossos estoques usaremos 0,90. Isso quer dizer que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta peça esteja zero. b – fórmula da raiz quadrada Usa-se quando ;
• O consumo durante o tempo de reposição for pequeno, menor que 20 unidades.
• O consumo for irregular. • A quantidade requisitada ao almoxarifado for igual a 1.
Em = √C x Tr
Exemplo: uma peça é consumida a uma razão de 30 unidades por mês, e seu tempo de reposição é de dois meses. Qual é o ponto de pedido, uma vez que o estoque mínimo deve ser de um mês de consumo? PP = Em + (C x Tr) PP = (30 x 2) + 30 PP = 90 unidades. Quer dizer quando o Estoque virtual chegar a 90 unidades, deverá ser emitido um novo pedido de compra. Estoque Máximo É a quantidade máxima permitida em estoque. Será o valor encontrado da soma do Estoque Mínimo (Em) com a Quantidade de pedido (PP). Emáx = Em + Quantidade pedida. Estoque Médio: O estoque médio irá fazer uma previsão de demanda para o próximo período, existem várias formas de se calcular: Método do último período: consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Método da média móvel: a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo no n períodos anteriores. CM = C1 + C2 + C3 + .... + Cn
n
28
CM= Consumo médio
C = Consumo nos períodos anteriores
n = Número de períodos
Desvantagens deste método:
- As médias móveis são afetadas por valores extremos isso pode ser superado
utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados;
- As observações mais antigas tem o mesmo peso que as atuais.
Método da média móvel ponderada: este método é uma variação do método
anterior em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os
valores correspondentes aos períodos mais antigos
Xi = ∑ Ci . Xi
∑ . Ci
Xi = previsão de consumo
Ci = peso ou fator de importância
Xi = Consumo de estoque de cada período
CLASSIFICAÇÃO ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à
sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens
conforme a sua importância relativa.
A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para definição de
políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da
produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.
Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, às classes da curva
ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
29
Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma
atenção especial pela administração.
Classe B: Grupo intermediário.
Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação,
No entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque.
A classe “A” são os itens que nesse caso dão à sustentação de vendas, podemos
perceber que apenas 5% a 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento
(alta rotatividade).
A classe “B” responde por 25% a 40% dos itens em estoque e 15% do
faturamento.(rotatividade média).
A classe “C” compreende a sozinha 50% a 70% dos itens em estoque,
respondendo por apenas 5% do faturamento.
ANÁLISE DOS ESTOQUES
Os estoques representam uma parcela substancial dos ativos das empresas, por
isso devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e de
lucros. Assim, cabe ao gestor verificar se estão tendo a utilidade adequada ou
sendo um “peso morto”, não apresentando o retorno sobre o capital neles
investidos. A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao
30
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados
em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques,
sendo os mais usuais: diferenças entre o inventário físico e contábil, acurácia dos
controles, nível de serviço e giro de estoques.
TIPOS DE INVENTÁRIO:
Inventário Físico
O inventário físico é a contagem física dos itens de estoque. Caso haja
diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques,
devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e
tributárias.O grande controle pode ser feito em qualquer organização para
auxiliar o fluxo de caixa, é o referente aos inventários. Estoque em excesso
significa gastar dinheiro à toa, arcar com um custo que não traz benefício
nenhum. Qualquer custo, seja ele relacionado à produção, à administração
de materiais ou simplesmente ao estoque, pode ser reduzido se for bem
gerenciado. Mudanças excessivas em ordens de produção, implicando
parada das máquinas e aumento dos estoques em processo, acabam por
gerar retrabalho, e é uma forma clara de desperdício, fazendo com que os
gastos com produção subam e, conseqüentemente, impactem no custo do
produto. Mas como descobrir se uma fábrica está trabalhando com excesso
de estoque? O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos:
periódico ou rotativo.
Inventário periódico: é realizado em determinados períodos,
normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano,
faz-se a contagem física de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões
coloca-se um número bem maior de pessoas com a função específica de
contar os itens. É uma força tarefa designada exclusivamente para esse fim,
já tal contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível
(geralmente de 1 a 3 dias).
