2001 Tzorzopoulos Relatorio Gestao Qualidade

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2001 Tzorzopoulos Relatorio Gestao Qualidade

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  • Gesto da Qualidade na Construo Civil:Estratgias e Melhorias de Processos emEmpresas de Pequeno Porte

    Relatrio de Pesquisa

    Gesto da Qualidade noProcesso de Projeto

    Volume 3

    Financiamento Coordenao

    ThiagoSticky NoteTZORZOPOULOS, Patrcia; FORMOSO, Carlos T. . Gesto da Qualidade na ConstruoCivil: Estratgias e Melhorias de Processos em Empresas de Pequeno Porte, Relatriode Pesquisa, Gesto da Qualidade no Processo de Projeto, Volume 3.UFRGS/PPGEC/NORIE. Porto Alegre, 2001.

  • Gesto da Qualidade na Construo Civil:Estratgias e Melhorias de Processos emEmpresas de Pequeno Porte

    Relatrio de Pesquisa

    Gesto da Qualidade noProcesso de Projeto

    Volume 3

    Porto AlegreUFRGS/PPGEC/NORIE

    2001

  • II

    Catalogao-na-Publicao (CIP). UFRGS. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil. Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao

    G393 Gesto da Qualidade na Construo Civil : estratgias e melhorias de processos em empresas de pequeno porte :relatrio de pesquisa / [Organizao de] Carlos Torres Formoso; Editorao.[de] Denise Pithan. -- Porto Alegre :UFRGS/PPGEC/NORIE, 2001.

    Contedo: v.1. Relatrio Resumo / [organizao de] Carlos Torres Formoso ... [et al.] -- v.2. Indicadores deQualidade e Produtividade para a Construo Civil / organizao do relatrio Elvira Maria Vieira Lantelme ... [et al.]-- v.3. Gesto da Qualidade no Processo de Projeto / organizao do relatrio Patricia Tzortzopoulos ...[et al.]. --v.4. Formulao e Implantao de Estratgias de Produo / organizao do relatrio Jos de Paula Barros Neto ... [etal.] -- v.5. Planejamento de Canteiros de Obra e Gesto de Processos / organizao do relatrio Tarccio AbreuSaurin, Carlos Torres Formoso -- v.6. Proposta de Interveno no Sistema de Planejamento da Produo deEmpresas de Construo Civil / organizao do relatrio Carlos Torres Formoso ... [et al.].

    1. Construo Civil - 2. Gesto da Qualidade. I. Formoso, Carlos Torres. II. Lantelme, Elvira MariaVieira. III. Tzortzopoulos, Patricia. IV. Barros Neto, Jos de Paula. V. Saurin, Tarccio Abreu. VI. Pithan,Denise. VII. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. VIII. Programa de Ps-Graduao em EngenhariaCivil. IX. Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao.

    CDU 69:658.56

  • III

    Realizao da Pesquisa

    Organizao do RelatrioPatrcia TzorzopoulosArq., M.Sc., pesquisadora do NORIE/UFRGS

    Carlos Torres FormosoEng. Civil, Ph.D. Professor do NORIE/UFRGS

    Equipe tcnicaAlessandra Migliori do Amaral BritoArq., M.Sc.

    Carlos Eduardo Herrmann do NascimentoEng. civil

    Eduardo Luis IsattoEng. Civil, MSc., doutorando do NORIE/UFRGS, professor da UFRGS

    Jocelise Jacques de JacquesArq., M.Sc.

    Margaret S. Schmidt JobimEng. civil, MSc., professora da UFSM

    Paulo Csar Barbosa da SilvaEng. Civil

    Renata LiedtkeEng. Civil, M.Sc.

    Tarcsio Abreu SaurinEng Civil, MSc., doutorando do PPGEP, professor da Universidade de Caxias do Sul/RS

    Auxiliares de pesquisaSheila Cristina WendtAcadmica de Eng. Civil, Aux de pesquisa do NORIE/UFRGS

    Andra FormigaAcadmica de Eng. Civil/ UFRGS, Aux. de pesquisa do NORIE/UFRGS

    EditoraoDenise Nunes PithanAcadmica de Biblioteconomia, Aux. de pesquisa do NORIE/UFRGS

  • IV

    Empresas e profissionais participantes

    Incorpore Planejamento e Construo LTDA

    Lottici Incorporao e Construo LTDA

    Arq. Alberto Weiner

    Arq. Eduardo Hartinger

    Arq. Gil Franco Medeiros

    Arq. Marciano Odriozola

    Arq. Raul Milani

    CM Engenharia

    Eltrons Projetos de Instalaes

    Elisabeth Poczraruk Arquitetos

    Eng. Vitor Pasin

    Estdio 3 Projetos Estruturais

    Grazia Arquitetos

    Nucleo-RS Arquitetura

    Solon Menda Magrisso Estruturas Otimizadas

  • VSumrio

    Apresentao .................................................................. 1

    1. Mtodo de Pesquisa.................................................... 41.1 Histrico do Sub-projeto Gesto da Qualidade no Processo deProjeto..............................................................................................................5

    1.2 Caracterizao geral das empresas dos estudos de caso ......................7

    1.3 Estratgia e etapas da pesquisa ................................................................8

    1.4 Dissertaes envolvidas ..........................................................................11

    Contribuies para o desenvolvimento de um modelo de gesto doprocesso de projeto ........................................................................................11

    Um modelo para a gesto do processo de projeto em empresasconstrutoras incorporadoras de pequeno porte: procedimento ediretrizes para implementao.....................................................................11

    Avaliao da satisfao dos clientes ps-ocupao...................................11

    Diretrizes para a avaliao do projeto sob ponto de vista daproduo ........................................................................................................ 12

    Diretrizes e padres para a produo de desenhos e gesto de fluxode informaes no processo de projeto utilizando recursoscomputacionais.............................................................................................. 12

    Contribuio para a gesto da definio e transmisso de informaestcnicas no processo de projeto ....................................................................12

    Proposta de um modelo de formulao de estratgias de produo parapequenas empresas de construo habitacional ........................................12

    Mtodo para diagnstico e diretrizes para o planejamento de canteirode obras de edificaes..................................................................................13

    2. Base Conceitual ........................................................ 142.1. Viso geral do Processo de Projeto .......................................................15

    2.1.1 O projeto como um processo criativo e como um processogerencial ..........................................................................................................15

    O projeto como um processo criativo..........................................................16

    O projeto como um processo gerencial .......................................................17

    2.2. Relaes entre a competitividade das empresas e o processode projeto.........................................................................................................19

    2.3. Planejamento do processo de projeto ...................................................20

    2.3.1 Proposta de planejamento para o processo de projeto.....................22

    2.4. Princpios utilizados no desenvolvimento do Modelo ......................23

  • VI

    2.4.1 Respeito a cultura de cada empresa ...................................................23

    2.4.2 Definio clara das atividades do processo ......................................24

    2.4.3 Retroalimentao do processo.............................................................24

    2.4.4 Envolvimento de todas as disciplinas de projeto..............................24

    2.4.5 Atividades de carter hierrquico.......................................................25

    Instncias de negociao ...............................................................................25

    Anlises Financeiras e mercadolgicas .......................................................25

    Seleo tecnolgica.........................................................................................25

    Identificao das necessidades dos clientes finais.....................................26

    Integrao de projetos ...................................................................................26

    Aprovao de etapas .....................................................................................27

    2.5. Ferramentas utilizadas para a representao do processo ...............27

    2.5.1 Fluxogramas ..........................................................................................28

    2.5.2 Planilhas de insumo, processo e produto ..........................................29

    2.5.3 Procedimentos e instrues de trabalho ............................................30

    2.5.4 Organizao da documentao: estrutura do manual dequalidade do processo de projeto ................................................................30

    3. Modelo para a Gesto do Processo de Projeto .........323.1. Estrutura da documentao...................................................................33

    3.1.1 Cabealho e rodap dos procedimentos ............................................34

    3.2. Etapas do processo de projeto ...............................................................35

    3.3. ETAPA 01: Planejamento e Concepo do Empreendimento...........37

    2.3.1. Fluxograma ...........................................................................................38

    2.3.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................39

    2.3.3. Descrio das Atividades....................................................................40

    Definio do produto e busca de oportunidades de negcios.................40

    Levantamento de dados e documentao PP.S01.005...............................40

    Definio de tipologia PP.S01.006................................................................41

    Estudo numrico PP.S01.007 ........................................................................42

    Estudo de viabilidade econmica e financeira...........................................42

    2.4. ETAPA 02: Estudo Preliminar ...............................................................43

    2.4.1. Fluxograma ...........................................................................................44

    2.4.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................45

    2.4.3. Descrio das Atividades....................................................................46

    Programa de necessidades PP.S02.003 ........................................................46

    Primeira definio tcnica PP.S02.004 .........................................................47

    Levantamento expedito e planialtimtrico PP.S02.005 .............................48

  • VII

    Elaborao de estudos de arquitetura (PP.S02.006); Avaliaopreliminar das alternativas e desenvolvimento da alternativaescolhida..........................................................................................................48

    Segundo estudo de viabilidade econmica e financeira...........................49

    Complementao do estudo preliminar .....................................................49

    Negociao do terreno...................................................................................49

    Contratao do projetista de arquitetura PP.S02.011 ................................49

    3.5. ETAPA 03: Anteprojeto ..........................................................................50

    3.5.1. Fluxograma ...........................................................................................52

    3.5.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................53

    3.5.3. Descrio das Atividades....................................................................54

    Sondagem........................................................................................................54

    Segunda definio tcnica PP.S03.004.........................................................54

    Lanamento do anteprojeto ..........................................................................55

    Anteprojeto do layout de canteiro PP.S03.006 ..........................................55

    Contratao dos projetistas complementares PP.S03.007.........................55

    Lanamento dos demais projetos.................................................................56

    Primeira integrao de projeto; reformulao dos projetos eavaliao das reformulaes.........................................................................56

    Consolidao do anteprojeto ........................................................................57

    Anlise legal....................................................................................................57

    Terceiro estudo de viabilidade econmica e financeira ............................57

