2007– 2011 - stc.ma.gov.br · Carlos Eduardo Memória Mendonça Cristiano Lima Lopes ... Av. Prof. Carlos Cunha s/n , Ed Nagib Haickel, ... Maria Helena de Oliveira Costa

44

Realização

ESTADO DO MARANHÃO CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO

Assessoria de Planejamento e Ações Estratégicas Equipe técnica:

Rita de Cássia Freire Ada Maria Brandão de Melo

Antônio Américo Almeida Junior Cristiano Lima Lopes

Iara Coutinho Permitida a reprodução da obra, desde que citada a fonte,

exceto para fins comerciais Internet: http://www.cge.ma.gov.br

São Luís, 2007

1

Controladoria Geral do Estado do Maranhão

2007– 2011

2

©Copyright 2007, Controladoria Geral do Estado Impresso no Brasil / Printed in Brazil www.cge.ma.gov.br

Maranhão. Controladoria Geral do Estado. Plano Estratégico 2007-2011 / Controladoria Geral do

Estado. – São Luís : CGE, Assessoria de Planejamento e Ações Estratégicas, 2007.

44 p. 1. Planejamento Estratégico. 2. Administração Pública -

Maranhão . I. Título.

CDU 35 :65 .012 .2

43

AÇÃO PROPOSTA OBJETIVO ESTRATÉGICO ASSOCIADO

RESULTADO

7.26 Reavaliar o sistema de vigilância; 7. Implementar ações de modernização administrativa de forma a garantir a multifuncionalidade da gestão patrimo-nial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

1

7.14 Sistema eletrônico de controle de abastecimento de combustíveis;

1

7.21 implantação da política de segurança; 1

7.25 televisão nova para os vigias; 1

7.27 disponibilizar telefones que permitam efetuar ligações para celular com chave de acesso sob a responsabilidade da supervisão;

1

7.28 um máquina de Xerox de melhor qualidade; 1

7.31 reformulação organizacional (anexo 1); 1

7.24 linhas telefônicas diretas para cada Supervisão; 1

1.10 a volta do Coral João Mohana; 1. Modernizar as práticas de gestão, promovendo a motivação e o comprometimento de pessoas

1

1.11 palestrantes para falar sobre os seguintes temas: orienta-ção e acompanhamento médico, ginástica laboral, iniciativas de segurança no trabalho, orientação nutricional, combate ao estresse, atividades recreativas no trabalho, relacionamentos nos trabalhos;

1

1.3 criação de sistemas de comunicação eficazes com os técnicos, incluindo reuniões e debates;

1

1.6 ações sociais através de parcerias entre os servidores da CGE e organismos não-governamentais ou instituições particu-lares, no sentido de aumentar a integração e o espírito de solidariedade entre os servidores, além da contribuição à sociedade;

1

1.9 às segundas, antes do início do expediente implemen-tar uma dinâmica de cunho interativo de no máximo trinta minutos como instrumento facilitador de comunicação (vídeos, palestras).

1

22.1 promover caminhada do dia da controladoria com aquisição de camisetas, bonés e água de coco e convidar os demais gestores e colegas do estado ligado ao controle interno e externo com intuito de divulgar a nossa missão para a sociedade;

22. Estimular o controle social 1

42


RESULTADO

7.19 separação física da biblioteca do arquivo; 8

7.18 inclusão do centro de documentação na estrutura organizacional da CGE;

8

7.5 um novo aparelho de fax; 8

7.20 aquisição de equipamentos como perfurador elétrico e guilhotina elétrica;

8

7.12 aquisição de notebooks modernos e leves - os atuais são extremamente pesados;

8

7.11 utilização de envelopes adequados para o envio de correspondência sigilosa;

8

7.8 que a correspondência encaminhada através do gabinete seja devidamente envelopada e eti-quetada, no setor remetente pela não disponibilida-de de material extra para suprir esta necessidade, além da dificuldade;

8

7.7 colocar um telefone na copa ( comunicação entre salas e copa);

8

1.2 fornecimento de alimentação para os vigias aos finais de semana e feriados;

1. Modernizar as práticas de gestão, promovendo a motivação e o comprometi-mento de pessoas

8

7.6 melhorar o sistema de refrigeração; 7. Implementar ações de modernização administrativa de forma a garantir a multifun-cionalidade da gestão patrimonial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

6

17.2 propor ao estado lançar concurso de idéias para aperfeiçoamento da gestão pública por meio da tecnologia de informação;

17. Contribuir para a melhoria do desem-penho da administração pública

4

22.2 incentivar os servidores a fazerem trabalhos voluntários a pessoas carentes;


7.22 instalar nos notebooks dos auditores acesso a internet via rádio, possibilitando acesso a rede da CGE de casa, do interior e até de outros estados, como acontece atualmente com os auditores da SEFAZ;

8

7.13 aquisição de suportes para colocar as Cpu's; 7. Implementar ações de modernização administrativa de forma a garantir a multi-funcionalidade da gestão patrimonial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

8

3

AGRADECIMENTOS

Nossos agradecimentos a todos os servidores da CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO, pelo empenho e dedicação na elaboração do presente Plano Estratégico, em especial aos abaixo relacionados, que contribuíram diretamente para a realização da oficina de trabalho respectiva:

Ada Maria Brandão de Melo Antonio Américo Almeida Junior Aquiles Silva Valente Carlos Eduardo Memória Mendonça Cristiano Lima Lopes Eliel Costa e Silva Euzébio Pereira Silva Fernando Jorge Ericeira Iara Coutinho José Raimundo Dutra da Paixão Mamédio Emílio Pereira Maria Gorete Bezerra Pinheiro Reges Mário dos Santos Almeida Reginaldo Soares da Silva Júnior Renato José Rocha Marreiros Rosélia Araújo Rodrigues dos Santos Coordenadores de Grupos de Trabalho: Amância Conceição Pereira Aquiles Silva Valente Jolan Pereira Varão Ielma Rezende Moreira José Mauro de Sena Lemos À Secretaria de Estado da Fazenda, pelo apoio na definição da meto-dologia de desenvolvimento da oficina de trabalho.

4

CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO Av. Prof. Carlos Cunha s/n , Ed Nagib Haickel, Calhau Cep: 65.051-200 – São Luís/MA Telefones: (98) 3235-3507/3235-4100 Endereço eletrônico: [email protected] Governador do Estado Jackson Kleper Lago Auditor-Geral do Estado Alberto de Sousa Rocha Júnior Auditora Geral Adjunta Maria Helena de Oliveira Costa Chefe da Assessoria de Planejamento e Ações Estratégicas Rita de Cássia Freire Assessor Jurídico Aquiles Silva Valente

41


RESULTADO

24.2 Indicadores de auditoria 24. Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância

27

23.1 Implantação do portal da transparência 23. Combater o desperdício de recursos

27

13.3 Implantação de rede Wireless (sem fio) 13. Ampliar e atualizar o parque tecnológico da CGE.

27

12.2 Implantar sistema de controle de gerencial de auditoria 12. Ampliação do núcleo de infor-mática da CGE

27

4.2 aumentar o número de digitadores uniformizando o salário e a distribuição de atividades

4. Sistematizar a utilização do conhecimento técnico para instru-mentalizar os trabalhos.

27

21.4 fórum estadual de controle interno 21. Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle.

