2014-2 - IEE519 Economia das Empresas

Transnacionais.

Victor ProchnikVPK001@GMAIL.COM

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0 INTRODUÇÃO aula 2

O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Primeiro trabalho será “Churrascaria Porcão”. As perguntas do trabalho são:

1 Quais são os motivos que levam a churrascaria Porcão a se internacionalizar2 Quais são as vantagens de propriedade, internalização e localização, que levam a churrascaria Porcão a se internacionalizar (aplicação do modelo de Dunning, o paradigma eclético)3 Aplique o modelo CAGE de Ghemawatt ao caso da Churrascaria Porcão

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2 O Processo de internacionalização: é o processo de expansão internacional da empresa.As perguntas centrais são:

1 Quais são os motivos para uma empresa se internacionalizar?

2 Para onde se expandir? Em que país entrar?

3 Como entrar, como se organizar no outro país? (exportações X licenciamento x investimento direto)

4 Como administrar a empresa multinacional ?

Adaptação x Agregação x Arbitragem

Transferência internacional de rotinas

4

2.1.1 Motivos para uma empresa investir no exterior

2.1.1 A- Busca de recursos (empresa faz o IDE para conseguir recursos específicos a custos mais baixos do que os do país de origem). Os recursos podem ser:

A) Recursos naturais: IDE para exploração de petróleo e/ou mineração e/ou agricultura no país de chegada

B) Mão de obra barata (IDE na China, Bangladesh etc.)

C) Capacitação tecnológica, administrativa ou em marketing. Por exemplo, IDE em regiões de alto nível de desenvolvimento, para apreender técnicas com as demais empresas, universidades locais etc.

D) Turismo – investimentos para explorar recursos como belezas naturais, cultura, ambiente de negócios etc.

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2.1.2 B- Busca de mercados (empresa faz o IDE para aumentar suas vendas no país de chegada)

Em geral, este IDE substitui produtos anteriormente exportados pela firma investidora

A empresa é atraída pelo tamanho e as perspectivas do mercado do país de chegada.

Outra hipótese é a do IDE para seguir fornecedores ou clientes

O IDE facilita a adaptação de produtos a gostos locais

Quando se produz no país de chegada, os custos de produção e transação são menores.

IDE para seguir investimentos de empresas concorrentes e impedir que estas tenham fontes de lucro exclusivas.

Governos nacionais atraem IDE impondo barreiras tarifárias às importações.

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2.1.3 C - Busca por maior eficiênciaRacionalização dos investimentos (em recursos ou para

explorar mercados), concentrando produção em poucas locações, atingindo múltiplos mercados

Benefícios são economias de escala, de escopo e diversificação de riscos

2.1.4 D- Outros motivosAquisição de ativos estratégicosFuga de capitais Investimento de apoio a outras atividades, como apoio

ao comércio - entrepostos, escritórios regionais2.1.5 E Observações finaisMaioria das empresas segue motivos pluralísticos.Outra classificação: agressivos (papel estratégico pró

ativo) X defensivo (reação)Motivos podem mudar com experiência da firma

2.2 A SEMI GLOBALIZAÇÃOApesar da progressiva integração mundial, o mundo está distante da integração completa e assim permanecerá por décadasDiferenças entre países são maiores que se pensa.Atividades e investimentos internos são muito maio-res do que comércio internacional e investimento direto no exterior :

(Comércio/PIB mundial) = 20% (IDE/investimento total) <10%

(a organização por regiões será vista adiante)7

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2.3 Diferenças entre paísesAs maiores diferenças estão nas fronteiras.

Ex: Canadá/EUA: nível de comércio entre estados do

Canadá 20 vezes > que entre estes e os estados dos EUA.

Em geral: aumento de 1% na distância entre capitais de 2 países diminui o comércio em 1%A distância que interessa não é apenas a física. Conceito de distância psíquica:

“a distância entre o mercado doméstico e um mercado estrangeiro resultante da percepção e compreensão de diferenças culturais e empresariais”

Próximo slide; modelo de estimativa de distância psíquica de Ghemawatt •9

Quais são as variáveis a considerar na seleção de um país?