    3.6. ETAPA 04 Projeto Legal de Arquitetura..............................................57

    3.6.1. Fluxograma ...........................................................................................59

    3.6.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................60

    3.6.3. Descrio das Atividades....................................................................60

    Montagem do projeto legal para aprovao PP.S04.003...........................61

    Acompanhamento da aprovao legal PP.S04.004....................................61

    Atividades para o lanamento comercial do empreendimentoPP.S04.005 .......................................................................................................62

    Registro de incorporao ..............................................................................62

    Comercializao do empreendimento, exposio do produto elevantamento de informaes dos clientes potenciais PP.S04.008 ..........62

    3.7. ETAPA 05: Projeto Executivo ................................................................63

    3.7.1. Fluxograma ...........................................................................................65

    3.7.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................66

    3.7.3. Descrio das Atividades....................................................................67

    Locao e cargas de pilares...........................................................................68

    Laudo de vistoria do terreno PP.S05.004 ....................................................68

    Projeto de fundaes......................................................................................68

  • VIII

    Projeto de layout do canteiro PP.S05.006...................................................69

    Detalhamento das instalaes PP.S05.007 ..................................................69

    Terceira definio tcnica PP.S05.008..........................................................70

    Incio da obra ..................................................................................................70

    Desenvolvimento dos projetos de frmas, sistemas prediais eltrico,telefnico e hidrossanitrio, vedaes verticais e demais projetos .........70

    Segunda integrao de projetos ...................................................................70

    Reviso do projeto de layout de canteiro e detalhamento dasinstalaes PP.S05.014 ...................................................................................71

    Aprovao legal dos projetos de sistemas prediaisPP.S06.015 e PP.S05.016.................................................................................71

    Primeira etapa de modificaes dos condminos PP.S05.017..................71

    Detalhamento dos projetos estrutural, de sistemas prediais earquitetnico...................................................................................................72

    3.8. ETAPA 06: Acompanhamento de Obra ...............................................72

    3.8.1. Fluxograma ...........................................................................................74

    3.8.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................75

    3.8.3. Descrio das Atividades....................................................................76

    Autorizao para terraplenagem e/ou movimentao de terraPP.S06.003 .......................................................................................................76

    Fiscalizao da obra .......................................................................................76

    Segunda etapa de modificaes dos condminos PP.S06.005 .................77

    Registro de alteraes de projeto PP.S06.006 .............................................77

    Registro de retrabalho PP.S06.007 ...............................................................77

    Terceira etapa de modificaes dos condminos PP.S06.008..................78

    Projeto as built ............................................................................................78

    Reaprovao de projetos ...............................................................................78

    Montagem do manual de uso e manuteno do imvel PP.S06.011.......78

    Entrega da obra PP.S06.012 ..........................................................................79

    Anlise e registro em banco de dados (feedback para novosempreendimentos) .........................................................................................80

    3.9. ETAPA 07 Acompanhamento de Uso ..................................................80

    3.9.1. Fluxograma ...........................................................................................81

    3.9.2. Planilha de insumo, processo e produto...........................................82

    3.9.3. Descrio das Atividades....................................................................82

    Primeira e segunda avaliao da satisfao dos clientes finaisPP.S07.003 .......................................................................................................82

    Atendimento ps-obra PP.S07.004...............................................................83

    Anlise financeira: obra e manuteno ......................................................84

    Anlise e registro em banco de dados (feedback para novosempreendimentos) .........................................................................................84

  • IX

    3.10 Padres de processo e de produto .......................................................84

    Padres para troca de informaes no processo de projetoinformatizado .................................................................................................85

    Demais padres de processo desenvolvidos. .............................................87

    Planilhas de apoio atividades rotineiras ..................................................88

    4. Diretrizes para Implementao ................................ 894.1. Respeito a cultura de cada empresa .....................................................90

    4.2. Implementao gradual do modelo atravs da melhoriacontnua .. ........................................................................................................90

    4.2.1 Desenvolvimento de modelo...............................................................91

    4.2.2 Implementao de procedimentos e instrues de trabalho...........92

    4.3. Envolvimento de todas as disciplinas de projeto ...............................93

    4.4. Barreiras implementao.....................................................................93

    5. Consideraes finais ................................................. 95

    Referncias Bibliogrficas............................................. 98

    Anexos ........................................................................102

    Anexo 1 Gesto da Qualidade ....................................103QT.S01.001 -: Procedimento de elaborao de documentao...............104

    Anexo 2 Procedimentos Etapa 01 ...............................112PP.S01.005: Levantamento de dados e Documentao ...........................113

    PP.S01.006: Definio de Tipologia............................................................117

    PP.S01.007: Estudo Numrico ....................................................................119

    Anexo 3 Procedimentos da Etapa 02 ..........................128PP.S02.003: Programas de Necessidades ..................................................129

    PP.S02.004: 1 Definio Tcnica ................................................................142

    PP.S02.005: Levantamento Expedito e Planialtimtrico..........................149

    PP.S02.011: Contratao do Projetista Arquitetnico..............................153

    Anexo 4 Procedimentos da Etapa 03 ..........................166PP.S03.004: 2 Definio Tcnica ................................................................167

    PP.S03.006: Anteprojeto Layout Canteiro Obras.......................................172

    PP.S03.007: Contratao dos Projetos Complementares.........................178

    Anexo 5 Procedimentos da Etapa 04 .........................200

  • XPP.S04.004: Acompanhamento da Aprovao Legal...............................201

    PP.S04.005: Atividades para Lanamento Comercial..............................203

    PP.S04.008: Exportao de Produto e Levantamento de Informaesde Clientes Potenciais ..................................................................................206

    Anexo 6 Procedimentos da Etapa 05 ..........................208PP.S05.006: Projeto Layout Canteiro...........................................................209

    PP.S05.008: 3 Definio Tcnica ................................................................213

    PP.S05.015: Aprovao do Projeto Telefnico ..........................................220

    PP.S05.016: Aprovao do Projeto Eltrico...............................................222

    PP.S05.017: 1 Etapa Modificao Condminos.......................................224

    Anexo 7 Procedimentos da Etapa 06 .........................232PP.S06.005: 2 Etapa Modificao Condminos.......................................233

    PP.S06.006: Registro de Alteraes de Projeto .........................................242

    PP.S06.007: Registro de Retrabalho ...........................................................246

    PP.S06.008: 3 Etapa Modificao Condminos.......................................248

    PP.S06.012: Entrega da Obra.......................................................................261

    Anexo 8 Procedimentos da Etapa 07 ..........................281PP.S07.003: Avaliao da Satisfao dos Clientes....................................282

    PP.S07.004: Atendimento Ps/Obra..........................................................291

    Anexo 9 Padres ........................................................299PP.P01.001: Estrutura de Diretrios...........................................................300

    PP.P01.002: Nomenclatura de Arquivos Digitais ....................................302

    PP.P01.003: Recebimento Arquivo Digitais e Plantas .............................311

    PP.P01.004: Diretrizes: Desenvolvimento e Apresentao de Projetos.314

    PP.P01.005: Envio de Arquivos Digitais e Plantas...................................319

    PP.P01.006: Controle de Informaes........................................................325

    PP.P01.007: Back up com e sem uso de Servidor ......................................328

    PP.P01.009: Layers: Nomenclatura e Diretrizes para Integrao...........331

    PP.P01.101: Listagem Projetistas/Profissionais .......................................341

    PP.P01.102: Ata de Reunies ......................................................................342

  • XI

    Lista de Figuras

    Figura 1.1 Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na rea deGesto da Qualidade no Processo de Projeto ...................................................... 6

    Figura 1.2 Descrio das fases do desenvolvimento do modelo de Gestodo Processo de Projeto ............................................................................................ 9

    Figura 2.1 O processo de Tomada de Deciso adaptado de Markus e Arch(1973) ....................................................................................................................... 17

    Figura 2.2 O projeto como fluxo (Koskela e Houvila, 1997) ........................... 18

    Figura 2.3 Relaes de sequenciamento entre atividades de projeto (Austinet al., 1994) .............................................................................................................. 22

    Figura 2.4 Critrios para o desenho de fluxogramas....................................... 29

    Figura 2.5 Estrutura do manual da qualidade do Processo de Projeto ......... 30

    Figura 3.1 Cabealho dos procedimentos ........................................................ 34

    Figura 3.2 Rodap................................................................................................. 34

    Figura 3.3 Etapas do Processo de Projeto definidas nas empresas dosestudo de caso ........................................................................................................ 36

    Figura 3.4 Fluxograma de atividades da etapa 01: Planejamento eConcepo do Empreendimento ......................................................................... 38

    Figura 3.5 Planilha de insumo, processo e produto: Planejamento eConcepo do Empreendimento ......................................................................... 39

    Figura 3.6 Fluxograma de atividades da etapa 02: Estudo Preliminar ......... 44

    Figura 3.7 Planilha de insumo, processo e produto: Estudo Preliminar....... 45

    Figura 3.8 Fluxograma de atividades da etapa 03: Anteprojeto..................... 52

    Figura 3.9 Planilha de insumo, processo e produto: Anteprojeto.................. 53

    Figura 3.10 Fluxograma de atividades da etapa 04: Projeto Legal deArquitetura ............................................................................................................. 59

    Figura 3.11 Planilha de insumo, processo e produto: Projeto Legal deArquitetura ............................................................................................................. 60

    Figura 3.12 Fluxograma de atividades da etapa 05: Projeto Executivo......... 65

    Figura 3.13 Planilha de insumo, processo e produto: Projeto Executivo...... 67

    Figura 3.14 Fluxograma de atividades da etapa 06: Acompanhamento deObra......................................................................................................................... 74

    Figura 3.15 Planilha de insumo, processo e produto: Acompanhamento deObra......................................................................................................................... 76

    Figura 3.16 Fluxograma de atividades da etapa 07: Acompanhamento deUso........................................................................................................................... 81

    Figura 3.17 Planilha de insumo, processo e produto: Acompanhamento deUso........................................................................................................................... 82

  • Apresentao

    A construo civil brasileira vem sendo criticada pela ineficincia de seusprocessos e pela baixa qualidade de seus produtos. Diversos autores tmapontado que muitos dos problemas do setor esto relacionados a falhas noprocesso de projeto (Cornick, 1991; Calavera, 1991). Alm disto, o projeto tem umforte papel estratgico para o sucesso de um empreendimento, pois estabelece ascaractersticas do produto que vo determinar o grau de satisfao dasexpectativas dos clientes (Picchi, 1993; Souza, 1997).

    amplamente mencionado na bibliografia a elevada influncia do projeto naincidncia de manifestaes patolgicas e no custo final dos empreendimentos(Picchi, 1993; Helene e Souza, 1988). Da mesma forma, diversos diagnsticossetoriais tem indicado que a incidncia de perdas de materiais e a baixaprodutividade esto tambm relacionados a deficincias do projeto (Soibelman,1993). Calavera (1991) demonstra que a distribuio das causas de falhas nasedificaes em diversos pases muito semelhante, sendo o projeto apontadocomo o processo responsvel pelo maior percentual de problemas nos 12 paseseuropeus analisados. O mesmo autor apresenta resultados de estudos indicandoque, em mdia, 42 % dos defeitos da construo so decorrentes de decises ouaes determinadas em projeto.

