2 Paulo Narcizo rodrigues - Caribbean Express · 2 Paulo Narcizo rodrigues O Autor Iniciou sua vida profissional aos treze anos de idade em pequenas empresas. Aos quinze anos, em

2 Paulo Narcizo rodrigues

O Autor

Iniciou sua vida profissional aos treze anos de idade em pequenas empresas. Aos quinze anos, em 1972, ingressou na Edições Aduaneiras, passando por diversos departamentos, tendo sido transferido para o Rio de Janeiro, para outra empresa do grupo, onde permaneceu por dez anos e retornando à São Paulo como diretor comercial, empresa na qual, durante vinte e três anos, aprendeu a gostar do comércio exterior e com aprendizado que hoje traz a realização pessoal e profissional.

Cursou Relações Internacionais Na Universi-dade Estácio de Sá - RJ, tendo participado de vários cursos e seminários na área, dentre os quais Marketing, na Escola Superior de Pro-paganda e Marketing- RJ e Comércio Exterior na FGV - RJ, o que lhe ofereceu subsídios para melhor atuação em comércio exterior.

Em 1995 mudou-se para São José do Rio Preto-SP., buscando atuar na área de comércio exterior, atualmente ministra palestras e cursos sobre comércio exterior em várias Universida-des e Faculdades de São José do Rio Preto e re-gião, inclusive para o SENAC, consultor de co-mércio exterior, despachante aduaneiro, diretor da Caribbean Express Despachos Aduaneiros.

Autor dos livros: Importação & Exportação sem Complicação, Extensão do Pensamento em Poesia, co-autor de Bárbaros Di Versos e CD-ROM- para o comércio exterior, em sua 4ª edição.

A Obra

A administração de um negocio ou de uma empresa esta intimamente ligada convivência com pessoas. O presente trabalho volta-se para o relacionamento entre “comandante e comandado”, abordando as o ocorrências do dia-a-dia do administrador, visando auxiliar e amenizar os conflitos entre ambos.

O diálogo é, sem dúvida, uma das formu-las para o sucesso de todo aquele que esta a frente de um grupo de pessoas, e todo traba-lho deve ser conduzido com a participação e envolvimento de todos. Outros fatores devem ser observados, tais como: o planejamento, a comunicação, a criatividade etc.

Levando-se em conta a matéria-prima com que se esta lidando (pessoas), certas alterações podem ocorrer, causando surpre-sas, decepções, além de possíveis prejuízos não só para o administrador como também para a empresa.

Os capítulos abordados trazem experiên-cias vividas pelo autor no transcorrer de suas atividades, colocando em foco o relaciona-mento com as pessoas em seus diversos níveis hierárquicos, qualificando, respeitando e ensinando constantemente através de uma participação ativa. É recomendável que, logo apos a leitura deste trabalho, seu conteúdo seja colocado em pratica junto aos subordi-nados, para que assim se possa dar inicio a um entendimento transparente, buscando-se atingir a interação e satisfação plena, não só da empresa mas também das pessoas.


Qualidade na liderança de

Pessoas

Paulo Narcizo rodrigues


Qualidade Na lideraNça de Pessoas

Paulo Narcizo rodrigues

copyright © 1998

Todos os direiTos reserVados – Nos termos da lei que res-guarda os direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial, bem como a produção de apostilas a partir deste livro, de qualquer forma ou por qualquer meio – eletrônico ou mecânico, inclusive através de proces-sos xerográficos, de fotocópia e de gravação – sem permissão, por escrito, do editor.

capa: evandro cordeiroCopydesk: Yone silva Pontes

isBN – 900542

1ª edição

impresso no BrasilPrinted in Brazi


Transportai umpunhado de terra todos os dias e

fareis uma montanha.

Confúcio



Prefácio

este livro, no qual em boa hora o autor decidiu divulgar ensina-mentos adquiridos em sua bem-sucedida vida profissional, ajuda a preen-cher uma lacuna muito sentida no contexto das obras sobre administra-ção.

com efeito, os textos administrativos que vêm sendo editados acabam comumente por se tornarem repetitivos e despreocupados com a ligação entre o conjunto de elementos teóricos apresentados e aquilo que habitualmente se constitui em prática administrativa.

Neste livro, ao contrário, encontramos um grande número de pre-ceitos utilizados pelo autor em sua rica vivência administrativa, o que certamente ajudará aos estudiosos da ciência da Administração na busca de um caminho próprio para operacionalizar conhecimentos teóricos.

A contribuição trazida é significativa, principalmente se atentar-mos para o fato de que o registro de experiências administrativas em nosso país é uma condição indispensável à compreensão e à avaliação corretas sobre a validade do complexo corpo de leis e postulados que hoje circunscrevem as ciências comportamentais.


são particularmente interessantes as observações que encontra-mos nos capítulos 2, 3, 6 e 9, onde se pode ver que não escapou ao autor a íntima interligação entre temas críticos como qualidade de liderança, treinamento e investimentos.

Também é de se realçar as idéias apresentadas nos capítulos 10 e 11, onde a importância da participação consciente de todos os recursos humanos nas atividades da empresa, para que os objetivos desta sejam alcançados, é mostrada com clareza.

Finalmente, resta-nos congratularmo-nos com o autor pelo me-ritório trabalho apresentado e desejar que outros administradores, bem--sucedidos como ele, divulguem suas visões sobre tão importantes tó-picos da ciência administrativa, com o que estarão contribuindo para a melhoria das técnicas gerenciais adotadas em nosso país.

rio de Janeiro, 1º de março de 1998.

luís Pamplona de Paula Pessôa


agradecimentos

ao iniciar este trabalho, deparei-me com duas pessoas que obser-vei e percebi que não precisam de um líder para concretizar suas tarefas. Ambas possuem iniciativa própria, estando envolvidas com o que execu-tam, pois sentem satisfação a cada momento na rea-lização do trabalho.

senti, assim, entusiasmo para continuar a realizar cada página desta obra, visto que cada uma delas, dentro de sua atividade, muito con-tribuiu, fazendo-me sentir na obrigação de não as decepcionar.

Meus sinceros agradecimentos a Yone silva Pontes e Nelson do-mingos colete, sem os quais teria mantido minha intenção somente em pensamento, por acreditar que em tudo na vida precisamos de um motivo, seja para realizar, seja para satisfazer, o que se torna possível através de pessoas com a coragem e a dedicação que ambos me proporcionaram.



indice

1. administração .............................................................................. 171.1. administrar ..............................................................................171.2. administrando e satisfazendo a empresa e as Pessoas ...........181.3. administrador X Professor ......................................................191.4. administrador X Político ........................................................201.5. administrador X Fiscal ...........................................................211.6. o administrador que Faz Tudo ...............................................211.7. o administrador centralizador ...............................................221.8. relações dirigente X Funcionário ..........................................231.9. liderar X dirigir ......................................................................231.10. Administrando Conflitos .........................................................241.11. Troca de administrador ...........................................................25

2. Convívio / Pessoas ........................................................................ 272.1. respeitar as Pessoas ................................................................272.2. lidar com a Personalidade das Pessoas ...................................272.3. Envolvimento Profissional X Pessoal ......................................282.4. Pessoa certa no lugar certo ...................................................292.5. Perder Pessoas de Valor ...........................................................302.6. conduzir Pessoas que atuam externamente ...........................312.7. demissão de Pessoas ...............................................................332.8. alta rotatividade .....................................................................34

3. Comunicar-se ................................................................................ 353.1. comunicação ...........................................................................353.2. comunicação aos subordinados ..............................................363.3. canal de comunicação ............................................................373.4. integração e interação ..............................................................373.5. conquistar a integração ...........................................................383.6. conquistar a interação .............................................................383.7. reuniões ..................................................................................40


4. IdentificarasPessoas ................................................................... 434.1. Hierarquia na empresa ............................................................434.2. Valorização Profissional ..........................................................444.3. separar o Joio do Trigo ............................................................444.4. delegar Poderes .......................................................................454.5. dar oportunidades ...................................................................464.6. os Privilégios ..........................................................................474.7. legalidade X legitimidade .....................................................47

5. ambiente de Trabalho ................................................................. 495.1. ambiente de Trabalho .............................................................495.2. atender às solicitações ............................................................505.3. o Teatro ...................................................................................505.4. o Muro ....................................................................................51

6. o dirigente ................................................................................... 536.1. Causador de Conflitos ..............................................................536.2. causando expectativas ............................................................546.3 interferência superior ..............................................................546.4. reações do dirigente ...............................................................556.5. o conservador .........................................................................566.6. o dono da razão .....................................................................566.7. o inventor ................................................................................576.8. lidando com os imprevistos ...................................................58

7. Planejamento ................................................................................ 617.1. Identificando Negócios ............................................................617.2. assumir os riscos ...................................................................627.3. Metas .......................................................................................627.4. Motivação ................................................................................63

8. Qualidades e Quantidades ........................................................... 658.1. Qualidade aferida X oferecida ...............................................658.2. Qualificar e Quantificar ...........................................................668.3. controlando os controles ........................................................678.4. Estrutura X Conjuntura ............................................................688.5. Confiando e Aferindo ..............................................................698.6. Economizando e Contabilizando Prejuízos .............................69


9. recursos Humanos....................................................................... 719.1. Treinamento .............................................................................719.2. informatizar a empresa ...........................................................729.3. departamento Pessoal .............................................................74

10. Criatividade .................................................................................. 7710.1. criatividade .............................................................................7710.2. inovando ..................................................................................77

11. administrando o Tempo .............................................................. 7911.1. administração do Tempo .........................................................7911.2. Visitas inconvenientes .............................................................8011.3. conversas Fora de Hora ..........................................................80

12. Mantendo-se ativo ....................................................................... 8312.1. otimista X entusiasta ..............................................................8312.2. Buscando satisfação e realização ...........................................8312.3. dando exemplo .......................................................................8412.4. conivência X conveniência ....................................................8512.5. Mantendo sigilo ......................................................................86

13. Reflexão ......................................................................................... 8713.1. auto-avaliação ........................................................................8713.2. aceitar um erro é aprender ....................................................88



introdução

o presente trabalho visa auxiliar todo aquele que se encontra à frente de um grupo de pessoas com a função de liderar e coordenar as rotinas do dia-a-dia de uma empresa, objetivando a satisfação das ne-cessidades da mesma, assim como atender, na medida do possível, o ser humano, este que é tão imprevisível e singular em suas atitudes.

Os tópicos abordados não abrangem toda a gama necessária, nem têm a pretensão de se tornar um guia na administração de pessoas, mas traz experiências vividas. Posso afirmar que no transcorrer de minhas atividades consegui lograr êxito na maioria das vezes, e naquelas em que não obtive satisfação mútua, tenho a certeza de ter aprimorado meus co-nhecimentos no relacionamento com pessoas, as quais me surpreendem constantemente, o que irá acontecer sempre.

agradeço a todos aqueles que causaram transtornos e inconve-nientes em minhas atividades, porque pude me conscientizar que os pro-blemas são nada mais nada menos que uma forma de crescimento. com eles aprendi a buscar a solução, não só para a questão do momento, como servir de exemplo para outros tantos que encontrei pela frente, o que am-pliou meus conhecimentos.


a participação em vários eventos voltados à administração de em-presas e com pessoas fez-me sentir mais à vontade para iniciar este traba-lho, pois senti grande afinidade com os pontos apresentados nos cursos, os quais foram de encontro com os meus pensamentos. aprendi como é verdadeiro o ditado popular “que é dando que se recebe” e, principalmen-te, como isto funciona, pois não se pode dar tudo a todos.

Pude também constatar que sou detentor de uma simplicidade muito criticada, vista por alguns como fraqueza, mas enganam-se na in-terpretação. Trata-se de uma estrela que me acompanha, sempre a brilhar, dando-me satisfação pessoal e profissional, ajudando-me a vencer os de-safios.

errar, sim, errei muito, mas estou consciente que realizei muito mais devido ao aprendizado que obtive através desses erros, e hoje, já não me recordo mais deles…

O autor


administração

1.1. Administrar

A arte de administrar envolve uma série de conhecimentos teóricos, práticos e, principalmente, a experiência adquirida no dia-a-dia ao longo do tempo.

Quando se trata de administrar, o ser humano, às vezes, não conse-gue uma satisfação, seja do lado pessoal, seja do lado profis-sional.

ao realizar um plano, uma estratégia para bem administrar, deve-se levar em conta o “imprevisível”, pois muitos têm se decepcionado com a alteração brusca do comportamento das pessoas, o que gera sérios problemas dentro de um setor específico, ou ainda dentro da empresa como um todo.

as alterações que visam reestruturar uma empresa, na busca de atin-gir principalmente a satisfação do cliente, aliadas à redução de custos e a uma hegemonia estrutural, sem que se perceba, na maioria das vezes está se modificando e alterando também o ser humano, uma vez que este sai de uma situação para outra, como em casos de promoção dentro da empresa, quando se percebe uma alteração no comportamento das pessoas, um tanto quanto disfarçado.

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Necessário se faz estudar e trabalhar as modificações, para não se permitir que um funcionário em ascendência sofra do mal como se costuma observar - o cargo lhe subiu à cabeça - daí o cuidado com o imprevisível.

o ser humano, além de imprevisível, é também singular, pois cada um, dependendo do seu grau de instrução, tem comportamento diferente, o que por vezes impede uma empresa de atingir o objetivo desejado, conforme planejado.

