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2019 Felipe Pusanovsky de Barros [email protected] Logística Empresarial

2019 Logística Empresarial · CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística Greve dos caminhoneiros impacta a economia em cerca de R$ 15,9 bilhões 14/06/2018 A Secretaria

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2019

Felipe Pusanovsky de Barros

[email protected]

Logística Empresarial

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Ementa e bibliografia da disciplina

EMENTA

Introdução: conceito da logística, relevâncias e tendências. Nível do serviço logístico. Produto logístico: caracterização e ciclo de vida. Sistemas de transportes e administração de tráfegos. Manuseio e acondicionamento de produto. Sistemas de informações logísticas.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

• Apostila do professor disponível em felipe.pusanovsky.nom.br

• BERTAGULIUA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. Rio de Janeiro:

• BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transporte, administração de materiais e distribuição.

• NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição

• NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas.

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AvaliaçõesNOTA GQ1

• Envio das respostas das questões até 2,0

• Nota da prova até 8,0

• Matéria: partes 1 até 5 da apostila

Nota GQ2

• Apresentação do BR-Log (?) até 2,0

• Nota da prova até 8,0

• Matéria: partes 6 até o final da apostila

GQE e GQF Matéria completa da disciplina

GQ1: 24/09GQ2: 26/11GQE: 10/12GQF: 17/12

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Site com material para as aulas

felipe.pusanovsky.nom.br

Logística

Senha para acesso: mod4l

•Apostila

•Questões para responder

•Material BR-Log

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Calendário de apresentações do BR-Log

Dia Empreesa

Divisão das empresas e definições dos representantes

Definição dos tempos disponíveis para reuniões das empresas

Apresentações dos resultados

Divulgação dos resultados

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Prazo para envio das questões respondidas

• Data limite para entrega: 22/09/16

• Trabalho individual

• Folha apenas com as questões, mínimo de 15 linhas por resposta.

• Citar a fonte das respostas

• Não é permitida a cópia de respostas de sites, artigos ou livros. Cada resposta deve ser redigida pelo aluno.

• Respostas idênticas não serão consideradas

• Respostas escritas à mão em letra legível!

Enviar para o e-mail [email protected] título do e-mail colocar seu nome – curso

Enviar o seu resumo, o artigo original e o site de onde foi retiradoIdentifique-se!

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CAPÍTULO 1:

Conceitos introdutórios de Logística

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Breve histórico

TRANSPORTATION AND ROADS IN THE

ROMAN EMPIRE

Era das grandes navegações

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Desembarque das tropas nas praias da Normandia

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Greve dos caminhoneiros impacta a economia em cerca de R$ 15,9 bilhões14/06/2018

A Secretaria de Política Econômica do Ministério da Fazenda realizou um estudo

para avaliar o impacto que a paralisação dos caminhoneiros, ocorrida por cerca de dez

dias no mês de maio, causou na economia do país. O estudo aponta para um impacto

negativo de cerca de 15,9 bilhões, aproximadamente 0,2% do Produto Interno Bruto

(PIB).

Segundo o Secretário de Política Econômica, Fábio Kanczuk, o setor da indústria

foi o mais impactado pela paralisação dos caminhoneiros. "A indústria acabou sofrendo

mais, pois é mais dependente do setor de transporte". Segundo ele a recuperação vai

variar de acordo com a capacidade e o potencial de reposição de cada empresa. "A

indústria automotiva por exemplo deve recuperar esse prejuízo em torno de dois a três

meses, com a intensificação do ritmo produtivo".

Já para alguns setores, como o setor alimentício, houve perda definitiva, sem

capacidade de recuperação. "De fato alguns setores, pela especificidade do

produto, como o leite, irão absorver a perda permanente, mas em

compensação alguns setores como moradia, aluguel, administração pública,

não foram impactados, por isso esse valor de R$15,9 bilhões já considera todos esses fatores", destacou.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Consequências da greve dos caminhoneiros

para a população25/05/2018

A greve dos caminhoneiros desde o início da semana, com bloqueio nas estradas, tem

provocado transtornos em todo o País. Confira exemplos dos efeitos da mobilização:

• Falta de combustível e alta nos preços

• Transporte público comprometido

• Cancelamento de voos

• Prateleiras vazias

• As escolas não podem ficar sem merenda

• Produção de carros interrompida

• Hospitais ficam desabastecidos

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

A classe dos caminhoneiros é uma das mais poderosas do

Brasil? Por que?

O uso de caminhões é bom ou ruim? Por que?

O que se pode fazer para evitar novas crises como essa?

Como você se protegeria de uma nova greve? Essa medida

aumentaria seus gastos? Como?

Reflita e opine

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA

Para Christopher (2007, p. 3):Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.

Segundo o Comitê de Gerenciamento Logístico – EUA) define-se Logística como sendo:o processo de planejamento, implementação e controle de eficiência, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações, do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.

De acordo com Ballou (1993, p. 17):A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Podemos identificar aspectos comuns ao conceito de Logística: 1. a referência ao fluxo de materiais, produtos e informações;2. a importância de reduzir os custos associados a este fluxo;3. a atuação da administração neste processo.

A Logística faz parte da estratégia das empresas......pois atua sobre os custos dos produtos e serviços, influenciando a formação dos preços finais e, consequentemente, na competitividade da empresa.Além disso, são componentes da função logística os prazos de entregas e qualidade do atendimento.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Quais as principais ideias que estão sempre associadas ao conceito de Logística nas empresas?

Nas organizações empresariais, a Logística compreende fluxos e movimentações de materiais, produtos e informações.

Há um objetivo de reduzir os custos associados a essas ações.

Estes objetivos são atingidos plenamente quando é implementada uma gestão logística eficiente e eficaz

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

AS ATIVIDADES DA LOGÍSTICADe acordo com Ballou é possível dividir as atividades da Logística em dois grupos: atividades primárias e atividades de apoio.

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

transportesmanutenção de estoquesprocessamento de pedidos

ATIVIDADES DE APOIO

armazenagem

manuseio de materiais

embalagem de proteção

obtenção

programação de produtos

manutenção de informação

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Os custos com transportes, segundo Ballou (1993) podem representar de

30% a mais de 60% das despesas com as atividades logísticas.

Princípios fundamentais que orientam as operações e o

gerenciamento do transporte:

a economia de escala: pode ser obtida a partir da diminuição do

custo de transporte por unidade de peso. Tal objetivo pode ser

atingido com a utilização de cargas unitizadas ou modais com

maior capacidade

a economia de distância. está relacionada com a redução do custo

por unidade de distância

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

8

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4349

53 55 58

81

4346 45 43

11

25

11

25

116 4

34

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Rússia EstadosUnidos

Canadá Áustria Austrália México Brasil

Rodovia Ferrovia Hidrovia

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Diferença entre transporte intermodal e multimodal

Transporte multimodal é definido como sendo a movimentação

de cargas, por parte de apenas um agente (empresa), mediante a

combinação de distintos modos de transporte.

Já o transporte intermodal também compreende o emprego de

múltiplos modos de transporte, porém com a participação de vários

agentes distintos para a movimentação das cargas.

Em ambas as situações, os contêineres e paletes são instrumentos fundamentais para a sua operacionalização.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Segunda atividade primária: manutenção de estoques

As decisões que envolvem os estoques são talvez aquelas que maior

influência exerçam sobre o resultado final das empresas.

Estoque de segurança concilia o trade-off

Terceira atividade primária: processamento de pedidos

Essa atividade constitui o elo fundamental entre a necessidade do cliente e o seu pronto atendimento.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

ATIVIDADES DE APOIO

Armazenagem gestão do espaço para manter estoques, envolvendo

questões de localização, dimensionamento de área, arranjo físico

Manuseio de materiais transferência de cargas entre pequenas

distâncias. Ocorre tanto no interior de armazéns como no transbordo entre

modais de transporte.

Embalagem de proteção Os gastos despendidos na embalagem reduzem a

ocorrência de danos e perdas devidas a roubo. Durante o processamento

logístico a carga fica exposta a diversos riscos de avarias, tais como:

compressão, impacto, perfuração, umidade, vibração e oxidação

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

ATIVIDADES DE APOIO

Obtenção Também é designada pelo termo aquisição, refere-se às

atividades que ocorrem entre uma organização e os seus fornecedores,

afetando a disponibilidade e o fluxo do suprimento.

