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IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

A985 Ayres, Antonio de Pádua Salmeron. / Gestão de Logística e Operações. / Antonio de Pádua Salmeron Ayres. —

Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 316 p.

ISBN: 978-85-387-0202-3

1. Controle de estoque. 2. Logística empresarial. 3. Administra-ção de materiais. I. Título.

CDD 658.7

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images

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Antonio de Pádua Salmeron AyresAntonio de Pádua Salmeron Ayres é Mestre e Doutor em Engenharia de Produção e gradua-do em Administração, com pós-graduação lato sensu em Economia de Empresas. Acumula mais de 30 anos em gestão empresarial, notadamen-te em Logística, Produção e Operações e Plane-jamento Estratégico, tendo passado por diversas organizações de expressiva representatividade no cenário nacional e internacional, como Ca-terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann & Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras. Atualmente é CEO da Engedep, empresa meta-lúrgica no setor manufatureiro de equipamen-tos industriais. Atua há mais de 25 anos como coordenador e/ou docente em cursos de pós- -graduação lato sensu e MBAs, vinculado a diver-sas instituições de Ensino: Unimep, Unisal, FGV e FAE. Consultor de empresas desde 1988, é sócio-fundador da Logismática, empresa de consulto-ria e treinamento em Logística e Planejamento Estratégico.

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Administração da produção e operações 13

17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs

21 | A função produção nas organizações

22 | Responsabilidades da administração da produção

26 | Tipologia da produção

27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade

Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 39

40 | Projeto de produtos e serviços

46 | Planejamento e projeto de processos

51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de estoques

52 | Controle de projetos

Projeto da rede de operações produtivas 63

63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e confiabilidade

66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment

Gestão de estoques 83

83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques

84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos

86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações

88 | Os estoques no cenário empresarial industrial

91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor

92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional

93 | Práticas usuais em gestão de estoques

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Gestão da qualidade 113

113 | Natureza e dimensões da qualidade

117 | Determinantes da qualidade

118 | Custos da qualidade

120 | Padrões e referências da qualidade

124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo

126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos

128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade

Gestão da capacidade 141

142 | Definições e medições da capacidade de produção

143 | Estudo da demanda

149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade

151 | Estudo de localização de instalações

Gestão de compras e terceirização 165

165 | Fundamentos de compras

170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores

173 | Critérios para escolha de fornecedores

174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing

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Características das operações em serviços 193

195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta de produtos e serviços

197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade

200 | Tipologia das operações em serviços

Integração das operações logísticas 215

215 | Macroatividades da Logística

216 | Barreiras à integração interna

218 | Logística integrada

221 | Objetivos operacionais

224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas

228 | Considerações finais

Recursos logísticos 233

233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC)

235 | Previsões

237 | Políticas e gestão de estoques

238 | Transportes – infraestrutura e gestão

241 | Dimensionamento e gestão de depósitos

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Gestão da Logística empresarial 259

261 | O desenvolvimento organizacional da Logística

262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura

264 | Agregação de valor em Logística empresarial

267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado

269 | Logística empresarial como vantagem competitiva

Logística reversa 283

284 | Logística verde e o supply chain reverso

291 | Processo de reversão nos processos logísticos

294 | Administração de custos

295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas

Gabarito 305

Referências 311

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Apresentação Gestão de Logística e O

peraçõesO livro Gestão de Logística e Operações foi

escrito de maneira a proporcionar ao estudan-te e leitor conhecimentos atualizados acerca dessa vasta área do mundo organizacional contemporâneo, com abordagem holística ao longo da cadeia de suprimentos.

Os 12 capítulos que compõem a presen-te publicação têm como objetivo possibilitar, desde a conceituação de Logística, Produção (tradicionalmente relacionada à transforma-ção de tangíveis) e de Operações (termo re-lacionado à produção de serviços) até abor-dagens sinérgicas de suas principais funções, permitindo ao leitor e estudante contatos valiosos com ferramentas úteis para melhorar substancialmente o desempenho de organi-zações interessadas em aumentar e manter competitividade, através de um texto claro e objetivo, caracterizado por oferecer um rotei-ro lógico ao longo das atividades relacionadas à Logística e Operações, seja por abordagens operacionais como nas de cunho estratégico, com aplicabilidade a uma substancial varie-dade de organizações, seja no âmbito empre-sarial ou não.