    Picchi (1993) aponta que o projeto tem alta influncia sobre os custos e, noentanto, baixo custo direto. Assim, quanto antes uma falha for detectada, menorser o custo da correo, de tal forma que as vantagens do controle de qualidadeso maiores nas etapas iniciais, de planejamento e projeto do empreendimento.Apesar disto, a maior parte das pesquisas voltadas melhoria da qualidade naconstruo tem focado principalmente o desenvolvimento de novas tecnologias emtodos de gesto da produo, fato que contrasta com os poucos esforosvisando melhoria do processo de projeto (Austin et al., 1994).

    Scherer e Wasserfuhur (1999) apontam que as principais razes da ineficincia dagesto do empreendimento e atrasos em projetos so relacionados a problemasde planejamento e da gesto da informao. Existe um grande nmero deintervenientes envolvidos no ambiente da construo civil, que geram diferentesinformaes ao longo do processo. Estas informaes so disponibilizadas semqualquer estrutura ou classificao, gerando problemas entre os envolvidos(Aouad et al., 1994). A falta de informaes a respeito do andamento do trabalhoentre os projetistas, a falta de controle, a indefinio de padres ao longo doprocesso, o envio de informaes desnecessrias aos projetistas e falta deintegrao entre os sistemas computacionais utilizados so alguns dos principaisproblemas apontados.

    Enquanto nos processos produtivos a qualidade pode ser obtida principalmenteatravs da conformidade com relao a especificaes, o projeto cumpre umpapel fundamental na obteno da qualidade final do produto. Isto ocorre poisestas especificaes so determinadas em projeto, atravs da transformao dosrequisitos dos clientes em definies tcnicas do produto. Existem diversosclientes do processo de projeto que devem ser considerados, sendo que, muitasvezes, estes clientes possuem interesses ou necessidades conflitantes. Alm disto, necessrio que ocorram trade offs entre mltiplos critrios de projeto. Comfreqncia este processo decisrio ocorre sob presso de tempo e custos e cominsuficientes informaes disponveis. Muitas decises de projeto sointerdependentes, o que torna o gerenciamento do trabalho entre diferentes

  • 2especialistas difcil e de extrema importncia. Em funo disto, as fases iniciais deprojeto so notoriamente difceis de serem planejadas e avaliadas. Finalmente,em funo do tipo de (sub) produtos do processo, ou seja, desenhos, muitodifcil de avaliar se o volume de informaes produzidas em qualquer tarefa deprojeto suficiente.

    As edificaes vm se tornando cada vez mais complexas no que diz respeito demanda dos clientes, novos materiais e tecnologias. Uma parte destacomplexidade relacionada ao produto, que vem adquirindo novascaractersticas tcnicas bastante especficas, e outra ao seu processo de produo,em funo do aumento do nmero de intervenientes envolvidos com diferentesespecialidades. A grande variedade de requisitos de desempenho e componentesenvolvidos na construo tambm contribuem com o aumento destacomplexidade.

    As condies tcnicas e econmicas que limitam o desenvolvimento deempreendimentos so especficas para cada novo projeto (Tatum, 1989), o quedificulta o planejamento e sistematizao das atividades. A sobreposio entre asetapas de projeto e obra tambm introduz maiores demandas em todas as fasesdo projeto (Austin et al., 1993), e aumenta ainda mais a necessidade deplanejamento. Por sua vez, a pouca ateno dada ao planejamento do projeto fazcom que existam reas do conhecimento que no esto suficientementedesenvolvidas ou que tm um potencial muito grande de melhorias.

    Mokhtar e Bedard (1995) salientam que a integrao de documentos tcnicos deprojeto deve ser desenvolvida, de forma a compatibilizar as informaesproduzidas, especialmente entre os documentos produzidos por diferentesdisciplinas. A bibliografia internacional aponta que inmeros estudos vm sendodesenvolvidos visando ao uso da tecnologia da informao para a integrao deprojetos. Tais estudos sugerem o uso de um novo paradigma de sistemas deinformao, baseado na utilizao de banco de dados integrados e linguagemorientada objeto, ainda no disponvel em pacotes computacionais comerciais.Supe-se que esta nova abordagem ser consolidada a mdio e longo prazo, poisrequer tambm o aprendizado destas novas tecnologias pelas organizaes.

    Aps 17 anos de existncia dos sistemas CAD no mercado, seus usurios aindano usufruem toda a potencialidade que estes sistemas oferecem. Estudosapontam que os sistemas CAD, em geral, esto sendo utilizados como pranchetaeletrnica (Choi e Ibbs, 1990), e para simples automatizao das atividades dedesenho (Nunes, 1997). Assim, pode-se afirmar que parte da ineficincia doprojeto pode ser atribuda a fatores de ordem gerencial, ligados a ineficincia nacomunicao entre os intervenientes e parte por fatores de ordem tecnolgica,associado sub utilizao de sistemas CAD e das tecnologias da informaodisponveis.

    Desta forma, torna-se claro que o processo de projeto possui problemasgerenciais para os quais os conceitos e tcnicas gerenciais usuais tm se mostradopouco eficazes. Objetivando implementar uma nova abordagem com relao gesto do processo de projeto, o presente projeto adotou como fundamentaoterica para a pesquisa na rea de projeto a Nova Filosofia de Produo, cujaabordagem sobre o processo de projeto possibilita que muitos dos problemasusuais do mesmo possam ser adequadamente identificados, atravs da anlisedas converses e dos fluxos envolvidos no processo.

    Os conceitos da Nova Filosofia da Produo originam-se na sntese egeneralizao de filosofias de abordagem parcial como o Just in Time (JIT) e oTotal Quality Management (TQM), que foram desenvolvidas a partir do final dadcada de 70. Estas filosofias apresentam um embasamento comum, pormpossuem abordagens um pouco diferenciadas. Por exemplo, o JIT enfatiza aeliminao de perodos de espera enquanto o TQM enfatiza a eliminao de erros

  • 3e do retrabalho relacionado a estes, sendo que ambos aplicam estas diferentesnfases a um fluxo de trabalho, materiais ou informaes (Koskela, 1997). Melles(1997) argumenta que a Nova Filosofia de Produo combina estas diferentesabordagens de forma diferenciada. Conforme esse mesmo autor, a produoenxuta focaliza na melhoria da produtividade e na reduo de custos atravs dadiminuio de perdas, sendo estas de materiais, mo-de-obra, capital eequipamentos.

    O objetivo geral deste sub-projeto foi desenvolver um modelo de gesto doprocesso de projeto de edificaes, visando melhoria do desempenho quanto eficincia do processo e a qualidade do produto, levando em considerao oreferencial terico da Nova Filosofia de Produo. Neste modelo so definidasatividades tpicas envolvidas no processo de projeto e suas inter-relaes, almde um conjunto de diretrizes, procedimentos e ferramentas que orientam efacilitam a sua execuo, e ainda diretrizes para sua implementao no setor.

    O presente relatrio est dividido em quatro captulos. No Captulo 1 apresentada a base conceitual adotada no trabalho. No Captulo 2 descreve-se omodelo proposto, sendo apresentados exemplos de procedimentosdesenvolvidos pelas empresas (ver Anexos). Para evitar que o presente relatrioseja excessivamente extenso, selecionou-se aqueles procedimentos maisrelevantes pelo seu carter inovador ou por terem sido mais eficazes em termosde implementao. No Captulo 3 so propostas diretrizes para a concepo eimplementao de sistemas de gesto para o processo de projeto a partir domodelo proposto. Finalmente, no Captulo 4 so discutidos os principaisresultados da pesquisa.

  • Captulo 1Mtodo de pesquisa

  • 5Captulo 1

    Mtodo de pesquisa

    1.1

    Histrico doSub-projetoGesto daQualidade noProcesso deProjeto

    O primeiro trabalho desenvolvido na rea de gesto da qualidade do processo deprojeto pelo NORIE/UFRGS foi a dissertao de mestrado de Mrcio Gus (1996),que apresenta um mtodo para concepo e implementao de sistemas degeranciamento da etapa de projetos da construo civil. Aquele trabalhoapresentou alguns elementos bsicos para a gesto do processo de projeto, tendosido o mesmo desenvolvido com a participao de uma empresa construtoraincorporadora ao longo de um perodo de aproximadamente um ano e seis meses.O estudo de caso envolveu o desenvolvimento de um manual da etapa deprojetos, que apresenta alguns conceitos e padres desenvolvidos, apresentadosem forma de planilhas, a serem utilizados ao longo da elaborao dos projetospela empresa e por seus projetistas parceiros. O Sub-projeto "Gesto da Qualidadeno Processo de Projeto" iniciou aps a concluso desta pesquisa, tendo utilizadoalguns de seus elementos como ponto de partida no seu desenvolvimento.

    A seqncia de trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS nesta rea emparceria com empresas, bem como o nmero de empresas e pesquisadoresenvolvidos com o Subprojeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto emPorto Alegre (Etapas 1 e 2) representado na figura 1.1.