Segundo Ghemawat, é importante observar as diferenças entre os países considerados em termos das distâncias:

Distâncias culturaisDistâncias administrativasDistâncias geográficas e Distâncias econômicas

A importância dessas distâncias e de seus componentes varia em função das características de cada setor.

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Ex.: indústria de eletrodomésticosDISTÂNCIAS CULTURAIS

França: maq. de lavar alimentada por cima.Alemanha: alimentação frontal, rotação> 800 rpm.Itália: frontal, rotação entre 600 e 800.Inglaterra: frontal e rot >800, mas com água fria E quente.Geladeira na Alemanha com mais espaço para carnes. Na Itália, compar-timento especial para vegetaisFornos maiores na Inglaterra, pois assam perus. Na Alemanha, gansos.Índia: produtos sempre mais simples, menor variedadeDISTÂNCIAS ADMINISTRATIVAS: 1 padrões: voltagem, tomadas2 protecionismo + custo de transporte dificultam comércio intra firma (forma de aumentar variedade sem produzir maior número de produtos) DISTÂCIAS GEOGRÁFICAS: diferentes climasDISTÂNCIAS ECONÔMICAS: renda per capita: na Índia, produtos mais simples, menor variedade. Outras diferenças: cores, material, tamanho, efic. energética etc.Análise de economias de escala e diferenciação não são suficientes.

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Composição das distâncias 1Culturais

PARES DE PAÍSES (BILATERAIS):Idiomas diferentes, Etnias diferentesReligiõesFalta de confiançaValores e normas diferentesPAÍSES (UNILATERAL):IsolamentoTradicionalismo

Administrativas/políticasPARES DE PAÍSES (BILATERAIS):Laços coloniaisParticipação em bloco comercial regional comumHostilidade políticaPAÍSES (UNILATERAL):Economia não de mercado ou fechadaFragilidade das instituições, corrupçãoNão participação em organi zações internacionais

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Composição das distâncias 2Geográfica

PARES DE PAÍSES (BILATERAIS):Distância físicaFalta de fronteira comumDiferenças de fusos horáriosDiferenças de ambiente em termos de clima e doençasPAÍSES (UNILATERAL):Falta de acesso ao marTamanhoAcesso geográficoLogística

EconômicaPARES DE PAÍSES (BILATERAIS):Desigualdade econômicaDiferenças em custo ou qualidade de

Recursos naturaisRecursos financeirosRecursos humanosInfra estruturaInformação ou conhecimento

PAÍSES (UNILATERAL):Tamanho econômicoRenda per capita

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A importância das distâncias“Fazer as diferenças visíveis” para facilitar as decisões da empresa.Entender diferenças para competidores locais (liability of foreigness)Comparar com investidores concorrentes de outros paísesPodem ser usadas para comparar mercados, podem ser classificadas segundo lucro, receita etc.

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Uma empresa de um país pode servir o mercado de outro país através de diferentes formas de organização. As quatro mais importantes são

1) EXPORTAÇÕES:Vantagens: risco menor, flexibilidade maiorDesvantagens:menor controle sobre produtos e processos

2) LICENCIAMENTO (ex. franquia)Vantagem: baixo custoDesvantagens: baixo controle, risco de perda know-how

2.4 Formas organizacionais para o atendimento do mercado do país de chegada:

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3) INVESTIMENTO DIRETO

3.1 alianças estratégicas, parceriasVantagens: compartilhamento de custos e

aprendizado de novas competências com os parceiros

Desvantagens: riscos de conflito e perda de know-how

3.2 fusões e aquisições ou greenfieldVantagens: controle e retornos exclusivos da

empresa investidora Desvantagens: máximo de riscos, complexidade do

investimento.