Uma das fórmulas para se obter esta plenitude dentro da empresa, que reverterá em benefícios seguramente fora dela, é a de que todos os ele-mentos que a compõem estejam amplamente informados sobre:

o Que soMos? o Que FazeMos? coMo FazeMos? Para QueM FazeMos?

Buscando os objetivos dentro da empresa, está a cargo de seu diri-gente difundir as informações em nível geral e, em casos particulares, atra-vés de reuniões com todos seus chefes, encarregados, gerentes, os quais de-vem obrigatoriamente passar aos demais instruções e objetivos, a fim de que passo a passo vá existindo uma aculturação.

Torna-se também importante o bate-papo informal, pois é através dele que se consegue, por vezes, obter dados que passam despercebidos na rotina do dia-a-dia.

1.2. Administrando e Satisfazendo a Empresa e as Pessoas

A princípio, parece uma situação de ficar “em cima do muro”, não pendendo nem para um lado nem para outro. Mas não é bem assim, aquele que consegue satisfazer a empresa no desenvolvimento de suas atividades e ao mesmo tempo a seus funcionários, pode se considerar um ótimo adminis-trador, fato quase impossível. Esse “quase” significa que é possível satisfa-zer a grande maioria, nem que para isso se leve algum tempo.

Quando a empresa tem condições, ela deve cumprir seu papel social


sem que com isso seja afetada economicamente em sua base, que deve ser sempre muito sólida.

Em certos casos, sacrificar as pessoas por determinado tempo para que se possa sanar as dificuldades advindas do inesperado momento que atinge o mercado em que atua, se faz necessário para não “quebrar”.

deve-se estar sempre atento, pois da mesma forma que a em-presa passa por dificuldades, as pessoas também passam. levando-se em conta os recursos que cada um dispõe, as pessoas são sem dúvida as mais sacrificadas. olhar para as condições em que a empresa se encon-tra é uma maneira de verificar como podem estar as pessoas que fazem parte da mesma.

o administrador tem a obrigação de satisfazer as necessidades bási-cas das pessoas, caso contrário, poderá estar enganando a si mesmo sem que perceba.

a falta, o desinteresse, uma tarefa mal realizada, um cliente não atendido, poderão dar mais prejuízos do que satisfazer a necessidade de uma pessoa.

1.3. Administrador X Professor

o administrador tem um papel dentro da empresa que pode ser com-parado ao de um professor, que é o de ensinar para que seus alunos consigam atingir a média necessária para passar de ano. Neste sentido, o administrador precisa ter consciência de ensinar sempre, não devendo temer nunca que seus ensinamentos possam um dia trazer-lhe conseqüências ruins, como por exemplo, sua substituição por seu discípulo.

a insegurança é um fator que impede vários dirigentes de transmitir seus conhecimentos aos demais, preferindo manter sob seu domínio as de-cisões e iniciativas, o que não é salutar, pois em caso de necessidade para ausentar-se repentinamente, causará com toda certeza transtornos, impedin-do assim a continuidade das rotinas de trabalho.


imaginem se os professores não ensinassem seus alunos, qual seria o nível de conhecimento quando o aluno prestasse um vestibular e percebesse que não estava preparado para entrar na faculdade, pois nada havia aprendi-do de substancial.

em muitos casos, isso infelizmente ocorre em nosso país, tanto que a grande maioria se prepara em cursinhos para ter alguma chance. sem uma base sólida não terá condições para enfrentar as dificuldades que encontrará pela frente.

o administrador, quando prepara seus funcionários corretamente, sente o mesmo orgulho e satisfação que um professor ao ver seu aluno entrar em uma universidade, pois é a concretização de seu trabalho, uma gratifica-ção e satisfação para todos.

1.4. Administrador X Político

o administrador precisa ser político, mas não dos que prometem tudo e nada fazem; ao contrário, não precisa haver promessa e sim realiza-ção, pois desta forma estarão garantidas a posição e a satisfação profissional.

Tivemos grandes políticos que realizaram feitos que até hoje cons-tam como benefícios ao trabalhador, e é desta forma que o administrador deve pensar e agir, fazer coisas que sejam utilizadas por outras pessoas e que também sirvam de exemplo.

O político faz conchavos em benefício próprio, o administrador faz acordos em prol de todos e da empresa, visando atingir os objetivos e a rea-lização das tarefas.

enquanto o político tem um discurso eloqüente que chega a conven-cer e lograr êxito, o administrador, além de discursar a seus subordinados, precisa acompanhá-los na jornada diária, diferentemente de alguns políticos, que após atingirem seu objetivo esquecem completamente seus eleitores.

depois de eleito o político se acomoda, o que não pode acontecer


com o administrador, que precisa ser ativo, criativo, participante, empreen-dedor, não podendo em momento algum se acomodar, sob pena de perder sua posição ou de comprometer a estrutura da qual participa.

1.5. Administrador X Fiscal

Quando uma pessoa ascende a uma posição de destaque, outras pes-soas podem concluir que ela passará a ser os “olhos” do dono, o que não é verdade, não terá a pessoa destacada a função de um fiscal, que só saberá cobrar a execução das tarefas e determinar o que é ou não prioritário para a satisfação da organização.

caso isso ocorra, é porque o indivíduo não está preparado, pois o administrador não é um fiscal, mas exerce o papel de líder e, principalmente, um líder participativo em todas as ações, contribuindo com seu conhecimen-to para sanar dificuldades daqueles que não têm experiência, resolvendo os problemas desde o início até o final de uma tarefa.

Um fiscal tem como função verificar somente uma determinada si-tuação, enquanto que o administrador terá que, além de atuar, acompanhar as divergências, acertando as arestas para a plena execução das rotinas, onde sempre existirão os imprevistos de última hora.

1.6. O Administrador que Faz Tudo

o administrador não precisa saber executar as rotinas da empresa em sua totalidade, mas ter uma visão geral dos procedimentos.

Quem domina plenamente todas as funções habitua-se a fazê-las para mostrar competência, ao invés de mandar ou delegar as referidas fun-ções a outrem.

esta atitude pode ter duas interpretações, a primeira é realmente ser-vir de exemplo aos funcionários, a outra é proporcionar acomodação dos mesmos, que acostumam com a atitude do dirigente sempre concluir deter-minada tarefa, nem que seja para satisfazer seu ego.


É importante saber fazer, mas não necessariamente executar, e sim acompanhar, instruir para uma plena compreensão.

uma comparação que serve como exemplo é o caso do pai e de seu filho pequeno. Quando a bola cai embaixo da cama, o pai apressa-damente diz ao filho que a pegará para ele, assim, o filho nunca terá a chance de pegar a bola e, quando realmente precisar pegá-la, pode não saber como.

ao invés de ser tão prestativo e protetor, o pai deveria deixar que seu filho tentasse pegar a bola e, caso não conseguisse, aí sim o auxiliaria, para que numa próxima vez o filho conseguisse se arrumar sozinho.

1.7. O Administrador Centralizador

É notável a atuação de certos administradores com relação às ativi-dades que são desenvolvidas por seus subordinados.

existe uma tendência muito forte na questão de centralizar as deci-sões, não permitindo que haja iniciativa e, quando a mesma ocorre, acaba “emperrando”, pois a decisão final só será dada pelo dirigente.

Quando isto ocorre, existem diversas questões a serem esclarecidas, dentre elas a primeira a se destacar seria a paternidade; segunda, a insegu-rança; e, terceira, o medo de delegar.

O conceito de centralizar, nos dias de hoje, só trará inconvenientes, uma vez que gera insatisfação em seus colaboradores quando percebem que nada é aceito, ou ainda, percebem ao longo do tempo que suas idéias foram formatadas e colocadas em prática, onde o mérito é sempre do ad-ministrador.

delegar mais poderes é valorizar a si mesmo, pois o sucesso de uma equipe será também o sucesso de seu responsável, e o ego do ser humano tem que ser alimentado constantemente para que possa, cada vez mais, criar e produzir bons resultados.


outra questão importante quando se centraliza é a não permissão para que os demais saibam o que está ocorrendo, a não existência de troca de informações; principalmente quando o administrador é do tipo ditador, que causa inibição a todos. Nesse caso, com o passar do tempo, seus subordina-dos chegarão à conclusão de que não adianta levar sugestões, porque não terão condições de diálogo e respeito, o que vem quebrar toda a hegemonia que porventura possa existir.

1.8. Relações Dirigente X Funcionário

Cada administrador tem uma maneira própria de conduzir seus fun-cionários para uma plena satisfação. No entanto, por vezes percebe-se que a forma de relacionamento entre os mais diversos elementos que compõem a empresa difere totalmente um do outro, o que também é notado pelos mesmos.

Quando um tratamento difere em relação a outro, é devido a diversas razões, inclusive o de maior afinidade com um do que com outro, porém torna-se um absurdo quando um funcionário é tratado aos berros e outros com um cuidado exagerado que chega a “enjoar” aqueles que estão de fora.

ocorrendo isso, sem que se perceba o administrador está sendo alvo de chacotas e comentários negativos, chegando até ao nível pessoal.

Manter o tom de relacionamento na temperatura moderada é estri-tamente importante; deve haver um controle emocional nos mais diversos casos, pois o fato de se tentar ganhar todas no grito pode ser o sintoma de muitas empresas onde não há participação nem sugestões, pelo receio do que possa vir pela frente (pode seguramente ser esta uma das causas daqueles que preferem ficar “em cima do muro”).

1.9. Liderar X Dirigir

É preferível liderar a dirigir. Quando se dirige uma empresa existe a grande possibilidade de se ter um pensamento curto e limitado, ao contrário de liderar, cujo papel principal é o futuro. Quanto melhor for a atuação do líder, melhor será o resultado.


Dirigir parece uma tarefa monótona, enquanto que liderar represen-ta uma abrangência incalculável. O líder envolve e motiva as pessoas, seja com seu discurso ou mesmo com exemplos e ensinamentos, estando sempre presente em todas as ações, quando de seu início, e acompanhando o desen-volvimento da mesma, para permitir seus ajustes e avaliação.

Podemos constatar tal fato com a história, onde normalmente se faz referência a grandes líderes e não a grandes dirigentes.

1.10. AdministrandoConflitos

uma questão da administração não muito agradável, que no entanto faz parte do ofício, não podendo deixar de ser assumida na empreitada, é a de resolver conflitos entre funcionários.

O primeiro passo deve ser o de analisar o tamanho do conflito, se-guindo para o grau de interferência com outros departamentos e/ou pessoas para verificar como estão os ânimos no momento, se estão muito exaltados ou não.

estes dados irão nortear o momento certo para que o administrador tome a decisão de enfrentar a situação, podendo ser de imediato ou a posteriori.

Por vezes os conflitos se instalam entre os componentes por falta de diálogo, o que gera mal-entendido e insatisfação. cabe ao dirigente interferir através de uma conversa com os envolvidos de uma só vez, ou então indivi-dualmente, ouvindo as partes.

Para uma solução imediata é aconselhável que se reúna os envol-vidos, dando a chance de que cada um fale por sua vez. assim não restará dúvidas entre as partes, ganhando-se tempo na solução. o administrador por sua vez deverá ser o mediador dos entendimentos e esclarecimentos, fazen-do sempre a abordagem, colocando a importância de cada elemento para a empresa, fazendo-os ver que são peças importantes dentro da estrutura e que só é válido quando ambos estiverem agindo e interagindo, com vistas à concretização dos objetivos traçados.


Cabe lembrar que existem conflitos das mais variadas formas, e al-guns são obrigatoriamente administrados individualmente e a longo prazo, dando tempo ao tempo para acalmar os ânimos, devendo ser acompanhados para que as coisas se encaixem e satisfaçam a ambos.

observar que se deve ser extremamente cauteloso e individual, pois quando se analisa um conflito, vale lembrar ainda que se deve ser imparcial.

1.11. Troca de Administrador

Por vários motivos, chega o momento em que existe a necessidade de se substituir o administrador em exercício, seja devido à promoção de função ou mesmo por sua demissão da empresa.

Toda substituição de elemento dentro de uma estrutura deve prece-der da avaliação geral, não só do indicado para assumir o novo posto, bem como daqueles a que irá dirigir, devendo haver portanto uma conscientiza-ção e aceitação do grupo, a fim de se obter uma hegemonia.

Problemas podem surgir quando o elemento a ser empossado vem de fora, com novas idéias, modificando as rotinas de trabalho; se este não tomar o devido cuidado irá prejudicar seus subordinados e toda a estrutura envolvida.

Não se pode dizer que quando aquele que assume o novo posto é oriundo da própria empresa, sabendo da cultura existente, não terá dificulda-des, pois as pessoas se modificam a todo instante, e uma rejeição, neste caso, acarretará muitos inconvenientes.

outro caso a se observar é o da substituição de dirigente por motivos de insatisfação superior. A questão deve ser analisada com intuito de verifi-car se não se trata de mal entendido, de informações truncadas, e ainda, se não merece uma chance para permanecer na posição em que ocupa, pois a locomoção para outros departamentos poderá também trazer transtornos de várias ordens; por outro lado, se houver consenso e esclarecimentos satisfa-tórios, e claro, um acompanhamento próximo e constante, a solução para a questão poderá ser encontrada.