25

21.2 Promover o intercâmbio com auditores de outros estados

25

10.3 Comprar livros sobre tecnologia da informação, pro-gramação para e web e banco de dados.

10. Ampliar o uso e a efetividade das soluções de TI para a área meio e área fim.

18

26.2 Auditoria ambiental 26. Planificar e implementar progra-mas de auditoria

12

22.3 apresentação de palestras em escolas públicas e privadas sobre o papel do controle e a importância do controle social


22.4 promover a ampliação do programa de educação fiscal da SEFAZ incluindo, na cartilha, conteúdo voltado para ações de controle social

8

10.2 Acesso a rede desta CGE via vpn (acesso via inter-net);


8

9.1 Disponibilização de documentos em meio magnético, através da digitalização dos processos/documentos sob exame da CGE (DOE, papeis de trabalho, etc...)

9. Aperfeiçoar a gestão de documen-tos, recursos logísticos e materiais.

8

25.2 promover, de forma reiterada, encontros entre audito-res para discussão de assuntos polêmicos

25. Desenvolver cultura orientada a resultados

27

26.11 Sistema de monitoramento/avaliação de programas 27

26.10 Tratamento de informações estratégicas 26. Planificar e implementar progra-mas de auditoria

27

40


RESULTADO

12.6 Criação de um cronograma de cursos na área de informática para a SUINFOR e áreas afins;

12. Ampliação do núcleo de informá-tica da CGE

64

12.4 Criação de cargos efetivos para a área de informáti-ca;

64

9.2 Concepção de um sistema de documentação, treina-mento para todos os funcionários envolvidos;

9. Aperfeiçoar a gestão de docu-mentos, recursos logísticos e mate-riais.

64

7.17 que seja reduzida a quantidade de supervisão, visto que, precisamos de auditores em campo para realizarem serviço de auditoria in loco;

7. Implementar ações de moderniza-ção administrativa de forma a garan-tir a multifuncionalidade da gestão patrimonial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

64

7.42 realização de levantamento dos contratos vigentes e respectivas datas de expiração para fins de controle;

64

7.40 formação de comissão para a atualização de diver-sas leis, decretos e outras disposições legais com vistas à melhoria dos trabalhos de auditoria;

64

7.35 redesenho da estrutura organizacional e funciona-mento do controle interno;

64

7.39 desburocratizar alguns procedimentos como libera-ção de veículos;

64

7.30 Local c/cobertura p/guardar os veículos desta CGE; 64

6.7 criação de cargos efetivos para a área de informática; 6. Elaboração e implementação de um plano de cargos e salários que assegure a manutenção do poder aquisitivo.

64

26.12 Controle de qualidade das auditorias de conformi-dade;

26. Planificar e implementar progra-mas de auditoria

48

20.1 Estimular a transparência da gestão pública; 20. Estimular a transparência da gestão pública

48

11.1 Criação de um Website interno para divulgação de notícias e assuntos internos;

11. Elaborar e implantar a intranet da CGE.

48

24.1 Indicadores de acompanhamento; relatórios de acompanhamento e análise dos indicadores;

24. Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância

64

26.13 Controle de qualidade sobre os registros dos pa-péis de trabalho;

26. Planificar e implementar progra-mas de auditoria

64

5

6

Fonte: Site da Prefeitura de São Luis/MA.

39


RESULTADO

2.1 criação e manutenção de sistemas de comunicação eficazes para os servidores, incluindo reuniões com debates de temas específicos e de interesse da maioria;

2. Melhorar a comunicação interna. 125

1.1 reavaliação do sistema de freqüência; 1. Modernizar as práticas de gestão, promovendo a motivação e o com-prometimento de pessoas

125

1.7 promoção de programas voltados para atividades extra-trabalho para todos os servidores da CGE, tais como: assistência social, educativa, recreativa e saúde, em parceria com a AUDIMA - Associação dos Auditores da CGE;

125

1.8 mais respeito entre os servidores, independente do cargo ocupado;

125

1.12 dar proteção ao auditor quando da realização de trabalhos considerados de risco;

125

7.32 fortalecer a independência do CONSAGE como instância recursal hierárquica, cujos membros sejam eleitos e não detentores de cargos em comissão;

7. Implementar ações de moderniza-ção administrativa de forma a garan-tir a multifuncionalidade da gestão patrimonial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

100

1.4 comemoração de datas festivas (dia das mães, São João, Natal, Aniversariantes do mês etc);

1. Modernizar as práticas de gestão, promovendo a motivação e o com-prometimento de pessoas

100

12.1 Montar uma base de dados para registro e acompa-nhamento das principais irregularidades recorrentes apontadas nos relatórios de auditoria;

12. Ampliação do núcleo de informá-tica da CGE

80

16.1A Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho;

16. Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho

75

15.1A Aperfeiçoar a estrutura legal e normativade suporte ao controle externo;

15.Aperfeiçoar a estrutura legal e normativade suporte ao controle externo

75

3.6 realizar cursos sobre a importância do trabalho em equipe;

125

3.5 cursos para melhoramento e aperfeiçoamento de nossas atividades (auditoria, contabilidade pública, legis-lação fiscal, previdenciária e relações interpessoai; treina-mento dos servidores administrativos de acordo com a necessidade do trabalho);

3. Investir no recrutamento, capaci-tação e desenvolvimento de seus profissionais.

125

38


RESULTADO

6.5 aumento do quadro de motoristas ou implementação de auxilio transporte aumento do quadro de serviços gerais;

6. Elaboração e implementação de um plano de cargos e salários que assegure a manutenção do poder aquisitivo.

125

6.6 desenvolvimento e implantação de indicador de de-sempenho;

125

5.1 transformar o SRH em Supervisão; 5. Garantir a gestão pela qualida-de total, em todos os seus princí-pios e ferramentas para geração de resultados concretos dos serviços e negócios da CGE.

125

5.2 aperfeiçoar melhorias no ambiente físico de trabalho; 125

5.3 apoio da CGE no que diz respeito às ações judiciais com a convocação dos servidores como testemunhas;

125

5.4 definir critérios imparciais para a aplicação de direitos e obrigações aos servidores;

125

4.1 manutenção do fardamento; 4. Sistematizar a utilização do conhecimento técnico para instru-mentalizar os trabalhos.