Programação de produtos estabelece as quantidades que devem ser

fabricadas e onde tal fabricação deve ocorrer para facilitar a entrega.

Manutenção de informação A existência de sistemas de informações que

podem disponibilizar informações com qualidade, ou seja, dotadas de

fidedignidade, precisão, simplicidade e tempestividade, constituem imperativos

da estratégia de qualquer organização.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Você agora é um gestor Logístico. Considere os dados a seguir e decida qual a melhor opção de modal para transportar o produto de sua empresa:

Trata-se de produto que não pode ficar mais de 72 horas em trânsitoQuantidade solicitada: 750 Kg.Custo total antes do embarque: R$ 3.000,00 por tonelada.

Disponibilidades logísticas para o transporte do produto

Preço contratadoPara entregas em até 24 horas – R$ 6.000,00 por tonelada;Para entregas superiores a 24 horas – R$ 4.000,00 por tonelada

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Modal hidroviário – requer um prazo de transporte superior a 72 horas. Ele não atende porque o produto não suporta esse prazo. Nesse caso, há uma restrição do próprio modal e ele deve ser descartado.Modal rodoviário – disponível, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de R$ 2.625,00. Resultado final: R$ 375,00.Para 750 kg, a receita será:R$ 4.000,00 para 1 tonelada;R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 500,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 375,00.

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CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística

Modal ferroviário –com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de R$ 2.437,50. Resultado final R$ 562,50.Para 750 kg, a receita será:R$ 4.000,00 para 1 tonelada;R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 250,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 187,50.Modal aéreo – com Receita Final de R$ 4.500,00 e custo total final de R$ 3.750,00. Resultado final R$ 750,00. ESTA É A ALTERNATIVA QUE DEVE SER ADOTADA.Para 750 kg, a receita será:R$ 6.000,00 para 1 tonelada;R$ 4.500,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 2.000,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 1.500,00

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PARTE 2:

Da Logística à cadeia de suprimentos

(supply chain)

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

Cadeia de suprimentos ou do Inglês, supply chain

Rede de entidades ou organizações que atuam em conjunto, de forma cooperativa, com vistas a administrar o fluxo de materiais e informações, desde os fornecedores até os clientes finais.

Logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos são conceitos

equivalentes ou não?

A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management –

SCM) é um conceito mais abrangente, na medida em que se preocupa com a

integração de todos os componentes, busca a melhoria do preço final, a

redução dos custos intermediários e o aumento da competitividade da cadeia

como um todo. Dessa forma, entende-se que a logística está inserida na

cadeia de suprimentos.

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

A fazenda produz o

leite...

...que será tratado na cooperati

va de produtore

s ...

...sendo fornecido à fábrica

de iogurte...

...que acrescentará outras matérias-

primas para

produzir o iogurte...

... que depois

embalará o

produto,,,

... e irá distribuí-lo para

um atacadista

...

...que disponibili

zará o produto

nas prateleira

s.

A cadeia de suprimentos do iogurte

Todos nós conhecemos e consumimos o iogurte, mas, enquanto visualiza o iogurte

numa prateleira, você não vê a cadeia de suprimento do produto:

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

O gestor de uma cadeia de suprimentos coordena os processos de todas asorganizações que integram o canal logístico ( meio pelo qual o fluxo demateriais, pessoas e informações transita, desde a origem até o destino)

A gestão da cadeia de suprimentos serve, por exemplo, para reduzir oueliminar os estoques de segurança, por meio do compartilhamento deinformações sobre a demanda atual e sobre os níveis de estoque.

Para que a gestão da cadeia de suprimentos possa gerar resultados, épreciso queas organizações envolvidas , as relações entre compradores e fornecedorestenham uma postura de cooperação e de confiança, de tal maneira quetodos os agentes envolvidos no processo compreendam que existembenefícios de sinergia, de forma que seja obtido um aumento dalucratividade para todos os seus membros

A cadeia de suprimentos deve ser orientada pelo mercado e não pelosfornecedores, ou seja, o fluxo deve ser “puxado” e não “empurrado”

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

Para Simchi-Levi et al. (2003) a definição de gestão da cadeia de suprimentos é:um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientementefornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoriaseja produzida e distribuída na quantidade certa, para localização certa e notempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmotempo que atinge o nível de serviço desejado.

Conforme Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser conceituado da seguinte forma:Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês supply chainmanagement) é um termo surgido mais recentemente que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal do fluxo de produtos.

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

A importância do canal logístico é ressaltada na medida em que uma empresa não consegue controlar totalmente o fluxo de produtos, desde a fonte de matérias-primas até o cliente final. A capacidade de gerenciamento de uma organização começa a se reduzir à medida que o fluxo se afasta a MONTANTE e a JUSANTE.

O canal físico de suprimento se refere à lacuna, em termos de tempo e espaço, entre as fontes de matérias-primas imediatas de uma dada empresa e seus pontos de processamento internos, isto é, trata-se da distância e do tempo compreendidos entre a saída de um suprimento qualquer do estabelecimento do fornecedor até sua chegada nas instalações da fábrica que vai processá-lo.

Por sua vez, o canal físico de distribuição diz respeito a essa lacuna entre os pontos de processamento de matérias-primas na empresa até os seus clientes finais das mercadorias produzidas.

Fornecedor do fornecedor

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista

Montante (upstream) Jusante (downstream)

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CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)

Para muitas empresas, há o que se chama de canal logístico reverso, que trata dos fluxosque são gerados após a entrega de um produto ao consumidor como, por exemplo, noscasos em que os produtos foram danificados ou apresentaram defeitos e devem retornaraos pontos de origem para conserto ou descarte. Há ainda os casos em que a legislaçãoambiental obriga o recolhimento de embalagens ou, também, casos em que éeconomicamente interessante o seu reaproveitamento.

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CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da scm

O segredo da vantagem competitiva é oferecer valor aos clientes

e cobrar baixos preços. Para uma empresa ter vantagem competitiva

frente a seus concorrentes deve possuir:

capacidade de manter um preço baixo em relação aos

concorrentes;

reputação de qualidade no atendimento ou em seus produtos;

preferência por parte dos clientes;

lucratividade acima da média do setor em que atua.

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CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da SCM

Uma das formas de atingir o objetivo de redução de preços se dá através da redução dos custos.

A maioria dos produtos possui demanda elástica em relação ao preço, ou

seja, um aumento no volume de vendas gerado pelos menores preços tenderá

a elevar o lucro total da empresa.

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CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da SCM

Geralmente custos mais baixos levam a uma economia de escala, ou

seja, dividindo o custo fixo de uma empresa pelo total de produtos que ela

fabrica, quanto mais produtos forem fabricados, menor vai se tornando o custo

fixo rateado, deixando o preço de produção de uma unidade mais barato.

Geralmente isso leva a um maior volume de vendas.

Geralmente, a redução dos

custos logísticos ao longo do

canal ocorre por intermédio da

busca de soluções mais

eficientes para cada etapa,

redução essa combinada com a

identificação de atividades que

não agregam valor ao processoou que são desnecessárias.

Uma empresa capaz de

levar até um cliente um

produto que antes estava

indisponível, ou mesmo

apenas capaz de disponibilizar

um estoque no tempo certo,

estará criando um valor para o

cliente que antes não existia.

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Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo

Os últimos anos foram marcados por profundas transformações que

mudaram as formas como as pessoas realizam negócios.

Os maiores desafios enfrentados pela área da logística são: as novas regras

de competição nos mercados; a globalização dos setores envolvidos; a

tendência de redução nos preços de vendas; a maior influência dos

clientes nas relações de mercado.

Hoje em dia, uma das capacidades mais significativas para uma empresa

obter sucesso no mercado é a logística de suprimento e distribuição. Se

uma determinada marca não estiver disponível na prateleira, o cliente

provavelmente levará uma marca concorrente. Dessa forma, o grande

diferencial é o serviço de entrega do produto.