Convívio / Pessoas

2.1. Respeitar as Pessoas

O respeito ao próximo é primordial, tornando-se uma obrigação e dever do administrador em relação aos seus subordinados.

Exemplos que se destacam neste contexto: religião, deficiência fí-sica, idade cronológica, preconceito racial, o que vem a ser prejudicial em qualquer situação, principalmente tratando-se do convívio entre pessoas com má formação.

Quando se impõe respeito, tem-se o mesmo peso em sentido contrário, tornando-se perceptível tal procedimento. o desrespeito está na mesma pro-porção que a ofensa, e não há ninguém que aprecie ser agredido ou ofendido.

Basta ser consciente! Pessoas perfeitas ou não, cada um tem seu va-lor, merecendo ocupar uma posição na sociedade, tendo o direito de ser pro-dutivo, e isto torna-se mais fácil quando existe a compreensão do meio do qual fazem parte.

2.2. Lidar com a Personalidade das Pessoas

Como já mencionado anteriormente, o ser humano é imprevisível e

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singular, tendo cada um sua personalidade própria, que em certos casos pode prejudicar e ou mesmo diminuir as opções do administrador.

É comum após uma análise verificar-se que determinado elemento não serve para uma função, devido ao gênio muito agressivo, levando-o a uma incompatibilidade em relação ao conjunto. Por mais que se possa tentar convencer a mudança da personalidade de uma pessoa, torna-se muito difícil conseguir-se resultados satisfatórios.

seria como que “remar contra a maré” para se atingir o outro extre-mo; demora-se e pode-se não agüentar, levando à desistência no meio do caminho.

Tentar uma alteração com as pessoas pode até funcionar num pri-meiro instante, mas chegará o momento em que esta irá explodir, como se estivesse trancada em uma prisão, almejando a liberdade.

O administrador também precisa ter um pouco de astúcia para verifi-car esta situação e identificar, de acordo com a personalidade, qual a melhor função para seu funcionário.

Às vezes, a personalidade de uma pessoa, mesmo que notória de possuir maior conhecimento que as demais, não impede que a mesma realize seu trabalho com perfeição. Desde que esteja restrita a um número pequeno, seu envolvimento será mínimo, diminuindo assim a área de conflito.

Neste sentido, o administrador que tenha uma personalidade que fuja aos padrões normais necessita policiar-se para não causar situações desagra-dáveis a outras pessoas, à empresa, ou a si mesmo.

2.3. EnvolvimentoProfissionalXPessoal

existem vários dirigentes, gerentes, chefes, que fazem uso do cargo para auferir benefício próprio, o que prejudica outros funcionários e a pró-pria empresa.


Um bom profissional não deve se deixar envolver com assuntos pes-soais, a menos que esses sejam de atitudes humanitárias onde torna-se im-prescindível a ajuda da empresa via representante legal, para fins específicos de apoio moral.

outro ponto a destacar é o envolvimento com o mesmo sexo, que tende a criar situações de maior valorização ao invés do sexo oposto, pois a proximidade impede certas decisões que necessitam providências, causando o adiamento o que traz conseqüências pouco satisfatórias, principalmente quando um subordinado percebe que dispõe de certas regalias.

Quanto ao envolvimento com o sexo oposto, torna-se um assunto mais sério ainda, pois além de acarretar todos os problemas do mesmo sexo, causará constrangimento e interferência na vida profissional e pessoal, oca-sionando sérios danos.

Qualquer que seja a pessoa a ocupar uma posição de destaque, será sempre alvo de insinuações que, a curto prazo, sem que se perceba pode criar um envolvimento íntimo, o que além de inibir ou induzir a tomada de decisões que prejudiquem outros funcionários, tornar-se-á também alvo de chantagens de toda natureza; por isso, dentro de uma empresa séria, os que ocupam cargos de destaque não podem e não devem se deixar envolver, visto que poderão se transformar em prisioneiros em certas ocasiões, dificultando o desenvolvimento profissional e afetando diretamente a empresa.

2.4. Pessoa Certa no Lugar Certo

É comum o administrador reconhecer o desempenho daqueles fun-cionários que executam suas tarefas eficientemente, e começar a pensar em recompensá-los e até promovê-los, com o intuito de obter melhores resulta-dos. este momento crítico poderá incorrer em erro que, às vezes, torna-se irreparável.

Certas pessoas desempenham bem suas funções, por terem uma afi-nidade com seus afazeres e, quando são deslocadas para uma nova função, a adaptação pode não ser satisfatória tanto para o funcionário quanto para o


administrador; é como se diz no ditado popular “em time que está ganhando não se mexe”, ou: a pessoa certa no lugar certo.

No entanto, há de se considerar que, se necessário for, ao promover alteração nas atribuições de funcionários, seja por qualquer motivo, deve-se tomar alguns cuidados, visando amenizar conflitos futuros. São várias as opções à disposição do administrador, onde os riscos ficam reduzidos para ambos.

Primeiramente, identificar qual será a nova função, proporcionando um curso ou treinamento específico da área em que o mesmo irá atuar, pos-sibilitará condições de assimilar a mudança com maior facilidade.

em seguida, não fazer a transferência de imediato, mas sim promo-ver um estágio na nova função, para que assim possa o administrador ter suas avaliações, que em caso negativo poderá ser contornada com facilidade.

diferentemente, quando se promove uma pessoa e a mesma não se adapta à nova atividade, as conseqüências poderão atingir outros elementos, tanto do cargo anterior quanto do novo, uma vez que será necessário o rema-nejamento de outros envolvidos nas duas funções.

Tomando-se alguns cuidados antes de fazer alterações nos cargos das pessoas dentro da empresa, além de garantir o sucesso da mudança, não se correrá o risco de perder certos valores de que se dispõe simplesmente por uma incompatibilidade.

2.5. Perder Pessoas de Valor

Quando o administrador é informado da intenção ou decisão do colaborador de retirar-se de suas funções na empresa, este tem que proce-der uma verificação das causas e principalmente rever algumas situações que possam ter sido o motivo da saída, a fim de não permitir que o fato seja consumado, levando-se em conta que o funcionário em questão é im-portante no contexto, não só pelo que já realizou, mas também pelo que poderá realizar.


os motivos que levaram a tal situação podem ser os mais variados possíveis. a começar pela insatisfação salarial, divergências com outros se-tores da empresa e mesmo com a própria direção, que não são solucionados e tendem a desgastar o relacionamento, gerando, sem dúvida nenhuma, a improdutividade.

Ao proceder uma avaliação, desde que realmente seja um colabo-rador de peso, não se constata que este será insubstituível, mas que causará transtornos que serão resolvidos a longo prazo.

cabe salientar que algumas das qualidades serão sim insubstituíveis, uma vez que ninguém é igual a ninguém.

as qualidades, neste caso, devem ser alvo de um entendimento para se preservar um funcionário que é, entre outras qualidades, altamente produ-tivo, criativo e participativo.

É um dever do administrador, e ao mesmo tempo uma forma de manifestar o reconhecimento do mesmo, solucionar o problema de maneira satisfatória. O administrador terá mais tempo para dedicar-se a outras ativi-dades mais importantes; caso contrário, irá perder este tempo na procura e preparação de um substituto.

Não basta, porém, o reconhecimento apenas através de palavras, é preciso renová-lo com ações que lhe dêem sentido. Não basta achar uma planta linda, cheia de detalhes que encantam; é preciso regá-la e podá-la sempre que necessário, para que se desenvolva e cresça cada vez mais; caso contrário, ela irá murchar, deixando um vazio.

2.6. Conduzir Pessoas que Atuam Externamente

gerenciar pessoas dentro de um ambiente onde se tem o controle das funções, e ainda dentro de uma área física que proporciona um visual de variadas situações, se torna mais fácil do que gerenciar um grupo de pessoas que atuem na parte externa, como por exemplo na área de vendas.


o único momento em que se pode perceber o andamento real dos trabalhos é em reunião com os elementos que ocupam esta função. os rela-tórios emitidos pelos mesmos não são dignos de credibilidade total, tampou-co os resultados negativos do momento implicam em dizer que não se está fazendo o trabalho correto, pois eles podem surgir logo mais à frente.

a área comercial de uma empresa é seu coração. Quando esta não consegue bons resultados, certamente afeta toda a estrutura, tornando-se di-fícil recuperá-la.

o desgaste ocorrido com resultados negativos, além de insatisfação geral, faz com que os números sejam negativos; desta forma tem-se que bus-car um resultado no mínimo razoável para diminuir os prejuízos.

um grupo de pessoas que atue externamente deve ter um acompanha-mento próximo, uma vez que passa a maior parte de seu tempo em visitas e em busca de novos clientes. esse grupo deve estar sempre motivado, envolvido com toda a tarefa, ser sempre ou-vido e, quando possível, suas opiniões devem ser analisadas e colocadas em prática, podendo ser uma idéia não notada no dia-a-dia daquele que está comandando, sendo que as informações trazidas por essas pessoas merecem maior crédito, pois pode estar ocorrendo alguma falha em termos de qualidade e atendimento ao cliente, gerando pontos negativos que com certeza serão usados pelo cliente como argumento no momento de negociar, resultando possivelmente em perda ou em diminuição da receita.

Não se deve nunca estar sem uma previsão de negócios a ser rea-lizados, ou seja, é imprescindível determinar sempre a meta a ser atingida pela equipe. esta meta deverá ser apresentada a todos, obtendo-se ou não um resultado positivo, a fim de que todos participem diretamente da questão.

estabelecer metas e buscar posições sobre as mesmas é importante. uma promoção deve ser estudada, paralelamente às metas estabelecidas, ob-jetivando motivar as pessoas, com vistas a uma concentração maior.

uma coisa é certa: quando uma equipe de vendas não consegue au-ferir bons resultados, será sempre a empresa quem mais ônus terá com o resultado negativo.


2.7. Demissão de Pessoas

ao se chegar à conclusão que se deve demitir um funcionário, visto que todas as alternativas para mantê-lo foram esgotadas, a ação tem que ser imediata.

O administrador não deve fazer o jogo da expectativa negativa, com insinuações ou mesmo fazê-la diretamente, dizendo que irá demitir o funcio-nário, não o fazendo. Esta expectativa causa revolta, não só no alvo direto como a todos os demais funcionários à sua volta.

Afirmar a uma pessoa que ela será demitida e não chegar às vias de fato pode causar sérios prejuízos, dependendo da ocupação e envolvimento daquele a que se pretende demitir.

Tomar todas as providências necessárias para resolver a situação, a fim de inteirar-se das pendências rotineiras, enfim, todo andamento dos tra-balhos de forma que a saída do funcionário não cause transtornos, é impor-tante tanto para o administrador quanto para a empresa, o que deve acontecer de maneira simples e rotineira.

Manter um funcionário que está com seus dias contados, seja por que motivo for, incompetência, abusos, intransigência, é sinal de fraqueza e, conseqüentemente, falta de coragem do administrador.

Não se pode ficar fazendo jogo; a decisão correta, na hora certa, deve ser tomada. Fazer com que o funcionário peça sua demissão, utilizando-se de meios pouco convenientes, até mesmo partindo para ofensas pessoais, não condiz com a realidade de administrar.

assumir para si o ônus da decisão de demitir um funcionário, mos-tra a capacidade de bem administrar, tornando-se importante e servindo de exemplo aos demais, pois saberão que não haverá meio-termo e cada um procurará manter-se em sua posição, executando funções satisfatoria-mente, e até questionando o administrador sobre a satisfação quanto a seu trabalho.


2.8. Alta Rotatividade

um dos constantes problemas a ser enfrentado pelo administrador é em relação à alta rotatividade dos funcionários.

Manter uma equipe coesa é importante para se alcançar resultados posi-tivos, embora tenha que administrar situações, que nem sempre condizem com a manutenção, para atingir a satisfação de todos, visando a permanência da equipe.

ao traçar um plano, uma estratégia, existem fatores que podem in-terferir sensivelmente, como a troca de pessoas, as quais estavam engajadas na estrutura, fazendo com que o administrador tenha que rever todos os pon-tos para minimizar o imprevisto.

Quando não existe alta constância na troca de pessoas, o ambiente fica de certa forma hegemônico, criando assim melhores condições de enten-dimento entre as pessoas e, conseqüentemente, entre as tarefas.

Por vezes, o administrador tem que temporariamente conviver com determinadas pessoas, a fim de realizar uma empreitada, visto que determi-nado elemento é imprescindível no momento, mesmo que não esteja com-pletamente dedicado às suas responsabilidades, o que é notadamente perce-bido até por outras pessoas dentro da empresa.

Em outros casos, existem pessoas que realmente são uma dificuldade para o administrador, pois para a posição que o mesmo ocupa é difícil de se encontrar um substituto à altura, mantendo a qualidade dos serviços que são executados pelo mesmo.

uma das saídas, neste caso, é que se tenha uma segunda pessoa para responder sobre os assuntos do departamento, pessoa esta que poderia se in-titular como assistente, “braço direito” do superior ou substituto, que quando da ausência, em caso de férias ou de outros imprevistos, mantivesse a estru-tura em funcionamento.

É claro que isto não se consegue da noite para o dia, mas colocar em prática é o ideal.