125

3.1 criação de um formulário de grau de satisfação do servidor com o seu posicionamento em relação ao posto de trabalho ocupado, ao ambiente, às formas de organi-zação do trabalho e à relação chefia/subordinado;

3. Investir no recrutamento, capa-citação e desenvolvimento de seus profissionais.

125

3.2 valorizar os trabalhos realizados do grupo auditoria, e incentivar pela excelencia dos trabalhos desenvolvidos, dando ferramentas necessárias.

125

3.3 melhor planejamento e distribuição de tarefas e me-lhor acompanhamento do cumprimento das mesmas;

125

3.4 cursos nos sistemas corporativos do Estado (treinamento dos técnicos para avaliar e operacionalizar os sistemas corporativos do estado(Siagem, Siafem, Sistema de Recursos Humanos e Folha de Pagamento, Sistema de Arrecadação do Estado);

125

6.4 aumento do quadro de auditores da CGE e a realiza-ção de concurso;

125

6.3 progressão dos auditores por classe; 6. Elaboração e implementação de um plano de cargos e salários que assegure a manutenção do poder aquisitivo.

125

7

1. PREFÁCIO ................................................................................................ 09

2. METODOLOGIA ........................................................................................ 11

3. AMBIENTE EXTERNO .............................................................................. 13

4. AMBIENTE INTERNO ............................................................................... 15

5. MARCOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 17

6. MACROPROCESSOS ............................................................................... 19

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 23

8. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ................................................................. 34

9. ANEXO - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - ROL DE IDÉIAS COLETA-DAS POR ORDEM DE PRIORIDADE .......................................................

35

8

37


RESULTADO

7.4 aquisição de equipamentos modernos a serem distribuí-dos de forma igualitária (novos notebooks para substituir os que estão com os auditores e de microcomputadores para a substituição dos obsoletos);

125

7.9 Fazer a troca dos pneus dos veículos regulamente; 125

7.10 contratação dos serviços especiais dos correios, inclusive sedex;

125

7.15 leis e normas sociais (código de ética); 125

7.16 mudança de ambiente (prédio); 125

7.23 instalação de um Split nos ambientes não climatizados da CGE;

125

7.29 que seja adquirido novos veículos cabine dupla para viagens;

125

7.33 colocação de mais auditores em campo; 125

7.34 elaborar planos de cargos e salários da CGE; 125

7.36 padronizar definir rotinas administrativas e fomentá-las para serem usadas na administração estadual;

125

7.37 curso de telefonista; 125

7.38 curso de atendimento ao público; 125

7.41 avaliação e depreciação do patrimônio do estado (bens móveis, imóveis);

125

7.43 seja designado um (a) servidor(a) para fazer a manu-tenção da legislação e informar aos auditores as mudanças ocorridas;

125

6.1 melhorar a política de pessoal, com promoções de técnicos, reajuste e recuperação de perdas salariais;


125

6.2 plano de cargos e salários; mudança na lei da CGE acabando com o gargalo nas classes;

125

7.3 aumentar a frota de veículos destinadas aos trabalhos de auditagem no interior;

7. Implementar ações de moderni-zação administrativa de forma a garantir a multifuncionalidade da gestão patrimonial e de suprimen-to de bens e serviços da CGE.

125

36


RESULTADO

19.1 Ser reconhecido pela contribuição no combate à corrupção;

19. Contribuir no combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aper-feiçoamento da administração pública, através de auditorias especificas, semi-nários, fóruns e palestras

125

18.1 Aprimorar o processo de comunicação interno e externo da SUAFIN;

18. Aprimorar o processo de comunica-ção interno e externo da SUAFIN

125

17.1 sempre quando em deslocamento do veículo para entregar documentos que seja acompanhado de um funcionário p/entrega dos documentos;

17. Contribuir para a melhoria do de-sempenho da administração pública

125

14.1 Aquisição de licenças de softwares utilizados na CGE;

14. Implantação da política de seguran-ça da CGE.

125

14.2 Padronização de acesso físico e lógico as de-pendência e dados da CGE;

125

13.1 Aquisição de equipamentos de informática (computadores, notebooks, servidores);

13. Ampliar e atualizar o parque tecnoló-gico da CGE.

125

13.2 Atualização do cabeamento lógico; 125

12.3 Utilizar ferramentas modernas de controle inter-no;

12. Ampliação do núcleo de informática da CGE

125

12.5 Fortalecer a área de informática da CGE, para que desenvolva soluções ligadas à área de tecnologi-a da informação, para melhorar o desempenho das atividades de auditoria;

125

10.1 Realizar convênios técnicos para usar os siste-ma de informação: JUCEMA, SEFAZ, TCE (cadastro dos juridicionados), Semfaz, Receita Federal etc


125

8.2 gestões junto ao Governo em ampliar os recursos disponíveis (pessoal e recursos orçamentários);

8. Garantir recursos orçamentários e financeiros a fim de atender os objetivos da CGE em todo o exercício

125

8.1 orçamento compatível com o trabalho do auditor; 125

7.1 caixa de pronto socorro em um dos setores da CGE;

7. Implementar ações de modernização administrativa de forma a garantir a multifuncionalidade da gestão patrimoni-al e de suprimento de bens e serviços da CGE.

125

7.2 local apropriado para funcionamento do setor de material;

125

9

1. PREFÁCIO

O presente Plano Estratégico consiste em instrumento de trabalho voltado para traduzir as orientações a serem observadas pela CON-TROLADORIA GERAL DO ESTADO para o período de 2007 a 2011 e comu-nica, à sociedade, suas estratégias de aperfeiçoamento institucional.

Permanece o desafio do constante aperfeiçoamento, por inter-

médio de avaliações e revisões anuais, para adequar as estratégias institu-cionais aos desafios do mundo contemporâneo, ações que subsidiarão a elaboração de novo plano estratégico para os períodos subseqüentes.