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Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo

Existe a questão relativa ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos. As

inovações tecnológicas estão ocorrendo numa velocidade tão grande que muitas

vezes os produtos tornam-se obsoletos assim que chegam ao mercado. Osciclos de vida menores exigem das empresas lead times menores.

Como o lançamento de novos produtos pode afetar a

gestão de logística?

Um outro desafio a ser enfrentado pela logística é a globalização dos setores.

Atualmente, ser uma empresa global é um conceito mais amplo do que ser uma empresa multinacional.

A terceirização passou a fazer parte da estratégia de muitas empresas,

à medida que permite que elas foquem seus esforços nas suas atividades principais.

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Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo

Atividade 2:

Como o uso da internet pelos clientes pode ser considerado um desafio

para o gerenciamento logístico?

A conectividade em banda larga no mundo inteiro vem permitindo que o

trabalho e o capital intelectual interajam a partir de qualquer ponto do planeta,

fragmentando projetos, transmitindo, distribuindo, juntando de novo

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PARTE 4:

A estratégia empresarial e sua relação com a

cadeia de suprimentos

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Um planejamento estratégico consiste num processo de projeção do

futuro que estabelece diretrizes, objetivos e elabora um plano de ação

para que esses objetivos sejam atingidos. Através desse plano

estratégico que a empresa se capacita para atingir os seus objetivos em

termos de crescimento, lucros e participação nos mercados.

Posteriormente, o plano de ação é desmembrado em planos

específicos para as diversas áreas da empresa.

A estratégia corporativa apenas se concretiza na medida em que as áreas

funcionais de Produção, Logística, Finanças e Marketing forem capazes

de dar continuidade aos seus respectivos planos, que devem estar

alinhados com a estratégia principal.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Esses planos envolvem a tomada de decisões com relação a aspectos como a

localização dos centros de estocagem/armazenamento, a determinação das

políticas de estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos, ou,

ainda, a seleção dos melhores modais de transporte.

Sempre que se determinam estratégias Logísticas, ocorrerão trade-offs.

É necessário estabelecer as opções que conduzam aos melhores resultados,

alinhados com a estratégia empresarial

Nenhum sistema de Logística de mercado pode

simultaneamente maximizar o atendimento aos

clientes e minimizar o custo de distribuição. Um

atendimento excelente ao cliente implica

estoques elevados, transporte especial e vários

depósitos, fatores que aumentam os custos de Logística (KOTLER; KELLER, 2006, p. 521).

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Os custos de Logística interagem entre si e muitas vezes há uma correlação negativa entre eles

“As estratégias de Logística de mercado devem derivar de estratégias de negócio, e não se basear apenas em considerações de custos. ”

Para Chopra e Meindl (2003), são três as etapas fundamentais para alcançar o

alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas e a sua cadeia de

suprimento:

Entender o cliente

Entender a cadeia de suprimentos

Realizar o alinhamento estratégico

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Para Novaes (2007), “o objetivo geral da distribuição física é o de

levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado pelo menor custo possível”

Devem ser feitas escolhas entre o uso de modal único ou

intermodal, verificando possíveis ganhos de custo, garantindo as exigências de prazos e de segurança necessárias.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Análise SWOT

Um bom planejamento estratégico permite que as oportunidades sejam

aproveitadas e as ameaças sejam neutralizadas. Essa metodologia é conhecida

pela denominação análise SWOT, do acrônimo em inglês relativo aos termos

“forças” (strenghts), “fraquezas” (weaknesses), “oportunidades” (opportunities) e

“ameaças” (threats), também conhecida no Brasil como análise FOFA

A análise SWOT incentiva o empreendedor a analisar sua empresa sob diversas perspectivas de forma simples, objetiva e propositiva.

Os pontos fortes e fracos estão dentro da própria empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças têm origem externa.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentosAtividade:

A empresa Alpha é a segunda no ranking de fabricantes de bebidas num certo

país. Ela dispõe de uma equipe de colaboradores bem treinada e motivada.

O setor é bastante concorrido e a empresa que não consegue ampliar suas

vendas, pois pode acabar fora do jogo.

A empresa Alpha utiliza uma ampla rede de distribuição baseada no transporte

rodoviário, mas não dispõe de qualquer ociosidade na sua frota. A líder do setor

chegou ao seu limite de capacidade e está com dificuldades para manter sua posição.

A líder possui recursos para contratar com elevados salários novos trabalhadores

para expandir suas atividades. O modal logístico que a líder emprega com maior

frequência é o ferroviário, não tendo tradição com o uso de outras modais.

Está para ser inaugurada uma nova rodovia, permitindo o acesso para uma região

com forte potencial de vendas, que até então não era alvo da atenção do setor de

bebidas.

O banco de fomento do país abriu linhas de crédito para o financiamento de novos investimentos. Você, como responsável pela área de Logística, deve realizar uma análise SWOT do quadro da situação, para estabelecer uma estratégia. Deve, também, indicar como a função logística pode se inserir na estratégia organizacional.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Variáveis externas fora de controle

Oportunidades:– a abertura de uma rodovia liberando acesso a umaregião com forte potencial de vendas;– o relativo esgotamento da empresa líder do setor;– a disponibilidade de linhas de crédito parainvestimentos.

Ameaças:

– o ambiente muito concorrido,

apresentando altos riscos para investimentos,

e hostil para a empresa que permanecer

inerte;

– possibilidade de fuga de talentos para a

concorrente que pode pagar maiores salários.

Variáveis internas sob controle

Pontos fortes:– a empresa Alpha possui uma equipe decolaboradores motivada e treinada;– a empresa Alpha tem experiência no modalrodoviária.

Pontos fracos:

– a empresa Alpha já está com a sua

capacidade de operação no modal rodoviário

saturada.

Alternativa estratégica para a função logística: a empresa Alpha deve aproveitar suaexperiência no emprego do modal rodoviário e desenvolver uma rede logística suportada poressa modal para tentar conquistar o mercado, que será disponibilizado com a abertura da novarodovia. Para tanto, ela deve utilizar as linhas de crédito abertas para investimentos de tal formaa construir os armazéns e centros de distribuição na nova região, bem como adquirir veículospara atender à demanda. A empresa Alpha também pode reestruturar seu plano de salários,oferecendo novos incentivos, tais como participação nos lucros e resultados, condicionados aocumprimento de metas.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Objetivos e princípios da Logística aplicados na estratégia da organização

A atuação da Logística na estratégia da organização deve promover

os seguintes objetivos:

redução de custos;

redução do volume do capital empregado;

melhoria dos serviços aos clientes.

A redução de custos pode ser alcançada na medida em que são otimizados os custos variáveis relativos aos transportes e à armazenagem

Já a redução de capital consiste na minimização do nível dos

investimentos realizados nos sistemas logísticos, para aumentar o ROI

Exemplos: embarque diretamente para o cliente, para evitar a

armazenagem; o uso de sistemas de estoques mínimos; o uso de prestadores terceirizados de serviços logísticos.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

As estratégias de melhoria de serviços consideram que os lucros dependem

do nível de serviço oferecido aos clientes.

Apesar de os custos também aumentarem à medida que os níveis logísticos

do serviço ao cliente melhoram, de um modo geral, eles são compensados

por um aumento superior dos lucros como consequência dessa melhoria.

Trata-se de um trade-off, ou seja, só devemos aumentar os níveis de serviços

logísticos se os benefícios gerados superarem os custos incorridos.

Princípios orientadores da estratégia logística, os “Quatro Rs”:

• responsividade (responsiveness);

• confiabilidade (reliability);

• resiliência (resilience); • relacionamentos (relationships).

A ineficiência de um integrante da cadeia de suprimentos compromete a eficiência da cadeia como um todo.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Responsividade (responsiveness);

Confiabilidade (reliability);

Resiliência (resilience);

Relacionamentos (relationships).

Princípios orientadores da estratégia logística, os “Quatro Rs”:

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

Planejamento de Logística e cadeia de suprimentos

O planejamento logístico busca a solução para problemas situados em quatro

grandes áreas:

níveis de serviços aos clientes;

localização das instalações;

estoques de produtos;

modais de transportes.