Comunicar-se

3.1. Comunicação

É um fator que leva a uma racionalização de tempo e que realiza, com plena satisfação, as rotinas na empresa que estão amplamente ligadas aos seus meios e formas de comunicação interna. a maneira de se comuni-car, seja verbal ou escrita, pode assegurar a plena compreensão dos funcio-nários.

o receptor da comunicação também precisa comungar com os inte-resses, estar em sintonia e saber que, na dúvida, é melhor se comunicar para haver esclarecimento, visando não incorrer em erros desnecessários.

as pessoas estão acostumadas a receber uma comunicação por escri-to e imediatamente questionar verbalmente como proceder, para que servirá tal trabalho e assim por diante.

o administrador tem que ser claro ao expressar suas intenções, sem textos longos, e colocar-se sempre à disposição para outros esclarecimentos, pois existem aqueles que são extremamente orgulhosos e, com receio de cair no ridículo por sua ignorância, partem para a realização da tarefa, mesmo sem entendê-la corretamente, procurando mostrar sua capacidade.

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3.2. Comunicação aos Subordinados

em princípio parece uma tarefa fácil, no entanto, a comunicação er-rada ou incompleta sem a explicação dos objetivos iniciais e finais, que apre-sente uma transparência real ao porquê da execução, poderá trazer transtor-nos e dissabores quanto à verificação se os caminhos da ordem desviaram-se do que se pretendia alcançar.

a falha poderá ser tanto do administrador quanto de seu subordi-nado: um que não se comunicou direito, outro que não realizou o que foi solicitado.

Quando se comunica, o administrador possui o péssimo hábito de passar a mensagem por escrito, seja através de fax, telex, circular interna ou ainda por microcomputador no correio eletrônico interno. Neste sentido, depende dos meios de que dispõe e, após remeter a ordem, telefona ou vai pessoalmente checar se recebeu a mensagem, caso não tenha se comunicado corretamente.

ao se comunicar por escrito, o que se faz necessário levando-se em conta alguns fatores que impedem a comunicação pessoalmente, o adminis-trador terá de explanar de início os objetivos pretendidos com a tarefa muito sucintamente, e finalmente descrever a tarefa a ser realizada, definindo tam-bém o alcance da mesma, ou seja, se esta ou aquela terá restrição somente a um departamento ou, em caso de precisar de outros dados, se pode ser estendida aos demais setores, definindo-se em que momento e qual conteúdo deve ser informado ao administrador acerca do andamento ou da finalização da tarefa, bem como sua forma de comunicação.

a comunicação pessoal é com certeza a forma que garante melhor compreensão visando o sucesso dos objetivos, mas deve ser observado que tanto o administrador quanto o subordinado façam anotações, o que é impres-cindível no momento da dúvida, pois nem todas poderão ser esclarecidas no instante em que se comunica a tarefa. outros fatores podem surgir quando do desenvolvimento da mesma, os quais não estavam previstos, tendo desta for-ma uma abertura para ambos na questão de complementar esclarecimentos.


3.3. Canal de Comunicação

os meios e a forma de que se faz uso para comunicar-se com seus subordinados será certamente o resultado que poderá obter em seu dia-a-dia, garantindo ou não o sucesso de sua administração.

Muito comum é comunicar-se através do interlocutor, seja o departa-mento pessoal ou recursos humanos, ou ainda de outras pessoas específicas. A forma escrita muitas vezes deixa a desejar em termos de compreensão, por não conseguir transmitir o objetivo principal. A melhor forma é a verbal, principalmente quando realizada em grupo, o qual encontra-se envolvido na decisão do momento, proporcionando condições de esclarecimentos e suges-tões não percebidas anteriormente.

comunicar-se com clareza, sem deixar dúvidas ou pontos invisíveis, proporciona um entendimento acerca das tarefas a serem realizadas. contu-do, nesta comunicação, deve-se ter como opção, sempre que necessária, a política de “portas abertas”, pois se houver retração, seja por que motivo for, a satisfação plena poderá não ser atingida.

ao se fazer uma comunicação individual ou coletiva, deve-se observar os prós e os contras, o grau de absorção e a cultura daqueles que irão receber a comunicação com objetivo de executá-la, para que desta forma defina-se o conteúdo de dados necessários para o entendi-mento da mesma.

3.4. Integração e Interação

costuma-se dizer que na empresa há uma integração entre os funcionários, o que é bom, mas isso não basta, tem-se que buscar a in-teração, pois só assim teremos todos integrados e interagindo no todo, participando das dificuldades de outros funcionários, de outros departa-mentos.

a solução de muitos problemas depende única e exclusivamente do outro fazer de uma forma ou de outra, para que se possa atingir o ponto ideal.


É o mesmo que dizer que uma máquina em operação só irá produzir satisfatoriamente, e com qualidade, se todos os seus componentes e engrena-gens estiverem em perfeitas condições.

3.5. Conquistar a Integração

Em primeiro lugar, é necessário existir um plano definido, partindo sempre da direção da empresa, onde se colocam todos os departamentos que devem se organizar administrativa, comportamental e visualmente, através de uma abertura aos subordinados, dando-lhes condições de diálogo e opor-tunidade para se ouvir tudo, sejam as críticas ou suas sugestões, por meio de reuniões em grupo ou individualmente, durante a jornada de trabalho ou fora dela.

O importante é estabelecer metas para que se possa atingir o objetivo traçado inicialmente, buscando a integração interna, que só será possível com a participação ativa de seu dirigente.

3.6. Conquistar a Interação

esta se torna mais fácil quando se tem a integração do grupo, porque já existe uma consciência, uma participação, o que não deixa de ser uma for-ma de educação. a interação acontece entre os componentes do departamen-to a tal ponto que se possa buscar a interação com outros setores da empresa.

Os objetivos a serem alcançados são, em primeiro plano, numa ótica micro, a organização de cada setor, estipulando uma data para adaptação e solução de problemas existentes, buscando a plena satisfação.

Em segundo plano, numa ótica macro, que se dá logo em seguida da ótica micro, existe oportunidade para se ouvir, dar sugestões aos demais setores, dando prioridade àqueles com maior grau de relacionamento, buscando sempre concordar, discordar, expor idéias, fazer experiências. Há também de se verificar que na administração não se precisa de cúmplices, mas sim de parceiros.

Existem as mais variadas fórmulas possíveis para se atingir uma


reestruturação dentro de uma empresa. uma que podemos citar, que é de grande ajuda, é quando o dirigente identifica aqueles que realmente vestem a “camisa” da empresa, o que hoje em dia não é o suficiente, pois além de vestir a “camisa”, o funcionário precisa tirá-la para poder “lavar e passar”. em outras palavras, é preciso reciclar-se sempre, devido à estagnação do ser humano representar um obstáculo sério na busca de novos caminhos, o qual para muitos que vestem a “camisa” seria uma dificuldade, não conseguindo assim uma adaptação na situação vivida.

outra técnica auxiliar que pode contribuir, levando sempre em conta que o ser humano é imprevisível e singular, é a técnica “PNP”, onde:

PNP

P = Positivo N = Negativo P = Positivo

ao surgir um determinado problema com um funcionário, deve o dirigente chamá-lo, de preferência a portas fechadas e aplicar-lhe o primeiro item:

P = Positivo

Aqui fala-se tudo que o elemento já fez de “positivo” para a empre-sa, há quanto tempo integra o grupo, elogiá-lo por algumas iniciativas que lograram êxito, enfim, tudo de bom que ele tenha realizado, mencionando de maneira eloqüente.

a seguir, passamos para o segundo item:

N = Negativo

Neste item entra-se direto na questão que está causando o problema, fazendo-se todas as colocações e implicações, não só para com os compa-nheiros de trabalho, mas também para com a empresa, que coloca seu diri-gente em situações embaraçosas, dando ao funcionário o título de causador de problemas, o que é extremamente negativo.


Finalmente, aplica-se o último item:

P = Positivo

Após discorrer positivamente sobre as qualidades do fun-cionário, entrando na questão que está prejudicando o conjunto, par-te-se para o des-fecho, fazendo-se colocações como:

- conhecemos seu trabalho, sua dedicação e sua capacidade e temos a certeza que podemos contar com a sua colaboração para superarmos o pro-blema.

Neste último item, deve-se dar ênfase aos pontos positivos, pois des-ta forma os pontos negativos irão parecer insignificantes, o que leva o ser humano a raciocinar e a integrar-se dentro dos objetivos, uma vez que terá plena consciência do reconhecimento de seu trabalho por parte da diretoria e/ou seu superior.

3.7. Reuniões

Existe sempre a necessidade de se realizar reuniões, seja para comu-nicar certas decisões administrativas ou, simplesmente, para informar algo importante aos elementos que dirigem a empresa.

Dentre os objetivos de uma reunião está sempre a busca de melhor qualidade e produção, evitar desperdícios, reduzir ou ampliar o quadro de funcionários, modernização de equipamentos, novos planos econômicos, en-fim, todas as rotinas dentro da empresa.

as formas de se realizar uma reunião normalmente utilizadas são duas.

a primeira se dá quando existe o interesse geral em questionar, opi-nar e defender pontos de vista; trata-se de uma participação espontânea.

a segunda, e que muitos dirigentes fazem uso, mesmo não sendo


muito conveniente (pois podem ser transmitidas idéias e informações errô-neas que não correspondem à realidade), é a de se induzir os elementos a participarem por imposição, questionando ou pedindo que discorram sobre determinado assunto, ou seja, “arrancar” deles suas palavras, já que não o fazem naturalmente.

o dirigente deve observar se a não-participação se dá num todo ou em parte, se por motivos de inibição ou insatisfação, o que viabiliza sua correção. Precisa lembrar aos dirigentes com freqüência a necessidade da participação de seus subordinados nos assuntos tratados, evidentemente fa-zer reservas àqueles de nível estritamente gerencial, com intuito de passar informações ou decisões que possam envolver os mesmos em alterações das mais diversas, ou ainda, à cooperação em novas rotinas.

Para que uma reunião consiga atingir seus objetivos é necessário que tenha sido planejada, participada e definidos os recursos a serem utilizados, como relatórios, transparências, gráficos etc., visando facilitar a compreen-são e visualização dos participantes.

devem ser respeitados os horários de início e de término, este últi-mo, com previsão de dilatação para imprevistos. observar se a ata está sendo redigida ou não, o que deve ser feito sempre, pois em casos de dúvidas futu-ras todos terão onde recorrer para esclarecimentos.



IdentificarasPessoas

4.1. Hierarquia na Empresa

a hierarquia não basta ser delegada, precisa ser conquistada, e para isso existem várias maneiras; uma delas é através do autoritarismo, outra é pela participação ativa junto a um acompanhamento direto de todos os as-suntos, além de muita dedicação e paciência.

o autoritarismo é sem dúvida uma das maneiras de demonstrar a hierarquia, mas levando-se em consideração a matéria-prima com que se está lidando (o ser humano), pode não ser a melhor a fim de satisfazer neces-sidades pessoais e profissionais.

Já no acompanhamento, o diálogo pode definir quem é quem, e exis-te aí o comandante que dita as normas para que todos se adeqüem a elas, seja a curto ou a longo prazos, visando o bem comum.

Aquele que não integra uma equipe e só traz problemas deve ser substituído para que assim não prejudique outros valores, que por vezes são perdidos pela insatisfação.

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4.2. ValorizaçãoProfissional

o administrador, não importando o seu grau de responsabilidade na direção, precisa saber observar e principalmente ter paciência para ouvir e poder perceber corretamente os valores existentes à sua volta.

a satisfação de um funcionário vale mais que o salário que o mesmo percebe, pois sua dedicação é extremamente importante.

suas idéias e sua participação no contexto podem trazer enormes benefícios, inclusive a seu superior direto.

Não basta todavia só o reconhecimento pessoal, é preciso também haver o reconhecimento financeiro, pois é inconcebível que um funcionário com mais de três anos na mesma empresa nunca tenha recebido um aumento de salário espontâneo em sua carteira de trabalho.

É uma obrigação constante dos superiores, que se preocupam com o desenvolvimento da empresa, preocuparem-se com aqueles que fazem jus à sua posição, pois os incentivos tendem a fazer com que os elementos tenham uma participação mais atenta a todos os assuntos, sendo cada um o exemplo para os demais.

4.3. Separar o Joio do Trigo

Existem dentro da empresa elementos que se pode qualificar como joio. Quando isso ocorre, dificilmente poderá se obter uma plenitude de diá-logo, pois já se encontra aí instalada a incompatibilidade.

alguns administradores são detentores de um feeling que lhes permi-te identificar tais elementos apenas com um olhar, com difícil probabilidade de engano.

Nesses casos deve-se ponderar, identificar as causas, dar mais uma chance, até que se defina eliminar este ou aquele que se encontra inserido em um plano de treinamento, visto que às vezes a falta de informação gera


insatisfação e pode-se perder grandes colaboradores, principalmente se estes detiverem alguma influência sobre os demais.

A decisão de se selecionar só deve ocorrer após tentativas de engajar os elementos, avaliando o desempenho e a dedicação de cada um, auxiliando sempre aqueles com maior grau de dificuldade, observando onde pode haver conflitos entre funcionários.

Há sempre uma “ovelha negra” querendo prejudicar não só o compa-nheiro de trabalho, mas também a empresa.

4.4. Delegar Poderes

Quando o administrador se vê às voltas com a questão “delegar po-deres”, vários fatores entram em campo, e precisa-se avaliar com muito cri-tério todos os pontos, pois o mal-entendido causa transtornos na gestão.