31
Inventário rotativo: é quando permanentemente se contam os itens em
estoque. Nesse caso se faz um programa de trabalho de tal forma que todos
os itens sejam contados dentro do período fiscal. Essa política exigirá um
certo número de pessoas exclusivamente dedicadas à contagem, em período
integral, o ano todo.
ACURÁCIA DOS CONTROLES
Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles,
que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em
valor, ou seja:
Acurácia = Número de itens com registros corretos Número total de itens Acurácia = Valor dos itens com registros corretos
Valor total de itens
Exemplo: Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que após os três primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo controle.
Classe Nº itens
contados Nº itens contados em % Nº itens
com divergências
Acurácia
A 4.910 4.910/16.915=29,03% 268 (4.910-268) / 4.910 = 0,9454
B 9.125 9.125/16.915=53,95% 438 (9.125-438) / 9.125 = 0,9520
C 2.880 2.880/16.915=17,02% 55 (2.880-55) / 2.880 = 0,9809
Total 16.915 Solução (0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809) Acurácia do controle = 95,50%
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NÍVEL DE SERVIÇO OU NÍVEL DE ATENDIMENTO
Nível de serviço ou de atendimento é o indicador de quão eficaz foi o estoque para
atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem
atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de
serviço.
Nível de serviço = Número de requisições atendidas
Número de requisições efetuadas
Exemplo:
No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um período de 6 meses, foram
apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número médio de 1,45 item
por requisição. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados. Qual o nível de
atendimento do almoxarifado?
Nível de serviço = 4.400 = 97,88%
4.495
GIRO DE ESTOQUES
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se
renovou ou girou.
Giro de estoques = Valor consumido no período___
Valor do estoque médio do período
LISTA DE EXERCÍCIOS
1. Um gerente decidiu trabalhar com uma margem de segurança de 0,7% para
um produto que tinha venda de 328 unidades por mês. Calcule o estoque
mínimo necessário para que não falte estoque durante o mês e o estoque
máximo que pode ser armazenado.
2. Calcule o estoque mínimo para uma empresa que vendeu 22, 35, 28 e 31
peças nos últimos 4 meses a um fator de segurança de 0,5.
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3. Calcule o Ponto de Pedido PP de uma lanchonete que possuí um consumo
mensal de 2.556 polpas de fruta com tempo de reposição para 3 meses e um
fator de segurança de 0,9.
4. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 25.000 itens
diferentes. No inventário do ano anterior verificou-se que havia em média 20
unidades de cada item. Supondo que uma pessoa possa contar, em média
90 itens por minuto, quantas pessoas serão necessárias para contar todos os
itens em 3 dias de trabalho?
5. De janeiro a julho, o estoque de uma empresa apresentou a seguinte
movimentação em reais. Obtenha o giro de estoque para os dados abaixo.
Mês Estoque Inicial
Entradas Saídas Estoque final
Jan 224.437,38 437.986,00 182.756,35 Fev 348.122,56 262.675,33 Mar 182.544,90 274.655,88 Abr 303.499,01 395.903,55 Maio 268.999,00 302.945,12 Jun 345.965,00 248.205,56 Total
6. O consumo dos itens de estoque da empresa Galvão Ltda, de janeiro a junho de 1998 foi de:
Item Consumo Valor P55 2.455 0,50 P22 381 12,55 P28 12.499 0,07 P06 831 5,44 R18 26.811 1,25 R49 155 2,46 T98 15.991 0,03 T12 3.888 0,05
Faça uma classificação ABC da tabela.
7. Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que após os três primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado no controle.
Classe Nº de Itens Nº de Itens Nº de itens
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contados em % com divergências
A 4.910 268 B 9.125 438 C 2.880 55
Total 16.915
8. Por que uma alta acurácia é imprescindível para o bom funcionamento de um
sistema informatizado de controle de estoques?
9. Porque as empresas procuram ter um alto giro de seus estoques? Quais são
as vantagens e desvantagens dessa política?
SISTEMA JUST IN TIME
Na transição para o século XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente
melhorada das técnicas e proposições ocidentais sobre a administração, tornou-se
um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade
na economia global.
O método Just in Time, é uma expressão em inglês que significa bem na hora, no
momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e
o volume de estoques. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais,
sincronizado com a programação do processo produtivo, para minimizar a
necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar
os suprimentos no momento exato.