Alberto de Sousa Rocha Júnior Auditor Geral do Estado

10

35

9. ANEXO - INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - ROL DE IDÉIAS COLE-TADAS POR ORDEM DE PRIORIDADE


RESULTA-DO

26.1 Dar condições ao auditor de acompanhar se as reco-mendações estão sendo acatadas;

26. Planificar e implementar pro-gramas de auditoria

125

26.3 Auditoria de qualidade em obras; 125

26.4 Auditoria de saneamento básico; 125

26.5 Auditoria de sistemas; 125

26.6 Auditoria operacional; 125

26.7 Cálculo do dano ao erário em obras paralisadas; 125

26.8 Sistemas de controle de obras públicas; 125

26.9 Tecnologia da informação no exercício do controle; 125

26.14 Negociar prazos de prestações de contas com o TCE; 125

25.1 Controle de qualidade das auditorias de conformidade; 25. Desenvolver cultura orientada a resultados

125

25.3 Otimizar os recursos material e humano; 125

24.3 Metodologia de análise de risco; 24. Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância

125

23.2 Prevenção da corrupção; 23. Combater o desperdício de recursos

125

23.3 Controle dos processos organizacionais dos órgãos; 125

21.1 promover o intercâmbio de informações com outros órgãos de controle;

21. Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle

125

21.3 Rede de controle – cooperação e troca de informações com outros órgãos e instituições de controle, a exemplo da CGU, MP, PF e DENASUS-MS (fiscalização em unidades móveis de saúde);

125

34

8. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

As iniciativas estratégicas indicam, em linhas gerais, as ações a serem im-plementadas a longo e médio prazos para assegurar a realização dos objetivos estabeleci-dos.

Em função da metodologia aplicada na elaboração do presente Plano Estra-

tégico, a sua implementação depende da sistematização das idéias coletadas em metas e medidas de implementação respectivas, a se traduzirem em plano de metas anual e proje-tos constituídos especificamente para tal fim.

De todo modo segue, anexo, rol das idéias coletadas, por ordem de priorida-

de, identificadas pelos servidores, para subsidiar a mencionada sistematização, que será objeto de documento complementar a este Plano, a ser elaborado como medida preliminar de elaboração do Plano de Metas e Atividades de 2007.

11

2. METODOLOGIA

O Plano Estratégico ora apresentado resulta de um esforço coletivo, que mobilizou todos os servidores do Órgão.

Primeiramente, realizou-se levantamentos de informações acerca de

experiências com planejamento estratégico de outras instituições, especialmente os Planos Estratégicos da Secretaria de Estado da Fazenda do Maranhão, do Tribunal de Contas da União para o período de 2006-2010 e o do Tribunal de Contas do Estado do Maranhão para o período de 2005 -2008, para identificar as questões a serem enfrenta-das e a metodologia a ser utilizada.

Em um segundo momento, coletou-se sugestões dos servidores de inici-

ativas que contribuíssem para o aperfeiçoamento das atividades do Órgão e que fo-mentassem a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Tais informações auxiliaram nas discussões das alternativas a serem adotadas para enfrentamento dos problemas evidenciados ao longo do processo de elaboração do referido Plano.

Como estratégia de mobilização direta dos servidores para a e elabora-

ção do Plano Estratégico, organizou-se uma oficina de trabalho (workshop), no qual as discussões técnicas foram intercaladas com dinâmicas, palestras e atividades voltadas para o incremento da integração do grupo e qualidade de vida dos servidores.

Durante o evento, foram desenvolvidas as seguintes atividades técnicas: - Análise do ambiente externo, com discussão de textos sobre o tema e

coleta de opiniões dos participantes. - Análise do ambiente interno, para caracterização da realidade do Ór-

gão e das perspectivas para o aperfeiçoamento de suas atividades e do aprimoramento da qualidade de vida no trabalho dos servidores.

- Debate para avaliação/validação dos marcos estratégicos definidos pelo Órgão em ocasião passada, como intuito de adaptá-los à atual situação.

- Seleção das principais atividades finalísticas do Órgão (macroprocessos), para nortear as ações a serem implementadas.

- Identificação dos objetivos estratégicos, com base em experiências de outras organizações, nas análises de ambiente externo e interno, dos marcos estratégi-cos e dos macroprocessos selecionados.

- Seleção de iniciativas estratégicas, associadas aos objetivos acima citados, com base nas sugestões coletadas previamente junto aos servidores, em de-bate com a participação de todos, no intuito de evidenciar os problemas a serem en-frentados e a ordem de prioridade.

- Por fim, tendo em vista a necessidade de sistematizar as idéias apre-sentadas, novo documento será editado com o resultado dessa sistematização, o qual também subsidiará a elaboração dos planos de metas anuais que decorrerão do pre-sente Plano Estratégico.

12

33

INDICADOR DESCRIÇÃO

Ações de sistematização de regras de definição de seleção de ações por área de risco e relevância

Número de ações de sistematização das regras de defini-ção de seleção de ações por área de risco e relevância

25. Desenvolver cultura orientada a resultados

Há necessidade de estimular mecanismos que priorizem a preocupação com a qualidade dos serviços prestados, visando à maximização dos resultados e a coe-rência com os princípios do Sistema de Controle Interno, para o desenvolvimento de cul-tura orientada a resultados, visto que a Administração não possui um fim em si mesma, mas destina-se a atender as necessidades de Bem-Estar social.


Relação custo-benefício do controle interno

Relação entre o benefício gerado pelas ações de controle e o orça-mento da CGE

Índice de alcance das metas Percentual do cumprimento das metas estabelecidas

26. Planificar e implementar programas de auditoria

Como instrumento importante na atuação do controle, os programas de auditoria precisam de serem devidamente sistematizados e atualizados para a adequada implementação, no sentido de parametrizar a coleta e tratamento de dados que permitirão um opinamento mais consistente sobre o grau de conformidade do objeto de controle.


Ações de planificação de programas de auditoria Número de ações de implementação de programas de auditoria

32


Ações de fortalecimento do controle social reali-zadas

Número de ações de fortalecimento do controle social adotadas

22. Estimular o controle social

Estimular o controle social é adotar medidas que possibilitem e incentivem a participação ativa do cidadão no controle da gestão pública. O cidadão, bem-informado sobre a gestão pública, especialmente quanto ao destino dado aos recursos públicos, pode vir a exercer papel importante para o fortalecimento das ações de controle.

ÁREA 7 - GESTÃO OPERACIONAL 23. Combater o desperdício de recursos

Eficiência, eficácia, economicidade e efetividade no gasto governamental são preceitos constitucionais que devem defendidos pelo controle interno. Ainda que se considere que a atividade principal do controle interno seja a de produzir informações so-bre o grau de conformidade da gestão pública ao sistema normativo que a informa, e que o evidenciar o desperdício na aplicação dos recursos públicos seja atividade secundária e incidental, o contexto atual exige o desenvolvimento de ferramentas que permitam identifi-car com clareza a ocorrência do desperdício e oferecer soluções a serem adotadas pelo Governo para mitigar essa ocorrência no âmbito da Administração Pública Estadual, face à escassez dos recursos públicos disponíveis.