Podemos comparar “delegar poderes” com “carta branca”. aquele que a recebe necessita fazer uso dela, fazer valer sua capacidade e auto-ridade na condução dos negócios da empresa, bem como na convivência com os demais, inteirando-se de todos os detalhes que lhes digam respei-to; diria ainda mais: o detentor da “carta branca” tem que ter uma parti-cipação ativa em todos os assuntos que integram o grupo que participa, oferecendo sempre que possível sugestões, não só em sua área afim, como nas demais.

“delegar poderes” difere sobremaneira de uma comparação que po-demos fazer com relação a votar, por exemplo. Quando o eleitor elege atra-vés de seu voto secreto qualquer que seja a pessoa para ocupar um cargo político, visando representar uma comunidade e defender seus interesses, ele o faz da mesma forma, ou seja, está delegando poderes os quais não sabe se serão ou não exercidos satisfatoriamente.

Quando o administrador “delega poderes”, ele o faz com base em necessidades, estratégias, promoções, até mesmo, e principalmente, para descarregar a sobrecarga de afazeres que tem sob seu domínio.


Deve o administrador observar se o elemento reúne condições suficien-tes para assumir esses poderes, por maior que seja a urgência, se há necessidade de uma avaliação no sentido de identificar se o elemento precisa de um trei-namento direto já com objetivos definidos ou como sondagem para avaliação global da verdadeira capacidade e se reúne condições de absorver tais poderes.

um dos fatores de extrema importância nesse sentido é a questão da honestidade, que deve estar acima de qualquer ponto; outro é o comporta-mento que vem seguindo ao longo do tempo de casa e quais os cargos que já ocupou dentro da empresa. Presume-se assim que jamais se delegará poderes a um elemento recém-chegado à empresa.

Quando temos uma pessoa à qual estamos delegando uma tarefa, pressupõe-se que a mesma reúna todas as condições, pois, caso contrário, a falha não será da pessoa em uma situação de conflito, mas sim do adminis-trador, que deve acompanhar todos os passos através de uma participação contínua das rotinas e até mesmo extraordinária.

“delegar poderes” está acima de simplesmente se emitir uma procu-ração cheia de “cartas brancas”, pois o papel por si só não resolve as ques-tões principais que é o dia-a-dia da empresa.

deve-se usar de um diálogo franco, limpo, aberto, sem questões que possam gerar dúvidas, principalmente no que diz respeito à remuneração, pois esta pode se tornar uma “sangria” que, por falha de comunicação entre ambos, não se expressando corretamente ou com certas reservas, tomando cautela com relação à incerteza do futuro, poderá trazer enormes indispo-sições tanto para o administrador, quanto para aquele que é detentor dos poderes para uma gestão.

4.5. Dar Oportunidades

ao se perceber que um funcionário se sobressai dos demais, este deve ter sua oportunidade, seja com uma atenção discreta, seja com conse-lhos, até que se tenha plena certeza de que este realmente merece uma opor-tunidade.


Não se deve ficar só nas palavras, as ações precisam ser colocadas em prática, dando-lhe chance de participar mais em certas decisões, permi-tindo-lhe expor seus pensamentos e até sugerindo-lhe que faça alguns cursos de aperfeiçoamento dentro da atividade com a qual se identifique mais, o que certamente trará maiores benefícios à empresa.

4.6. Os Privilégios

Não se deve privilegiar um só elemento, mas sim toda a equipe, pois “uma andorinha só não faz verão”. Em se tratando de privilégios, os cuida-dos são muitos, pois certos atos praticados causam ciúmes nos demais, o que é negativo.

Valorizar aqueles que merecem é diferente de privilegiar alguém, seja por que motivo for, porque em muitos casos é estritamente pessoal, sen-do percebido pelos demais.

Tem-se que deixar determinados interesses totalmente à parte, mes-mo que para isso tenha que se sacrificar o ego pessoal.

4.7. Legalidade X Legitimidade

a legalidade somente é obtida através dos superiores, os quais lega-lizam a função do funcionário, de acordo com o planejamento da empresa.

estar legalmente no cargo não é tudo, faz-se necessário conquistar sua legitimidade, o que pode demorar algum tempo, tendo em vista o prazo para adaptação não só de quem comanda, mas também de quem é comanda-do. A legitimidade não é obtida, mas conquistada junto aos subordinados.

ao atingir esse ponto, o indivíduo estará de fato e de direito apto a exercer plenamente suas funções de administrador, contando com o apoio legal e legítimo de todos, portanto, cabe ao administrador verificar se a le-galidade conquistou a legitimidade, caso contrário, poderá estar ocorrendo problemas de ordem administrativa que podem se agravar com o passar do tempo.



ambiente de Trabalho

5.1. Ambiente de Trabalho

Todo administrador deve ter sempre em mente a preocupação em oferecer condições de trabalho a seus funcionários, proporcionando também um ambiente onde os mesmos sintam-se bem, o que irá facilitar a busca de resultados positivos.

o local de trabalho é o lugar onde as pessoas passam a maior parte do dia concentradas, vai daí que não se pode ter um ambiente que não disponha de con-dições mínimas, tais como higiene e limpeza, ferramentas de trabalho, detalhes muito simples e por vezes necessários, que geram satisfação nas pessoas, sendo um fator muito importante para garantir a produtividade de cada elemento.

um ambiente sem estrutura, carregado de coisas ruins, com péssimo visual, por si só torna-se negativo, e tudo que é negativo tem a tendência a ser improdutivo.

estar atento e procurar melhorar o local de trabalho, se possível com a participação e envolvimento direto de seus subordinados, é uma obrigação do administrador, pois com sua iniciativa para tal questão, fará com que as pessoas fiquem motivadas a colaborar, o que pode ser feito com a simples mudança de layout do departamento.

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5.2. Atender às Solicitações

estar atento à movimentação de seus subordinados é fundamental, porque só assim perceber-se-á em determinado momento que algo está erra-do, e desta forma, procurar saber o que se passa, não temendo o desconhe-cido, o qual poderá ser algo simples de ser solucionado. enquanto isso não acontece, a produção estará prejudicada.

Procurar atender às solicitações na medida do possível é muito im-portante, pois a tendência de contrapartida será inevitável. seguramente haverá momentos em que a empresa precisará do funcionário. entretanto, observar para que não se torne regra, esclarecendo quando necessário que certos pedidos são atendidos como exceções, não devendo se repetir.

Quando o administrador não detiver conhecimentos suficientes so-bre o pedido em questão, podendo envolver a legislação trabalhista, este deve recorrer de imediato ao departamento pessoal da empresa, para se in-formar a respeito.

Não se pode atender a todos ao mesmo tempo, havendo necessidade de se aprender a dizer não a determinadas situações, como receber uma soli-citação e por conveniência deixá-la engavetada, dando desculpas constantes que se está estudando, ou ainda, que a decisão depende da direção da empre-sa. Melhor do que alimentar uma ilusão, é dizer não.

5.3. O Teatro

dentro da empresa, o administrador exerce igualmente a função de telespectador, de platéia propriamente dita, pois os fun-cionários de forma geral são os atores, onde passam aos dirigentes aquilo que eles desejam ver e ouvir.

Tem o dirigente que exercer o papel de crítico, mostrando sempre os pontos de maior preocupação, indagando sobre o andamento das atividades.

O dirigente só não pode dormir enquanto o espetáculo acontece, por-


que quando este acordar, poderá estar dentro de um pesadelo.

5.4. O Muro

Cabe ao dirigente identificar aqueles que sempre concordam com tudo, não trazem sugestões, nem participam com suas opiniões em reuniões, aqueles que permanecem sempre “em cima do muro”.

O sucesso de uma empresa está baseado na informação, ou seja, quanto melhor e mais rápido informar e atender aos clientes, mais satisfeitos os mesmos irão ficar, fator de vital importância para que continuem sendo clientes, garantindo a existência da empresa.

desta forma podemos olhar para dentro da empresa, pois quanto mais bem informado estiver o funcionário, melhor será sua satisfação, po-dendo, sem dúvida, colaborar mais e de diferentes maneiras, desde que não esteja limitado somente às suas atividades ou a seu setor de atuação.

Tem-se que difundir as informações e permitir-lhe que tenha uma visão geral sobre a empresa.

O administrador precisa buscar uma fórmula correta para transmitir, individualmente ou em grupo, tantas quantas forem necessárias, as informa-ções para uma compreensão das atividades e objetivos da empresa, buscando sempre a participação ativa de cada um.

O sucesso só será possível se houver uma dedicação dos envolvidos e plena conscientização profissional, além do desejo de estar bem informado acerca dos objetivos e necessidades da empresa, cabendo também ao admi-nistrador verificar a receptividade e aceitação do que foi determinado.



o dirigente

6.1. CausadordeConflitos

Dentro da estrutura da empresa, sempre existirá a figura do causador de conflitos, elemento que se preocupa em demasia com pequenas coisas, tendo como objetivo principal causar intriga entre os componentes, seja de um setor específico do qual faz parte, seja de outros departamentos.

o administrador tem que ouvir, faz parte de sua função, mas torna--se imprescindível saber discernir, dar o devido crédito ou não às colocações que normalmente são de caráter pejorativo.

É necessário observar a constância desse tipo de acontecimento e ao mesmo tempo verificar que contribuições este funcionário oferece à empresa como um todo, definindo a decisão a se tomar para evitar a continuidade de tais fatos negativos, e, se houver o devido crédito, conduzir de forma a que não se perceba a origem das colocações, pois se isto vier à tona, certamente será instalada uma indisposição entre aquele que foi atingido e o que fez a intriga.

outro ponto negativo é o desgaste que tal situação traz ao dia-a-dia, a ponto de o administrador evitar a presença de pessoas com estas caracte-

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rísticas, pois este sabe que será alvo de intrigas e fofocas. estes modelos de funcionários têm que ser colocados em seus devidos lugares, e cabe ao ad-ministrador encontrar a fórmula para fazê-lo livrando-se do inconveniente.

É sabido que certos funcionários têm uma dedicação, além de suas responsabilidades, visando dar sua contribuição à empresa com uma partici-pação ativa em todos os segmentos.

cabe também ao administrador avaliar em que posição está o funcio-nário para não incorrer em erro, que para um colaborador exemplar pode ser um “banho de água fria” em suas posições fu-turas.

6.2. Causando Expectativas

causar expectativas em seus funcionários, com promoções e prê-mios, que não se tenha certeza de sua realização, poderá ser frustrante, além de desgastante, o que prova a incapacidade de tomar decisões corretas no momento certo.

se não estiver convicto da decisão a se tomar, bem como as formas de conduzi-la, não o faça, não permita que seus subordinados comecem a sonhar e a criar fantasias que podem não acontecer, vindo a prejudicar inclu-sive o seu relacionamento, pois as desculpas não irão convencer e apagarão o sonho.

No entanto, causar expectativas com a certeza de sua realização tem como objetivo engajar e fazer com que haja uma dedicação mais acirrada, não só para o benefício direto, assim como para os demais envolvidos.

6.3 Interferência Superior

a interferência de seu superior deve ser analisada com muita cautela.

em primeiro lugar, o controle tem que ser mantido, não devendo nunca retrucar de imediato, principalmente não havendo a certeza absoluta de que você está correto em sua administração. Mesmo que se tenha certeza


deve-se observar que o emocional pode ser afetado, não permitindo que você consiga transmitir seus pensamentos.

em segundo lugar, aproveitar tudo quanto for possível e útil para poder fazer uma avaliação dos pontos negativos e positivos da interferência, objetivando convencê-lo ou se fazer convencer do que está certo ou errado.

lembre-se que terá que contra-argumentar, o que implica dizer: estar preparado para dar explanações concretas e convincentes.

um dos atributos do administrador é saber aceitar as críticas em sua gestão, nunca retrucando de imediato, pois se não tiver o completo domínio sobre o assunto, poderá se perder e deixar uma impressão negativa sobre si mesmo, o que é constrangedor.

6.4. Reações do Dirigente

existem diversas situações nas quais, muitas vezes, se perde o con-trole sobre elas e, sem que se perceba, se dá ao interlocutor exatamente a posição que ele esperava.

ao se deparar com algum problema, onde os fatos são desconheci-dos, não se pode ter uma reação que vá denunciar a sua preocupação com a questão do momento, o autocontrole torna-se imprescindível para que não haja necessidade de uma posterior justificativa.

É primordial manter-se o controle ouvindo mais e com toda natura-lidade que a situação requer, questionando o que julgar necessário, a fim de se obter todas as informações, para que se possa ter elementos suficientes visando uma avaliação da situação.

reações bruscas diante de um fato inesperado demonstram fraqueza e descontrole, além de insegurança. cabe ao administrador educar-se nesse sentido, sempre se preparando para administrar com sabedoria e responsa-bilidade que detém sob seu comando, para não prejudicar a empresa com comportamentos repentinos e emocionais.


6.5. O Conservador

administrar é quebrar as regras e acompanhar as inovações tec-nológicas, bem como o comportamento de mercado, a fim de adaptar--se. Não há lugar para o conservadorismo a não ser com a ética profis-sional.

Manter uma posição imutável ao longo do tempo não é salutar na ad-ministração; não aceitar as mudanças necessárias quando elas surgem pode ser um grande erro, que por vezes gera prejuízos.

além de atrasar o crescimento da empresa, o conservador pode ser confundido como elemento acomodado na mesma.