    A etapa inicial do Sub-projeto consistiu na realizao de um estudo piloto emuma empresa construtora incorporadora de pequeno porte (empresa A). Nestaempresa foi desenvolvido um primeiro modelo de gesto para o processo deprojeto, tendo como principais contribuies o estabelecimento de critrios para adefinio das atividades do processo e a proposta de algumas ferramentas.Dentro da estratgia proposta para esta linha de pesquisa, o estudo desenvolvidona empresa X teve uma dafasagem temporal com relao ao estudo piloto (empresaA), e este em relao aos outros dois (empresas B e C), com inteno de solucionardeficincias do mtodo encontradas no mesmo. Desta forma, os sucessivos estudosrelacionados ao processo de projeto tm sofrido modificaes incrementais emfuno da experincia acumulada.

  • 6No de pesquisadoresenvolvidos

    1O trabalho desenvolvido peloNORIE (Gus, 1996)

    02

    ETAPA 1: Estudo Piloto;Perodo: abr/96 a jan/97

    03

    ETAPA 2: Estudos de Caso;Perodo: abr/97 a nov/99

    10

    Obs.: os trabalhos desenvolvidos nas empresas A, B e C fazem parte do Sub-projeto "Gesto da Qualidade no Processo de Projeto".

    Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na rea de Gesto FIGURA 1.1da Qualidade no Processo de Projeto.

    A segunda etapa do trabalho foi composta pelo desenvolvimento de Sistemas deGesto da Qualidade no Processo de Projeto (SGQPP) em duas empresas doconstrutoras incorporadoras, nas quais foram realizados estudos de caso,iniciados em abril de 1997. O estabelecimento da parceria entre o NORIE/UFRGSe as empresas ocorreu durante o ms de maro do mesmo ano. So relatados noscaptulos 2 e 3 do presente relatrio os resultados obtidos atravs do trabalhojunto a estas duas empresas.

    Nos trabalhos realizados nas empresas X e A foram definidos sistemas dedocumentao especficos para cada empresa. Nos trabalhos posteriores,desenvolvidos nas empresas B e C, levou-se em conta no desenvolvimento destessistemas alguns requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001. Assim, o modeloproposto pode tambm servir de ponto de partida para o desenvolvimento deSistemas da Qualidade para empresas interessadas em buscar este tipo decertificao.

    Cada uma das empresas envolvidas teve como resultado do trabalho um manualpara a gesto da qualidade do processo de projeto, no qual o SGQPP estdocumentado. Este documento foi produzido por uma equipe formada porpesquisadores e pessoal tcnico da empresa, contando tambm com aparticipao de projetistas externos empresa, considerados parceiros dasmesmas. Sua participao foi de extrema importncia, medida que odesenvolvimento do projeto envolve uma ampla gama de intervenientes, cujosdiferentes pontos de vista devem ser considerados, de forma a se construir umSistema que seja consensual.

    Esta abordagem prtica permitiu que o modelo proposto fosse construdo numambiente real, no qual foi possvel desenvolver e testar ferramentas eprocedimentos em conjunto com profissionais que atuam no setor.

    Embora o modelo tenha sido construdo apenas atravs de dois estudos de caso eda bibliografia, pretende-se que o mesmo tenha um carter geral, de forma a serdiretamente aplicvel a diferentes empresas e empreendimentos do setor. Assim,o presente trabalho tem o potencial de beneficiar uma ampla gama deorganizaes do setor e no apenas as empresas envolvidas nos estudos de caso.

    EMPRESA

    X

    TE

    MP

    O

    EMPRESA

    A

    EMPRESA

    BEMPRESA

    C

  • 71.2

    Caracterizaogeral dasempresas dosestudos de caso

    As duas empresas construtoras incorporadoras envolvidas nos estudos de casoso de pequeno porte, sediadas na Regio Metropolitana de Porto Alegre. Estasdesenvolvem tipicamente incorporaes a preo fechado e, por isto, os elementosdo modelo do processo de projeto desenvolvidos so adaptados a este tipo deempreendimento.

    A empresa B sediada em Porto Alegre, tendo sido fundada em 1993 por quatrodiretores. Desde sua fundao, j construiu mais de 25.000 metros quadrados deobras, a maioria delas edificaes residenciais para classe mdia alta. No perodode realizao deste estudo a empresa possua treze empreendimentos emandamento. Durante os primeiros dois anos desta pesquisa, a empresa contavacom quatro diretores, sendo trs deles parcialmente responsveis por reasgerenciais e tambm pela conduo de obras. O quarto diretor era diretamenteresponsvel pelo gerenciamento do processo de projeto, sendo o mesmoarquiteto. Alm deste diretor, a empresa contava com mais dois arquitetoscontratados, sendo um responsvel exclusivamente pela conduo de obras eoutro atuante em atividades de projeto como a elaborao de estudos numricos,visitas e coleta de dados em terrenos e, algumas vezes, elaborao de estudospreliminares. Ao longo do terceiro ano deste projeto, a empresa B sofreu umareestruturao interna, a qual resultou na diminuio do nmero de diretorespara trs.

    Todos os projetos da empresa so desenvolvidos atravs de contratao deprofissionais externos mesma. Alm disto, usualmente, a cada novoempreendimento existe um grupo diferenciado de profissionais atuando, o quedificulta a comunicao e o estabelecimento de parcerias com o grupo deprojetistas. Anteriormente a este trabalho, a empresa B no possua padres deprojeto documentados. Entretanto, seu nicho de atuao no mercadoapresentava-se bem definido, atuando esta basicamente no desenvolvimento deprdios residenciais em uma regio definida da cidade.

    A empresa C, por sua vez, foi fundada em Canoas-RS em 1980, possuindo apenasum diretor. Este responsvel pela gesto de todos os empreendimentos daempresa e assumia tambm o papel de gerente de projeto. No terceiro ano doprojeto, foi contratado um profissional que atua como gerente de projeto nestaempresa. A empresa j construiu mais de 55.000 metros quadrados de obrasresidenciais e comerciais direcionadas as classes mdia, alta e baixa. No perodode realizao deste estudo a empresa possua oito obras em andamento. Estaempresa possui uma estrutura organizacional um pouco menor que a empresa B.

    A contratao de projetistas ocorre de forma semelhante empresa B, sendo,entretanto, a variao no nmero de profissionais envolvidos menor. A empresatipicamente trabalha, em seus diversos empreendimentos, com dois profissionaispara cada categoria de projetistas (dois arquitetos, dois projetistas de estruturas,etc). Estes so selecionados pela empresa em funo do tipo de projeto a serdesenvolvido e da especialidade de cada profissional. No incio deste trabalho, aempresa C tambm no possua padres de projeto documentados. Ainda, estapassava por uma redefinio da tipologia dos empreendimentos quedesenvolvia, buscando ampliar seu nicho de atuao no mercado. Alm deprdios residenciais e comerciais de classe mdia-alta, a empresa passou adesenvolver tambm prdios residenciais com financiamento para pessoas comrenda de at 20 salrios mnimos. Ao longo do trabalho, este passou a ser oprincipal nicho de atuao da empresa no mercado.

  • 81.3

    Estratgia eetapas dapesquisa

    A estratgia de pesquisa proposta para o Sub-projeto Gesto da Qualidade noProcesso de Projeto foi a pesquisa-ao, conforme Roesh (1994) caracterizadacomo um mtodo de investigao de natureza qualitativa que procura resolverproblemas especficos dentro de grupos ou organizaes. Outras caractersticas dapesquisa-ao indicadas pela mesma autora so que o desenho e coleta dapesquisa so informais, as pessoas esto freqentemente envolvidas em coletarinformaes e estud-las, e os resultados so utilizados para resolver problemasespecficos.

    Assim sendo, esta pesquisa tornou-se parte do processo de mudana nasempresas, encorajando as pessoas envolvidas a estudar seus prprios problemaspara resolv-los. Este trabalho teve grande participao dos envolvidos e altograu de envolvimento entre pesquisadores e pesquisados, atravs da realizaode trabalhos conjuntos como reunies, seminrios e workshops, estando suanfase centrada na coleta de informaes e resoluo de problemas.

    O desenvolvimento do Sistema de Gesto da Qualidade do Processo de Projeto(SGQPP) junto s empresas dos estudos de caso foi subdividido em oito fases,conforme representado na figura1.2. As fases 1, 2 e 3 objetivaram, de maneirageral, preparar o desenvolvimento do modelo do processo de projeto. Nas fases4, 5 e 6 o modelo foi desenvolvido, sendo que a fase 6, elaborao deprocedimentos, foi a mais extensa. Esta fase ocorreu de forma simultnea comrelao implementao e avaliao da implementao (fases 7 e 8). Estasobreposio possibilitou que o modelo fosse refinado ainda durante a etapa deelaborao de procedimentos.

    A fase 1, preliminares, objetivou a apresentao do plano de trabalho sempresas, bem como a sensibilizao e comprometimento da alta gerncia comrelao ao desenvolvimento e implementao do SGQPP, possibilitando oenvolvimento e motivao necessrios s equipes para a execuo do trabalho.Este fatores so essenciais em funo das mudanas de ordem cultural que sefazem necessrias para a implantao efetiva do sistema. Nesta fase, foramdefinidas as duas equipes que participaram do trabalho, denominadas equipesoperacional e ampliada. A equipe operacional foi composta por funcionrios daempresa construtora que se envolvem com projetos, e a ampliada por estesprofissionais e tambm por projetistas parceiros da construtora. A equipeoperacional foi responsvel direta pelo desenvolvimento do SGQPP. Um diretorde cada empresa participou desta equipe, estimulando assim ocomprometimento com o trabalho e simplificando a tomada de deciso comrelao s mudanas propostas. Envolveu-se tambm um engenheiro de obra,possibilitando que os requisitos do principal cliente interno do projeto (a obra)fossem efetivamente levados em conta na proposio do modelo.

    Na fase 2 foi elaborado um diagnstico do processo de projeto, no qual seidentificaram as principais prticas de projeto das empresas construtoras e dosescritrios de projeto envolvidos. Neste diagnstico procurou-se caracterizar oprocesso de projeto conforme a percepo de seus principais intervenientes,atravs de entrevistas com os diretores das empresas e com os projetistasparceiros. Assim, foi possvel constatar que existe uma grande variabilidade notipo de abordagem e na percepo de cada profissional envolvido com relao aoprojeto. A diferente experincia de cada um, a heterogeneidade na formao deequipes de projeto, bem como a variabilidade inerente ao processo contribuemcom este quadro.