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Greenfield

Facilita o alinhamento da cultura organizacional e das práticas gerenciais matriz/ subsidiária Maior controle operacional Facilita transferência de conhecimento Menor incerteza na operação internacional Necessidade de aprender com as práticas do mercado local

Greenfield X aquisições

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Aquisições

Assimetria de informações na aquisição Maior custo de integração das operações com a matriz Facilidade de adaptação, conhecimento e acesso ao mercado local Velocidade de entrada e integração em novos mercados Aquisição de competências das subsidiárias e possível integração com as da matriz e Acesso a marcas locais

Greenfield X aquisições 2

2.3.1 Quais são os padrões de integração internacional das atividades da empresa?2.3.2 Como organizar as atividades internacionais?2.3.3 Como transferir rotinas e tecnologia intra firma? •19

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2.5 Exercício sobre o nível de integração da empresa multinacional

Com base no próximo slide, responda as questões:

1) Em qual configuração (estratégia 1, estratégia 2 ou estratégia 3),

i) não há integração entre as subsidiárias?

ii) há apenas integração comercial?

iii) há integração comercial e produtiva?

2) Em qual configuração há

i) Maiores economias de escala?

ii) Maior escopo para a diferenciação do produto?

iii) Maiores custos de transação?

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Níveis de integração em uma ETConfigu-

raçãoProdução no

país AProdução no

país BProdução no país

C

Estratégia 1

Notebooks, com-putadores de me-sa, computadores servidores

Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores

Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores

Estratégia 2

Notebooks, exportações para B e C

Computadores de mesa, exportações para A e C

Computadores servi-dores, exportações para A e B

Estratégia 3

Placa principal p/ Notebooks, computadores de mesa e compu-tadores servi-dores, expor-tações para C

Monitor para Notebooks, computado-res de mesa e computa-dores servi-dores, exportações para C

Montagem de computadores, exporta-ções para A e B

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Níveis de integração em uma ETProdução no

país AProdução no

país BProdução no

país CSEM INTE-GRAÇÃO

Notebooks, com-putadores de me-sa, computadores servidores

Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores

Notebooks, compu-tadores de mesa, com-putadores servidores

INTEGRA-ÇÃO CO-MERCIAL

Notebooks, exportações para B e C

Computadores de mesa, exportações para A e C

Computadores servi-dores, exportações para A e B

INTE-GRAÇÃO PRODU-TIVA

Placa principal p/ Notebooks, computadores de mesa e compu-tadores servi-dores, expor-tações para C

Monitor para Notebooks, computado-res de mesa e computa-dores servi-dores, exportações para C

Montagem de computadores, exporta-ções para A e B

2.6 Modelo de internacionalização de empresas de Dunning (o paradigma eclético) 1A empresa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens:

(1) as vantagens específicas da propriedade das firmas relativas à produção no exterior

Permitem que ela possa competir com as empresas do mercado local. As principais vantagens ocorrem quando a empresa é superior em tecnologia, capital, marketing e propaganda etc. ;

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Modelo de Dunning 2A empresa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens:

(2) a propensão a internalizar mercados O tipo de mercadoria recomenda a internalização, em vez da exportação ou licenciamento. Riscos contratuais são a principal razão para a internalização

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Modelo de Dunning 3

Assim, o paradigma eclético prevê que a em-presa se internacionaliza quando junta três tipos de vantagens:

(3) a atratividade da localização da produção no exterior.

O mercado do país de chegada é atrativo para a empresa, devido ao seu tamanho, rápido crescimento, presença de concorrentes etc.

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2.7 Como organizar as atividades internacionais?

Vamos estudar o modelo de Pankaj Ghemawat (2008) – Redefinindo a Estratégia

Global

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Estratégias para criação de valor global

Ghemawatt: há 3 estratégias centrais:

ADAPTAÇÃO – “estratégias que ajustam às diferenças entre países”

AGREGAÇÃO – “estratégias que superam algumas diferenças entre países ao agrupá-los com base em laços similares”

ARBITRAGEM – “estratégias que exploram diferenças selecionadas entre países em vez de tratá-las como limitantes”

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2.7.1 ESTRATÉGIAS COM-PETITIVAS EM ADAPTAÇÃO

1) Variação: é um posicionamento entre localização (cada subsidiária totalmente adaptada) e padronização (nenhuma adaptação, homogeneidade ) variar produtos, política, posicionamento e métricas

2) “Foco em determinadas geografias, produtos, etapas ver-ticais etc. para reduzir a heterogeneidade” – Focar em produtos, geografia, vertical, segmentos.

3) Externalização “para reduzir a carga interna”, isto é, o fardo da variação. Externalização através de terceirização, alianças estraté-

gicas, franquias, adaptação de usuários, trabalho em rede.