Por mais que as rotinas sejam inalteradas, é preciso se desenvolver, pois haverá sempre uma forma de melhorar o desenvolvimento das pessoas e das tarefas que elas executam, minimizando o tempo e melhorando a qua-lidade dos serviços.

Não aceitar as sugestões de seus subordinados e de outros departa-mentos para não mexer na estrutura já montada pode ser uma posição con-servadora.

Fugir do desafio não corresponde à função do administrador, que deve estar atento a tudo que possa surgir, fazendo uma análise do que já exis-te com o que poderá ser modificado. Em certos casos, não hesitar em colocar em prática suas idéias, pois poderá ser a solução de vários outros problemas, com as rotinas de trabalho e com as próprias pessoas, devendo ainda derrotar o comodismo.

6.6. O Dono da Razão

alguns administradores tornam-se insuportáveis, e o que é pior, tra-vam todo um processo onde poderia se obter maior produtividade e harmo-nia no ambiente de trabalho.


aqueles que se acham donos, e mesmo o sendo, impõem a seus su-bordinados suas idéias como únicas e corretas, mandam fazer e a qualquer iniciativa de questionamento, ou mesmo de diálogo, impõem-se dizendo “quem manda sou eu”, ou coisas do tipo, passam assim como se fossem donos da razão. Com o passar do tempo, ficando todos conhecedores destas qualidades, tornam-se sem iniciativas, preferindo somente obedecer, mesmo sabendo que a determinação não está correta, ou ainda que teria uma fórmula melhor para realizá-la, e assim prevalece o ditado: “manda quem pode, obe-dece quem tem juízo”.

Nem mesmo um Ph.d. em administração, por mais que tenha estuda-do, tampouco aquele que fez a faculdade da vida, com experiências vividas, podem se autodenominar “dono da razão.”

a cada momento existe uma situação nova, devendo ser conduzida com muita perspicácia e habilidade, visando interesses da empresa, do ad-ministrador e dos funcionários, pois certas atitudes só tendem a desgastar e quem realmente tem o domínio da situação, quem manda de verdade não precisa lembrar quem é que manda para valer.

em geral, os “donos da razão” estão onde não se têm problemas de ordem financeira acentuados, e quando fazem algo de errado, que dá prejuízo, estes assumem com naturalidade e com desculpas diversas, para não se curvarem perante seus funcionários; o contrário acontece onde esses recursos são escassos, existindo aí sempre o cuidado, o en-volvimento, a fim de que nada dê errado, e se der, os prejuízos serão suportáveis e conscientes.

este tipo de administrador tende a contaminar negativamente todos à sua volta quando o correto seria contagiar.

6.7. O Inventor

Quando não há o que fazer, ficar inventando trabalho inútil para sim-plesmente manter ocupados todos os seus subordinados é com certeza um invento que não merece crédito e dificilmente logrará êxito.


O não fazer nada, desde que não seja uma constante, traz a pos-sibilidade de criar. Nesse momento a mente fica livre para pensar no que fazer, momento muito propício para a criação dispersa, uma vez que a não concentração em algo específico faz com que surjam novas opções para ser utilizadas em uma determinada ocasião.

Mandar realizar uma tarefa onde os resultados já são conhecidos e sabendo que não levará a nada, para manter simplesmente os funcio-nários ocupados, além de perda de tempo, comprova a incapacidade de liderança.

Sempre haverá algo a fazer onde existe planejamento e, se nada houver, é porque foi bem planejado. Este é o tempo certo para fomentar um novo projeto, lançar às pessoas a nova idéia, a nova empreitada, per-mitindo que todos estejam envolvidos, o que garantirá a participação, e, ao mesmo tempo, possibilitará que estas fiquem preparadas para iniciar algo de novo.

chegando-se à conclusão que não resta nada a fazer, é melhor dis-pensar os funcionários, pois o custo em mantê-los pode ser maior. se a falta de trabalho for temporária poderá através de consenso ter a contrapartida de compensação quando for necessária.

o administrador não deve inventar, mas sim administrar todo con-junto, e até mesmo a ociosidade.

6.8. Lidando com os Imprevistos

aprender a lidar com os imprevistos do dia-a-dia não é uma tarefa muito fácil, principalmente se estes forem de certa gravidade, envolvendo seriamente a empresa e causando sérios transtornos.

uma coisa é certa: se o imprevisto não for fato consumado, sen-do portanto passível de correção, o autocontrole tem que ser dominante, observando-se todos os pontos que envolvem a questão, sejam de ordem interna ou externa.


O líder deve ver também os pontos positivos e negativos, verificando onde ocorrem e se poderá haver alguma forma de corrigir ou pelo menos amenizá-los.

Não adianta sofrer por antecipação, a priori deve-se aceitar imedia-tamente o desafio, encarar os fatos, envolver todos quantos estiverem dentro da questão, pois a solução pode surgir através de uma simples sugestão, onde a tensão que envolve o assunto pode não permitir ao administrador a percep-ção dos fatos.

em certos casos, o administrador pode sentir que houve negligên-cia por parte de seus funcionários e passa imediatamente a persegui-los e ofendê-los, desconfiando de todos à sua volta. Este fato não o levará a obter sucesso em nenhum caso, pois não obterá colaboração para encontrar a saí-da.

ser humilde e procurar o diálogo é o caminho mais sensato a ser bus-cado, visto que estão todos no mesmo barco. Sem contar que, após apuradas as causas, o erro pode ser do próprio administrador, o que torna ainda mais difícil sua situação perante todos.

Às vezes, os imprevistos nos “acordam” para fatos “adormecidos” e de extrema importância para o bom funcionamento da empresa.

A condução desses imprevistos, caso não seja satisfatória, servirá de exemplo, possibilitando a chance de que um fato semelhante não venha mais a ocorrer, desde que as devidas providências sejam tomadas.



Planejamento

7.1. IdentificandoNegócios

engana-se aquele que pensa que administrar é somente conduzir pessoas e tarefas. a busca de outras alternativas visando interesses da em-presa, oportunidades do momento, nichos, é de extrema importância na vida profissional do administrador, mesmo que estas não tragam resultados ime-diatos.

a participação ativa nos diversos segmentos comerciais tem que ser tanto automaticamente como sucessivamente, seja com ações, seja com pla-nos apresentados à direção. as idéias devem ser transcritas no papel e apri-moradas, pois se permanecerem somente na intenção serão perda de tempo.

Não se deve iludir a apresentação de uma idéia que não teve o me-recido crédito, pois certamente chegará o momento oportuno para colocá-la em prática; não se deve também esperar um comportamento paternalista, o que vale é a consciência do dever cumprido.

cabe lembrar que por vezes as idéias surgem através dos subordina-dos, as quais bem elaboradas por pessoal com melhor esclarecimento irão representar um novo produto, uma nova opção de atuação no mercado em que opera. Torna-se importante manter, sempre que houver oportunidade,

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um relacionamento próximo aos seus funcionários e demais pessoas que vi-sitam a empresa colhendo dados, sendo também uma forma de manter-se atualizado em relação ao que ocorre no mercado dos negócios.

7.2. Assumir os Riscos

administrar não é somente realizar bem as tarefas e conduzir as ro-tinas diárias; envolve uma decisão pessoal de assumir os riscos e coragem para encarar as questões nas quais se desconhece o resultado final.

Assumir para si uma questão onde haja indecisão e administrá-la de forma a conduzi-la ao pleno êxito nos proporciona o sentimento do desafio e da conquista. Mesmo que não se obtenha o resultado esperado, uma certeza há de ficar, a de se adquirir mais experiência cada vez que aumenta o grau de envolvimento e responsabilidade.

o comodismo é um aliado daqueles que não gostam de correr riscos, por preferirem ficar no anonimato, atendo-se somente ao trivial, não se envol-vendo com as inovações, que devem ser uma constante ao bom administrador.

assumir riscos é provar a si mesmo a capacidade de executar e liderar.

7.3. Metas

O sucesso da empresa torna-se mais rápido e eficiente quando seus dirigentes estabelecem “metas”. Mesmo que essas não sejam atingidas em um período predeterminado, seus resultados são extremamente importantes para direcionar outras metas, a fim de aproximar-se cada vez mais do obje-tivo principal, permitindo que se corrijam as distorções e imprevistos que ocorram durante sua execução.

Pode-se comparar “meta” com “ambição”, pois o ser humano que não tem ambição não chegará a lugar nenhum. da mesma forma, a empresa só consegue atingir seu crescimento através de suas metas definidas, seja com a busca da organização de departamentos, com pessoas, seja com os resultados de negócios que estão ligados ao planejamento.


Neste sentido o fator tempo é o que motiva o grupo, ou seja, criada a meta existe também o limite de tempo para que a mesma seja alcançada, visando a avaliação dos resultados.

se uma meta não é atingida com pleno êxito no tempo determinado, o dirigente pode prorrogar esse tempo, o que em muitos casos serve como estímulo para que se obtenha o resultado esperado com um pequeno esforço adicional.

7.4. Motivação

uma tarefa um tanto complicada de se realizar nas empresas é a re-ferente à motivação. a busca para atingir a plenitude, com participação ativa e espontânea, torna-se um grande quebra-cabeça.

Quando existe a motivação, esta é percebida por todos que compõem a empresa, pois há satisfação em tudo que se faz, principalmente porque por trás de uma motivação está sempre uma espécie de recompensa, um prêmio ou algo semelhante, como se houvesse uma competição, o que leva as pes-soas a lutarem mais para atingir o ponto ideal.

O dirigente tem desta maneira um desafio, o de fomentar as idéias, buscando a forma correta de motivar uma equipe ou todos os elementos da empresa, tomando como base o diálogo.

Deve-se descartar a possibilidade de monólogo o que não traz resul-tados positivos, ao contrário; é necessário se passar as idéias e deixar que as sugestões aflorem, pois a iniciativa acabará sendo um dos seus colaborado-res de como poderão proceder para atingir o ponto ideal.

Motivação é um dos pontos primordiais para se atingir uma meta, po-rém, não se deve estabelecer metas que não constem da rea-lidade da empresa.

uma escala inicial poderá ser atingida com certa facilidade, aumen-tando-se o grau de dificuldade para assim, com esforço concentrado, aproxi-mar-se do objetivo final.


uma forma de motivar uma equipe e/ou seus subordinados é a parti-cipação constante das novas ações, visando envolver os elementos que com-põem a equipe.

Esta motivação torna-se espontânea e gratificante, uma vez que o elemento surpresa é descartado, permitindo que todos saibam dos projetos em andamento.

a transparência, geralmente, propicia novas idéias que enriquecem e viabilizam a realização da tarefa. o fator motivação se faz presente através da participação de todos.

7.5. Tomada de decisões

Tão importante como administrar é o momento da tomada de certas decisões. Só erra quem faz, porém, levando-se em conta que o bom adminis-trador conhece bem todas as rotinas da empresa e aqueles a quem comanda, é certo que sua decisão não trará conseqüências negativas.

ao contrário, furtar-se de tomar uma decisão no momento oportuno poderá acarretar prejuízos, o que certamente ninguém gostaria de ter como troféu em sua carreira.

a coragem de enfrentar problemas, assumir para si o ônus de sua iniciativa, seja ela positiva ou negativa, certamente faz com que se adquira experiência, segurança e, ao mesmo tempo, serve como exemplo a todos aqueles que o cercam.

Por isso, torna-se fundamental antes de se tomar uma decisão, estar--se munido de informações necessárias que envolvam o assunto, tomando o devido cuidado para não se deixar levar pelo imediatismo ou pela emoção momentânea do envolvimento.

Tão importante como tomar uma decisão é dar o poder de decisão a seus funcionários, para que os mesmos possam tomar decisões rápidas em benefício não só dos clientes, mas também da própria empresa.


Qualidades e Quantidades

8.1. Qualidade Aferida X Oferecida

uma coisa é a aparência, outra, o que realmente se é, podendo ser tarde demais quando se descobre a verdade.

ao ser implantada uma rotina de atividades para os diversos setores da empresa, desde o atendimento pela telefonista até o pessoal na empresa, o administrador necessita periodicamente verificar, como se fosse cliente, o atendimento que está recebendo, pois desta forma não será surpreendido com cancelamentos de contratos ou perda da clientela.

saber como são atendidos aqueles que procuram a empresa, e qual atendimento deve ser dispensado, nos dá segurança, e, ao cliente, satisfação. deste modo será possível observar se o atendimento está correto, se não estão sendo passadas informações erradas ou incompletas, que signifiquem indecisão por parte do cliente. Este atendimento tem que ser verificado, não só na área comercial, mas em todos os setores, que mantenham contato com os clientes.

O grau de exigência é cada vez maior. O cliente fiel só será mantido caso esteja plenamente satisfeito pelos serviços prestados. A concorrência alterou-se significativamente com a globalização de mercado e o mais grave

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é que um cliente insatisfeito gera outros tantos na mesma condição, além de ser o propulsor da antipropaganda.

Este atendimento não deve se dar só em função de vendas ou con-quista de um cliente; tem que ser mantido continuamente. seria o atendi-mento pós-venda marcar presença junto ao cliente, procurar oferecer sempre algo para ele, nem que fosse apenas um telefonema. em nossos dias, temos que buscar como encantar o cliente, pois perder um cliente significa para a empresa o mesmo que para um hotel perder um quarto que não é ocupado hoje e que será contabilizado como prejuízo, pois nunca mais poderá ser resgatada esta perda. O cliente perdido hoje, mesmo que seja reconquistado no futuro, deixou uma lacuna que jamais será recuperada.