Economia e ganho decorrentes das ações de controle Benefício financeiro potencial decorrente das ações de controle

24. Atuar de forma seletiva em áreas de risco e relevância

Além de desenvolver instrumentos para permitir ações eficazes e eficientes no âmbito do controle interno, a CGE sente a necessidade de aperfeiçoar seus mecanis-mos de seleção de ações a partir da análise do risco e relevância dos procedimentos ou órgãos a serem sujeitos às ações de controle, para que as escolhas feitas permitam uma melhor relação custo-benefício no desempenho institucional.

13

3. AMBIENTE EXTERNO

Ambiente Externo traduz-se no conjunto de situações/percepções acerca dos anseios da sociedade e do comportamento dos atores e fatores que promo-vem mudanças na conjuntura social e institucional.

Busca-se, na verdade, compreender esse quadro para ter-se condi-

ções de aproveitar oportunidades de fortalecimento e expansão do controle interno, as-sim como detectar obstáculos e elementos limitantes com o fito de controla-los.

Reconheceu-se a necessidade de considerar, como variáveis do am-

biente externo, a evolução tecnológica, as mudanças na Administração Pública e em seu relacionamento com a sociedade, a tendência de formação de parcerias entre órgãos públicos e com o setor privado, a demanda crescente por qualidade no serviço público, por transparência, ética e profissionalismo.

Considera-se, ainda, o contexto da limitação imposta pela escassez

dos recursos públicos e da necessidade de aumento do combate à corrupção e da sen-sação de controle.

Os desafios se manifestam, também, na busca de mecanismos para o

uso mais eficiente dos recursos públicos e da participação da sociedade no controle desses recursos, por meio da transparência.

A adequada gestão do conhecimento organizacional e do capital inte-

lectual são, igualmente, exigências a serem atendidas. No campo tecnológico, observa-se o incremento dos bancos de dados

eletrônicos para gerenciamento de informações e utilização de sistemas informatizados para oferta de serviços ao Estado e à Sociedade.

A corrupção ocupa posição relevante nas preocupações da socieda-

de, que se indigna cada vez mais com os desvios e os desperdícios dos recursos arreca-dados a custa de seu sacrifício, mas que não se revertem em benefício do Bem-Estar social. Além disso, vislumbra-se a importância do aumento da sensação de controle, seja na esfera estatal, seja no meio social, para estimular medidas de auto-ajuste de condu-tas, em prol da eficaz e eficiente aplicação dos recursos públicos.

Seja pela valorização do processo educativo, seja pelo recrudesci-

mento das ações corretivas, mediante adequada identificação de risco, materialidade e relevância do fenômeno a ser controlado e pleno acesso às informações da gestão públi-ca, seja pela integração do sistemas de controle externo e interno e parcerias com ór-gãos públicos preocupados com a defesa do Erário e da Sociedade, seja pelo estímulo à adoção de práticas de controle preventivo, o Estado

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precisa fustigar a imagem de inoperância e perplexidade diante da corrupção e da má-gestão pública. Há de enfrentar-se os problemas que importam na insatisfação dos clientes e no desgaste da imagem institucional, as restrições orçamentárias e estruturais ao atendi-mento das demandas feitas ao controle interno.

Nesse contexto, a CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO – CGE vislum-bra a necessidade de contribuir com propostas para aperfeiçoamento do controle preventi-vo, para integração de órgãos e sistemas de informação para o combate à corrupção e à má-gestão pública, para redefinição dos processos internos, ampliação da transparência, uso racional de seus recursos, adoção de posturas favoráveis à ampliação da qualidade de vida no trabalho, busca de melhor relacionamento com os clientes/usuários dos serviços públicos, inclusive na formulação de produtos mais adequados às suas necessidades. Ne-cessário se faz, ainda, ter mais participação nos processos de tomada de decisão do Go-verno estadual, em especial no que concerne aos regramentos do sistema de controle interno, como forma de contribuir para a adequação desses regramentos às perspectivas de um Estado mais transparente, eficaz e eficiente e de uma sociedade mais justa e demo-crática.

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Iniciativas para ampliação da transparência da gestão pública adotadas

Número de iniciativas da CGE que impliquem aumento da transparência da gestão pública adotadas

20. Estimular a transparência da gestão pública.

Dentre as ações de aperfeiçoamento do controle social, o estímulo à trans-parência da atuação de órgãos, entidades e gestores públicos ganha especial atenção, pois inibe a malversação dos recursos públicos e permite maior conscientização dos cida-dãos dos serviços e programas do Governo colocados à sua disposição.

Para tanto, estabelece-se o desafio de ampliar a sistemática de acompa-

nhamento e de divulgação da utilização dos recursos públicos federais e dos resultados decorrentes, além de estimular a medição, a análise crítica e a divulgação de resultados pela própria Administração, como condição necessária à melhoria da gestão.

21. Atuar em cooperação com órgãos públicos e com a rede de controle.

O sucesso do Sistema de Controle Interno depende, também, da integração com órgãos públicos tais como Ministério Público, Procuradoria-Geral do Estado, Correge-doria-Geral do Estado, Tribunal de Contas do Estado, Controle Interno do Poder Legislativo estadual e do Poder Judiciário estadual, além do próprio ente objeto da ação de controle, e com outras redes de controle existentes, que permitam a circulação das informações sobre a gestão pública, que alimentarão análises mais sofisticadas dessa gestão, que permitirão propostas de soluções mais adequadas e ações mais efetivas dos agentes de controle da Administração Pública Estadual, em defesa do Erário e da Sociedade.

A atuação conjunta e articulada com outros órgãos públicos e entidades

integrantes da rede de controle evita a superposição de ações e otimiza a utilização dos recursos e os resultados obtidos.

Além de facilitar a detecção de fraudes e desvios de recursos, propicia o

intercâmbio de informações e metodologias de trabalho, medidas que ampliam a capacida-de de ação do Sistema de Controle Interno Estadual.


Ações de estabelecimento de parcerias Número de ações de estabelecimento de parcerias realiza-das com órgãos públicos e com outras redes de controle

30

18. Aprimorar o processo de comunicação interno e externo da SUAFIN

Como um desdobramento das iniciativas para a melhoria da comunicação na organização, urge o aprimoramento do processo de comunicação, interno e externo, no âmbito da Supervisão Administrativo-Financeira, para atender satisfatoriamente os servidores e relacionar-se adequadamente com os fornecedores de bens e serviços da CGE.


Ações para o aprimoramento da comunicação interna e externa da SUAFIN

Número de ações para o aprimoramento da comunicação interna e externa da SUAFIN

ÁREA 6 – PROCESSOS EXTERNOS 19. Contribuir no combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aperfei-

çoamento da administração pública, por meio de auditorias específicas, se-minários, fóruns e palestras

A corrupção, o desvio e desperdício de recursos públicos e a fraude na

Administração Pública são ações degenerativas da correta aplicação dos recursos públi-cos e da excelência de serviços À sociedade, o que compromete a confiança da socieda-de na legitimidade do Governo e no Estado enquanto provedor do bem-estar dos cida-dãos. Nesse contexto, o sistema de controle interno ver-se comprometido em combater tais ações degenerativas, por meio de ações de controle específicas e eventos técnico-científicos que fomentem as discussões e a propositura de alternativas para tal combate, em defesa do Erário e em prol da satisfação dos anseios dos cidadãos por justiça e Bem-Estar social.


