24 - Seis_sigma

Seis Sigma?

EQL UDESC

Prof. Adelmo A. Martins

Conceito

Estratgia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, caracterizada por uma abordagem

sistmica, que tem como objetivo aumentar

drasticamente a lucratividade das empresas, por

meio da otimizao de produtos e processos, com o

consequente incremento da satisfao de clientes e

consumidores.

Conceito

uma maneira sistemtica de administrar as atividadesda empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos

processos, atravs de uma metodologia focada na

medio estatstica e na melhoria da eficincia e

eficcia.

Eficcia - grau de atendimento s expectativas e necessidades de seus clientes.

Eficincia recursos que so gastos na tentativa de tornar-se eficaz.

Entendendo o Seis Sigma

A ESCALA usada para medir o nvel de qualidade associado a um

processo, transformando a quantidade de defeitos por

milho em um nmero na escala sigma.

A METAO objetivo do Seis Sigma chegar muito prximo a zerodefeito 3,4 defeitos para cada milho de operaesrealizadas


A ESTRATGIA baseada no relacionamento dos processos e da reduo

de variabilidade, na busca de zero defeito

A VISOO programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

99 % de acerto uma boa medida?

20.000 artigos extraviados pelo correio por hora

gua no potvel por quase 15 minutos por dia

2 pousos incorretos por dia nos maioresaeroportos do mundo

200.000 prescries mdicas erradas por ano

Falta de eletricidade por quase 7 horas por ms

5.000 cirurgias incorretas por semana

Comparao entre padres

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia

eltrica por ms

Uma hora de falta de energia

eltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicas

incorretas por semana

1,7 operao cirrgica incorreta

por semana

3.000 cartas extraviadas para

cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada

300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento

de gua no potvel por dia

Um minuto de fornecimento de

gua no potvel a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora

do ar por semana

Uma aterrisagem de emergncia no

aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana

Uma aterrisagem de emergncia em

todos os aeroportos do Brasil a cada

cinco anos


Partes por milho

Dois Sigma

308.733 ppm

Trs Sigma

66.807 ppm

Cinco Sigma

233 ppm

Seis Sigma

3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma

6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros

Contas de restaurantes

Receitas mdicas

Processamento de folhas de pagamento

Manuseio de bagagens em viagens areas

Erros no

atendimento

telefnico do IRS

(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade

em vos domsticos

nos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom

O que o Seis

Sigma?

Viso Estatstica

Seis Sigma - Viso Estatstica

Desvio Padro (ou Sigma) = medida estatstica que permite saber o quanto a caracterstica estudada est

variando

+1-1

+2-2

+3-3

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

3,4 ppm 3,4 ppm

-3 +6+5+4+3+2+1-1-2-4-5-6

LIE LSENominal

+1,5 -1,5

Admite que existiro variaes na mdia (p.ex., mdia desloca em 1,5)

Mesmo assim, ppm continuar muito baixo

Seis Sigma - Viso Estatstica


Exemplo

Produo de leite - Anlise de volume

Amostragem - 1 dia de produo

Menor volume

992 mL 1008 mL

Maior volumeMdia

1000,4

= 2,72

O que significa isto?

+ 1 + 2 + 3

+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL

1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL

+ 1 + 2 + 3

+ 2, 72 mL + 5,44 mL

- 3 - 2

- 5,44 mL - 2,72 mL

994,96 mL 997,68 mL

- 1

- 8,16 mL

992,24 mL

Variao estimada para o processo

Exemplo

Produo de leite - Anlise de volume

Amostragem - 1 dia de produo

Menor volume

998 mL 1002 mL

Maior volume

Mdia

1000,4

= 1,45

O que significa isto?

1000,4

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

+2,9mL +4,35mL +7,25mL

1001,85 mL

+1,45mL +5,6mL +8,7mL

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1

-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL

1009,1 mL998,95 mL991,7 mL

Variao estimada para o processo

LEI LESAlvoFonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Desempenho Sigma

N de Defeitos % de Acerto

2 308.537 69,14

3 66.807 93,32

4 6.210 99,38

5 233 99,9767

6 3,4 99,99966

Resumindo

1

2

3

Grande variabilidade e impreciso

Pequena variabilidadee impreciso

Pequena variabilidade e preciso

Histrico do Seis Sigma

Resumo da histria do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Pr

mio

Nac

ional

de

Qual

idad

eM

alco

lmB

aldri

ge

Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.

Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.

Ganhos obtidos at maio

de 1998: US$ 1,2 bilhes.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes.

Ganhos superiores a R$ 20 milhes em 1999.

Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL

Maxion

Gerdau

Votorantim Cimentos

Belgo Mineira

Brahma

Brasmotor

2003

2000

1997

E outras...

Fiat Automveis

Tupy Fundies

Nokia

Lder Txi Areo

Amrica Latina Logstica

Votorantim Metais

Votorantim Cimentos

GANHOS ECONMICOS - MULTIBRS

Informaes divulgadas no Estado de So Paulo em maro/2001

AnosGanhos

(R$ x 1000)

Investimentos

(R$ x 1000)Retorno

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Alguns exemplos de sucesso do Programa

Seis Sigma na GE

GE Capital - carto de crdito:

Aumento da produtividade, rapidez e diminuio do custo

por carto de crdito:

Reduo do nmero de faturas erradas.