Na linha de produção, o Just in Time funciona como um supermercado. O operador
que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro,
que acompanha o material que recebeu. O cartão chamado kanban, é o sinalizador
da movimentação de suprimentos.
FILOSOFIA DO “JIT”
Operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos
recursos de capital, equipamento e mão-de-obra. Um sistema de produção capaz
35
de atender ás exigências de qualidade e de entrega de um cliente ao menor custo,
via eliminação de qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que
traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, e que impeça
melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema operacional
do cliente.
Princípios básicos do “JIT”
1. Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como um
fornecedor;
2. Clientes e fornecedores constituem extensão do processo de
manufatura;
3. Procurar continuamente simplificar;
4. É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los;
5. Obter ou produzir algo somente quando for necessário (“Just-in-Time).
Metas do “JIT”
1. Projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação;
2. Minimizar a quantidade de recursos despendida no projeto e
manufatura de um produto;
3. Entender e responder às necessidades do cliente;
4. Desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e
clientes;
5. Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de
manufatura.
Vantagens do “JIT”
1. Redução do custo de materiais;
2. Diminuição dos custos de produção, via sua otimização;
3. Redução do custo das vendas (fim da inspeção e teste entre fabricante e
cliente).
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A PRIMEIRA EMPRESA A ADOTAR O JIT
A Toyota foi a empresa pioneira a adotar este sistema de gestão, o que a levou a
trabalhar com poucos fornecedores, aumentando assim a relação de parceria e o
fortalecimento da cadeia de suprimentos.
Um dos grandes princípios adotados, segundos os manuais da Toyota, foi o da
eliminação total de desperdícios, que foram classificados em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
• Operações desnecessárias no processo de manufatura.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera.
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um
programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não
conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a
Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados
Unidos visitar fábricas de automóveis. “Finalmente”, ele escreveu, “pude realizar o
desejo de conhecer um supermercado de perto”. Ohno conhecia o supermercado
por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de
acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado as idéias de enxergar cada processo de uma
linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo
seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrada do fim ao começo. O
processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as
peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O
37
processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair
(reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do Just in
time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema
em nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do
supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre
o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban.
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz
funcionar o sistema Toyota.
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As
mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo
informações sobre essas mercadorias seriam então enviados ao departamento de
compras. Com essa informação, as mercadorias que saíam seriam imediatamente
repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota.
No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque de fábrica.
Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um
kanban de produtos. Com as informações desta kanban, a fábrica produziria as
mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender
seus métodos de eficiência, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o
necessário.
- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?
– perguntou um dos visitantes.
- Acho que não – respondeu Ohno. – Façam apenas o que for necessário. Pode ser
que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer
120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a
produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.
- A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade
necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto
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possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para
produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo
que você possa produzir 110 antes do final do expediente.
Continuou Ohno:
- A parte mais difícil do Sistema Toyota de Produção é aprender a fazer os 100 itens
gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o Just in time. Se a prioridade
for dada apenas para a minimização de gastos, podem-se obter diversos resultados
indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar
terrivelmente caro.
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção.
É melhor tentar reduzir preços por meio da produção em massa. Ou então, se você
tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100.
Bibliografia: MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008. LISTA DE EXERCÍCIOS
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o Sistema Toyota
de Produção?
2. Quais as diferenças entre o Sistema Toyota de Produção e o sistema
tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você
concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus
adversários, qual escolheria? Por quê?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se
o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e
lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos
gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização de
gastos?
39
LOGÍSTICA
A logística é uma área que é considerada antiga e moderna simultaneamente. Desde os primórdios, o homem realizava a caça para sobreviver naquele mundo
considerado selvagem. Logo após a vitória na empreitada, levava o alimento para
seu local de habitação, guardando-o para assegurar-lhe condições mínimas para
sua subsistência. Certamente, a próxima caça ocorreria quando aquele alimento
estivesse próximo de acabar. Nessa trajetória, percebemos, em termos
comparativos, algumas atividades logísticas. Na caça, a aquisição de insumos -
compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento -
armazenagem; a decisão pela próxima caça - a gestão de estoques.
Segundo Novaes 2003, Logística é o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem
como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.