Contribuições para o combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aperfeiçoamento da adminis-tração pública.

Número de contribuições para o combate a corrupção, desvio, desperdício e fraude e ao aperfeiçoamento da administração pública.

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4. AMBIENTE INTERNO

A atual CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO do Maranhão – CGE foi criada através da Lei Delegada nº 4, de 30 de setembro de 1968, sob a denomi-nação de Auditoria Geral do Estado do Maranhão - AGE.

Na vanguarda do controle interno nacional, a Auditoria Geral do Esta-

do foi concebida como um órgão diretamente subordinado ao chefe do Poder Executivo. Em 1981, a Lei nº 4.380 deu origem ao Grupo Auditoria e ao Sistema de Carreira, dando garantias profissionais à classe dos auditores.

Para permitir o constante aperfeiçoamento de suas ações e sua con-

solidação institucional, a AGE passou por várias leis e decretos de reorganização. Com a Lei nº 5.090, de 14 de março de 1991, foi conferida competência para efetuar o controle interno em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo.

O advento da Constituição Federal de 1988, que disciplina, no art. 70,

a criação do sistema de controle interno de cada poder, fomentou a edição da Lei nº 6.895, de 26 de dezembro de 1996, que organizou o sistema de Controle Interno do Po-der Executivo do Estado do Maranhão, atribuindo, à então Auditoria Geral do Estado, o papel de órgão central do mencionado Sistema.

Há quatro anos, a Lei n° 7.844, de 31 de janeiro de 2003, renomeou a

Auditoria Geral do Estado para CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO. Nos termos do art. 23 da Lei estadual nº 8.559, de 28 de dezembro

de 2006, a CGE tem por finalidade exercer o controle contábil, financeiro, orçamentário, patrimonial e operacional com foco na gestão das políticas públicas, conduzidas pelas entidades da Administração Pública Estadual, comprovando a legalidade e avaliação dos resultados quanto à legitimidade, economicidade, eficiência, eficácia, aplicação de auxí-lios, subvenções e renúncias de receitas.

Ao longo desses 38 anos de existência, a CGE vivencia o desafio de

fiscalizar e orientar os órgãos estaduais no cumprimento de suas atribuições, adaptando-se às necessidades provocadas pelas mudanças transcorridas no governo estadual. A decorrência natural dessa modificação de cenário á a exigência cada vez maior de efici-ência na execução dos trabalhos de auditoria.

No cenário interno, há o desafio de melhor conhecer a instituição e

seus fins, para definição adequada das estratégias de ação a serem adotadas para aper-feiçoamento de suas atividades, seja mediante auto-avaliação, seja a partir de retorno obtido de seus clientes.

16

Urge a necessidade de adoção de indicadores e indicativos que tradu-zam avaliações periódicas da gestão e dê transparência aos resultados da instituição, in-clusive no que se refere à qualidade de vida no trabalho.

De todo modo, há processos que precisam ser acompanhados e avalia-dos periodicamente para que sua influência sobre as ações de controle interno sejam elimi-nadas ou mitigadas, tais como: desconhecimento do impacto da ações da instituição, ação fiscalizadora excessivamente formal e pretérita em relação aos fatos, excesso de burocra-cia, deficiências no processo de comunicação interna e externa e na gestão de informa-ções, poucas ações preventivas sobre os atos de gestão , defasagem do arcabouço legis-lativo do controle interno perante os avanços sociais e científico-tecnológicos, entraves no sistema de progressão na carreira do Grupo Ocupacional Auditoria Geral, deficiência de pessoal, limitações na capacidade de coleta e análise de dados e hierarquização de priori-dades para subsidiar processos de tomada de decisões estratégicas, poucas ações volta-das para a qualidade de vida no trabalho, que valorizem o servidor e motivem-no ao auto-desenvolvimento.

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Índice de cumprimento das propostas de revisão de normativos Percentual de sugestões para aperfeiçoamento de normativos aprovadas em relação às propos-tas encaminhadas

16. Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho

O sistema de controle interno estadual precisa acompanhar os avanços sociais, administrativos e tecnológicos que informam os processos sujeitos às suas ações de controle. Para tanto, cabe desenvolver um mecanismo permanente de aper-feiçoamento de seus instrumentos e processos de trabalho para a produção de resulta-dos com qualidade e tempestividade que atendam às expectativas da sociedade, dos gestores públicos e do Estado em relação ao controle interno.


Esforço médio do trabalho nas auditorias realizadas Quantidade média de auditorias realizadas por auditor, segundo critérios pré-definidos

17. Contribuir para a melhoria do desempenho da administração pública

A sociedade demanda ao Estado melhores serviços, eficiência e efetivi-dade no uso dos recursos públicos; a CGE, em cumprimento a sua missão, busca oferecer, aos gestores públicos, recomendações para a correção de falhas, o combate ao desperdícios, o aperfeiçoamento de programas governamentais, da gestão e do desempenho de órgãos e entidades, da formulação das políticas públicas, da qualidade de bens e serviços ofertados e do desempenho dos controles internos. Existe, também, o compromisso de contribuir para o aprimoramento da legislação estadual para disse-minação das melhores práticas observadas na Administração Pública Estadual.


Índice de cumprimento das recomendações da CGE Percentual do cumprimento das recomendações monitora-das pela CGE.

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13. Ampliar e atualizar o parque tecnológico da CGE.

A organização necessita de acompanhar os avanços na área de tecnolo-gia da informação para adequar-se às mudanças deles decorrentes. Com essa preocu-pação, surge a demanda de manter o seu parque tecnológico atualizado, em relação tanto às máquinas quanto aos programas de computador utilizados.


Ações para ampliação e atualização do parque tecnológi-co da CGE

Número de ações para ampliação e atualização do parque tecnológico da CGE

14. Implantação da política de segurança da CGE.

O uso intensivo de ferramentas de tecnologia da informação cria a de-manda da implantação de política de segurança que estabeleça critérios de utilização e proteção de dados, como parte da estratégia de prevenção do uso indevido de informa-ções e do acesso não autorizado aos sistemas e equipamentos de informática, para proteção do sigilo das informações inerente às atividades desenvolvidas no âmbito da Administração Pública Estadual.