8.2. QualificareQuantificar

certas estruturas estão de tal forma construídas de maneira tão ultra-passada, que seus dirigentes não enxergam o que se passa à sua frente.

É o caso daqueles que se preocupam com pequenas coisas, deixando escapar as grandes e não se dando conta do quanto se está perdendo em qua-lidade e quantidade.

Preocupar-se em demasia com pequenas coisas é o mesmo que pensar “pequeno”. o dirigente precisa distinguir os níveis que deve ter sua atenção, delegando sempre que possível as pequenas coisas, assim terá mais tempo para as maiores; poderá pensar “grande” com mais intensidade, pois não irá se desgastar em vão.

o tempo de um dirigente é precioso demais para não ser utilizado adequadamente, ou ainda desperdiçado desnecessariamente.

Qualificar as rotinas e quantificá-las no papel proporciona uma con-dição de rever sempre as questões para as quais tem que se direcionar a atenção.

Qualificar em ordem de prioridade é importante, ao mesmo tempo


em que se quantifica, e poder-se-á perceber que em muitos casos a quantida-de se reduz, pois muitos dos casos se resolvem com o tempo.

desta forma, não haverá desgaste na busca de solução para determi-nadas situações que não são prioritárias.

8.3. Controlando os Controles

Estabelecer controles diversos na empresa pode significar padronização, or-ganização, entre outros dados positivos, além de ser uma forma de se obter informações exatas quando necessário.

Primordial se faz lembrar que estes controles são e serão sempre alimentados por pessoas, o que implica dizer que devem ser sempre aferi-dos, justificados, cobrados de tempo em tempo, garantindo assim sua efi-cácia.

Após sua inserção, é importante que se tenha uma justificativa real para sua utilização, fazendo com que as pessoas não o achem desnecessário dando-lhe a devida importância e cumprindo-o.

Verificar os controles é função específica do dirigente, sendo impres-cindível para não causar decepções como: “parei de fazer estes controles, pois ninguém nunca mais precisou deles”.

Seu uso irá garantir qualquer planejamento imediato ou futuro, que venha a precisar dos dados contidos neles para nortearem uma es-tratégia.

controles devem ser exercidos nas rotinas de trabalho, desde que tenham realmente aplicação, não deixando que dados importantes se percam no tempo, mas sim que fiquem registrados, tornando-se uma base, um ponto de partida para a ação do dirigente.

as pessoas têm que estar cientes de sua importância, assim como da forma estabelecida para o exercício desses controles.


o preenchimento dos impressos deve ser facilitado, deixando-se como opção somente assinalar com um “X” e algumas linhas para comentá-rios não previstos no impresso.

controles onde as pessoas têm que discorrer longamente sobre di-versos assuntos viciam, ou não apontam a verdade.

estudar, participar e envolver a todos é a maneira correta de se con-ceber um controle eficiente garantido em sua aplicabilidade.

8.4. Estrutura X Conjuntura

administrar pessoas está intimamente ligado à administração de ou-tros fatores, por exemplo o ambiente de trabalho, em suas várias composi-ções, tanto na parte estrutural como na conjuntural.

dentro da questão estrutural, necessário se faz observar as condições que se dispõe quanto às ferramentas de trabalho, sua adequação ou não e quais as probabilidades de se sanar dificuldades, a fim de que se possam ob-ter melhores resultados com a inovação dos equipamentos utilizados dentro da estrutura, os quais deverão estar sempre atualizados, garantindo a quali-dade em todos os sentidos.

Quanto à questão conjuntural, esta merece uma atenção especial, pois não adiantará estar em plena condição estrutural se a conjuntura não estiver adequada para aproveitar esses benefícios.

as adaptações devem ocorrer de acordo com as necessidades e al-terações a cada momento, podendo ser modificadas com a troca de pessoas dentro da empresa, causando dificuldades tanto para o administrador como para aqueles que porventura venham a preencher a lacuna existente.

Por vezes podemos perceber que determinadas empresas, ou mes-mo departamentos, não produzem de acordo, mesmo dispondo de toda a infra-estrutura necessária para tal. Quando isto ocorre, deve o administrador buscar a solução com pessoas de fora que o possam auxiliar, trazendo novas


idéias e verificando também as causas da ineficiência que, não sendo identi-ficadas, terão como única solução a substituição das pessoas.

8.5. ConfiandoeAferindo

Quando se confia uma tarefa a alguém dentro de uma estrutura, a mesma deve ser esplanada com clareza para não deixar dúvidas àquele que a irá executar.

No entanto, a fim de se evitar aborrecimentos futuros, deve o admi-nistrador aferir com regularidade o que lhe foi confiado, in loco ou à distân-cia, pois se deixar passar muito tempo, o que é fácil devido às rotinas diárias, poderá transformar-se numa surpresa, cair no esquecimento ou ainda, execu-tará erradamente a tarefa.

Um dos objetivos de confiar determinadas tarefas é o de solucionar alguns problemas ou de servir de orientação para outras ações.

entre as alternativas que podem funcionar, tem-se a de amarrar uma tarefa a outro assunto. ex.: “sua tarefa servirá de base para nortear nossas atividades na área de marketing”.

assim, deverá manter um relacionamento mais estreito com o encar-regado do setor, lembrando sempre que o administrador deve tomar conhe-cimento antes ou depois dos resultados obtidos.

8.6. Economizando e Contabilizando Prejuízos

a visão que muitos dirigentes possuem de pagar o menos possível pela mão-de-obra, visando diminuir custos, na realidade não causa o efeito esperado, pois assim se obterá exatamente a mão-de-obra equivalente ao que se está pagando.

Cabe analisar se esta baixa remuneração não estará trazendo prejuí-zos para a empresa, pois pessoas mal-remuneradas podem estar insatisfeitas, não produzindo como deveriam.


o fator remuneração está intimamente ligado à qualidade de pessoa: remuneração baixa significa funcionário com nível muito baixo, fora do con-texto das atividades da estrutura.

No início deste trabalho, foi mencionado que não existem pessoas incapazes, mas sim pessoas que não conseguem transmitir ensinamentos ou não se fazerem entender plenamente. cabe aqui salientar que existem pesso-as que não dispõem de cultura suficiente para integrar determinados setores na empresa (o que causa um descompasso) não devendo ser mantidas no posto somente pelo fato de ter uma remuneração baixa.

Quando uma pessoa não acompanha o desenvolvimento das rotinas e não dispõe da mínima condição para realizar bem suas tarefas, deve ser subs-tituída imediatamente, pois poderá estar deixando de cumprir seu trabalho, fazendo com que a empresa esteja perdendo qualidade e produção.

o pior é que, se esta pessoa inadequada estiver em contato direto com a clientela, seja por que meio for, os prejuízos poderão ser sentidos após a perda de vários clientes, ou ainda ser a causa da insatisfação dos mesmos.


recursos Humanos

9.1. Treinamento

investir na qualidade da mão-de-obra, matéria-prima da empresa, é investir na qualidade cada vez melhor de seus serviços, garantindo bom desempenho dentro de suas atividades. isto se dá quando existe um acul-turamento dos funcionários em relação a todas as rotinas nas quais estão integrados. Detendo tais conhecimentos, fica mais fácil trazer novas idéias e aplicá-las na empresa, as quais serão adquiridas em cursos e eventos das mais variadas áreas.

É imprescindível acompanhar a evolução dos tempos e, por mais aberta que seja a estrutura, é necessário buscar soluções fora dela, com aque-les que têm maior experiência e condições de estarem próximos a estas mo-dificações.

o treinamento e a reciclagem não se restringem somente aos fun-cionários, mas também devem ser ampliados aos dirigentes. À medida que o tempo passa, com os afazeres do dia-a-dia, a leitura de jornais e revistas torna-se insuficiente para atender satisfatoriamente às necessi-dades profissionais. exemplos citados nesses cursos podem ser a solu-ção de um problema emergente em sua empresa, podendo ser aplicado de imediato.

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Por outro lado, existe a satisfação do funcionário beneficiado, que tende a se estender aos demais, havendo desta forma uma disposição auto-mática dos mesmos.

Fazer circular revistas, jornais, folhetos ou artigos específicos entre aqueles que estão ligados ao assunto é uma boa forma de mantê-los infor-mados sobre inovações e novas técnicas, além de estimular uma contrapar-tida.

Não se deve porém beneficiar com treinamento externo aquele a que se tem dúvidas nos objetivos para com a empresa.

Proceder uma avaliação preliminar é imprescindível para não se perder tempo e nem dinheiro, que somados se resume em investimento, pois ninguém investe no que não traga retorno, a menos que esteja mal informado.

9.2. Informatizar a Empresa

o computador, nos dias atuais, consiste em uma ferramenta indis-pensável para o sucesso da empresa, com as rotinas administrativas ou sua base de dados, que deve conter informações atualizadas sobre seus clientes, visando obter êxito quando de sua utilização em marketing (por exemplo, na formação de um mailing-list). Em muito pouco tempo ninguém poderá estar fora desta realidade.

Quando da instalação do primeiro microcomputador, existe uma curiosidade geral em torno dos benefícios, principalmente daqueles que des-conhecem as vantagens que a informática traz à empresa.

É inevitável que após o primeiro micro venham outros tantos quan-tos forem necessários e possíveis, à medida em que vá existindo o acultura-mento e o esclarecimento de seu uso.

de nada adiantará instalar máquinas em departamentos da empresa, seja individual ou em rede, sem que haja um planejamento aliado a um treina-


mento, a fim de habilitar os usuários de forma que possam conhecer os softwa-res disponíveis. Faz-se necessário um treinamento para cada área e ainda uma visão geral para que todos tenham conhecimento da evolução de cada um.

enganam-se aqueles que disponibilizam um microcomputador para um departamento, só fisicamente, sem treinar os usuários. Há de se observar que só poderá ter pleno sucesso se usado com certa freqüência, com as ino-vações tanto na informática como na empresa.

deve o dirigente canalizar para esse instrumento todo tipo de in-formação disponível, como rotinas diárias e, principalmente, seu cadastro de clientes, dando origem ao data Base, banco de dados onde estarão todas as informações cadastrais, o que norteará uma ação de imediato quando de um novo produto ou serviço, sendo assim, um auxiliar completo na área de marketing.

Quando a empresa está voltada para a área de vendas e prestação de serviços, o micro é um excelente vendedor e perfeito veículo de comunicação.

isto é possível através de um modem que possibilita a instalação de software de comunicação no micro, que após a criação de um banco de dados e números com relação de fax de clientes, irá conectar e transmitir automaticamente a mensagem desejada, com a vantagem de ser transmiti-da em horários em que a tarifa telefônica é mais barata e sem congestiona-mento das linhas.

É de extrema importância manter o cadastro sempre atualizado, o que se consegue com o retorno de uma mala direta; onde o destinatário não foi localizado, procede-se a busca para atualizar o novo endereço e demais dados. Previamente deverá ser mantido um contrato com os correios para garantir a devolução dos impressos postados, cujos destinatários não foram localizados.

Também é de vital importância aliar ao cadastro um perfil de seus clientes e/ou pretensos clientes, enfim, o público-alvo e ocorrências que me-reçam destaque, o que certamente auxiliará em muito a equipe de vendas


quando de uma ação junto ao mercado, para o lançamento de um novo pro-duto ou serviço.

a informática é a tendência, para alguns administradores no futuro próximo, que fará o acompanhamento de seus negócios via computador. Poderá dar e receber instruções às pessoas envolvidas na área de planeja-mento e produção, não necessariamente de seu escritório, mas de qualquer parte.

dentro da empresa, a instalação de informática em rede constitui-se em outra ferramenta importante, uma vez que disponibiliza várias informa-ções aos interessados simultaneamente, com a vantagem de proporcionar a interação das pessoas. o uso diário é necessário até atingir o aculturamento para sua plena utilização.

cabe ao administrador garantir a segurança de sua data-base, deter-minando quais pessoas podem ter acesso às informações e sua utilização. este manuseio deve ser restrito, pois em caso de cair em mãos erradas, po-derá trazer sérios transtornos para a empresa.

9.3. Departamento Pessoal

um aliado do administrador é, sem dúvida, o departamento Pes-soal, pois através deste é que, na maioria das vezes, os fun-cionários têm suas dúvidas esclarecidas com referência a diferenças descontadas em fo-lha de pagamento, alterações de salário e benefícios que a empresa oferece, visando um aproveitamento total dos mesmos, entre outras questões, que causam insatisfações, em grande parte, pela desinformação e falta de escla-recimento.

este departamento não pode se centralizar, devendo atender às ne-cessidades dos funcionários, bem como da própria empresa, levando sempre em conta a legislação pertinente em um único aspecto ou setor.

deve sobretudo ser um mediador de situações, um conselheiro, para ambas as partes, só defendendo unilateralmente uma das partes, caso esteja


completamente amparado na lei, procurando assim aplicá-la, sem que haja prejuízos futuros.