  • 9ESTRATGIA

    do TRABALHOplano geral

    FLUXOGRAMAS etapas/atividades

    INSUMO PROC.PRODUTO

    etapas/atividades

    PROCEDIMENTOSatividades

    Equipe OperacionalDiretoria Equipe Ampliada

    PRELIMINAREScompromet.

    equipes

    DIAGNSTICO do PROCESSO EXISTENTEentrevistas

    IMPLEMENTAO PILOTOe

    AVALIAO da IMPLEMENTAO

    PR-REQUISITOS

    Clientes, grandesetapas e inform.

    Obs.: as oito fases do mtodo envolvem a diretoria das empresas participantes, uma equipe de trabalho interna cada empresa(equipe operacional) e a equipe ampliada, composta pelo grupo interno de trabalho em conjunto com os projetistas parceiros dasempresas envolvidas

    Descrio das fases do desenvolvimento do modelo de Gesto do Processo de FIGURA 1.2Projeto

    Na fase trs (pr-requisitos), foim identificada a documentao de projetoexistente na empresa, assim como foram definidos os clientes do processo e suasgrandes etapas. Desta forma foi possvel a conscientizao do grupo com relao necessidade de enfocar os clientes internos e externos do projeto durante aproposio de melhorias. Estas discusses conduziram reflexo por parte dosdiretores das empresas com relao aos objetivos do processo de projeto, bemcomo necessidade de explicitao da estratgia competitiva da empresa. Adefinio da estratgia competitiva um pr-requisito fundamental dodesenvolvimento dos diferentes projetos.

    Objetivando orientar e simplificar o desenvolvimento do modelo, foramestabelecidos conceitos bsicos e elaboradas ferramentas. Um destes conceitos foia subdiviso hierrquica do processo, que propicia uma melhor compreenso doprocesso como um todo, e de suas partes separadamente, permitindo a criao deferramentas de gesto apropriadas a cada nvel. Os critrios estabelecidos para asubdiviso do processo possibilitaram a definio de tarefas de mesmo grau deimportncia e volume de trabalho semelhante ao longo do modelo. Os trs nveisforam definidos como etapas, atividades e operaes, sendo que os mesmosapresentam um aumento crescente de detalhamento na descrio do processo. Asdefinies propostas para cada nvel so as seguintes:

    (a) A ETAPA uma parte do processo de projeto composta por um conjuntode atividades em interao que contribuem para alcanar um produto bemdefinido. As diversas etapas ocorrem em geral linearmente, ou seja, o inicio de

    Fase2

    Fase 3

    Fase 4

    Fase 5

    Fase7/8

    Fase 1

    Entrevistas comESPECIALISTAS emPROJETO

    Fase 6

  • 10

    uma etapa normalmente dependente do final da etapa anterior. O produto daetapa reflete todos os aspectos do empreendimento e, a cada nova etapa, estesaspectos so refinados e aprofundados.

    (b) A ATIVIDADE uma parte da etapa composta por um conjunto deoperaes, caracterizada por ter incio e fim bem definidos. As diversasatividades podem ocorrer de forma seqencial, paralela ou de formainterdependente. Cada atividade tem um produto que agrega informao ou geradefinies para o produto final.

    (c) A OPERAO uma parte da atividade composta por cada pequenaao necessria realizao da atividade. As operaes tambm podem ocorrerde forma seqencial, paralela ou de forma interdependente, e nem semprepossuem produtos bem definidos.Nas demais fases do desenvolvimento do SGQPP, foram elaborados osfluxogramas, as planilhas de insumo, processo e produto, e os procedimentos einstrues de trabalho para algumas das atividades definidas. Nos fluxogramasesto representados graficamente as etapas e atividades, enquanto as planilhasinsumo-processo-produto representam o fluxo de informaes. O nvel deoperaes representado no modelo atravs dos procedimentos. As ferramentasutilizadas nestas fases so apresentadas no captulo 2.

    Ao longo do trabalho foram tambm consultados especialistas em gesto doprocesso de projeto, sendo que as informaes provenientes destas entrevistasforam utilizadas como subsdio para o trabalho realizado, possibilitando arealizao de benchmarking.

    O SGQPP foi desenvolvido atravs de um conjunto de atividades realizadas coma participao das empresas construtoras e dos projetistas, dentre as quais podemser salientadas:

    (a) Reunies nas empresas: tiveram uma freqncia mdia de uma vez porsemana. Participavam destas reunies a equipe operacional e, de acordo com oassunto em pauta, alguns dos profissionais que participavam da equipeampliada;

    (b) Palestras com especialistas: tinham como objetivo disseminar novosconceitos com relao gesto da qualidade do processo de projeto. Os principaistemas abordados foram: (i) Novas tendncias da gesto do processo de projeto;(ii) Integrao e detalhamento de projetos; (iii) Conceitos gerais de racionalizaoda construo;

    (c) Workshops: objetivaram promover discusses e gerar produtos a seremutilizados no SGQPP. Estes tiveram como tema a definio de Indicadores deQualidade e Produtividade para o Processo de Projeto.

    (d) Seminrios de apresentao e discusso: objetivaram apresentar otrabalho em sua totalidade aos projetistas envolvidos e atingir consenso emtpicos de discusso entre estes e as empresas construtoras.

  • 11

    1.4

    Dissertaesenvolvidas

    O subprojeto gesto da qualidade no processo de projeto envolveu a realizao desete dissertaes de mestrado e uma tese de doutorado. Em cada um destestrabalhos alguns tpicos desenvolvidos neste Sub-projeto so discutidos emprofundidade. Cada uma das dissertaes em andamento so brevementedescritas a seguir.

    Contribuiespara odesenvolvimentode um modelode gesto doprocesso deprojeto

    A dissertao de Patrcia Tzortzopoulos (Tzortzopoulos, 1999) foi a primeira a serdesenvolvida. Teve como objetivo estabelecer as bases para a construo domodelo, incluindo o desenvolvimento de ferramentas para a modelagem doprocesso de projeto, o estabelecimento de um mtodo para o desenvolvimento eimplementao de sistemas de gesto para o processo de projeto, assim como adefinio do contedo bsico do modelo a ser construdo.

    Um modelopara a gestodo processo deprojeto emempresasconstrutorasincorporadorasde pequenoporte:procedimentose diretrizes paraimplementao

    A dissertao de Renata Liedtke (Liedtke, 2001) teve como objetivos estabelecerdiretrizes para implementao do modelo de gesto do processo de projeto;desenvolver um sistema de documentao para a gesto do processo de projeto,em forma de um manual composto por procedimentos, tendo como base a famliade normas NBR ISO 9000; e desenvolver ferramentas de controle e melhoria dofluxo de informaes entre os intervenientes do processo de projeto. Osprocedimentos enfatizados nesta pesquisa foram: (a) elaborao dadocumentao; (b) lanamento de alternativas; (c) contratao de projetistas;(e) montagem do projeto legal para aprovao; (f) acompanhamento da aprovaolegal; (g) atividades para o lanamento comercial; (i) laudo de vistoria do terreno;(j) autorizao para terraplanagem ou movimentao de terra; (k) montagem domanual de uso e manuteno do imvel; (l) entrega da obra; (m) sistema deatendimento ps-obra; (n) controle de informaes; (o) auditorias internas.

    Avaliao dasatisfaodos clientes,ps ocupao

    Os objetivos da dissertao de mestrado de Paulo Cesar Barbosa e Silva, noconcluda, foram desenvolver procedimentos de caracterizao das prefernciasdos potenciais compradores de imveis, com o intuito de gerar informaes para aetapa de planejamento e concepo do empreendimento e desenvolverprocedimentos para definir o processo de a avaliao da satisfao dos clientes,ps ocupao, possibilitando retroalimentar estas informaes para futurosempreendimentos da empresa. A partir desta dissertao foram desenvolvidos osseguintes procedimentos:(a) exposio do produto e levantamento de informaes de clientes potenciais; e(b) avaliao da satisfao dos clientes.

  • 12

    Diretrizes paraa avaliao doprojeto sob oponto de vistada produo

    Carlos Eduardo Nascimento props em sua dissertao, no concluda, a definiode diretrizes para a avaliao do processo de projeto sob o ponto de vista daproduo e o gerenciamento das modificaes de projeto solicitadas pelos clientesdurante as fases de projeto e execuo. Como parte deste trabalho foramdesenvolvidos os seguintes procedimentos: (a) registro de retrabalho; (b) registrode alteraes de projeto em obra; (c) primeira, segunda e terceira etapas demodificaes dos condminos (Nascimento e Formoso, 1998).

    Diretrizes epadres para aproduo dedesenhos egesto do fluxode informaesno processo deprojetoutilizandorecursoscomputacionais

    A dissertao de Alessandra Brito (Brito, 2001) teve como objetivo geral proporum conjunto de diretrizes, ferramentas e padres que, a curto e mdio prazo,visam a facilitar a gesto do fluxo de informaes no processo de projetoinformatizado, aumentar a transparncia das informaes, bem como a melhorarutilizao dos sistemas CAD e tecnologias da informao. Atravs destadissertao foram desenvolvidos os seguintes procedimentos: (a) estrutura dediretrios; (b) sistema de nomenclatura de arquivos digitais; (c) envio de arquivosdigitais e plantas; (d) recebimento de arquivos digitais e plantas; (e) diretrizespara desenvolvimento e apresentao de projetos no computador; (f) back up dearquivos (com e sem o uso de servidor); (g) controle de plantas e memoriaisdescritivos em obra; (h) layers: padro de nomenclatura e diretrizes paraintegrao.

    Contribuiopara a gesto dadefinio etransmisso deinformaestcnicas noprocesso deprojeto

    A dissertao de Jocelise Jacques (Jacques, 2000) teve como objetivo geral propordiretrizes para aprimorar a comunicao entre projetistas e empresa construtora,no que tange as informaes de contedo tcnico. Assim, possibilitado odesenvolvimento de solues integradas entre as diferentes especialidades deprojeto, no intuito de que estas solues sejam orientadas segundo o domniotcnico da empresa. Como parte deste trabalho foram desenvolvidos os seguintesprocedimentos: (a) definio de tipologia da edificao; (b) primeira definiotcnica; (c) segunda definio tcnica; (d) terceira definio tcnica.