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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM ADAPTAÇÃO 2

4) Design para reduzir o custo de variação Design para atingir flexibilidade, padronização e

modularidade etc.

5) Inovação para melhorar a efetividade dos esforços de adaptação. Inovações para alcançar adaptação em geral são incrementais. Transferir experiências,

localização (inovação para adaptar produto/ processo ao lugar),

recombinar elementos do negócio e

transformar, i.e. reduzir a necessidade de adaptação ao formar ou transformar o ambiente (Starbuck criando consumo de café, McDonalds etc).

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2.7.2 AGREGAÇÃO: superar as diferenças.

Agrupar para criar economias de escala maiores do que adaptação país a país pode oferecer.Regionalização é a principal estratégia em agregação.Tratados de integração (NAFTA, UE e ASEAN, assim como aprimoramentos logísticos estão na base do crescimento da regionalização.Comércio internacional intra regiões é cerca de 50/60% do comércio mundial. Hub regional: cias aéreas na Europa e nos Estados Unidos, multinacionais em São Paulo

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Influências no comércio bilateral (%)

Língua comum

Bloco regional de comércio

comum

Relação colônia/colonizado

Moeda comum

Fronteira terrestre comum.

+42%

+188%

+47%

+125%+114%

Vari

açõ

es

no c

om

érc

io (

%)

© 2010 Pankaj Ghemawat

2.7.3 ARBITRATEM: casos importantes em arbitragem

Wal-Mart na China: maior central de compras do mundo. O investimento em gestão reforçou a oportunidade. Embraer: salários, no Brasil, são mais baixos do que no Canadá (sede da Bombardier), EUA e Europa.Pode ser interessante mesmo se for de curto prazo.

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ARBITRAGEMÉ uma forma de explorar as diferençasÉ a estratégia internacional original (comércio)Pouco reconhecimento, não tem glamour:

Wal-Mart: mais conhecida pelo número de lojas e menos pelo centro de compras na China.Sensibilidade política: atividades em países com custo de MOB mais baixo.Curto prazo: credo que oportunidades para arbitragem são de curto prazo (como no mercado financeiro). Mas semi globalização desmente.Não consideração da diversidade de oportunidades para arbitragem

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OPORTUNIDADES PARA ARBITRAGEM A PARTIR DO QUADRO DE DISTÂNCIAS

Arbitragem cultural: cultura francesa e a moda, perfumes, vinhos e culinária. Brasil e a moda praia. Jamaica e reggae. McDonalds, Burger King etc.

Arbitragem administrativaDiferenças em impostos: paraísos fiscais, áreas de livre comércio, zonas de processamento de exportações etc.; diferenças regulatórias

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OPORTUNIDADES PARA ARBITRAGEM A PARTIR DO QUADRO DE DISTÂNCIAS 2

Arbitragem geográfica: Transporte aéreo e o mercado global de flores; commodities (Brasil), turismo etc.

Arbitragem econômica (as que não se classificam nas três anteriores)

Diferenças no custo do trabalho e capital, variação na disponibilidade de produtos complementares etc.

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36

A Localização das EMNs e as estratégias AAA

A localização das EMNs por funçãoTecnologia, finanças são funções internacionalmente mais concentradas - agregaçãoAs atividades de vendas e marketing tendem a ter uma localização internacional mais dispersa - adaptaçãoA produção é uma atividade cuja dispersão internacional é intermediária, entre as duas classes acima - arbitragem

A localização dentro dos paísesDentro dos países de chegada, as EMNs tendem a se concen-trar geograficamente mais do que as empresas dos países de chegada – agregação.Elas também ajudam a formar novos agrupamentos, como as companhias automobilísticas no Brasil

VANTAGENS DAS EMNs - GHEMAWAT 3

AGREGAÇÃO “o uso de vários dispositivos de a-grupamento para criar economias de escala maiores do que a adaptação país por país pode proporcionar” ou“inventar e implantar mecanismos internacionais que operem em níveis situados em algum ponto entre um país e o mundo todo...”

Ex: regionalização (atuar por regiões e não por nações ou mundialmente)Agregar minimizando distâncias: culturais (ex. livros), administrativas/políticas (semelhança de regulação), geográficas e econômicas.

