2A METODISPOSICION.pptx

8/11/2019 2A METODISPOSICION.pptx

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INGENIERA INDUSTRIAL

DISTRIBUCION DE PLANTASCAPACIDAD DE PLANTA

Felimn Blas Flores

[email protected]

UNIVERSIDAD NACIONALJOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA

INGENIERA DE MTODOS I 2013
mailto:[email protected]:[email protected]


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DISTRIBUCIN EN PLANTA

1. Concepto

2.Objetivos

3.Tipos de

distribucin enplanta

01/10/2014 11:07 p.m. Ing. Felimn Blas Flores 2


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Decisin dedistribucin

PLANTA UBICACIN

Maquinas

PersonalMateriales

1. Concepto


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2. Objetivos- DISMINUCIONde la CONGESTION

- SUPRESIONde las AREAS OCUPADAS innecesariamente

- DISMINUCINde RIESGOpara el MATERIALo su CALIDAD.

- DISMINUCINde RETRASOSy del tiempo de fabricacin

- REDUCCIONdel RIESGOpara los trabajadores

- MEJORARla SUPERVISIONy el CONTROL.



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Cundo es necesario recurrir a unaredistribucin en planta?


ACUMULACIN EXCESIVA

de materiales en proceso

EXCESIVAS DISTANCIAS

a recorrer en el flujo detrabajo


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Cundo es necesario recurrir a unaredistribucin en planta?


CONGESTION y

DEFICIENTE utilizacindel trabajo

ANSIEDAD y MALESTAR

de la MANO de OBRA


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Cundo es necesario recurrir auna redistribucin en planta?


DIFICULTAD de

CONTROL de las

OPERACIONES y del

PERSONAL.

AccidentesLaborales


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3. Tipos de distribucin en planta

- Por proceso

- Por producto

- Por posicin fija- Por clulas de trabajo.



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DISTRIBUCION en planta por PROCESO

Est indicada para la MANUFACTURA de PIEZAS enPEQUEOS grupos o LOTES, y para la produccin de unaGRAN VARIEDAD de PIEZAS de diferentes TAMAOS oFORMAS.

El PERSONAL y los EQUIPOSque realizan una misma funcinse AGRUPANen una misma AREA.

Los distintos ITEMStienen que MOVERSEde un rea a otra,

de ACUERDO con la SECUENCIA de OPERACIONESestablecida para su obtencin.



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Ventajas

- FLEXIBILIDAD en el PROCESO vaVERSATILIDAD de EQUIPOS y PERSONALcalificado.

- MAYOR FIABILIDAD en el sentido de que lasAVERIAS de una MAQUINA no tienen por quDETENERtodo el PROCESO.

- La DIVERSIDAD de TAREAS asignadas a los

trabajadores REDUCE la INSATISFACCIN yDESMOTIVACIN.




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Desventajas:

-Los PEDIDOSse MUEVENms LENTAMENTE aTRAVES del SISTEMA, debido a la dificultad deprogramacin, reajuste de los equipos, manejo demateriales.

- Los INVENTARIOS del PROCESO deFABRICACIN son MAYORES debido al

desequilibrio de los procesos de produccin (eltrabajo suele quedar en espera entre las distintastareas del proceso).




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Desventajas:

BAJA PRODUCTIVIDAD dado que CADATRABAJO o pedido puede serDIFERENTE, requiriendo distintaorganizacin y aprendizaje por parte de

los operarios.




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Est RELACIONADAcon PROCESOSPRODUCTIVOSde flujo lineal.

Las MAQUINAS y servicios auxiliares se COLOCANunas a CONTINUACIONde OTROS.

EL MATERIAL sobre el que se trabaja RECORRE laLINEAde PRODUCCIN de una ESTACINa OTRAa

medida que sufre las MODIFICACIONESnecesarias.Dicha Distribucin resulta adecuada para aquellosproductos con niveles de produccin elevados (Ejm.Electrodomsticos, etc.) para aprovechar economas deescala

El flujo de trabajo puede ADOPTARdiversas FORMAS.