Ações para a implantação da política de segurança da CGE

Número de ações para a implantação da política de segu-rança da CGE

ÁREA 5 – PROCESSOS INTERNOS 15. Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo.

Como decorrência de sua competência constitucional de suporte à atua-ção do controle externo, a CGE identificou a necessidade de contribuir para o aperfeiço-amento da estrutura legal voltada para essa atuação, de forma a disciplinar esse relacio-namento com os órgãos de controle externo, para contribuir, de forma decisiva, para a consecução dos objetivos do Estado na área de controle.

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5. MARCOS ESTRATÉGICOS

MISSÃO

Assegurar, em harmonia com o controle social, a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em beneficio da sociedade do Maranhão.

VISÃO

Tornar-se fator estratégico na gestão das políticas públicas, harmonizando os papéis de controle corretivo e educativo, fortalecendo as relações de parceria institucional, visando à otimização dos resultados globais.

NEGÓCIO

Controle interno do Poder Executivo do Estado do Maranhão

18

27


Para cumprir seu papel institucional, a organização necessita de instru-mentalizar, em termos de soluções de tecnologia da informação, tanto os servidores da área meio quanto da área fim, com o objetivo de dinamizar os processos internos, evi-tar o retrabalho, assegurar a fidedignidade da informação e suportar adequadamente os processos decisórios em cada área.


Ações de ampliação do uso e efetividade das soluções de TI

Número de ações de ampliação do uso e efetividade das soluções de TI para a área meio e para área fim

11. Elaborar e implantar a intranet da CGE.

O compartilhamento de informações institucionais atende à necessidade de fortalecimento da unidade de equipe, de divulgação de informações úteis para o trabalho e de oferta de serviços aos seus servidores, em decorrência das relações em-pregatícias. Nesse contexto, a implantação de uma intranet, ferramenta moderna de comunicação, torna-se necessária, até mesmo para familiarizar com os avanços na área de tecnologia da informação representados pelos recursos nela disponibilizados.


Ações para implantação da Intranet da CGE Número de Ações para implantação da Intranet da CGE

12. Ampliação do núcleo de informática da CGE

O uso intensivo de soluções de TI implica no crescimento da demanda do suporte para esse uso, que passa pela ampliação do núcleo de informática da CGE, para que atenda, adequadamente, às demandas da área.


Ações para ampliação do núcleo de informática da CGE Número de ações para ampliação do núcleo de informáti-ca da CGE

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Ações de modernização administrativa Número de ações de modernização administrativa

ÁREA 3 - GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA 8. Garantir recursos orçamentários e financeiros a fim de atender os objetivos da CGE em todo o exercício.

O desempenho satisfatório da instituição, com o exercício pleno de suas competências constitucionais e legais, depende tanto da adequada organização de pro-cessos internos como da suficiência dos recursos alocados para seu custeio. O montan-te de recursos orçamentários e financeiros alocados interfere na capacidade de desen-volvimento institucional e tecnológico necessários para acompanhar os avanços técnico-científicos na gestão administrativa e nas técnicas utilizadas na atividade de controle interno.


Indice de execução orçamentária Percentual do orçamento anual executado em relação ao propos-to

Índice de execução financeira Percentual da programação financeira executada em relação à proposta

ÁREA 4 - GESTÃO TECNOLÓGICA 9. Aperfeiçoar a gestão de documentos, recursos logísticos e materiais.

As organizações modernas não podem prescindir da implantação de me-canismos informatizados de gestão de documentos, recursos logísticos e materiais, co-mo forma de subsidiar pronta e suficientemente os processos decisórios voltados para o seu adequado funcionamento.


Ações para aperfeiçoamento da gestão de documen-tos, recursos logísticos e materiais

Número de ações para aperfeiçoamento da gestão de docu-mentos, recursos logísticos e materiais

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6. MACROPROCESSOS

Foram estabelecidos, sob ótica das competências constitucionais e le-gais, os seguintes macroprocessos:

PROCESSOS FINALÍSTICOS E CADEIA RELACIONAL DE INSUMOS E PRODUTOS

FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO OU SERVIÇO

USUÁRIO

Órgãos e entidades jurisdicionados do Poder Executivo; Programas de Governo.

Documentos de gestão, atos, contratos e fatos

administrativos

Fiscalização Relatório de auditoria

Chefe do Poder Executivo; TCE;

Entidades audita-das; Sociedade

Órgãos e entidades jurisdicionados do Poder Executivo;

Documentos de gestão, atos, contratos e fatos administrativos Progra-

mas de Governo.

Fiscalização Relatório de auditoria


Entidades audita-das; Sociedade.

Órgãos e entidades jurisdicionados do Poder Executivo; Programas de Governo.

Orçamentos; sistemas corporativos do Estado.

Avaliação do cumprimen-to das metas do PPA, da execução dos programas de governo e dos orça-

mentos do Estado.

Relatório de auditoria

Chefe do Poder Executivo.


Orçamentos; informa-ções extraídas dos

sistemas corporativos do Estado, Programas

de Governo

Avaliação do cumprimen-to das metas do PPA, da execução dos programas de governo e dos orça-

mentos do Estado.


Chefe do Poder Executivo, Socie-

dade


Orçamentos; sistemas corporativos do Estado; Processos administrati-

vos

Comprovar a legalidade e avaliar os resultados

quanto à eficácia e efici-ência da gestão orçamen-

tária, financeira e patri-monial e aplicação dos

recursos públicos.




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USUÁRIO

Órgãos e entidades jurisdicionados do Poder Executivo; sociedade

Orçamentos; informa-ções extraídas dos

sistemas corporativos do Estado; Processos administrativos. Pes-quisa junto à socieda-

de para avaliar a efetividade dessas

ações

Comprovar a legalidade e avaliar os resultados

quanto à eficácia e efici-ência da gestão orçamen-tária, financeira e patrimo-

nial e aplicação dos recursos públicos.




SEPLAN Pedido de informação Controle das operações de crédito, avais, garanti-as, direitos e haveres do

Estado.



Entidades audita-das.

SEPLAN Respostas ao Pedido de informação, docu-mentos de gestão e

informações extraídas de sistemas corporati-

vos

Controle das operações de crédito, avais, garanti-as, direitos e haveres do

Estado.




SEPLAN/SEFAZ Relatórios exigidos pela LRF; SIAFEM;

Demonstrações Contá-beis.

Acompanhamento dos limites legais da LRF

Relatório de auditoria; Notifi-cação; Manifes-

tação.



SEPLAN Relatórios exigidos pela LRF; SIAFEM;

Demonstrações Contá-beis.

Acompanhamento dos limites legais da LRF



Entidades audita-das

Órgãos e entidades jurisdicionados do Poder Executivo

Atos e procedimentos administrativos dos

gestores.