Nos primeiros capítulos serão apresentados conceitos e práticas utilizadas basicamente, na concepção e planejamento de empreendi-mentos. Os capítulos seguintes são dedicados a abordarem de áreas importantes de suporte à elaboração e à execução de planos no con-texto da Gestão de Logística e Operações. Nos capítulos finais são apresentadas e discutidas formas de se buscar o inter-relacionamento das funções e práticas apresentadas nos ca-pítulos anteriores, sempre com foco no resul-tado sinérgico de ações numa organização,

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Gestão de Logística e O

peraçõesatravés de redução de tempos de atendimento, minimização de recursos e maximização de resul-tados, possibilitando aumentar e manter elevados padrões de competitividade.

Ao final de cada capítulo são oferecidos ao leitor textos complementares que incluem sub-sídios adicionais e de natureza prática e objetiva. Adicionalmente, nas “Atividades de aplicação”, o leitor poderá efetuar uma breve autoavaliação de sua aprendizagem a cada capítulo estudado.

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Administração da produção e operações

Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos os esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos processos de produção, ou seja, da conversão de insumos em produtos, seja no estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos também como semimanufaturados ou subconjuntos.

Numa visão mais simplificada, pode-se dizer que “A administração da pro-dução trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços” (SLACK et al., 1997, p. 30).

O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviço uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços (MARTINS, 1998, p. 4)

Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pela grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.

“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à empresa ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.”“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização” (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).

No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados ou consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos, bem como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-to num restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por postos de combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias de transporte em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas organizações, e, em algumas situações, tempos bastante consideráveis.

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Gestão de Logística e Operações

A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios de civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços visando a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de serviços: vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam acesso a utensí-lios produzidos visando finalidades específicas; alguns trechos de rodovias e ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em traçados herdados do im-pério romano. E a muralha da China, uma das poucas construções humanas em nosso planeta passível de ser vista da Lua, também evidencia a existência de muitos esforços para a produção de produtos e serviços num passado bastante distante.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção anterio-res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque a produ-ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a executarem trabalho manual nos produtos”.

Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituição da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do que conhece-mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, uma quantidade impressionante e crescente de fatos vem potencializando as ações das orga-nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios de produção, buscando formas de se atingir e manter padrões de produtividade e desempenho em todos os processos produtivos.

Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande evolu-ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas alia-das a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e or-ganizações em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em todos os ramos de atividade.

Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e prá-ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma organiza-ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado.

Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor pensa em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva aquisição na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de

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três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-nascida, a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir ração em demasia para não comprometer a rentabilidade do negócio.

No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-ção da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos. Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate, determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a máxima “taxa de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. Se não for abatido na data correta e continuar consumindo alimentos não conseguirá agregar peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-gorda e consequentemente com a data da produção do ovo fertilizado. De mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas últimas sema-nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.

Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas, muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados.

Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave, com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica-

1 No segmento de produ-ção de aves, entende-se por “matrizes” as aves das quais serão originados os ovos a serem convertidos em futuros produtos de consumo.

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ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração, conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc.

Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-rência. No caso da identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados. Ao final do período de crescimento e engorda, as aves são transportadas até o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização.

Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização, embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-vantes na sedução de clientes e consumidores.

Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.

Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-duto (ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma rede de lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor” será a pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada.

Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização

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da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social.

Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção para tentar melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o preço que o mercado está disposto a pagar por produtos e serviços tende a ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência no mercado cada vez mais uma questão de competência e criatividade.

O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs

Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: maté-rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, dentre outros insumos. Atividades de transformação envolvem todo o processo produtivo onde efetivamente ocorrem transformações físicas nos materiais em proces-so. Finalmente, os outputs significam as saídas do processo produtivo, como produtos acabados e resíduos.

Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados, imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto será preparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-co até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização, passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.

Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso

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Gestão de Logística e Operações

exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves.

Os inputs ou entradas para o processo produtivo

A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de cresci-mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias e conhe-cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.

Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos para agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem inputs, ainda, as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-sos de transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios, tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital).

Transformação: ambiente onde ocorre o processo produtivo

Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e comercialização de peru temperado.

Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso caso, o processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação da higienização, a agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-te planejadas e controladas, visando a maximização na utilização de tais re-cursos. A não utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários

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(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente com acúmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de processamento, com prejuízos potenciais à vista.

É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamento e controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está efetivamente sendo cumprido.

Outro elemento importante no âmbito do ambiente das organizações é a preocupação com o melhoramento contínuo. Em tempos de globalização e em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã um pouco melhor do que hoje.

Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção.

Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente difí-cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica

Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al., 1997, p. 89)

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Gestão de Logística e Operações

No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões, mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.” (SLACK et al., 1997, p. 89).

Os outputs ou saídas do processo produtivo

Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamen-te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis facilmente) ou serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração).

No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda, e o serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto no local de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final a existência do peru temperado disponível somente na empresa fabricante.

Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-zar, necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos demais integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até sucatas, sejam elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-dutos, teríamos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de travesseiros e acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor na higienização e separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas no ramo da aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos.

Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes das aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram constituem também um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-das à serragem, formam a chamada “cama”, comercializada com produtores rurais como excelente adubo orgânico.

Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade, preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes, diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados.

Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais

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frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços, como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações. Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-lha do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros serviços atrelados à posse do veículo escolhido.

A função produção nas organizaçõesA função produção é constantemente vista como o foco central das orga-

nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a serem comercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras funções organizacionais, mesmo sendo a função central.

Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir característi-cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores utiliza o termo “operações” para referirem-se à “produção” e serviços.

Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing, a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).

Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cada segmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos

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por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento de serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há de-pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros.

A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio.

Responsabilidades da administração da produçãoOs gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas

relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços.

Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-cional são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações líderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar tal liderança, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas de classe mundial. Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas de classe mundial das demais passam intimamente pela administração da produção. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de opera-ções para captar crescentes fatias de mercados globais”.

Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de eleva-dos padrões de desempenho, já se proliferam há alguns anos na América Latina organizações especializadas em certificar empresas detentoras de padrões de desempenho compatíveis com as empresas de classe mundial. Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não é, necessariamente, o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou serviço. O conceito não é esse. Por “empresa de classe mundial” deve-se entender uma organização detentora de um padrão de desempenho compatível com as melhores do mundo.

De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do reconhecimen-to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes em primeiro lugar, sendo muito receptivas às necessidades deles.

Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações

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pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade total (TQM – Total Quality Management) e são reconhecidos pelo mercado pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo a estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente.

Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e joint ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se com questões sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.

Responsabilidades diretas da administração da produção

São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamento e controle da produção e a melhoria do desempenho da produção.

O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção envol-ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que levam as organi-zações a conceberem e implementarem estratégias visando ao atendimento das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-dutos e serviços oferecidos.

O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).

A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na

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determinação dos processos através dos quais as necessidades serão aten-didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.

Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionado frequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que o PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações.

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda. Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção “puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios. Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base do chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país para tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formação de estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos.

Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho

2 Todas as atividades de planejamento podem ser vistas como exercícios de antevisão do futuro.

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possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, característica sempre valiosa para as organizações, especialmente quando se trabalha em cenários competitivos, com muitos produtos ou serviços disputando a pre-ferência de clientes.

Responsabilidades indiretas da administração da produção

Complementando as responsabilidades diretas da administração da pro-dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, discutir com outras funções as modificações de planos de produção e encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a produção.

Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste na interação com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que a capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar impactos no grau de satisfação dos clientes.

Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo a função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação de um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo a participação da engenharia de processos).

Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a pro-dução é parte integrante do processo de melhoramento contínuo e tem como objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção.

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Tipologia da produçãoA maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-

rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-te tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado a seguir:

MTS ou � Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar os produtos ao alcance dos consumidores.

MTO ou � Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo pro-dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada marcenaria: o cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o produto desejado de tal forma que o processo produtivo somente tem início depois de formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo tempo de atendimento, na mesma razão da complexidade do proces-so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessário para a manufatura do produto.

BTO ou � Built to Order – construção mediante pedido (também se ca-racteriza como produção mediante encomenda), com uma diferença sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-primas geral-mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser transformadas em produto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido disponíveis numa alfaiataria.