DISTRIBUCION en planta por PRODUCTO


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Ventajas

REDUCCINde TIEMPOSdeFABRICACION.

SIMPLIFICACIONde tareas.

MENOR CANTIDAD de trabajo enPROCESO, se reduce el manejo de

materiales.


DISTRIBUCION en planta POR PRODUCTO


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Desventajas

Poca FLEXIBILIDADen el PROCESO.

la PARADA de alguna MAQUINA puedePARAla lnea COMPLETA.

Trabajos muy montonos, INVERSIONELEVADA.


DISTRIBUCION en planta POR PRODUCTO


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El PRODUCTO se FABRICA en un SOLO

LUGAR.

Los TRABAJADORES y EQUIPOS ACUDEN

a esa AREA ESPECIFICA.

Es APROPIADA cuando no es POSIBLEMOVER el PRODUCTO FINAL debido a supeso, tamao, forma, volumen o algunacaracterstica particular que lo impida.


DISTRIBUCION EN PLANTA POR POSICION FIJA


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01/10/2014 11:07 p.m. Ing. Felimn Blas Flores18


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DISTRIBUCIN EN PLANTA PORprocesos productivos Y/O proyectos

Ejemplos: CONSTRUCCION DE CASAS,BARCOS, OBRASdeINGENIERIA.(puentes, tneles, etc.),aeronutica, vehculos espaciales, etc.



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Es un HIBRIDOde las distribuciones en plantapor PROCESOy por PRODUCTO.

Se basa en la AGRUPACION dePRODUCTOS con las MISMASCARACTERISTICAS en FAMILIAS

ASIGNA grupos de MAQUINAS yTRABAJADORESPORAla PRODUCCINdecada familia (clula)


DISTRIBUCION en planta por CELULAS de trabajo


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Para formar clulas de trabajo es necesario:

1. Identificar PRODUCTOS que PERTENECENa una misma FAMILIA (similitudes en lafabricacin, formas, tamaos)

2. DEFINIR MAQUINAS y TRABAJADORESque FORMARAN la CELULA de TRABAJO.

3. DEFINIR la DISTRIBUCIN interna de cadaCELULA.


DISTRIBUCION en planta por CELULAS de TRABAJO


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Ventajas: MEJORA de las RELACIONES deTRABAJO, DISMINUCIN de los TIEMPOS defabricacin y preparacin, simplificacinde laplanificacin, se facilita la supervisin y elcontrol visual.

Desventajas: incremento de los costos por la

reorganizacin, reduccin de la flexibilidad,incremento de los tiempos inactivos de lasmquinas.


Distribucin en planta por clulas de trabajo


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INGENIERA INDUSTRIAL

CAPACIDAD

INSTALADAFELIMN BLAS FLORES

[email protected]

UNIVERSIDAD NACIONALJOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA

INGENIERA DE MTODOS II 2013

CAPACIDAD INSTALADA
mailto:[email protected]:[email protected]


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CAPACIDAD INSTALADA

1. Conceptos (capacidad, capacidadproyectada, capacidad efectiva,

tasa de utilizacin, eficiencia)

2. Aspectos relacionados con lasdecisiones de capacidad

3. Estrategias de expansin de lacapacidad

4. Planificacin de la capacidad alargo plazo



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LA OFERTA

La oferta se basa en volmenes deproduccin actuales, capacidades instaladas yutilizadas, planes de ampliacin, instalacin

de nuevas plantas. Se analiza la oferta futura estudiando la

capacidad ociosa existente, posibles proyectos

de ampliacin de plantas existentes,analizando factores que condicionan la ofertadel producto.



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DETERMINACION DE LA CAPACIDAD

Se podr satisfacer la demanda?

Las instalaciones estarn

ociosas? La planta es demasiado grande?

La planta es demasiadopequea?


PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD


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PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

Horizonte temporal:ms de 1 ao.Objetivo: ADECUAR la CAPACIDADexistente para SATISFACER la DEMANDA,

de la forma ms EFICIENTE yECONOMICA posible


CUANTAcapacidad a largo plazo se necesitaCUANDOse necesita mas capacidadDONDEdeben estar ubicados las instalacionesCOMOdeben estar organizados las instalaciones

S C C


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1. Cantidad de productos / servicios

Unidades / Ao Barriles / Da

Estudiantes / Semestre

Litros / Minuto 2. Medidas de Recursos operativos

Horas / Hombre de trabajo al mes

Carga horaria de mquina al da Tiempo de atencin al cliente en horas


UNIDADES DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD

DEFINICION Y MEDIDAS DE LA CAPACIDAD


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Capacidad:. Se expresa por medio de relaciones: Ton por mes, por ao; volumen diario,

mensual; N de unidades diarias, horasmquina por mes; horas hombre pormes; etc.


CAPACIDAD

Cantidad de producto obtenido duranteun cierto periodo de tiempo



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Capacidad proyectada o diseada:Es la capacidad mxima que se puedeconseguir bajo condiciones ideales (Nivel meta)

Capacidad efectiva: CAPACIDAD queESPERA ALCANZAR una empresa segn

sus actuales limitaciones operativas(personal y equipos). Menor que lacapacidad proyectada.





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Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de

la capacidad proyectada


utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Capacidad ociosa = Capacidad ideal - utilizacin

Ejemplo: se instala una planta cuya capacidad de produccin es de

3000 kilos /hr., pero solo se produce 1800 kg/hr., cual es la capacidadutilizadaUtilizacin= (1800/3000) x 100 = 60%

Ejemplo: Con los datos anteriores cual es la capacidad ociosa.100%-60% = 40% de cap. Ociosa




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Eficiencia = Capacidad real (output real) / Capacidad efectiva

Es la medicin de los resultados de una maquina

cuando esta siendo utilizada

Capacidad mxima utilizable de una determinadainstalacin (CM)

CM = (Capacidad de diseo)(Utilizacin)(Eficiencia)


FACTORES QUE CONDICIONAN LA


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FACTORES QUE CONDICIONAN LACAPACIDAD

CAPACIDAD FINANCIERA

TAMAO DEL MERCADO

RESTRICCIONES TECNICAS DISPONIBILIDAD DE INSUMOS

FACTORES INSTITUCIONALES



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ESTIMACION DE LA DEMANDA

SE ESTIMA LA DEMANDA TOTAL DE UNPRODUCTO O SERVICIO EN PARTICULAR (DT)

SE ESTIMA LA PARTICIPACION EN EL MERCADO

DE LA EMPRESA (%Part.)

SE MULTIPLICA LA DEMANDA TOTAL POR LAPARTICIPACION EN EL MERCADO


ED = DT x %Part.


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PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

Proceso de Planificacin

1. Pronosticode la

demanda

2. Calcularla

Capacidadmedia

3. CalcularLa

CapacidadNecesaria

4. Desarrollarplanes

operativos

5. Evaluacinde los planesDe capacidad

6. Seleccionarel mejorplan de

capacidad

7.-Poner enMarcha elMejor plan

Factores cuantitativos ycualitativos

MODELOS DE AMPLIACION DE LA CAPACIDAD


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MODELOS DE AMPLIACION DE LA CAPACIDADESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE LA CAPACIDAD

1. Proactiva o expansionista:la direccin anticipael crecimientofuturo y disea la instalacin para que est lista cuando la

demanda aparezca


Demandaprevista

Nuevacapacidad

Volumen deproduccin

Tiempo (aos)1 2 3

Estrategia proactiva 1capacidad por delante)

ESTRATEGIAS DE EXPANSIN DE LA CAPACIDAD


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2. Reactiva o conservadora: implica que la capacidadinstaladasiempre est por debajo de la demanda.Debe recurrirse a horas extra o a subcontratacin para

compensar el exceso de demanda


Demandaprevista

Nueva

capacidad

Volumen de

produccin

Tiempo (aos)1 2 3

Estrategia reactivaesperar y ver



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3. Neutral o intermedia: se intenta tener una

capacidad promedio que algunas veces va por

detrs de la demanda y otras por delante



Demandaprevista

Nuevacapacidad

Volumen deproduccin

Tiempo (aos)1 2 3



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Desarrollo de planes alternativos