Assistência aos órgãos auditados visando à

correção de irregularida-des e o aprimoramento de métodos para o cumpri-

mento de normas.

Relatório de auditoria; Notifi-

cação.

Entidades audita-das


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Satisfação dos clientes com os serviços/ atuação da CGE

Resultado de pesquisa de satisfação dos clientes com os serviços/atuação da CGE


Além do compromisso de oferecer serviços de qualidade para a socieda-de, deve haver, por parte da instituição, a preocupação pelo pagamento de um preço justo pelos serviços a ela prestados pelos seus servidores. Nesse contexto, surge a necessidade de reavaliação da atual estrutura remuneratória dos servidores do quadro da CGE, para atrair os melhores profissionais do mercado e prevenir a fuga de cére-bros. Um plano de cargos e salários adequado redundaria no fomento de um ambiente cultural e cientificamente mais elevado e na sofisticação dos serviços oferecidos.


Ações para implementação de novo plano de cargos e salários

Número de ações para implementação de novo plano de cargos e salários

ÁREA 2 - GESTÃO PATRIMONIAL E SUPRIMENTO DE BENS E SERVIÇOS

7. Implementar ações de modernização administrativa de forma a garantir a multi-funcionalidade da gestão patrimonial e de suprimento de bens e serviços da CGE.

O ambiente de trabalho, hoje, é extremamente competitivo e seletivo,

fazendo com que o crescimento e os resultados de uma organização sejam obtidos à custa das competências pessoais, e não só de habilidades técnicas.

Nos resta então, trabalhar nosso lado multifuncional (ter visão macro e

agir integradamente), em busca de resultados mais eficientes. Com efeito, o profissio-nal deve ter muito mais do que só o desenvolvimento de tarefas e funções pertinentes ao cargo, mas, principalmente, a capacidade de apreender novos conhecimentos e estar preparado para oferecer soluções aos diversos problemas enfrentados pela orga-nização, com engajamento pessoal, demonstrando responsabilidade, lealdade e capa-cidade de tomar decisões.

24

3. Investir no recrutamento, capacitação e desenvolvimento de seus profissionais.

Para o adequado cumprimento de seu papel institucional, há necessidade de compor satisfatoriamente e formar profissionalmente o seu quadro de servidores, o que permitirá uma melhor divisão interna de tarefas, a otimização do desempenho indivi-dual, maior eficiência nos alcance dos resultados institucionais e fortalecimento da auto-estima do servidor, o que redunda em maior lealdade a organização e seus valores.


Recrutamento de auditores Número de recrutamento de auditores

Índice de capacitação de servidores Percentual de servidores capacitados, na área meio e área fim, em relação ao total de servidores

4. Sistematizar a utilização do conhecimento técnico para instrumentalizar os tra-balhos.

Toda organização necessita de sistematizar formalmente os seus proces-sos internos para dar segurança jurídica às suas ações e evitar eventuais entraves no seu funcionamento suscitados pela ausência de orientações formais de como proceder perante as demandas dos seus clientes internos e externos.


Ações de sistematização do conhecimento técnico Número de ações de sistematização do conhecimento técnico

5. Garantir a gestão pela qualidade total, em todos os seus princípios e ferramen-tas para geração de resultados concretos dos serviços e negócios da CGE.

Oferecer serviços de qualidade é um desafio permanente das instituições

públicas e, para tanto, urge a otimização na utilização dos recursos disponíveis, por meio do combate ao desperdício, da implantação de normas que dinamizem o funcionamento da organização, dentro de um ambiente física e psicologicamente saudável e estimula-dor de idéias e realizações.

21


USUÁRIO

Órgãos e entidades jurisdi-cionados do Poder Execu-tivo

Elementos que compõem a presta-ção de contas dos

responsáveis.

Exame da regularida-de e exatidão das

prestações de contas dos responsáveis por valores, dinheiros e

outros bens do Estado.

Certificado de auditoria.



Órgão de origem do pro-cesso de DEA

Processo adminis-trativo de DEA.

Exame, quanto ao atendimento de requi-

sitos formais, das despesas de exercício

anterior (Dec. nº 17.251/2000).

Parecer em processo admi-

nistrativo

Órgão de origem do processo de DEA.

Órgão de origem do pro-cesso de débitos de exer-cícios anteriores - DEA

Processo adminis-trativo de DEA.

Exame, quanto ao atendimento de requi-

sitos formais, das despesas de exercício

anterior (Dec. nº 17.251/2000).

despacho em processo admi-

nistrativo

Órgão de origem do processo de DEA.

Órgãos e entidades jurisdi-cionados do Poder Execu-tivo e sistemas corporati-vos do Estado.

Documentos de gestão, atos,

contratos e fatos administrativos

Apoio a o controle externo no exercício

de sua missão institu-cional.

Relatório de auditoria; Parecer

de auditoria; Certificado de

auditoria.

TCE

Órgãos e entidades jurisdi-cionados do Poder Execu-tivo

Documentos de gestão, atos,

contratos e fatos administrativos

informações extraí-das dos sistemas corporativos do

Estado.

Apoio ao controle externo no exercício

de sua missão institu-cional.

Relatório de auditoria; Parecer

de auditoria; Certificado de

auditoria.

TCE


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23

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Os objetivos estratégicos determinam o que deve ser feito para que a organização cumpra sua missão e alcance sua visão de futuro. Representam os desafios a serem enfrentados pela CGE no cumprimento do papel institucional que lhe é reserva-do.

ÁREA 1 - GESTÃO DE PESSOAL

1. Modernizar as práticas de gestão, promovendo a motivação e o comprometi-mento de pessoas.

De todos os desafios inerentes ao aperfeiçoamento das instituições, o mais complexo e mais importante é o de gerar e manter o comprometimento das pesso-as com a missão e a visão de futuro da organização; mais ainda, criar condições para a auto-motivação, por meio de estímulos estruturados, sistemas de reconhecimento, ações estratégicas de promoção de saúde e qualidade de vida no trabalho e processos de ges-tão de pessoas que ofereçam suporte, acompanhamento e direcionamento para a atua-ção e o desenvolvimento profissional para que as pessoas, o maior patrimônio do Órgão, encontrem na organização um espaço para a sua realização pessoal e profissional.


Satisfação dos servidores no trabalho Resultado da pesquisa de satisfação dos servidores no trabalho

2. Melhorar a comunicação interna.

A organização precisa de ter mecanismos eficientes de disseminação da informação interna, para assegurar o conhecimento de todos de seus princípios, metas e ações; quanto maior a transparência das ações, maior a interação das pessoas em prol do fortalecimento do senso de grupo e da maior participação da equipe nas atividades da organização.


Ações de melhoria da comunicação interna Número de ações de melhoria da comunicação interna

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