    Proposta de ummodelo deformulao deestratgias deproduo parapequenasempresas deconstruohabitacional

    A tese de doutorado de Jos de Paula Barros Neto (Barros Neto, 1999) foi parte doSub-projeto Formulao e implementao de estratgias de produo(ESTRATGIA), cujo objetivo consistiu em introduzir e disseminar os conceitos eprticas de formulao e aplicao de estratgia de produo em empresas deconstrues de edificaes. Em funo das interfaces existentes entre odesenvolvimento e aplicao de estratgias de produo e o processo de projeto,foi possvel o desenvolvimento integrado destas pesquisas. Contribuiu para isto ofato das empresas envolvidas em ambos Sub-projetos (PROJETO e ESTRATGIA)serem as mesmas. O objetivo geral da tese consistiu em: desenvolver um modelode formulao de estratgias de produo especfico para as pequenas empresasde construo de edificaes, que facilite a tomada de deciso dos executivosdessas empresas no que tange funo produo. Algumas das informaesproduzidas ao longo do desenvolvimento do modelo de formulao de estratgiasde produo foram utilizadas no desenvolvimento de procedimentos do processode projeto, principalmente aqueles relacionados seleo tecnolgica.

  • 13

    Mtodo paradiagnstico ediretrizes parao planejamentode canteiros deobras deedificaes

    A dissertao de Tarcsio Saurin (Saurin, 1997) foi parte do Sub-projetoPlanejamento de Canteiros de Obra e Gesto de Processos (PRODUO), quetambm contribuiu para a construo do modelo para a gesto do processo deprojeto. A partir desta dissertao, foram desenvolvidos procedimentos relativosao projeto de layout de canteiros. A considerao das necessidades e restries dolayout do canteiro durante a execuo de projeto possibilita que sejam algumas dasnecessidades do canteiro sejam identificadas e incorporadas ao projeto. Assim, possvel melhorar as instalaes de canteiro. Os procedimentos desenvolvidosforam: (a) anteprojeto do layout do canteiro de obras; (b) projeto do layout docanteiro de obras; (c) detalhamento das instalaes de canteiro.

  • Captulo 2Base Conceitual

  • 15

    Captulo 2Base Conceitual

    O processo de projeto descrito de diferentes formas por autores diversos.Algumas de suas principais caractersticas, conforme a fundamentao tericautilizada nesta pesquisa, so apresentadas neste captulo. So tambm descritosos princpios e ferramentas utilizados para o desenvolvimento do modelo degesto do processo de projeto.

    2.1

    Viso geral doProcesso deProjeto

    Em diferentes contextos a palavra projeto pode representar uma variedade muitogrande de situaes, fazendo com que, algumas vezes, os processos associados aestas paream ter pouco em comum. A sua principal semelhana a nfase nacriao de objetos ou lugares que tem um propsito prtico e que seroobservados e utilizados. Assim, a tarefa de projetar pode ser descrita como aproduo de uma soluo - nfase no produto - e tambm como a resoluo deproblemas - nfase no processo (Lawson, 1980).

    Diversos estudos sub-dividem o processo de projeto em etapas de diferentesformas, variando quanto ao nmero, nomenclatura e ao contedo das aescontidas em cada uma delas. A mesma discrepncia observada entre osdiferentes intervenientes do processo. O processo de projeto, conforme suaabordagem nesta pesquisa, compreende uma viso ampla, que busca explicitar asatividades relacionadas ao projeto desenvolvidas em cada uma das etapas doprocesso de produo na indstria da construo civil, levando em conta o pontode vista dos vrios intervenientes. Esta abordagem incorpora desde as etapasiniciais, de concepo e planejamento do empreendimento, at oacompanhamento do uso do produto por parte dos clientes finais. Desta forma,busca-se favorecer a gesto do processo, tornando as interfaces do projeto comoutros processos na atividade de construo mais facilmente identificveis egerenciaveis, salientando a importncia da viso sistmica atravs de um melhorentendimento das relaes e interdependncias existentes na construo, epropiciando a melhoria contnua. Assim, torna-se clara a vinculao direta desteprocesso gesto do empreendimento como um todo.

    2.1.1

    O projeto comoum processocriativo e comoum processogerencial

    O projeto de edificaes, pela sua natureza, um processo de resoluo deproblemas, cujo escopo no pode ser determinado de forma totalmente clara emseu incio, em funo dos diferentes interesses envolvidos que devem sersatisfeitos e pelo alto grau de incerteza existente (Gray, Huges e Bennett, 1994).Cada interveniente tem um papel diferente no processo de tomada de deciso, oque tende a gerar gargalos no processo em funo da necessidade de integraono desenvolvimento dos projetos.

    A maior parte das descries do processo de projeto, tanto as tericas como asbaseadas em estudos empricos, reconhecem dois padres bsicos. No primeiro, oprojeto refere-se a um processo de tomada de decises, que ocorre

  • 16

    individualmente com cada projetista. No segundo, o projeto encarado como umprocesso gerencial, dividido em vrias etapas, no qual participam diversosintervenientes (Tzortzopoulos, 1999). Estes dois enfoques sobre o projeto soabordados a seguir.

    O projetocomo processocriativo

    Uma das maiores dificuldades e tambm uma das fascinaes em projetar anecessidade de serem desenvolvidos tipos de pensamento e conhecimento muitasvezes totalmente diferentes. Projetar envolve um processo mental altamenteorganizado capaz de manipular diferentes tipos de informaes, uni-las em umgrupo coerente de idias e, finalmente, gerar um produto a partir destas idias(Lawson, 1980).

    Uma importante caracterstica da natureza do projeto como processo criativo relacionada sua forma de expresso, atravs de desenhos. Na fase inicial doprocesso, os desenhos so uma ferramenta para o desenvolvimento da soluo deprojeto. Porm, uma desvantagem em se projetar atravs de desenhos que osproblemas que no so visualmente aparentes tendem a no chamar a atenodos projetistas.

    Os projetistas so tradicionalmente identificados pelos tipos de solues queproduzem, e no pelo tipo de problemas com os quais lidam. A atividade criativade projetar pode ser dividida em duas categorias: compreender um problema edesenvolver uma soluo. Estes so dois aspectos complementares do projeto queem geral so desenvolvidos conjuntamente (Cross, 1994). Grande parte doproblema de projeto normalmente centrado em elementos previamenteexistentes. Os problemas de projeto tm em comum o fato de apresentarem umobjetivo, algumas restries atravs das quais este objetivo deve ser alcanado, ealguns critrios atravs dos quais uma boa soluo pode ser reconhecida (Cross,1994). A definio destes problemas, ento, passa pela definio do quanto deveser considerado dos elementos previamente existentes. A inter-relao entretodos os fatores que devem ser levados em considerao a essncia doproblema de projeto, e no a anlise de cada fator separadamente (Lawson, 1980).

    Cada projetista aborda o problema de projeto e desenvolve seu trabalho de umaforma particular. Uma das maneiras tradicionais dos projetistas abordarem oproblema atravs do desenvolvimento rpido de uma soluo potencial, ou deum grupo de solues potenciais, que so utilizadas como meio de definir ecompreender mais claramente o problema (Gray, Huges e Bennett, 1994; Cross,1994). Esta forma de abordagem desenvolvida muitas vezes em funo dapouca definio ou do pequeno nmero de informaes disponveis para odesenvolvimento inicial do projeto. Muitas vezes no existe maneira de sedesenvolver uma soluo adequada a partir da informao existente, pois osrequisitos do cliente podem ser bastante vagos. Apesar disto, existem muitoscritrios a serem satisfeitos, e provavelmente no existe um objetivo maisimportante do que os outros (Cross, 1994).

    Na bibliografia so apresentados modelos que buscam representar a formaatravs da qual os projetistas desenvolvem individualmente o seu trabalho.Markus e Arch (1973) apresentam um dos modelos do processo criativo maiscitados na bibliografia, que descreve um modelo horizontal do processo,relacionado ao processo criativo, e um vertical, relacionado ao processo gerencial.O modelo horizontal representa uma maneira de compreender o pensamento dosprojetistas, sendo sub-dividido em trs estgios principais, podendo incluirvrios ciclos, conforme a figura 2.1.

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    FIGURA 2.1O processo de tomada de deciso adaptado de Markus e Arch (1973)

    Os principais estgios do modelo horizontal envolvem: (a) compreenso doproblema (anlise), que inclui a coleta das informaes relevantes e oestabelecimento de relaes, restries, objetivos e critrios para odesenvolvimento da soluo; (b) produo de uma soluo de projeto (sntese),sendo que a estrutura do problema pode sugerir parte da soluo; e (c)desempenho da soluo (avaliao), que aborda a avaliao crtica das soluessugeridas com os objetivos identificados na fase de anlise. Os projetistasdesenvolvem esta seqncia tantas vezes quantas forem necessrias para quepossam tomar uma deciso, sendo as definies de projeto desenvolvidas dogeral e abstrato ao particular e concreto. A deciso e comunicao representa atomada de deciso e o fluxo de informaes do projeto.Uma das principais contribuies advindas da anlise destes modelos o fatoque eles tornam claro que o processo de projeto iterativo e aberto, sendo caticomesmo na forma como desenvolvido individualmente, e isto influencia a gestodo processo global. Outro fator importante que se evidencia a necessidade dedefinies claras, de metas e objetivos do projeto a serem adotados desde o inciodo processo, em funo da diferente viso de cada projetista.

    O projetocomo processogerencial

    Os processos de produo tm sido tradicionalmente conceituados como aconverso de insumos (materiais, informaes) em produtos intermedirios (porexemplo, estrutura, alvenaria) ou final (edificao), atravs de atividades deconverso. Segundo este modelo, cada processo pode ser dividido emsubprocessos, que tambm so considerados converses. Considera-se ainda queo valor do produto de um (sub)processo diretamente associado ao valor de seusinsumos, e que o custo total do processo pode ser minimizado atravs dadiminuio dos custos de cada (sub)processo. Este o modelo de converso,conforme descrito por Koskela (1992).