EXPANSION

factores

Internos

Externos

Agenteshumanos

MotivacinEntrenamiento

-Influencia sindical

-Regulaciones sobreseguridad-Horas de trabajo

Agentesoperativos

MantenimientoMateriales




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Internos

Externos

Alternativas

Largoplazo

Cortoplazo

-Construir o adquiririnstalaciones-Modificar y actualizarinstalaciones

-Sub contratacin desuministros-Reabrir instalacionesinactivos-Adquirir equipos

--No satisfacer la demanda-Hacer que el cliente realiceparte del trabajo-Acumulacin de inventarios-Usar tiempo extra-Rentar equipo



EXPANSION DE LACAPACIDAD



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CORRECCIONDE

ALTERNATIVAS

Largoplazo

Corto plazo

-Vender instalaciones einventarios-Sustituir productos de demandadeclive-Dar otro uso a las instalaciones

-Despedir personal o transferir

-Modificar horarios deoperaciones

-Ofrecer descuentos oreducciones de precios


COLCHON DE CAPACIDAD


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COLCHON DE CAPACIDAD

Cantidad adicional de capacidad de produccin que se

agrega a la demanda esperada para permitir:1. Tener capacidad adicional en caso de incremento de lademanda

2. Tener capacidad de satisfacer la demanda en periodospico

3. Reducir costos de produccin, las instalaciones queoperan a su capacidad mxima sufren costos elevados.

4. Tener flexibilidad en productos y volmenes5. Mejorar calidad de productos y servicios, pues las

instalaciones de produccin que operan volmenes muyprximos a su capacidad sufre deterioros en la calidad

FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD


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FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

1. Clculo de la capacidad disponible.2. Determinacin de las necesidades

de capacidad.

3. Desarrollar alternativas.

4. Evaluacin de alternativas.


FASE 1: CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE


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FASE 1: CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE

Se ESTABLECE la CAPACIDAD ACTUAL

(capacidad diseada, capacidad efectiva,utilizacin, eficiencia).

Con la MEDIDA ACTUAL deber HACERSE una

PROYECCIN de la CAPACIDAD HACIA ELFUTURO.

Tomar en cuenta el ENVEJECIMIENTO de lasINSTALACIONES (desgaste de los equipos,averas, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.


FASE 2: DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES


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FASE 2: DETERMINACIN DE LAS NECESIDADESDE CAPACIDAD

DEPENDE de una buena PREVISIN de DEMANDA.

Hay diferentes METODOS de previsin: ESTUDIOS deMERCADO, ANALOGIA de los CICLOS de VIDA, modelosECONOMETRICOS, SIMULACIN, SERIES de TIEMPO, etc.

En base a las ESTIMACIONES de DEMANDA se

DETERMINARAN las NECESIDADES de CAPACIDAD, lascuales pueden INCLUIR la DEMANDA y un COLCHON deCAPACIDAD.

Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de lademanda, en ese caso las necesidades de capacidad sonmenores a la demanda.


FASE 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS


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FASE 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Expansin

1.Construir o adquirir nuevasinstalaciones

2. Expandir, modificar oactualizar las instalacionesexistentes y/o su forma de

uso

3.Subcontratacin

4.Reabrir instalaciones que

estn inactivas

Contraccin

1. Dar otro uso a algunasinstalaciones omantenerlas en reserva

2. Vender instalaciones oinventarios y despedir o

transferir mano de obra

3. Desarrollar nuevosproductos que sustituyan aaquellos cuya demanda est

en declive


FASE 4: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS


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Hay diferentes mtodos paraevaluar alternativas:

Mtodos econmico-financieros:Costo total, anlisis del punto deequilibrio, valor actual neto, tasa derendimiento interno.