Serviço ao

cliente

Estratégia de estocagem

Estratégia de transportes

Estratégia de localização

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

A principal meta em termos de planejamento logístico consiste na

determinação de níveis apropriados de serviços aos clientes. O grau de

satisfação a ser entregue aos clientes vai influenciar o ciclo de pedidos.

Uma vez definido o nível de serviço aos clientes, determinar a estrutura de

localização que propicie os menores custos e, por consequência, a maior

lucratividade, constitui-se no grande objetivo da estratégia de localização.

Quanto as decisões sobre os estoques, existem duas possibilidades: os

estoques são alocados (“empurrados”) aos pontos de armazenagem ou os

estoques são “puxados” pelos pontos de armazenagem. As decisões da

empresa com relação aos estoques vão influenciar a localização das suas

instalações. Os ciclos de pedidos vão afetar os níveis de estoques que

devem ser mantidos em cada um dos pontos de armazenagem.

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Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos

As decisões sobre os transportes dizem respeito à seleção dos modais de

transporte mais apropriados, os volumes de carga a serem transportados, as

rotas e a programação dos embarques. Os aspectos a serem considerados nas

decisões sobre os transportes são a proximidade ou a distância entre os

armazéns, as fábricas e os clientes.

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PARTE 5:

Custos logísticos

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

A logística consome recursos sob a forma de capital de giro e de capital imobilizado.

capital de girosaldos de balanço referentes aos itens em estoques e em duplicatas a receber de clientes.

capital imobilizadorefere-se aos ativos fixos

galpões e armazéns, bem como as

máquinas empilhadeiras e os veículos de transporte

Por isso, é necessário que o gestor logístico compreenda bem as ligações

da logística com o resultado financeiro da empresa.

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

A ferramenta de gestão do fluxo de caixa, melhorou muito a qualidade das

decisões gerenciais de curto prazo, favorecendo melhor controle sobre o capital

de giro das empresas, dos ingressos e, principalmente, dos desembolsos.

O que não deve ser feito é focar apenas no curto prazo. Por adotar essa visão

estreita, muitas empresas deixam de investir, por exemplo, em P&D

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Um indicador bastante empregado para aferir a capacidade de geração de

renda dos ativos da empresa é o ROI(Return on Investment ou retorno sobre o investimento),

𝑹𝑶𝑰 =𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑜𝑢 𝑎𝑖𝑛𝑑𝑎

ROI =𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠𝑥

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

O retorno sobre o investimento é o resultado do produto de uma expressão

conhecida como margem, que é a razão lucro/vendas, e a expressão denominada giro dos ativos, representada por vendas/capital.

Para elevar o ROI, é preciso incrementar uma das relações, ou as duas.

𝑹𝑶𝑰 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑥 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐

𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔

𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔

𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Diferentes combinações de margens e de giro dos ativos podem promover um mesmo resultado final em termos de ROI

Por exemplo, uma empresa varejista pode ser capaz de obter um elevado ROI,

ainda que pratique margens pequenas, desde que o capital empregado seja

baixo em virtude de sua alta produtividade.

Podemos exemplificar a produtividade do capital como a manutenção de

baixos níveis de estoques, o uso de imóveis arrendados em vez de imóveis comprados.

Na medida em que o ROI caracteriza o

desempenho econômico da empresa, verificamos

que a gestão logística é um fator de expressiva influência nesse desempenho

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Atividade: Com base nos DREs e balanços patrimoniais referentes aos dois últimos

anos da empresa Topmax, explique como se comportaram os seus direcionadores de

ROI após uma mudança na gestão logística da empresa, que resolveu arrendar partedos seus ativos fixos.

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

A figura a seguir mostra no âmbito da Logística, os

principais elementos que propiciam um ROI mais elevado:

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Receita de vendas:

O serviço logístico também influencia o grau de retenção dos clientes, embora não

se possa estabelecer precisamente a correlação nesse comportamento.

Um argumento para explicar esse fenômeno consiste na suposição de que um

excelente serviço logístico proporciona confiabilidade e responsividade, e que

ambos os atributos favoreçam o estabelecimento de uma relação de lealdade dos

clientes para com a empresa.

Custo

Existe um elevado potencial para a redução de custos a partir de um adequado

gerenciamento logístico e da cadeia de suprimentos como um todo.

De um modo geral, custos logísticos a montante da cadeia de suprimentos vão se

incorporando cumulativamente no preço do produto final, reduzindo o espaço para

a obtenção de margens.

A redução do tempo na cadeia de suprimentos não apenas melhora o nível de

serviço, como também reduz os custos por meio da eliminação de atividades quenão agregam valor.

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

. Estoques são mantidos por causa da dificuldade de eliminar o

chamado gap no lead time. Esse gap é a diferença de tempo entre o lead

time da organização e o lead time do cliente.

Na prática, o ciclo do pedido costuma ser o tempo máximo que o fabricante dispõe para entregar o produto e que o cliente está disposto a esperar

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Nas empresas, a forma de se reduzir a lacuna entre o lead time logístico da

organização e o ciclo do pedido dos clientes é a manutenção de estoques com

um grau de eficiência satisfatório. Para isso emprega-se o recurso de

estabelecer previsões acerca das necessidades de mercado, formando-se

estoques antes que a demanda efetiva se verifique.

Mas a experiência no mundo real tem sido bastante contrária à eficácia dos modelos de previsão de demanda.

Por isso, a busca para a solução desse problema deixou de focar aprimoramento dos modelos de previsão e passou para a redução do gap do lead time.

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Necessidade de caixa e contas a receber

São os fatores que viabilizam a liquidez do negócio, ou seja, a capacidade de

a empresa pagar suas contas em dia. Quanto menor for o tempo do ciclo do

pedido (instante em que o cliente o efetua até o momento em que recebe o

produto) mais rapidamente poderá ser expedida a fatura. É importante destacar

que a fatura não pode ser emitida até que os produtos estejam prontos para

serem enviados. A exatidão da fatura também afeta o fluxo de entrada do caixa.

Se o cliente encontra uma inexatidão na fatura, vai pagá-la apenas quando o

problema for resolvido.

De um modo geral, estão relacionados com os estoques 50% ou mais do total

dos ativos circulantes de uma empresa. É atribuição da gestão logística o

gerenciamento dos estoques, sejam eles de matérias-primas, de produtos em

processamento ou de produtos acabados.

O tamanho e a localização dos estoques serão influenciados pela política da

empresa e pelas estratégias de minimização dos estoques.

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Ativos imobilizados

O sistema logístico faz amplo uso dos ativos imobilizados, tais como as

fábricas, os armazéns e os depósitos que formam a rede logística. Da mesma

forma, também compõem os ativos fixos da empresa todos os equipamentos e

veículos empregados para a armazenagem, o manuseio e o transporte dos

materiais.

O aspecto relativo à minimização dos tributos ocorre sempre que uma

empresa possa escolher em que local será possível alocar seus ativos e

realizar suas operações, para aproveitar a melhor situação tributária em

virtude de “guerra fiscal” entre os estados da federação.

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

5.2 CUSTEIO DO SISTEMA LOGÍSTICO

De modo geral, a Contabilidade de Custos tradicional não tem sido um

instrumento muito adequado para o gerenciamento dos custos que envolvem rateio de custos indiretos

Para se estabelecer corretamente um sistema de custeio logístico é preciso

que se imponha uma orientação para o custeio focada nos resultados. Isso

significa que primeiro é necessário definir os resultados desejados do

sistema logístico e depois procurar identificar os custos associados à

obtenção desses resultados. Para tanto, é interessante adotar ideia de

gerenciamento por processos, considerando as diversas áreas funcionais

da empresa, associadas a um determinado processo, como transportes, estoque, produção e vendas.

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Atividade 5:

A empresa Topmax resolveu adotar um nível diferenciado de serviço ao

cliente, que implicou uma redução de 20% na sua margem unitária, que

passou de $ 5,00 para $ 4,00 por unidade vendida. Os custos fixos da

empresa permaneceram em $ 3.000,00. A empresa passou a vender 50

unidades a mais de produtos. O lucro inicial da empresa era de $ 250,00.