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ARBITRAGEM é a exploração das diferenças. Toda operação de comércio internacional é uma operação de arbitragem. Exemplos: especialização, concentração da produçãoArbitragem cultural – explorar valores de outra culturaArbitragem política – paraísos fiscaisArbitragem geográfica – terceirização de serviços para a ÍndiaArbitragem econômica – custo do trabalho

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VANTAGENS DAS EMNs - GHEMAWAT 4

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2.8 O nível de integração das EMNs

As maiores 500 EMNs detém mais de 90% do estoque de IDE e fazem cerca de 50% do comércio internacional. A TRÍADE:Mas a atuação da grande maioria das 500 maiores EMNs é regional e não global (considerando-se três regiões, 1) Nafta (EUA, Canadá e México) e restante da América Latina, 2) Europa ampliada e 3) Ásia.

De fato, para 320 das 380 EMNs para as quais existem dados sobre vendas por região geográfica, em média, 80,3% das vendas totais ocorrem na sua região sede da Tríade (América do Norte, Europa ou Japão).

O nível de integração das EMNs

Estratégias regionais – dados 365 EMNs

Orientadas para a região sede: : 320 EMNs têm ao menos 50% das vendas na região sede.

No outro extremo estão as nove EMNs GLOBAIS: elas têm 20% ou mais das suas vendas em cada região, mas menos do que 50% em qualquer região da tríade

As nove globais são : IBM, SONY, PHILLIPS, NOKIA, INTEL, CANON, COCA-COLA, FLEXTRONICS E LUIS VUITTON

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O nível de integração das EMNs Domínio de mercado regional reflete:

1) produtos não são igualmente acessíveis ou atrativos p/ consumidores de todo mundo, apesar do esforço de adaptação às demandas locais.

2) Posição das EMNs no mercado é diferente nas regiões, o que indica necessidade de estratégias competitivas diferentes por região

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Churrascaria Porcão

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2) A falta de sucesso no mercado global reflete limites das vantagens específicas da firma - (base de conhecimento não ligada à localização).

Há limites à transferibilidade e à sua aceitação, quer como produtos finais, quer como intermediários.

3) Esta falta de sucesso também pode estar refletindo a inabilidade em acessar e usar as melhores localizações (ex. empresa que se atrasa no investimento na China).

4) O insucesso não se deve à governança deficiente nas MNEs, porque há muitos fatores contrários (rivais, governos nacionais, preferências distintas dos consumidores, cultura etc.).

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O nível de integração das EMNs•

O insucesso ao nível global reflete:

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VANTAGENS DAS EMPRESAS MULTINACIONAIS 1) Mercado maior: países em que atua + países que pode alcançar a partir dos países em que atua.•2) Custos menores: impostos, compartilhamento de recursos, compartilhamento de melhores práticas, especialização (ver próximo item).•3) Aproveitamento das vantagens comparativas de cada país: recursos naturais, tecnológicos ou mão de obra, onde são mais abundantes, com menor custo ou maior qualidade•4) Proximidade dos consumidores: melhor adaptação de produtos e embalagens para as características dos mercados.

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Controle gerencial1) O sistema de controle gerencial estará sujeito a adaptações ou modificações quando uma organização empresarial resolve internacionalizar suas atividades.•2) Objetivos

• verificar impactos do processo de internacionalização nos sistemas de controle gerencial da churrascaria porcão.

• A) Em que tiveram que mudar? • B) Comparar as mudanças com as previstas na literatura

• TRES MODELOS DE SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL

•1) Visão racional. Anthony (1965), controle gerencial é o processo através do qual os administradores se certificam que os recursos sejam obtidos e aplicados eficaz e eficien-temente na consecução dos objetivos da organização.

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Controle gerencial2) Conformação: Lorange e Morton (1974): caráter orgânico do controle gerencial, necessidade de adaptações e conformações a imposições ambientais externas e internas.

3) Motivação: Flamholtz (1979), o controle gerencial é o processo de influenciar o comportamento dos membros da organização aumentando a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. A motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-chave. Destaca a incerteza inerente ao processo de controle gerencial.