METODO EL PUNTO DE EQUILIBRIO


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El punto de equi l ibr io es

aquel nivel de act iv idad en el que

la empresa ni gana, ni pierdedinero, su benef ic io es cero.

Por debajo de ese nivel de

actividad la empresa tendra

prd idas .Si el nivel de actividad fuera

super ior , la empresa obtendra

benef ic ios

Para calcular el punto de

equi l ibr io necesitamos conocer la

sigu iente inform acin:

1) Costes f ij os de la empresa

2) Costes variab les por un idadde produ cto

3) Prec io de ven ta del produc to

METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO


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Supongamos una empresa de servicios que vende alimentos

balanceados, con unos costes fijos de S/100.000 nuevos soles, Si esta

empresa vende tan slo un producto, que tiene un coste variable de

S/20.00 nuevos soles y su precio de venta es de S/30.00 nuevos soles:

El margen qu e la empresa obt iene por cada produ ctoes:

Margen = Precio de venta - coste variable = S/30.00 S/20.00 =

S/10.00 nuevos soles

El punto d e equi l ibr io en unidades se calcula:P.e. = Costes fijos / margen por producto = 100.000 / 10 = 10.000

unidades.Conclusin:Si la empresa vende 10.000 unidades no obtiene beneficios ni prdidas.Si vende menos de 10.000 unidades, tendr prdidas.Si vende ms de 10.000 unidades, obtendr beneficios.

METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EJEMPLO

METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO - EJEMPLO


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METODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EJEMPLO


El punto de equilibrio en funcin del Ingreso:

Se calcula el margen porcentual que la empresa obtiene en la ventade cada producto:

Margen= (Precio de venta - Costes variables) / Precio de venta = (30 -

20)/ 30 = 0,333

Es decir, el 33,3% del precio de venta es margen para la empresa.

El punto de equilibrioen nuevos soles ser:P.e. = Costes fijos / Margen = 100.000 / 0,333 = S/300.000 nuevos soles

Conclusin:Si el punto de equilibrio exige unas ventas de S/300.00 nuevos soles y

el precio de venta de por unidad es de 30 nuevos soles, quiere decir

que la empresa tendr que vender 10.000 unidades.

METODO DEL VALOR ACTUAL NETO VAN y/o VPN):


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Si por ejemplo hacemos unaestimacin de los ingresos de

una empresa durante cincoaos, para que el proyectosea rentable el VAN tendrque ser superior a cero, lo que

significar que recuperaremosla inversin inicial y tendremosms capital que si lohubiramos puesto a renta fija.

Procedimiento que permitecalcular el valor presente de undeterminado nmero de flujosde caja futuros, originados poruna inversin

METODO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO TIR)


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Calcular la Tasa Interna deRetorno, que sera el tipo de

inters en el que el VAN sehace cero.Si el TIR es alto, estamos anteun proyecto empresarialrentable comparable con las

tasas del mercado con unretorno de la inversin masaltos.Sin embargo, si el TIR es bajo,

posiblemente podramosencontrar otro destino paranuestro dinero.

EJEMPLO VAN y TIR


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Tarea: Encontrar el van y el TIR si el costo de


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yoportunidad es 20%



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Los arboles de decisin es una tcnica pararepresentar y analizar una serie deinversiones hechas a travs del tiempo.

Es una herramientaque utilizan las empresaspara valorar las opciones de inversin que setienen en contextos e incertidumbre.


TECNICA. ARBOL DE DECISIONES

TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES


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Las inversiones son probablemente las

decisiones mas difciles y las mas importantesque enfrenta la alta administracin de unaempresa por varias razones:

Estas decisiones demandan grandes inversiones Una mala decisin puede repercutir en la

posicin financiera de la empresa y en las metasa corto, mediano y largo plazo.

Los arboles de decisiones estn caracterizados porun alto grado de incertidumbre.