Essa foi uma boa medida gerencial? (Custos fixos = margem x quantidade)

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Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas

Calcular o volume com que a empresa operava, antes de adotar o nível diferenciado de serviços ao cliente. Para tanto, é condição que a margem já leve em consideração os custos variáveis, e, portanto, eles podem ser ignorados. Dessa forma, com base na margem por unidade, é preciso calcular o volume requerido para pagar os custos fixos:

CUSTOS FIXOS = MARGEM x QUANTIDADE DE EQUILÍBRIO3.000 = $ 5,00 x Qe Qe = 600 unidades

A partir do lucro inicial, podemos saber qual era a quantidade total que a empresa estava vendendo antes de alterar o nível de serviços ao cliente, pois o lucro corresponde a uma quantidade adicional após ter sido pago o custo fixo com a venda das 600 unidades.

LUCRO = MARGEM x QUANTIDADE APÓS O EQUILÍBRIO$ 250,00 = $ 5,00 x Q Q = 50 unidades

QUANTIDADE TOTAL VENDIDA = Q + Qe = 650 unidades

Com a adoção do nível de serviço diferenciado, as vendas subiram para 700 unidades (+ 50 unidades), mas, agora, quantas unidades são necessárias para pagar os custos fixos?

$ 3.000,00 = Qe x $ 4,00 Qe = 750 unidades

Os custos foram superiores aos benefícios. O volume de vendas não consegue pagar os custos fixos com a nova margem obtida. Trata-se de uma péssima decisão gerencial

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PARTE 6:

Estoques

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Parte 6: Estoques: Introdução

A falta de produtos à disposição

dos consumidores leva a perda

de vendas e a insatisfação dos

clientes, comprometendo os resultados das empresas.

O planejamento de estoques é

fundamental para a produção,

uma vez que a falta de material

ou de componentes pode

comprometer a produção e

forçar a alteração de sua

programação, acarretando em

custos extras e na ameaça de

escassez de produtos disponíveis no mercado.

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Parte 6: Estoques: Introdução

Em contrapartida, o excesso de estoques aumenta os

custos e reduz a lucratividade em função do

armazenamento adicional, capital de giro, seguros, impostos e obsolescência.

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Parte 6: Estoques: Introdução

Consignação transferência do risco ao fabricante

Devido ao alto custo da localização das lojas, os varejistas dão muita

ênfase ao giro de estoque e procuram reduzir o risco, pressionando

fabricantes a assumirem mais responsabilidade pelo estoque,

resultando na demanda do varejista por entregas rápidas.

Empresa verticalmente

integrada estoque

gerenciado em diversos

níveis da cadeia de suprimentos

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Parte 6: Estoques: Introdução

As finalidades da manutenção dos estoques são:

neutralizar os efeitos do atraso na entrega, da sazonalidade no

suprimento e dos riscos de dificuldades no fornecimento;

proporcionar economias de escala, por meio da compra ou produção

de lotes econômicos ou para flexibilidade no processo produtivo;

Manter o nível de serviço ao cliente almejado.

A principal crítica contrária aos estoques refere-se ao custo de

oportunidade de mantê-los.

Além disso, a manutenção de estoques costuma desviar a atenção dos problemas de qualidade.

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Parte 6: Estoques: Introdução

Aspectos motivadores da gestão na busca pelos menores níveis estoques:

a crescente variedade do número de produtos, o que torna mais complexa e trabalhosa a definição dos lotes econômicos de compras, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança;

o alto custo de oportunidade envolvido na imobilização do capital de giro da empresa em estoques

a tendência, nas finanças empresariais, de reduzir o Capital Circulante Líquido(CCL), um dos indicadores financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar o valor de mercado.

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Parte 6: Estoques: Introdução

A gestão dos estoques sofre a influência de transformações que

visam ampliar a eficiência nas operações de suprimentos, de produção e

de distribuição. Destacam-se três dessas transformações:

• contratação de prestadores de serviços logísticos

• disseminação de tecnologias de informação e comunicação

• formação de parcerias entre clientes e fornecedores

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Parte 6: Estoques: Introdução

Verdadeiras ou falsas ?

a. Os estoques devem ser mantidos em nível elevado, pois isso assegura queexistam produtos disponíveis quando necessário. ( ) verdadeiro ( ) falso

b. Podemos dizer que devemos evitar manter estoques elevados, e nada justificasua constituição. ( ) verdadeiro ( ) falso

c. A gestão dos estoques não foi afetada por transformações tecnológicas e porisso deve seguir as regras tradicionais de armazenamento, afinal de contas,sempre será necessário estocar produtos. ( ) verdadeiro ( ) falso

d. Estocar é uma boa estratégia de negócios, pois as mercadorias se valorizamenquanto ficam guardadas, aumentando a riqueza de seus proprietários. ( )verdadeiro ( ) falso

e. Para tornar a gestão dos estoques mais efetiva, é preciso que ela esteja emconformidade com a estratégia geral da empresa. ( ) verdadeiro ( ) falso

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Parte 6: Estoques: Classificações

Estoque de antecipação: produtos com comportamento sazonal de demanda,

Estoque de flutuação ou estoque de segurança: tem a função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda

Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda. Em geral, quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é baixo, torna-se compensatório manter esse tipo de estoque

Estoque de especulação ou de proteção (hedge): proteger a empresa contra especulações de mercado

Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição:

corresponde à movimentação física de materiais e produtos entre os elos do canal de suprimentos

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Parte 6: Estoques: Fatores e categorias que afetam os estoques

Dentre os fatores que afetam os estoques, destacam-se:

Sazonalidade e variação da demanda: ligado às ocorrências que

se manifestam apenas durante certos períodos. Há também o

caso de produtos cuja demanda não é sazonal, mas apresentam

em sua composição ingredientes que são sazonais.

Diversidade ou variedade de produtos: maior diversidade de

produtos leva a mais tempo necessário para a preparação.

Tempo de vencimento ou período de vigência da validade:

produtos com prazos de validade ou de obsolescência

pequenos não podem ter estoques elevados.

Tempo de produção: quanto maior for esse tempo, maior será a

tendência de formação de estoques.

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Parte 6: Estoques: Fatores e categorias que afetam os estoques

Um comerciante de mercadinho de bairro recebeu uma proposta do seu

fornecedor de laticínios: para o caso de uma compra de iogurtes em dobro,

ele concederia um desconto de 20% no preço e ampliaria o prazo de

pagamento em mais 30 dias. Como você avalia essa proposta?

Atividade Responda e comente as seguintes perguntas:

Um pecuarista está preocupado com o fenômeno climático El Niño e,

pensando nisso, resolveu se prevenir de uma estiagem prolongada e da

consequente falta de capim no pasto. Por essa razão, ele resolveu adquirir

grandes fardos de feno e os armazenou nos seus silos.

Esse procedimento caracteriza o uso de estoques de segurança?

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Parte 6: Gerenciando os estoques

O gerenciamento dos estoques desenvolve-se em torno de duas filosofias fundamentais.

. A primeira filosofia está centrada na ideia de puxar, e

considera cada um dos pontos de estoque como sendo

independente dos demais. A previsão da demanda e a

determinação das quantidades de reposição são realizadas

levando-se em conta apenas as necessidades específicas

de cada armazém. Não são considerados os impactos que

as quantidades de reposição solicitadas têm no dimensionamento da produção na fábrica.

Via de regra, o método de empurrar é adotado quando

as economias de escala de compra ou de produção

são superiores aos benefícios advindos dos baixos níveis de estoque ocasionados pelo método de puxar.

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Parte 6: Gerenciando os estoques

Just in Case (JIC) x Just in Time (JIT)

A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de

produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem

esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o

tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro

processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário

consideravelmente mais alto do que o necessário.

O JIT que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento

necessário. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do

Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o

pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido.

Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção.

Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

O JIC trabalha com o sistema de metas, ou seja, a empresa produz o

que planeja e impõe a mercadoria ao consumidor.

Características:

Estoques Elevados

Lotes Elevados de Produção

Setups Elevados

Vários Fornecedores

Manutenção Centralizada

Linha de Produção

O JIT trabalha com um

sistema de pesquisa com relação à

necessidade do mercado.