Estar pronto para atender não só à diretoria da empresa quando soli-citado, mas também o mais humilde dos funcionários. Para não atrapalhar os dias de maior trabalho, a disponibilidade para atendimento de funcionários pode ser previamente marcada e agendada.

este departamento não deve ter meramente a função de descontar faltas ou atrasos, aplicar advertências, ou informar tudo sempre por escri-to, evitando envolvimento direto. É extremamente importante a participação pessoal do responsável por este departamento, visto que de certa forma seus subordinados podem estar omitindo informações ou sonegando-as, o que gera insatisfação nas pes-soas, pelo simples fato de não terem sido atendidas em seu momento de necessidade.



Criatividade

10.1. Criatividade

Quando o administrador apresenta potencial criativo, automatica-mente envolve seus subordinados, para que as idéias e sugestões comecem a aparecer espontaneamente num círculo de motivação, o que traz benefícios não só para um setor específico, bem como para toda a empresa.

desenvolver a motivação torna-se imprescindível para o sucesso de qualquer ação, seja na área de recursos humanos, seja na área de marketing. Visando sempre o bom desempenho de todas as atividades, a criatividade deve ser uma constante para aqueles que buscam conquistar o sucesso, não importando se a curto ou a longo prazo; é como definir uma meta após a outra, permitindo a participação de todos que assim o desejar, direta ou in-diretamente.

10.2. Inovando

dentre os atributos do dirigente, não importando quantas pessoas estão sob seu comando, este tem que buscar inovações constantemente, seja no seu departamento, seja na empresa como um todo.

Só busca inovar aquele que acredita em si, mesmo que por vezes

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esteja descrente da empresa, não importa, tem que haver inovação sempre, pois caso contrário seus prejuízos serão ainda maiores. Sem nada desen-volver, certamente não poderá crescer e aprender com os desafios, que só tendem a acrescentar conhecimentos.

Inovar requer planejamento e, principalmente, o envolvimento da-queles que fazem parte da estrutura, visando uma avaliação dos fatores des-conhecidos, para não ser pego de surpresa em determinado momento, e o envolvimento proporciona os acertos, buscando minimizar os pontos negati-vos.

inovar também é fator de motivação quando se busca a participação de todos, mas não da forma como alguns fazem, às escondidas, e detonam todo o plano de uma só vez, confundindo todos, o que certamente trará difi-culdades e insatisfações, o que é comum quando não se tem transparência, uma vez que dos demais dependerá o sucesso da inovação.


administrando o Tempo

11.1. Administração do Tempo

Quando verificamos o ditado popular “tempo é dinheiro”, podemos afirmar que quanto melhor administrarmos nosso tempo, poderemos ganhar não só mais dinheiro, mas também outros fato-res que sobressair-se-ão com a uniformização racional para administrar.

A arte de administrar o tempo requer muita reflexão e preparo men-tal. o administrador nunca deve dizer que não tem tempo, pois poderá estar fechando uma porta cada vez que mencionar a falta de tempo, seja para aten-der a um funcionário, seja para dedicar-se a outra atividade.

uma ferramenta indispensável é a agenda, onde devem estar rela-cionados todos os compromissos, tarefas, metas etc., evitando que ocorram duas atividades ao mesmo tempo, o que tumultuará e não permitirá uma solução ideal para os dois assuntos.

O cérebro humano é magnífico, mas para o administrador ser bem--sucedido torna-se necessário que anote os assuntos importantes e os urgen-tes que devem ser solucionados com a sua participação. em muitos casos poderá perceber que vários daqueles assuntos anotados resolvem-se por si mesmo, ou seja, o próprio tempo os soluciona, evitando desperdício de tem-po, o qual se bem trabalhado dará até para administrar aqueles imprevistos ocorridos fora de hora.

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a administração de tempo bem-sucedida tem como base o conheci-mento de todas as rotinas da empresa, com seus graus de importância, tendo na hora da decisão por uma ou outra solução, a certeza daquela que menos irá afetar se for deixada em segundo plano.

11.2. Visitas Inconvenientes

o bom administrador sempre dispõe de tempo para atender seus fun-cionários e ainda àqueles que vêm visitá-lo, seja por motivos profissionais ou particulares, visando resguardar interesses e nunca fechar uma porta, por-que é convivendo com as pessoas que se atualiza, além de constituir um aprendizado a todo momento.

Às vezes, o administrador torna-se alvo de pessoas inconvenientes, que não se dão conta que não estão agradando, e o que é pior, que estão atra-palhando e tomando o precioso tempo o qual poderia estar sendo dedicado a algo de maior importância. Neste caso, com toda precisão e muita classe, deve-se tomar a iniciativa de encerrar a visita, evidentemente de forma edu-cada, fazendo com que a mesma perceba que é hora de se retirar.

No entanto, caso isso não ocorra, a saída é levantar-se e conduzi-la até a porta com colocações sobre outros compromissos, dando as desculpas que julgar conveniente, sem a preocupação se a visita irá ou não perceber que está sendo dispensada. agir sobretudo com naturalidade. É mais sadio tomar uma atitude do que se sujeitar a ouvir conversas inconvenientes por muito tempo.

11.3. Conversas Fora de Hora

algumas pessoas têm o péssimo hábito de falar da vida alheia, prin-cipalmente quando se trata de fazer críticas sem fundamento sobre outras pessoas. o pior é que há certos dirigentes que apreciam escutar esse tipo de comentário, o que se torna extremamente negativo.

Evitar tais procedimentos, com objetivo de inibir esse tipo de con-versa, é papel do dirigente, porque, se existirem outros ouvintes, os comentá-


rios gerados serão sempre negativos tanto para aquele que faz as colocações como para quem as ouve.

Os objetivos de quem fala mal de outras pessoas são claros: que-rem a todo custo aparecer, ambicionam uma posição supe-rior sem medir as conseqüências de seus atos, fazem de tudo para estar sempre em evidência e fazem uso da palavra em qualquer situação ou ambiente, normalmente impróprios para a ocasião.

o administrador que dá ouvidos a esse tipo de pessoa está alheio aos acontecimentos à sua volta ou não tem coisa melhor a fazer.

Quando tais fatos ocorrem, o administrador deve fazer com que a pessoa seja colocada em seu devido lugar, não fomentando esse tipo de situ-ação.



Mantendo-se ativo

12.1. Otimista X Entusiasta

Embora estes termos pareçam ter o mesmo significado, existe uma diferença fundamental entre eles para o sucesso do administrador.

o otimista tem como fundamento ver todas as coisas de maneira certa, tudo sempre bem, “para cima”, o que pode ser prejudicial na tomada de decisão e na solução de problemas.

Já o entusiasta está sempre envolvendo as pessoas, sempre animan-do-as e passando tudo o que é positivo, com o objetivo de conseguir uma hegemonia.

o administrador convicto de seus atos não deve nunca dizer que está otimista, mas sim entusiasmado, e manter sempre o entusiasmo, pois o oti-mismo pode ser passageiro.

12.2. Buscando Satisfação e Realização

lidar com pessoas requer o mínimo de conhecimento, discernimen-to, compreensão, coragem, auto-confiança, dedicação, acompanhamento, companheirismo e satisfação com suas atividades, para que se tenha capaci-

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dade de envolver outras pessoas tanto na realização plena individual como na coletiva.

este trabalho, à primeira vista, parece estar completamente vol-tado ao funcionário, colocando-o em uma posição privilegiada, o que não é verdade, pois se tratando de qualidade, seja em que nível for, o ser humano será sempre aquele que comanda, que faz acontecer, e que faz funcionar as máquinas em geral, que envolve os demais à sua volta. sen-do assim, ele precisa ser bem conduzido para poder alcançar o objetivo desejado.

estamos na era da globalização, onde o concorrente está cada vez mais próximo, tanto em distância quanto em aprimoramento; face a isso, quanto mais bem informado e satisfeito estiver o funcionário, maior será a garantia de manter e de conquistar novos clientes, sem perder nenhuma oportunidade por questão de incompetência, seja do funcionário, seja de seu dirigente.

12.3. Dando Exemplo

como pode um administrador cobrar determinado procedimento ou comportamento de seus subordinados se ele próprio não dá o exemplo para que possam nele se espelhar, seja com relação ao cumprimento de suas obri-gações, de horário, aparência, condução do tratamento com as demais pesso-as interna ou externamente?

Torna-se imprescindível e obrigatório manter uma postura em todos os níveis, pois para muitos só o exemplo que é propor-cionado nas diversas formas de conduzir os assuntos da empresa será por eles seguidos, embora alguns não consigam atingir o grau de receptividade necessário para absorver tais ensinamentos, sendo uma maneira de inibir procedimentos que possam comprometer a administração em curso.

isto não quer dizer que se deva seguir à risca um roteiro de admi-nistrar, tampouco fazer de seu dia-a-dia uma rotina de quartel, obrigando as


pessoas a terem comportamentos e maneira de agir como se estivessem sob o comando de um ditador, nada podendo fugir à regra, o que só iria impedir certamente a iniciativa e a criação de muitos, perdendo-se assim oportunida-des de se obter sugestões que poderiam contribuir sobremaneira com toda a estrutura. cada situação merece uma ação diferente.

o administrador precisa constantemente ser policiado por si mes-mo para poder fazer uma análise de suas ações, revendo os pontos fortes e, porque não, os fracos, corrigindo eventuais falhas que lhe escaparam ao controle.

a educação e a cordialidade são fatores que contribuem para o bom andamento não só do administrador para com seus subordinados como entre os próprios no convívio diário.

A agressividade só trará descontentamento, contaminando a todos, inclusive inibindo a criatividade, enquanto a boa educação pode inibir fato-res negativos.

12.4. Conivência X Conveniência

Muitos daqueles a quem se delega o comando de um determi-nado setor não correspondem às suas obrigações e, em muitos casos, para atender sua conveniência, fazem com que seus funcionários sejam coniventes com situações diversas. uma delas, por exemplo, é a cons-tante ausência ao trabalho, onde o funcionário é induzido a prestar infor-mações sobre seu superior de acordo com o que lhe foi solicitado pelo mesmo.

com o passar do tempo estarão enganando uns aos outros com des-culpas e mentiras, omissões que vão se acumulando até que chegue a um ponto intolerável.

Quando um funcionário percebe as armações de seu superior, mais dia menos dia ele também irá fazer uso do exemplo recebido, usando esses artifícios em benefício próprio.


12.5. Mantendo Sigilo

Como já mencionado anteriormente, as pessoas devem estar infor-madas sobre todas as rotinas da empresa, para que possam assimilá-las mais facilmente, dando, em contrapartida, o melhor de si para o bom desenvolvi-mento do núcleo de trabalho.

No entanto, existem certos assuntos que o administrador deve man-ter sigilo, até porque em nada afetaria ou contribuiria nas rotinas.

O sigilo tem que ser preservado, em certos casos, seja em nível pes-soal ou profissional - este último principalmente quando envolve grandes negócios da empresa que enquanto não concretizados não devem ser men-cionados às pessoas, visando garantir o sucesso, pois uma informação que venha a cair em mãos erradas pode causar sérios problemas.

Manter sigilo é diferente de fazer mistério, pois levará as pessoas a imaginar coisas, as mais absurdas possíveis, gerando polêmica entre os componentes do grupo, o que em nada contribuirá para o andamento dos negócios.

Mesmo tendo que partilhar de alguma maneira a situação vigente, esta terá de ser envolvida por alguns cuidados, com a recomendação de sem-pre se manter sigilo, nomeando também quais as pessoas que estão cientes do assunto.

evita-se assim que as pessoas não pensem que outros possam estar sabendo do assunto e, quando se percebe por descuido, a informação já foi passada a quem não deveria.

Necessário se faz observar que as questões de sigilo devem ser trata-das com responsabilidade e seriedade, devendo gozar de plena confiança do administrador e do funcionário.


Reflexão

13.1. Auto-Avaliação

da mesma forma que o homem em um determinado momento de sua vida se auto-avalia, fazendo uma reflexão sobre o que já realizou e o que po-derá ainda realizar, enxergando onde fracassou e onde obteve sucesso, deve o administrador auto-avaliar-se.

É saudável e construtivo atingir esta maturidade, parar para pensar em suas qualidades e defeitos e corrigi-los, pois há tempo para tudo, enquanto houver disposição de acertar e atingir a satisfa-ção plena.

Fazer uma reflexão sobre o que já se realizou e o que se tem a reali-zar, seja a curto ou a longo prazo, contribui para a obtenção de segurança nas decisões que se terá que tomar no futuro.

anotar e registrar o que é importante facilita o pensamento e nos faz viajar em tópicos que abrem um leque enorme de pensamentos, con-duzindo a perguntas e respostas que podem ser negativas ou positivas, o que dá condições de se realizar, corrigir e acertar o que ainda não se realizou.

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13.2. Aceitar um Erro é Aprender

ao se deparar com um erro cometido por um funcionário, deve-se ter a sabedoria para aceitá-lo; todos temos o direito de errar, e só erra quem faz.

Administrar certos erros nos faz refletir sobre o assunto, evitando que os mesmos se repitam, servindo de exemplo para aqueles que nunca erram, por só saberem criticar erros alheios.

O erro pode ser uma falha do próprio administrador por não se ex-pressar corretamente, não esclarecer dúvidas, e não fazer um acompanha-mento das tarefas, o que leva ao erro.


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2 Paulo Narcizo rodrigues - Caribbean Express · 2 Paulo Narcizo rodrigues O Autor Iniciou sua vida profissional aos treze anos de idade em pequenas empresas. Aos quinze anos, em