Nesta definição, o termo produto compreende também os bens e serviços. Portanto,
a logística empresarial vem agrupar diversas atribuições nas organizações de modo
que possa suprir as demandas internas a fim de satisfazer os consumidores. Nesse
contexto, o processamento de pedido, que inicializa a movimentação de material,
envolve a função de transporte e a manutenção de estoques, cujo exemplo anterior
do homem da antiguidade é semelhante à partida para nova caçada, a fim de que
não falte alimento para sua sobrevivência. A importância dessa última atividade é
ressaltada por Ballou (1993:24): “Para se atingir um grau razoável de
disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como
`amortecedores` entre a oferta e a demanda”. As ações anteriormente citadas
compreendem as atividades primárias da logística nas empresas, pois sua
importância é fundamental para a consecução dos objetivos das organizações,
como afirma Pozo (2004:13): “A logística é vital para o sucesso de uma
organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das
empresas”.
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Vale ressaltar que a área de logística não compreende somente essas atividades,
como ressalta Christopher (1997:02): “a logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição de modo a poder maximizar a lucratividade presente e
futura, através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. Com isto, o processo de
compras nas organizações é de fundamental importância para a conquista de
efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004: 147) apresenta uma visão moderna
de compras como sendo uma atividade “relacionada com o sistema logístico
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente
homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de
operação lucrativa que é manter uma posição competitiva no mercado”. E apresenta
os objetivos de compras, dentre os quais (2004:150) “permitir à empresa uma
posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade”.
FASES DA EVOLUÇÃO LOGÍSTICA
A logística de hoje, praticada, estudada e aprimorada com o passar do tempo teve
por sua vez quatro fases de amadurecimento.
Na primeira fase, conhecida como Atuação Segmentada, o ponto “X” era o
estoque. A matéria prima era estocada, o produto acabado era estocado,
distribuidores e grandes atacadistas estocavam para abastecer os varejistas e estes
por sua vez estocavam para vender ao consumidor final.
Na segunda fase, identificada como Integração Rígida, começou a se pensar mais
em flexibilidade, embora muito timidamente, reduzindo os estoques que passaram a
ser revistos periodicamente com mais freqüência além do aumento ainda discreto
no número de produtos e modelos aumentando e aguçando a curiosidade do
consumidor.
Foi também nesta fase onde começou a se pensar em multimodalidade, pois como
aumentou o “vai-vem” de transferências com a diminuição de estoque, aumentaram
proporcionalmente os congestionamentos e os atrasos nas distribuições. Foi
identificado nesta segunda fase uma maior racionalização nos processos,
otimização das atividades de planejamento e operação, ainda distinta por causa dos
poucos meio, porém, significativa para as demais fases.
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Na terceira fase, chamada Integração Flexível, houve um avanço tecnológico
notável onde a “TI” foi a peça chave para uma maior integração dinâmica e flexível
tanto dentro da empresa, quanto com fornecedores e clientes.
Esta terceira fase foi marcante por tratar de um assunto que move o meio
empresarial como o todo: A preocupação com a satisfação e os interesses do
cliente, como uma maior integração com o mesmo em uma relação de
comprometimento.
A quarta fase, denominada Integração Estratégica, é caracterizada pela integração
entre os vários elos da cadeia de suprimentos de forma estratégica com o
surgimento do Supply Chain Management, ou seja, a Logística passou a ser
utilizada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores
fatias do mercado.Na quarta fase houve o surgimento de itens como Globalização,
produtos produzidos e distribuídos em vários pontos do mundo de forma
estratégica; Just-in-time, diminuição significativa do estoque; Fixação da Internet e
empresas virtuais e Logística Reversa
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ou PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE MATERIAIS
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É uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais
que serão utilizados na fabricação de certo produto.
Com base na lista de materiais, obtida por meio da estrutura analítica do produto,
também conhecida por árvore do produto ou explosão do produto, e em função de
uma demanda dada, o computador calcula as necessidades materiais que serão
utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento. Se não há
material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de
compra – para os itens comprados – ou uma ordem de fabricação – para itens
fabricados internamente.
O sistema de planejamento de material permite que as empresas calculem quantos
materiais de determinado tipo são necessários e em que momento, objetivando o
cumprimento de entregas de produtos sempre com o mínimo de estoque
necessário.
O processo de planejamento do MRP evoluiu, como todo o processo, pela melhoria
continua das organizações, de modo a satisfazer as necessidades e atendimentos
da evolução tecnológica.