Características

Estoques Zero

Lotes Unitários

Setups Rápidos

Parceria com Fornecedores

Manutenção Compartilhada

Células de Manufatura

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Parte 6: Gerenciando os estoques

Outra dimensão importante do gerenciamento dos estoques refere-se a quantidade de

armazéns que devem ser empregados para otimizar os recursos da empresa. O

número de armazéns dará maior ou menor flexibilidade para a dimensão do serviço

ao cliente que a empresa deseja proporcionar., uma vez que, se a empresa aumenta

o número de depósitos ou Centros de Distribuição (CD), consequentemente terá uma

redução nos custos de transporte, pois diminui a distância percorrida pelos modais.

Porém, os custos de estoque aumentam de forma inversamente proporcional aos custos com transporte,

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Parte 6: Gerenciando os estoques

Decisões inerentes aos estoques envolvem àquelas relativas ao giro do estoque,

a definição dos níveis de estoque de segurança e a definição de uma estratégia

puxada ou empurrada. Vejamos cada uma delas:

a. Giro de estoque – é um indicador financeiro que mede a velocidade com que o

estoque se renova na empresa. Seu principal objetivo é que seja maximizado.

Para se ter uma noção acerca de quanto o estoque gira num determinado

período, é necessário fazer o cálculo a seguir, que deve ser objeto da atenção do

gestor e diz respeito ao número de dias que o estoque leva para girar:

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡á𝑏𝑖𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑥 360

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 (𝐶𝑀𝑉)

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Parte 6: Gerenciando os estoques

Por exemplo, suponhamos que o saldo final do CMV no DRE

de uma empresa seja de R$ 1.245.000,00. Suponhamos, também,

que o saldo da conta estoques no final do período seja de R$

29.000,00. O número médio de dias em estoque será:

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =𝑅$ 29.000,00 𝑥 360

𝑅$ 1.245.000,00= 8,38 ≈ 9 𝑑𝑖𝑎𝑠

A empresa demora

cerca de 9 dias para

realizar todo o seu estoque

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Parte 6: Gerenciando os estoques

b. O estoque de segurança: Podemos calcular o estoque

de segurança (ES) por meio da seguinte fórmula:

𝐸𝑆 = 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 𝑥 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 ÷ 30 𝑑𝑖𝑎𝑠

Se certo produto apresenta giro mensal de 250

unidades, 4 dias de atraso nas entregas, em média, seu

estoque de segurança será de:

ES = 250 x 4 ÷ 30 ≈33 unidades

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Parte 6: Gerenciando os estoques

c. Estoques puxados ou empurrados:

Normalmente, as estratégias de produção empurradas

acontecem próximas às pontas iniciais da cadeia, em que

temos as ditas indústrias de base, tais como a siderúrgica, o

setor petroquímico, a mineração etc.

As estratégias de produção puxada geralmente são mais

frequentes nos elos finais das cadeias de abastecimento,

como nas empresas de produção de bens de consumo e itens associados diretamente à distribuição varejista.

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Parte 6: Gerenciando os estoques

Podemos afirmar que a estratégia adequada para o gerenciamento de

estoques numa grande refinaria de petróleo seria o just-in-time, pois assim os

volumes de estoques ao longo do canal seriam mínimos e poderiam ser

maximizados os ganhos da operação? Por quê?

Considere os dados de Balanço e DRE das empresas Beta e Gama, do mesmo setor

econômico, e diga qual delas evidencia melhor desempenho em termos de

gerenciamento dos seus estoques, sob a ótica do giro.

Empresa Beta:

Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 175.000,00

Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ R$ 2.345.000,00

Empresa Gama:

Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 425.000,00

Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ 2.985.000,00

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Parte 6: Estoque médio

Tamanho do

pedido de

compra = 40.000

Antes disso, inicia-se um pedido de reabastecimento para que o estoque seja

reposto antes de faltar

Quantidade típica

de estoque ao longo do tempo

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Parte 6: Estoque médio: Quanto comprar ? Em que momento?

Supondo pleno conhecimento da produção e demanda, não há necessidade de estoque de segurança.

Os pedidos são agendados para chegar assim que a última unidade é vendida.

Ciclo de reabastecimento

de 10 dias

Taxa de vendas de 10 unidades por dia.

Tamanho

do pedido de compra

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Parte 6: Estoque médio

1) O ponto de

reposição é

especificado

como 100

unidades em estoque

2) É feito um

pedido de 200 unidades.

Supondo-se um ano de trabalho de 240 dias, serão necessárias 12 compras ao longo do ano.

Portanto, no período de um ano, 200 unidades serão compradas 12 vezes, totalizando 2.400

unidades

Serão 24 giros de estoque(2.400 de vendas totais/ 100 unidades de estoque médio)

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Parte 6: Estoque médio

O que aconteceria se os pedidos fossem feitos com frequência maior do que a cada 20

dias? Por que não pedir 100 unidades a cada 10 dias? Por que pedir a cada 20 dias? Por

que não repor 600 unidades a cada 60 dias? Supondo que o ciclo de reabastecimento

continua sendo de 10 dias, qual seria o impacto de cada uma dessas políticas de pedidos

alternativas sobre o ponto de reposição, o estoque médio e o giro de estoque?

A política de pedir um volume menor, de 100 unidades a cada 10 dias, significa que dois

pedidos sempre estariam pendentes. Portanto, o ponto de reposição seria mantido em

100 unidades disponíveis para atender a média de vendas diárias de 10 unidades ao

longo do ciclo destoque de 20 dias. No entanto, o estoque médio disponível cairia para

50 unidades, e o giro de estoque aumentaria para 48 vezes ao ano.

. A política de pedir 600 unidades a cada 60 dias resultaria em um estoque médio de300 unidades e um giro de aproximadamente oito vezes ao ano

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Parte 6: Estoque médio

O estoque médio é uma função do tamanho do pedido de compras. Lotes de compra

menores resultam em estoque médio mais baixo, mas existem outros fatores, como

incerteza do ciclo de atividades, descontos nas compras e economias de transporte, que

são importantes na determinação do tamanho do pedido de compra. Uma política do

tamanho do pedido de compra exato pode ser determinada por meio do equilíbrio entre o

custo do pedido e o custo de manutenção do estoque médio.

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Parte 6: Planejamento do Estoque

O modelo do Lote Econômico de Compra (LEC) oferece equilíbrio na

quantidade específica desses dois componentes críticos do custo. Ao

determinar o LEC e dividi-lo pela demanda anual, determinam-se a frequência

e o tamanho dos pedidos de reabastecimento que minimizam o custo total do

estoque cíclico.

O Planejamento de Estoque consiste em determinar quando e quanto

pedir. Quando pedir é determinado pela média e pela variação na demanda e

no reabastecimento. Quanto pedir é determinado pelo tamanho do pedido de

compra. O controle de estoque é o processo de monitorar sua situação.

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Parte 6: Planejamento do Estoque

QUANDO PEDIR

O ponto de reposição define quando um pedido de reabastecimento deve

ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado em unidades ou

dias de suprimento.

A fórmula básica do ponto de reposição é:

ROP = D x T

Onde:

ROP = ponto de reposição em unidades

D = média da demanda diária em unidades

T = duração média do ciclo de atividades em dias.

Para ilustrar esse cálculo, suponha uma demanda de 20 unidades/dia e um

ciclo de atividades de IO dias. Neste caso:

ROP = D x T

= 20 unidades dias x 10 dias = 200 unidades.

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Parte 6: Planejamento do Estoque

Quando existe incerteza na demanda ou na duração

do ciclo de há necessidade de estoque de segurança.

Quando houver necessidade de estoque de segurança para

acomodar a incerteza, a fórmula do ponto de reposição é:

ROP = D x T + SS

Onde:

ROP = ponto de reposição em unidades

D = média da demanda diária em unidades

T = duração média do ciclo de atividades em dias.