    A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Teoria da ProduoEnxuta ou Nova Filosofia de Produo principalmente conceitual. A mudanamais importante a introduo de uma nova forma de entender os processos.Esta nova forma necessria pois a anlise de processos segundo o modelotradicional apresenta deficincias, como:

    a) Existe um grupo de atividades que compem os fluxos entre asatividades de converso (fluxos de informaes e/ou materiais e mo de obra), asquais no so explicitamente consideradas no modelo de converso. Ao contrriodas atividades de converso, estas atividades no agregam valor ao produtofinal. O fato das atividades de fluxo no serem consideradas vem contribuindo

    Deciso eComunicao

    Particular/ Concreto Fim

    Incio Geral/ Abstrato Anlise Sntese Avaliao

    Anlise

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    direta e indiretamente para a manuteno de problemas do processo de projeto,como: (i) a existncia de muitos requisitos que no so definidos no incio doprocesso; (ii) erros de projetos so detectados em fases avanadas, causandoretrabalho; (iii) a existncia de poucas interaes entre os projetistas; (iv) esperaspara aprovaes, instrues ou informaes tomam a maior parte do tempo dosprojetistas; e (v) as atividades do processo so desenvolvidas de formaseqencial, e muitas vezes ocorrem longos perodos de espera entre odesenvolvimento de aes subseqentes (Huovila, Koskela e Lautanala, 1997).

    b) O controle do projeto e esforos para melhorias tendem a ser focadosem sub-processos individuais e no no sistema de produo como um todo. Umaexcessiva nfase em melhorias nas atividades de converso, principalmenteatravs de inovaes tecnolgicas, pode deteriorar eficincia dos fluxos e deoutras atividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global.

    c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar naproduo, com grande eficincia, de produtos que so inadequados. Nestesentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como dosinternos. Por exemplo, pode-se produzir um edifcio de apartamentos comgrande eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aosrequisitos de potenciais compradores (clientes finais).

    Segundo a Nova Filosofia de Produo, o projeto um processo caracterizadopela transformao de informaes. Neste processo, o trabalho individual doprojetista ao gerar uma soluo de projeto pode ser encarado como a conversopropriamente dita. No modelo preconizado pela Nova Filosofia de Produo,entende-se o sistema de produo como um conjunto de atividades de conversoe de fluxo. Atravs das anlises dos fluxos da produo observa-se que osmateriais ou informaes so processados (sofrem uma converso), soinspecionados, e podem estar em espera ou em movimento (Koskela, 1992),conforme representado na figura 2.2.

    FIGURA 2.2O projeto como fluxo (Koskela e Huovila, 1997)

    Pela considerao dos fluxos do processo, busca-se analisar e medir os fluxos deinformao atravs de suas perdas internas (atividades que no agregam valor),tempo de durao e valor do produto final para o cliente (Koskela, 1997). Assim,o tempo despendido para a transferncia de informaes, a espera para odesenvolvimento das aes subseqentes do processo, inspees e outrasatividades que no agregam valor so consideradas perdas que devem sereliminadas sempre que possvel (Huovila, Koskela e Lautanala, 1997).Deve-se tambm considerar que parte da converso, como o retrabalho emfuno de erros, omisses e incerteza, tambm considerada perda. Entretanto,existe um tipo de retrabalho (ou reprojeto) inerente ao projeto como processocriativo. Este parte do processo de anlise, sntese e avaliao anteriormentedescritos, no podendo, portanto, ser considerado como perda.

    Rejeitos

    Necessidades erequisitos

    relacionados a umproduto

    Projeto deum produto

    Transferncia Espera ProjetoReprojeto

    Inspeo Transferncia

    Retrabalhos

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    O retrabalho no projeto ocorre, em geral, em funo de falta de informaes, demudanas no escopo do projeto, e tambm pelo alto grau de incerteza associado(Huovila, Koskela e Lautanala, 1997). A falta de informaes muitas vezes fazcom que seja necessrio o arbtrio de alguns dados de projeto, visandopossibilitar a continuidade do processo. Com freqncia, estes arbtrios no soverificados, ou o so tardiamente, fato que pode resultar em retrabalho, erros deprojeto ou de execuo.Parte da melhoria do projeto, conforme a anlise de seus fluxos, baseada naeliminao deste retrabalho. A reduo de incertezas nas fases iniciais do processopode ser atingida atravs da definio ordenada do escopo do projeto e daconsiderao de todo o ciclo de vida til da edificao. Para isto, sugere-se que: (a) adefinio do escopo do projeto seja feita ordenadamente, buscando evitarmodificaes posteriores; (b) todo o ciclo de vida da edificao seja consideradosimultaneamente desde a fase conceitual do projeto, evitando restries tardiamenteidentificadas em fases posteriores; (c) deve-se buscar a minimizao da incidnciamodificaes de projeto em fases avanadas; e (d) deve-se buscar a reduo de errosatravs da gesto da qualidade (Huovila, Koskela e Lautanala, 1997).

    A gerao de valor outro aspecto que caracteriza a anlise de processosconforme a Produo Enxuta. O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente execuo de um processo. Assim, umprocesso s gera valor quando as atividades de processamento transformam asmatrias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejameles internos ou externos.Abordando o projeto como gerador de valor, considera-se a qualidade doproduto de acordo com sua conformidade em relao satisfao dasnecessidades do cliente (Huovila et al., 1997). Usualmente, as necessidades dosclientes no so explicitadas de forma clara no incio do processo, e ao longo dodesenvolvimento do projeto estes requisitos no so considerados de formaadequada.

    A viso do processo de projeto como converso, fluxo e gerador de valor existemcomo aspectos diferentes de cada tarefa no projeto. A maior contribuio daProduo Enxuta estender para modelagem do processo os seus aspectos defluxo e gerao de valor, submetendo assim as trs vises a um gerenciamentosistemtico (Koskela e Huovila 1997).

    2.2

    Relaes entre acompetitividadedas empresas e oprocesso deprojeto

    Como um processo que une as necessidades de mercado com o potencial deproduo da empresa, o projeto claramente tm um forte papel estratgico,contribuindo para que a empresa atinja suas metas estratgicas atravs da reduodos custos de execuo, da melhoria da qualidade do produto e da incorporaodas necessidades dos clientes (Cooper e Press, 1997). Para que isto ocorraefetivamente, necessrio que a empresa construtora defina claramente a suaestratgia competitiva.Os componentes essenciais da estratgia competitiva de uma empresa devemabordar a definio de objetivos claros e planos para atingir estes objetivosatravs da anlise da situao do mercado no momento propcio. Porter (1991)define trs tipos de estratgias competitivas genricas, sendo estas liderana emcustos, diferenciao ou enfoque. Independentemente da estratgia adotada pelaempresa, o projeto de fundamental importncia para o sucesso competitivo damesma.A importncia do projeto quanto reduo de custos evidenciada pois na fasede projeto so definidos e podem ser mais facilmente ajustados os custos doempreendimento, atravs da definio das caractersticas do produto, pela

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    seleo de tecnologia e especificaes. A estratgia de liderana por diferenciaoocorre em funo de itens que caracterizam o produto como, por exemplo, ofornecimento de equipamentos e a flexibilidade do produto, que tambm sodefinidos em projeto. A estratgia de enfoque funo do nicho de mercado noqual a empresa atua, que tambm influencia diretamente o projeto. Ainda,atravs do projeto podem ser definidas as caractersticas de qualidade que sopercebidas pelo cliente final. importante salientar ainda que o processo de projeto desenvolvido pordiversos intervenientes que desempenham papis diferenciados ecomplementares, e as relaes entre estes so fortemente influenciados pelasestratgias de competio especficas de cada um. No entanto, um aspecto maior a estratgia de competio do agente responsvel pelo empreendimento, aoqual cabe identificar e atender a uma demanda por um produto, edifcio ou outrotipo de bem imobilirio, em que o projeto detm grande potencial comodeterminante do desempenho competitivo desse agente, ou seja, sua capacidadede atender s necessidades de seus clientes em condies de superioridade comrelao aos seus concorrentes diretos (Centro de Tecnologia de Edificaes,1997). Desta forma, a estratgia competitiva da empresa deve ser definida paraque possa ser considerada efetivamente nos projetos, possibilitando o aumentoda competitividade da empresa no mercado.

    Atravs do planejamento estratgico definido o segmento de mercado no qual aempresa pretende atuar e, assim, os clientes do processo e suas necessidades.Estas devem nortear o desenvolvimento do projeto em suas diversas fases, sendoconsideradas como insumo de algumas das atividades do processo,principalmente em suas etapas iniciais. A partir do planejamento estratgico daempresa so estabelecidas diretrizes para as estratgias competitiva e deproduo da empresa, fornecendo, desta forma, subsdios para odesenvolvimento de produtos na empresa. A partir destas definiesestabelecem-se as decises com relao tecnologia a ser utilizada, sendodeterminadas tambm as diretrizes que norteiam o planejamento de cadaempreendimento. Conforme o Centro de Tecnologia de Edificaes (1997), oplanejamento estratgico do empreendedor deve caracterizar suas necessidadesem termos de volume de produo desejado, metas a serem atingidas quanto receitas e lucratividade avaliadas diante de sua capacidade instalada, objetivos decrescimento e anlise de mercado.

    Como parte desta pesquisa foi proposto um procedimento de formulao deestratgia competitiva, aplicado nas empresas envolvidas nesta pesquisa pelospesquisadores Eduardo Isatto e Mrcio Gus. Este trabalho apresentado noanexo B deste relatrio.