O cliente passou a no precisar ligar para a GE

solicitando correes.

Queda dos gastos com as verificaes solicitadas pelos

clientes.

GE Plastics - processo de produo de

policarbonatos:

Os policarbonatos atingiam os padres internos

extremamente altos estabelecidos pela GE,

considerados satisfatrios pela maioria dos clientes.

Problema: a GE Plastics ainda no havia atendido s

exigncias de desempenho da Sony para seus CD-

ROMs e CDs de densidade superior.

Foco na satisfao do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papis bem

definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis

Sigma

Busca contnua da reduo da variabilidade

Extenso para o projeto de produtos e processos (Design

for Six Sigma DFSS).

Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios

ou de transaes e no somente a procedimentos tcnicos.

Aspectos importantes

Fase Definir Define de forma precisa o escopo do projetoD

M

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

Fase Medir Determina a localizao ou foco do problema

Fase Analisar Estuda e determina as causas do problema prioritrio

Fase Melhorar Prope, avalia e implanta solues para cada problema prioritrio

Fase Controlar Garante a manuteno dos resultados

MTODO DMAIC


O MTODO DMAIC E O PDCA

PD

C

A

2

1

3

4

5

6

87

D

MA

I

C

DM

A

I

C

12

3

56

47

8

P

DC

A

DMAIC maior nfase ao planejamento

Interposio entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA)

DMAIC Maior nfase no atendimento s CTQs(Critical to Quality)


Implantao do

Seis Sigma

Na organizao deve

existir um Champion.

O Champion deve dar apoio aos times

buscando recursos para que os projetos

sejam implantados a com sucesso.

Mas ele tambm dever exigir que os times

apresentem resultados peridicos sobre seu

trabalho, apresentando esses ao CEO.CEO

CHAMPION

TIMES DA

QUALIDADE

TIMES DA

QUALIDADE

TIMES DA

QUALIDADE

MASTER

BB

$$

$$$

$$

$$

$$

$$

$$

$$

$

Para implementao

dos Projetos Seis

Sigma so formados

times,

preferencialmente

por Green Belts.

Estes times so

liderados por

pessoas

especializadas, os

Black Belts.

O CEO (Cheef

Executive Office)

desempenha um

papel crucial num

programa Seis

Sigma.

Ele deve estar

francamente

envolvido com o

programa e pr-

ativamente apoiando

os projetos.

Os Black Belts com

maior experincia

podero apoiar

outros times em

projetos futuros.

Eles obtero o ttulo

de Master Black Belts

e dedicaro maior

tempo ao Programa

Seis Sigma.


Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?

Patrocnio da alta administrao da empresa liderana top-down.

O Seis Sigma fracassar se no houver uma forte liderana do

nmero um da organizao.

Gerenciamento estratgico do processo de mudana associado

implementao do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar

a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?

Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa.

Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento

dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integrao do Seis Sigma realidade da empresa, especialmente a

outros programas de qualidade vigentes.

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da

implementao e dos resultados alcanados com o programa.

Uso de ferramentas de anlise apropriadas.

Elevados nveis de competncia e credibilidade da consultoria.

Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Mdio Prazo quatro a seis meses.

Longo Prazo oito a doze meses.

Caractersticas dos projetos Seis Sigma

Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da

empresa.

Grande colaborao para o aumento da satisfao dos

clientes/consumidores.

Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organizao

(ganho mnimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mnimo

relevante para o porte e tipo de negcio da empresa).

Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas

apropriadas, dos resultados que devem ser alcanados no projeto.

Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e

dos demais gestores envolvidos.

1 Complexidade dos projetos.

Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o

projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),

o escopo do trabalho dever ser imediatamente

alterado.

importante estabelecer metas ambiciosas, mas

atingveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma

2 Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo apenas uma

parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

A chance de um projeto ser bem-sucedido ser

maior se o Champion for o responsvel pela

performance da rea que ser diretamente afetada

pelos resultados do projeto.


3 Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a

necessria.

A causa do problema no conhecida.

A soluo tima para o problema no conhecida.

Projetos com a soluo j identificada

geralmente, o incio do ttulo de projetos deste tipo

Implementar ...... devem ser executados de

acordo com os mtodos para gerenciamento de

projetos ou precisam ser redefinidos.


Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricao do componente WWX do

produto XYZ at dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW

at dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores

quanto ao atendimento da Rede Autorizada, at dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos no faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, at dd/mm/aa.

Tendncias mundiais do Seis Sigma

Crescente implementao do programa em reas

administrativas, de vendas e de servios.

Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo

principalmente nos setores envolvidos diretamente no

relacionamento com os clientes/consumidores e no

apenas nas reas de manufatura.

Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma

extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos

(bens ou servios) e processos.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da

empresa no programa.

Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em

contnua evoluo, a partir de uma base slida

construda nos estgios iniciais de implementao do

programa.


Maior valorizao dos chamados soft savings que

podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de soft saving so os ganhos que

resultam quando so evitadas perdas de clientes que

poderiam ocorrer em consequncia da deteriorao

da imagem da marca do produto e/ou da empresa.


Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das

primeiras experincias (acertos e erros) com o

programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e

candidatos escolhidos com mais critrio e no maior

entendimento dos papis dos patrocinadores e

especialistas do Seis Sigma.


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