SS = estoque de segurança em unidades

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Parte 6: Planejamento do Estoque

QUANTO PEDIR

O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de estoques com o

custo do pedido. A chave para entender a relação é lembrar-se de que o

estoque médio é igual à metade do tamanho do pedido de compra. Portanto,

quanto maior o tamanho do pedido de compra, maior o estoque médio e,

consequentemente, maior o custo anual de manutenção de estoques. No

entanto, quanto maior o tamanho do pedido de compra, menos pedidos são

necessários por período e, consequentemente, menor o custo total do

pedido. O ponto em que a soma dos custos do pedido e de manutenção é

minimizada representa o menor custo total. O objetivo é identificar o tamanho

do pedido de compra que minimiza o custo total de manutenção de estoques

e do pedido.

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Parte 6: Planejamento do Estoque

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Parte 6: Planejamento do Estoque

Apresentamos anteriormente um dilema relacionado à política acerca da

escolha entre pedir 100, 200 ou 600 unidades de um produto. A resposta pode

ser encontrada pelo cálculo do LEC. A tabela abaixo traz as informações necessárias:

Demanda anual 2.400 unidades

Custo unitário do produto R$ 5,00

Taxa de manutenção de estoques 20% ao ano

Custo do pedido R$ 19,00 por pedido

A fórmula para cálculo do LEC é:

𝐿𝐸𝐶 =2 𝐶0 𝐷

𝐶𝑖 𝑈Onde:

LEC = Lote econômico de compra

C0 = custo do pedido

Ci = taxa anual de manutenção dos estoques

D = volume de vendas anuais

U = custo unitário do produto

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Parte 6: Planejamento do Estoque

Utilizando os dados da tabela

𝐿𝐸𝐶 =2 𝑥 19 𝑥 2400

0,20 𝑥 5= 91.200 = 302 ~ 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 300

Para se beneficiar do arranjo de compras mais econômico, os pedidos devem

ser colocados na quantidade de 300 unidades, e não em 100, 200 ou 600.

Portanto, ao longo do ano, seriam feitos oito pedidos (300 x 8 = 2400

unidades) e o estoque médio seria de 150 unidades.

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Parte 6: Planejamento do Estoque

Embora o LEC determine uma quantidade ótima de reabastecimento, ele também

exige alguns pressupostos um tanto rígidos. Os principais são:

(l) toda demanda é atendida;

(2) a taxa de demanda é contínua, constante e conhecida;

(3) a duração do ciclo de atividades de reabastecimento é constante e conhecida;

(4) há um preço constante para o produto que independe do tamanho do pedido

de compra ou do tempo;

(5) há um horizonte de planejamento infinito;

(6) não há interação entre vários itens do estoque;

(7) não há estoque em trânsito; e (8) não há qualquer limite à disponibilidade de capital.

As restrições impostas por alguns desses pressupostos podem ser superadas por extensões computacionais,

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PARTE 7:

Armazenamento

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Parte 7: Armazento: introdução

Depois da Segunda Guerra Mundial, a atenção gerencial se voltou para o

armazenamento estratégico.

A medida que as técnicas de previsão de demanda e programação de

produção melhoraram os administradores questionaram a necessidade das

grandes redes de depósitos, uma forma arriscada de desdobramento do estoque.

O termo centro de distribuição

passou a ser amplamente usado

por todos os setores para refletir

esse aspecto dinâmico doarmazenamento tradicional.

Nos sistemas logísticos

contemporâneos, a função do

depósito é vista mais acertadamente

como a de combinar estoques para atender as necessidades do cliente

O foco do armazenamento passou de estocagem passiva para estratégica.

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Parte 7: Armazento: introdução

O armazenamento estratégico oferecia um modo de redução do tempo de

permanência de materiais e peças, e se tornou parte integrante das estratégias

Just-in-time (JIT) e produção sem estoque.

Utilizar um estoque de peças em um depósito central:

• Reduz a necessidade de estoque em cada instalação de montagem.

• Os produtos podem ser adquiridos e enviados ao depósito central obtendo-se

a vantagem do transporte consolidado.

• No depósito, os produtos são separados, sequenciados e enviados para

instalações de produção quando necessário.

No lado voltado para o mercado os depósitos podem ser usados criar variedade

de produtos para ser embarcados para o cliente, trazendo aos clientes duas

vantagens específicas:

1. Custo logístico reduzido porque uma variedade de produtos pode ser

entregue ao mesmo tempo que se obtém vantagem do transporte

consolidado. 2. O estoque de produtos de baixa rotatividade pode ser reduzido.

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Parte 7: Armazento: introdução

O armazenamento estratégico serve para atender os

requisitos relacionados à presença local. Acredita-se que a

presença de um depósito local aumentará a participação

no mercado e, potencialmente, a lucratividade.

Nenhum depósito deve ser incluído em um

sistema logístico a menos que totalmente justificado

com base em uma combinação de custo e serviço.

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Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos

Quatro benefícios económicos básicos são:

(l) consolidação e fracionamento de carga;

(2) reconfiguração;

(3) estocagem sazonal; e(4) logística reversa.

Fábrica ADepósitos de

fracionamento

Cliente C

Cliente B

Cliente A

Fábrica A

Fábrica C

Fábrica BDepósitos de

consolidaçãoA CB

Consolidação

Fracionamento

Consolidação e fracionamento de carga

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Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos

Reconfiguração

O cross-docking requer a entrega com extrema pontualidade por parte

de cada fabricante. A medida que os produtos são recebidos e descarregados no

depósito, eles são separados por destino. Na maioria das vezes, o cliente já

comunicou o volume exato de cada produto para cada destino. Os fabricantes,

por sua vez, já podem ter separado, carregado e rotulado a quantidadeapropriada para cada destino.

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Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos

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Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos

Estocagem sazonal

O benefício econômico direto da estocagem é atender a produção

ou a demanda sazonal. Por exemplo, móveis de jardim e brinquedos

normalmente são fabricados durante o ano todo, mas são vendidos em

determinados períodos mais curtos. Em contrapartida, produtos

agrícolas são escolhidos em épocas específicas, e o consumo

subsequente ocorre ao longo de todo o ano. Ambas as situações

exigem estocagem para apoiar os esforços de marketing.

O armazenamento proporciona lastro

de estoque, que permite uma produção

eficiente dentro das restrições impostas

pelas fontes de insumos e pelos

consumidores.

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Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos

Processamento de logística reversa

Grande parte do trabalho físico relacionado à logística reversa é realizado em

depósitos.

A logística reversa inclui as atividades que apoiam:

(l) gerenciamento de devoluções;

(2) remanufatura e reparo;

(3) revenda;

(4) reciclagem; e(5) disposição.

Devido à crescente importância da logística reversa, alguns

prestadores de serviços integrados desenvolveram negócios lucrativos ao se especializarem em serviços relacionados.

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Parte 7: Armazento: Benefícios dos serviços

Os depósitos podem prestar serviços que contribuem

para o crescimento da receita. Quando a existência de um

depósito é justificada principalmente pelo serviço, o

raciocínio de apoio é que a melhoria nas vendas mais do

que compensará o custo adicional

A demanda por serviços altamente personalizados

transformou os depósitos de distribuição modernos em

instalações que se especializam na prestação de serviços

com valor agregado

Os depósitos podem adiar a configuração do produto

final ao completar a embalagem, rotulá-lo ou até mesmo

com a realização de etapas simples de processamento.

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Parte 7: Armazento: Benefícios dos serviços

O postponement proporciona dois benefícios econômicos.

1) o risco é minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada

em antecipação aos pedidos de clientes ou para atender uma previsão.

2) o estoque total pode ser reduzido usando estoques do produto básico para

apoiar as necessidades de rotulagem e embalagem de diversos clientes. A

combinação de redução do risco e estoque menor pode resultar na diminuição

do custo total.

Um exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmenteconhecida pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benettonnão tinge seus produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade,transportados e armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo otingimento final pouco antes de serem levados às lojas.

Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e

melhorar o nível de serviço percebido pelo cliente, uma

vez que a probabilidade de haver peças sobrando em

cores indesejadas ou faltando naquelas que são

demandas a cada semana pelos clientes é consideravelmente reduzida.