    2.3

    Planejamentodo processo deprojeto

    Planejar a atividade de projeto fundamental para possibilitar o estabelecimentode mecanismos de gesto da qualidade do empreendimento como um todo (Gray,Huges e Bennett, 1994). Os principais fatores que vem demonstrando a crescentenecessidade de planejamento para o processo de projeto, podem ser descritoscomo (Centro de Tecnologia de Edificaes, 1997; Huovila et al., 1997):

    lanamento comercial do empreendimento no mercado sob o ponto de vistada competitividade da empresa, exigindo a coleta e anlise de dados relativos snecessidades de mercado e satisfao dos clientes finais. Estes devem serutilizados em momentos propcios ao longo do processo, determinados atravsde planos;

    ThiagoSticky Noteplanejamento

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    as atividades requeridas para garantir a qualidade do projeto tornam-se maiscomplexas pela incorporao de novas especialidades, fator que aumenta anecessidade de planejamento.

    a necessidade de diminuir o prazo de desenvolvimento dosempreendimentos, que amplia a necessidade de iniciar a obra antes do trminodos projetos. Muitos problemas so apontados com relao sobreposio entreprojeto e obra na construo, sendo alguns destes minimizados atravs doplanejamento efetivo do processo.A partir de um modelo do processo de projeto pode ser estabelecido oplanejamento para cada projeto especfico, em termos de custos, prazos, pessoalenvolvido, entre outros. Assim, pode-se monitorar o andamento do projeto erealizar as correes necessrias, bem como a retroalimentao do sistema e aavaliao de cada empreendimento desenvolvido. Entretanto, o planejamento doprojeto, quando existente, usualmente desenvolvido por cada disciplinaisoladamente, levando em considerao somente restries contratuais e aproduo interna sua organizao. Sem a considerao do trabalhodesenvolvido por todas as disciplinas muito difcil coordenar a programao dotempo e o fluxo de informaes do processo. Alm disto, usualmente oplanejamento do projeto desenvolvido de forma superficial, em parte por quealguns projetistas acreditam que, por ser um processo altamente criativo, oprojeto no pode ser planejado efetivamente (Austin, Baldwin e Newton , 1994).

    A inadequao das tcnicas correntemente utilizadas para programao deatividades, como os grficos de barras e diagramas de precedncia (PERT eCPM), tambm contribuem com as deficincias do planejamento do projeto(Levitt e Kunz, 1988). Estas tcnicas so eficientes na programao de processosdeterminsticos, nos quais atividades so facilmente predefinidas, mas soineficientes para a programao de processos que envolvem interaes e loops ouescolha de alternativas como o processo de projeto (Austin, Baldwin e Newton ,1994; Gray, Huges e Bennett, 1994). Para que o planejamento do processo deprojeto seja possibilitado, necessria a definio da seqncia correta deatividades e a seleo de um volume de trabalho adequado capacidade deproduo dos projetistas (Koskela e Huovila, 1997). O horizonte de planejamentoe seu grau de detalhe devem ser estabelecidos em funo das informaesdisponveis (Laufer, Denker e Shenhar, 1996). Assim, uma abordagemdiferenciada ao planejamento deve ser desenvolvida para diferentes estgios doprocesso. No incio do processo existe a necessidade de um planejamento geralpara o empreendimento, considerando todas as etapas do trabalho, a interfacecom o processo de execuo, e as principais atividades dos intervenientes quecontribuem para o mesmo (Gray, Huges e Bennett, 1994). medida que o escopodo empreendimento vai sendo definido, o plano geral deve ser refinado.Somente atravs do planejamento pode ser definido claramente o fluxo deinformaes e, assim, possibilitada a diminuio de perdas, bem como aorganizao de grupos multidisciplinares (Austin, Baldwin e Newton , 1994). Oplanejamento e controle destes fluxos atravs dos sucessivos estgios do processo essencial para possibilitar o seu gerenciamento eficiente e eficaz. Com todas asinformaes necessrias em mos os projetistas tm a possibilidade de despendermais tempo e esforos para a criatividade e a melhoria da qualidade do projeto(Austin, Baldwin e Newton , 1994).

    Um elemento importante para o planejamento do processo de projeto aidentificao do tipo de interaes existentes entre as atividades do mesmo,possibilitando assim seu planejamento efetivo. Austin, Baldwin e Newton (1994)propem trs categorias de interaes entre as atividades de projeto, sendo asmesmas apresentadas na figura 2.3. Quando o produto de uma atividade (ouparte dele) insumo para o desenvolvimento de atividade subseqente, estas soconsideradas seqenciais ou lineares. As atividades descritas como paralelas

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    podem ser desenvolvidas ao mesmo tempo no processo, pois utilizam insumos jproduzidos e geram produtos diferentes.

    Seqencial - Linear Paralelo Interao Dinmica

    FIGURA 2.3Relaes de seqenciamento entre atividades de projeto (Austin et al., 1994)

    J as atividades em interao dinmica devem ser desenvolvidas conjuntamente(Huovila et al., 1997), pois as informaes geradas por uma atividade influenciamfortemente a outra. Usualmente, existe a necessidade de fazer uso de arbtriospara realizar atividades em interao dinmica, devendo os mesmos seremconfirmados aps o desenvolvimento do conjunto das atividades que interagem.A importncia da identificao deste tipo de interao no projeto a necessidadede checagem destas informaes arbitradas, que conforme mencionadoanteriormente, algumas vezes no ocorre e pode ocasionar problemas posterioresou retrabalho em obra.

    2.3.1

    Proposta deplanejamentopara o processode projeto

    O modelo do processo de projeto um plano geral que possibilita o controle emelhoria do processo. A seguir, descrita uma proposta para viabilizar oplanejamento do processo de projeto. Nas etapas iniciais do processo de projeto ograu de incerteza envolvido considerado alto, e este diminui a medida que oprocesso se desenvolve. Esta incerteza relacionada a fatores diversos como dadosde mercado, a estratgia associada ao projeto, a compra do terreno, custos, entreoutros.

    Segundo Laufer e Tucker (1988), nas etapas em que h maior incerteza oplanejamento deve ser mais genrico, de carter estratgico e, nas etapas demenor incerteza, o planejamento pode ser mais detalhado. Os mesmos autoresapontam que o grau de detalhe dos planos determinam a eficcia doplanejamento, e que este deve ser inversamente proporcional ao horizonte doplanejamento. Desta forma, importante a utilizao de um modelo hierrquicode planejamento para o processo de projeto que possibilite o planejamento domesmo em diferentes nveis, a exemplo do que ocorre em alguns modelos doplanejamento da produo. Assim, so propostos neste trabalho trs diferentesnveis de planejamento para o projeto, sendo estes de longo, mdio e curtoprazos.

    O primeiro nvel de planejamento, de longo prazo, refere-se ao planejamentoestratgico do empreendimento, que deve ser proposto ao final da etapa deplanejamento e concepo do empreendimento. Este normalmente apresentadoatravs de um cronograma fsico-financeiro, e fornece dados gerais no s para oprojeto mas tambm para o planejamento da produo. Este plano define osgrandes marcos ou as datas estratgicas do empreendimento, tais como o incio efim de cada etapa do projeto, a data do lanamento comercial doempreendimento e a data do incio e fim da obra, entre outros. O diretor daempresa construtora incorporadora usualmente responsvel por esteplanejamento de longo prazo, que deve ser avaliado e atualizado ao longo de

    A BA

    B

    A

    B

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    todo o empreendimento. A partir do plano, pode ser gerado um fluxo de caixa doempreendimento, a base para a avaliao econmico-financeira do mesmo.

    O segundo nvel proposto apresenta-se mais detalhado que o planejamento doempreendimento em funo do horizonte de planejamento utilizado(tipicamente, alguns meses). Neste, deve ser definido o plano de execuo decada uma das etapas do processo, devendo o mesmo ser executado ao final daetapa anterior. O gerente de projeto pode ser responsvel pela execuo doplanejamento de mdio prazo.

    No terceiro nvel de planejamento prevista a definio de planos de curto prazopara a execuo de atividades e, dependendo do caso, operaes previstas nosmodelos, sendo este nvel o mais detalhado. O coordenador de projeto pode serresponsvel por este nvel de planejamento, que deve ser executado emhorizontes menores, por exemplo, uma semana ou quinzena.

    Neste nvel de planejamento podem ser utilizadas algumas ferramentasdesenvolvidas para o planejamento da produo e, atravs do uso destas, aeficcia dos modelos desenvolvidos pode ser avaliada. O Mtodo Last Planner deControle da Produo (Ballard e Howell, 1997) vem sendo utilizado com muitosucesso no planejamento da produo, atravs de uma estratgia degerenciamento do comprometimento dos vrios intervenientes. Neste mtodo,um grupo de intervenientes deve definir o trabalho que ser efetivamenterealizado, baseado no trabalho previamente planejado e no que efetivamentepode ser realizado, considerando restries como, por exemplo, tempo e recursosnecessrios. Ainda, o Last Planner fornece dados para a retroalimentao doprocesso. Objetivando monitorar a eficcia do planejamento, utilizado umindicador, o Percentual da Programao Concluda (PPC), que a relao entre onmero de atividades planejadas efetivamente realizadas e o nmero total deatividades planejadas, expresso atravs de um percentual. Assim, o PPC pode serutilizado como um indicador atravs do qual o controle da eficcia do projetopode ser exercido.

    A aplicabilidade da utilizao do PPC na gesto do processo de projeto foitestada na Finlndia, no estudo desenvolvido por Koskela e Houvila (1997). Osautores concluram que uso desta tcnica de planejamento no projeto vivel,tendo trazido benefcios como o aumento da transparncia do processo, peladefinio clara das atividades a serem executadas.

    2.4

    Princpiosutilizados nodesenvolvimentodo Modelo

    A seguir so apresentados alguns princpios bsicos que devem ser consideradosno desenvolvimento de modelos de gesto do processo de projeto. Alguns delesno puderam ser totalmente adotados nos estudos de caso em funo de restriespor parte das empresas envolvidas ou por limitaes de recursos e prazos destetrabalho.

    2.4.1

    Respeito acultura e padresde cada empresa

    O respeito cultura e aos padres de trabalho de cada empresa para odesenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade do processo de projeto afetadiretamente o sucesso da implementao efetiva de melhorias. Os mtodos detrabalho de cada empresa so especficos, principalmente no caso do projeto, umprocesso com alto grau de variabilidade e incerteza. Assim, muito difcil aimplementao de procedimentos para a execuo de atividades sem que sejamconsideradas as especificidades relacionadas aos mtodos de trabalho de cadaempresa.

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    2.4.2

    Definio claradas atividadesdo processo

    Atravs da definio clara das atividades a serem desenvolvidas ao longo doprocesso possvel estabelecer o planejamento do mesmo, bem comoprocedimentos para a sua execu