Ficando então definido como sendo um plano global para o planejamento e
monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura, marketing,
finanças e engenharia, ou seja, é a integração de toda a empresa.
O planejamento dará base de informações ao MRP, quando levarão em
consideração além das previsões de vendas (demandas), outros fatores como
carteira de pedidos, disponibilidade de material, metas de forma a estabelecer com
antecedência a melhor estratégia de produção ou compras.
OBJETIVOS DO MRP
O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfação dos clientes,
sejam internos ou externos, com o menor investimento possível, é o objetivo
primordial deste sistema, onde serão constantemente calculadas as variações
através de:
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· Rotatividade de estoque – na análise de Custo do capital; Custo de manutenção/
armazenagem, obsolescência,
· Atendimento ao cliente – nas faltas de material, onde reprogramações para a
eliminação de custos como horas extras e desgastes com os clientes,
· Produtividade – em paralisações de equipamentos e da produção da organização
ou desperdícios em geral.
· Utilização da capacidade – na utilização econômica dos recursos das
instalações,
· Custo de material – nas decisões de O que?, Como?, Quando? E Onde? Devem
ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais.
· Custos do sistema – na eliminação de retrabalhos, em que resultam no
conhecido apagar incêndios.
POSTPONEMENT
Há um velho ditado que diz: "por que deixar para amanhã o que se pode fazer hoje?" Os sistemas de postponement (postergação) mudam este ditado de cabeça para
baixo e perguntam: Qual segmento do meu armazém ou operação de manufatura
posso adiar até amanhã para obter hoje economia de inventário?
Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar os toques finais em
um produto praticamente acabado. "Você está mantendo o produto em seu
denominador comum até seu cliente colocar um pedido".O denominador comum
inclui todos os produtos que podem ser fabricados em uma forma genérica e
estocado, aguardando um pedido. A variação dos produtos vem na forma de
embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto final (desde que a
montagem final seja simples) atrasando este passo final no processo até o pedido
do cliente estar disponível. Assim, o compromisso com a forma final, não
importando se isto significa aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata usando
um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma loção para as mãos, pode
ser adiado até o último momento possível. O postponement pode também ser
referido como a customização de massa.
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Tradicionalmente, o postponement é uma salvação para os produtos de alimentos
enlatados, porque a produção deve ser processada logo após a colheita, mesmo se
não houver mercado para o produto.
Atualmente, os fabricantes de produtos que tem embalagem própria estão
diversificados quanto aos filtros de óleo, material de escritório e carpetes e estão
experimentando as estratégias de postponement.
Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um fabricante de roupas que
produz agasalhos. A demanda geral para este tipo de roupa pode ser prevista
meses antes com base nos padrões históricos de pedidos. As cores são outras
questões, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o volume de vendas
previsto de agasalhos antecipadamente, mas os cortes e montagens de todos eles
em tecido branco que poderão ser tingidos segundo os pedidos, posteriormente.
Quais são os benefícios principais do postponement? "A redução de inventário". Isto
porque o postponement permite a você reduzir seu volume de inventário de
produtos acabados, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao invés de
manter um grande estoque de um produto específico com diferentes rótulos e
embalagem para uma grande variedade de clientes, o postponement permite a você
manter um inventário menor em uma área de estocagem de produto semi elaborado
em uma forma genérica logo antes da expedição. Isto reduz a obsolescência em um
mercado em rápida transformação, e perda dos perecíveis.
Entretanto, ao retardar a montagem final, produzir a partir do pedido colocado, o
lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma produtividade, unitária e
localizada, maior. Mas a estratégia de postponement não deve ser vista somente
como uma forma para reduzir inventário, mas, também, adicionar flexibilidade
operacional em sua operação. Os produtos de rápida movimentação são fáceis de
estocar e expedir rapidamente. Todavia, os itens de movimentação mais lenta não
são tão previsíveis. Para servir a seus clientes, uma indústria farmacêutica sempre
manteve estoques de seus produtos de movimentação mais rápida, já embalados e
prontos para expedição. Mas, ao invés de rastrear um único SKU, a empresa
controla centenas de SKUs do mesmo produto. A solução: estocar o produto, como
um SKU em uma forma genérica até a empresa receber um pedido. SKU (Stock
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Keeping Unit) que significa Unidade Mantida em Estoque. Referência que designa
cada item de um estoque de acordo com sua particularidade (apresentação,
tamanho, cor ou outras características). Cada SKU identifica um código ou uma
referência diferente que o catálogo da empresa possui.