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Parte 7: Armazento: Operações de depósitos

As operações de um depósito consistem em manuseio e estocagem. O

objetivo é receber produtos, armazená-los conforme solicitado, juntá-los para

formar pedidos completos e enviá-los aos clientes. O depósito moderno é uma

instalação de combinação de produtos. Como tal, grande parte da atenção

gerencial se volta para como projetar as operações de modo a facilitar o

manuseio eficiente.

A primeira consideração é a continuidade e eficiência da movimentação por

todo o depósito. É melhor um empregado usar um equipamento de manuseio

para realizar movimentações mais longas do que realizar diversos pequenos

manuseios para obter a mesma movimentação total do estoque. Passar os

produtos das mãos de um manuseador para outro ou movimentar produtos de

uma parte do equipamento para outra desperdiça tempo e aumenta o potencial de danos aos produtos.

Em vez de movimentar caixas individuais, os procedimentos de manuseio devem

ser projetados para movimentar caixas agrupadas em paletes, estrados ou

contêineres. O objetivo geral do manuseio de materiais é separar as cargas de

chegada e transformá-las em variedades exclusivas para os clientes. As três

principais atividades de manuseio são recebimento, manuseio durante a estocagem e embarque.

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Parte 7: Armazento: Classificação de propriedade dos depósitos

Os depósitos normalmente são classificados com base na propriedade.

PRÓPRIOS

Um depósito próprio normalmente é operado pela empresa que possui o produto.

As instalações físicas, no entanto, podem ser próprias ou alugadas. A decisão relacionada à propriedade ou ao aluguel é essencialmente financeira.

Depósitos próprios normalmente oferecem maior flexibilidade, já que as

políticas operacionais, as horas de serviço e os procedimentos podem ser

ajustados para atender os requisitos de clientes e produtos específicos. Além

disso, depósitos próprios podem oferecer benefícios intangíveis; este tipo de

depósito pode estimular no cliente uma percepção de capacidade de resposta e

estabilidade da empresa.

Apesar dos benefícios citados, o uso de depósitos próprios está diminuindo

devido a um crescente interesse gerencial de reduzir o capital investido em ativos

logísticos.

Além disso, o benefício do custo percebido do depósito próprio é

potencialmente compensado pela capacidade de um depósito independente de

obter economia operacional de escala e de escopo como resultado da combinação

de diversos clientes.

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Parte 7: Armazento: Classificação e propriedade de depósitos

INDEPENDENTES

Os depósitos independentes são amplamente utilizados nos sistemas logísticos.

Quase qualquer combinação de serviços pode ser conseguida por contrato de longo ou curto prazo.

Os depósitos independentes proporcionam flexibilidade e benefícios dos

serviços partilhados. Têm potencial para oferecer experiência operacional e

administrativa, já que armazenar é seu negócio principal.

De uma perspectiva financeira, o armazenamento independente pode

gerar um custo operacional inferior ao de instalações privadas.

O armazenamento independente também

pode apresentar o potencial de partilhar economias de escala

Um depósito independente também pode

alavancar os transportes oferecendo a

consolidação de cargas de diversos clientes

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Parte 7: Armazento: Classificação e propriedade de depósitos

TERCEIRIZADOS

Os depósitos terceirizados combinam as características de funcionamento dos

próprios e dos independentes. Um relacionamento contratual de longo prazo

normalmente resultará em um custo total inferior ao de um depósito independente.

As diferenças importantes entre os operadores terceirizados e

independentes são a duração do relacionamento, o grau de serviços exclusivos

ou personalizados e o compartilhamento de benefícios e riscos.

Empresas terceirizadas de logística, normalmente denominadas

prestadores de serviços integrados, são capazes de assumir toda a

responsabilidade logística para uma empresa.

O acordo contratual de longo prazo permite que a empresa expanda sua rede

de distribuição sem incorrer no tempo ou custo de construí-la.

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

ESCOLHA DO LOCAL

Os fatores que orientam a escolha do local são disponibilidade de serviços

e custo. O custo da propriedade é o fator mais importante.

Além do custo de compra, as despesas de instalação e operação, como acesso

de meios de transporte, infraestrutura de serviços públicos, impostos e seguros, exigem avaliação.

Muitos outros requisitos têm de ser satisfeitos antes da compra de um local. Ele

tem de oferecer espaço adequado para expansão:

• Os serviços públicos necessários têm de estar disponíveis;

• O solo tem de conseguir suportar a estrutura;

• O local tem de ser suficientemente alto para permitir a drenagem adequada de água.

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

PROJETO

O projeto do depósito tem de considerar as características de movimentação

dos produtos. Três fatores a serem determinados durante o processo de projeto

são a quantidade de andares a incluir na instalação física, um plano de utilização do espaço e o fluxo de produtos.

O projeto ideal de depósito é um prédio de um andar

A altura máxima de um depósito é limitada pela habilidade de levantamento seguro de equipamentos de manuseio de materiais,

O projeto do depósito deve facilitar o fluxo de produtos direto e contínuo por

todo o prédio. Isso vale se o produto estiver se movimentando para ser

armazenado ou estiver em cross-docking. Em geral, isso significa que o

produto deve ser recebido em um lado do prédio, armazenado conforme necessário no meio e embarcado a partir do outro lado.

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

Fluxo de produtos

Área de recebimento

Área de separação de pedidos

Área de embalagem ou unitização

Área de espera para carregamento

Área de

estocagem a

granel

Área de

estocagem em

prateleiras

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

MIX DE PRODUTOS

Cada produto tem de ser analisa do de acordo com suas vendas anuais,

demanda, peso, volume e embalagem.

EXPANSÃO

A futura expansão dos depósitos deve ser considerada durante a fase inicial de planejamento.

MANUSEIO DE MATERIAIS

A movimentação e a separação de produtos são as principais funções de um

depósito. Consequentemente, o depósito é visto como uma estrutura projetada para facilitar o fluxo eficiente de produtos.

LAYOUT

O layout das áreas de estocagem de um depósito tem de ser planejado para

facilitar o fluxo de produtos. O layout e o sistema de manuseio de materiais

são integrados. Além disso, deve-se dedicar atenção especial à localização, quantidade e projeto das docas de recebimento e carregamento.

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

DIMENSIONAMENTO

Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar na estimativa do tamanho do

depósito. Cada método começa com uma projeção do volume total que se

espera movimentar no depósito por determinado período. A projeção é usada

para estimar os estoques cíclico e de segurança de cada produto a ser estocado no depósito.

SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS

Muitas empresas dependem de um Sistema de Gerenciamento de Depósitos

(WMS — Warehouse Management System) para padronizar procedimentos de

trabalho e estimular as melhores práticas. Um dos principais usos de um WMS

é coordenar a separação de pedidos, e seus dois métodos básicos são a

separação discreta e a separação em ondas, também conhecida como separação em lotes.

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

Sistemas de gerenciamento de depósitos

ERP – Manuseio de materiais

Sistemas de planejamento da cadeia de suprimento

Funções essenciais

Recebimento

Posicionamento

Contagem cíclica

Separação

Gerenciamento de tarefas

Reabastecimento

Embalagem

Cross-docking circunstancial

Controle de estoque

Carregamento

Funções avançadas

Gerenciamento de pátio

Gerenciamento de mão de obra

Serviços com valor agregado

Cross-docking planejado

Gerenciamento de devoluções

Sistemas de interface (middleware)

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

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Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito

ACURÁCIA E AUDITORIAS

As funções de um WMS exigem a verificação constante do estoque

para manter a efetividade operacional. A acurácia do estoque normalmente é

mantida por contagens físicas anuais ou pela contagem de partes

específicas do estoque de modo planejado. Depois da contagem, as

discrepâncias entre os estoques físico e do WMS são conciliadas para

garantir a contínua validade do sistema. As auditorias também são usadas

para manter a segurança, garantir o cumprimento de regulamentações,

orientar melhorias em procedimentos e facilitar mudanças em processos.

SEGURANÇA

Furtos e Roubos: Nas operações em depósitos, é necessário se proteger

contra furtos, que podem ser realizados por funcionários ou ladrões, bem

como de tumultos e distúrbios relacionados a atos terroristas.

Procedimentos de segurança típicos devem ser estritamente cumpridos em todos os depósitos.