ATO ou � Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção parte de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação

3 SKU – é a sigla em inglês para Stock Keeping Unit e constitui uma unidade distinta e um tipo indi-vidual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado no âmbito industrial, comer-cial ou em serviços, para artigos diretos ou não.

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definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de compra. Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-ter, que mantém estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-tação final de produtos (computadores) a partir do compromisso de compra de clientes ou consumidores.

ETO ou � Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-nado produto somente tem início após o compromisso de compra por parte do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As principais características consistem no alto grau de customização ofe-recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-jeto específico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas requerendo considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto do produto são assumidos integralmente pela parte encomendante.

A administração da produção como ferramenta de competitividade

Independentemente do ramo de atuação de determinada organização, a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento ou negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto, está inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e qualitativas desses mercados.

Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis,

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mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente, demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo todo catalisa ações no ambiente da produção visando o desenvolvimento de processos, produtos e serviços que melhor se posicionem no atendimento às demandas.

Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se mais vulnerá-veis a serem preferidas pelos consumidores.

De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras.

A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply Chain Management, bastante conhecido pela sigla SCM.

O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, de-pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de supri-mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Podem ser internos (empregados de uma organização, por exemplo) ou externos (sociedade ou grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores e subfornecedores, clientes e consumidores).

Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o

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de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, fazendo uso de um sistema de operações logísticas.

O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando a tomada de decisões que resulta em redução de custos através da mais adequada utilização de recursos e melhoria substancial em padrões de qua-lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e serviços, diferenciando-os de competidores.

Ampliando seus conhecimentos

A importância da administração de produção como ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial

(IACIA, 2006)

Introdução

Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como ob-jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais etc.

Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-sas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos

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Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-presa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Produtividade

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados. Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima, a capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input

Os sistemas de produção

Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias:

Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção contínua, �também chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequência li-near para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante pa-dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista.

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Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes. �Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produ-tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de �tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

Administração do estoque

A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970 durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção para provocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial. Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos. Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.

Sistema just-in-time

Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios, almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo. Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para

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um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de giro estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.

Planejamento e controle da produção

Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o planejamento agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:

permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; �

fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de �produtividade;

reduzir os estoques e os custos operacionais; �

manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. �

Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a ordem na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-nifica assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.

Planejamento e controle da qualidade

Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. A qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo,

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a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são:

definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confia- �bilidade, durabilidade etc.);

decidir como medir cada uma das características de qualidade; �

estabelecer padrões de qualidade para cada característica; �

controlar a qualidade contra esses padrões; �

encontrar a causa correta da qualidade pobre; �

continuar a fazer melhoramentos. �

Controle estatístico de processo

A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é esco-lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou neces-sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executa-dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial.

Manutenção

Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas

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são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a con-fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas:

Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que quebrem �e então consertá-las.

Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo se �não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.

Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as instalações �para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la atra-vés dos reparos na instalação.

Conclusão

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-dade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-tagem baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade. • Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-nhará em rapidez. • Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos

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Administração da produção e operações

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de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-cionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. • Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-do isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores.

Atividades de aplicação1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características.

a) Make to Stock )( Altíssima disponibilidade.

b) Make to Order )( Custos do projeto por conta do

cliente.

c) Built to Order )( Montagem de subconjuntos me-

diante pedido.

d) Assembly to Order )( Produção mediante pedido.

e) Engineering to Order )( Construção mediante pedido.

2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza- )(-se como base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista.

Independentemente do ramo de atuação de determinada )(organização, a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento ou negócio.

Os )( outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis).

Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a )(grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e organizações totalmente fora de sintonia com os desafios de competitividade crescentes em todos os ramos de atividade.

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Gestão de Logística e Operações

3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização e relacione seus inputs, o processo de transformação e os outputs, pre-enchendo o quadro a seguir:

Empresa/ Produto Inputs Processos de

transformação Outputs

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Gabarito

Administração da produção e operações

1. A, E, D, B, C

2. V, V, V, F

3.

Empresa/ Produto Inputs Processos de

transformação Outputs

Peru temperado

Ave in natura Abate Peru temperado

Temperos Esvisceramento Subprodutos

Mat. embalagem Higienização Serviço distribuição

Mão-de-obra Embalagem Resíduos

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