ESTOCAGEM: SELETIVIDADE + OCUPAÇÃO
O seu armazém tem problemas de falta de espaço? Os itens que você precisa
separar estão em locais de fácil acesso? O método PEPS (Primeiro que Entra,
Primeiro que Sai) está comprometido em seu armazém? A expedição de seu Centro
de Distribuição (CD) transforma-se no gargalo de seu processo por falta de espaço
e dificuldade de acesso aos itens no final do mês? Sua produtividade operacional
está com um índice baixo em relação à outros processos de armazenagem de
natureza semelhante? Se estas questões fazem sentido também para sua empresa,
você pode estar diante de um processo de adequação da seletividade e ocupação
do processo de armazenagem.
Seletividade: Indica a capacidade de acessar determinados itens de uma área de
estocagem sem ter a necessidade de remanejamento de cargas, ou seja, é a
proporção de itens que estão disponíveis para serem acessados no primeiro
movimento. Fica evidente que, quando as empresas investem em novas áreas de
armazenagem, o que predomina é a grande quantidade de espaço disponível que
pode ser utilizada, assegurando assim 100% de seletividade. Em uma estrutura
porta-paletes convencional, por exemplo, que permite o acesso direto a qualquer
palete com o auxílio de uma empilhadeira, o índice de seletividade é 100%.
Ocupação: já a ocupação se caracteriza pelo percentual de aproveitamento de um
espaço (volume) de estocagem, pelos itens, considerando-se todo o volume
disponível. Analisando a mesma estrutura de estocagem (porta-paletes
convencional) integrada a um sistema de movimentação, que se caracteriza pela
utilização de empilhadeiras e hidráulicos, pode-se identificar um índice de ocupação
inferior a 40%.
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Seletividade + Ocupação: assegurar uma adequada integração da seletividade
com a ocupação é um dos desafios de um sistema de armazenagem de classe
mundial. É cômodo as pessoas avaliarem superficialmente as alternativas de
sistemas de estocagem e movimentação e concluírem que nada podem fazer para
melhorar os indicadores de seletividade e ocupação. A escolha dos recursos
operacionais de um armazém afeta significativamente estes índices e, portanto,
uma adequada análise dos mesmos se faz necessária. Esses sistemas devem ser
continuamente avaliados, pois muitas empresas alteram, com o passar do tempo,
algumas características de seus SKU (referências distintas mantidas em estoque),
tais como: quantidades estocadas por SKU; número de SKU; giro e popularidade
por SKU, entre outros. Essas alterações demandam sistemas de armazenagem
com diferentes características de seletividade e ocupação.
PEPS/UEPs
PEPS (FIFO): Siglas do Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (First In, First Out). A
avaliação dos estoques é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que
entrou antes, isto é, do lote mais antigo e cujo preço está baseado no custo em que ele
entrou no estoque. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o preço do segundo lote mais
antigo. O saldo em estoque é calculado pelo custo das entradas de material. A vantagem
deste tipo de avaliação é que o valor dos estoques fica sempre atualizado em relação ao
valor da última entrada. Isto significa que o valor dos estoques se aproxima dos preços
atuais do mercado. Por outro lado, o custo de produção é calculado em função dos valores
dos primeiros lotes de entrada no almoxarifado. Este tipo de análise de custo, aos olhos da
legislação brasileira é proibida, pois, coloca o valor dos estoques muito inferior às outras
análises, reduzindo assim, os ativos nos balanços e conseqüentemente, a possibilidade da
redução dos mesmos nos impostos de renda de pessoa jurídica.
UEPS (LIFO): Siglas do Último que Entra, Primeiro que Sai (Last In, First Out), A saída do
estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado. O valor dos estoques é
calculado ao custo do último preço, o qual normalmente é o mais elevado. Provoca com
isso a supervalorização do preço do material computado na produção do PA e, ao final do
exercício, produz um crédito positivo de materiais.
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BIBLIOGRAFIA
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Ed. Atlas
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. Atlas
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
Ed.Saraiva