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Es un medio grfico que utilizaelementos probabilsticos ycalcula el valor monetario

esperado de las distintasalternativas.

Las alternativas se presentan pormedio de ramificaciones.





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PROCEDIMIENTO

1. Construir el rbol de decisin:

1. Para la construccin del rbol considerar las diferentes alternativaso cursos de accin y los posibles eventos asociados a cada cursode accin.

2. Un significa un nodo de decisin, ac interviene el decisorpara seleccionar un curso de accin.

3. Un representa un nodo de incertidumbre, es decir intervendr

la naturaleza.Ejemplo: La posibilidad de producir un nuevo producto yrequiere la construccin de una nueva planta.

No hacer nada

Construir una planta pequea

Construir una planta grande

Decisin Decisin

Construir unaplanta pequea

No hacer nada

Demanda media

Demanda alta



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PROCEDIMIENTO

2. Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol dedecisiones

3. Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol obtenido enel paso anterior.

4. Determinar el valor presente de cada una de las ramas del rbol dedecisiones.

5. Resolver el rbol de decisiones con el propsito de ver cual alternativa

debe ser seleccionadaLA TECNICA DE SOLUCION COMIENZA EN LOS EXTREMOS DE LAS RAMASDEL ARBOL DE DECISION Y SE MARCHA HACIA ATRS HASTA ALCANZAREL NODO INICIAL DE DECISION

REGLAS:a) Si el nodo es de posibilidad se obtiene el valor esperado de los eventos

asociados a ese nodo.b) Si el nodo es de decisin seleccionar la alternativa que maximiza o

minimiza los resultados que estn a la derecha de ese nodo.

TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES EJEMPLO


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TECNICA DEL ARBOL DE DECISIONES - EJEMPLO

La empresa x desea introducir al mercado un nuevo producto, que es diferente a los actuales quese fabrican y se requiere construir una nueva planta para la produccin del nuevo producto.

Los cursos de accin iniciales para la empresa son: construir una planta grande o construir unaplanta pequea. Para esta ltima alternativa es posible ampliar la planta si la demanda en losprimeros aos es alto.

El costo de la planta grande se estima en 5 millones de USD y en 3 millones de USD la planta

chica.

La empresa X considera un horizonte de 10 aos y puede ser dividido en 2 periodos. El primero de3 aos que servir para analizar el comportamiento de la demanda durante ese tiempo, y elsegundo para tomar la decisin de ampliacin en caso de que se haya construido la plantapequea y la demanda en el primer periodo haya sido alta.

Si se construye la planta grande y la demanda es alta en el primer periodo, los ingresos netosanuales se estiman en 2 millones. Si la demanda es alta en los primeros 3 aos y alta en los 7restantes, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estiman en 2.2 millones.



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Si la demanda es alta en el primer periodo y en el segundo es baja, los ingresos netos anuales del segundoperiodo se estiman en 1.5 millones. Si la demanda es baja en el primer periodo, la demanda tambin serbaja en el segundo periodo y los ingresos netos anuales durante los 10 aos se estiman en 1 milln.

Si se construye la planta pequea y la demanda es alta en los 3 primeros aos, los ingresos netos anualesse estiman en 0.8 millones. Si la demanda es baja en los 3 primeros aos, la demanda tambin ser baja enlos 7 aos restantes y los ingresos netos anuales durante los 10 aos se estiman en 0.4 millones.

Si la demanda es alta en el primer periodo, se puede o no ampliar la planta a un costo de 3.2 millones.

Si se amplia la planta y la demanda es alta, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estima en2.5 millones. Si se amplia la planta y la demanda es baja, los ingresos netos anuales del segundo periodo seestiman en 1.5 millones.

Si no se amplia la planta y la demanda es alta, los ingresos netos anuales del segundo periodo se estimaen 1 milln. Si no se amplia la planta y la demanda es baja , los ingresos netos anuales del segundo periodose estiman en 0.7 millones.

Considerar la tasa rendimiento mnima atractiva de 20% y se estima que las probabilidades de que lademanda sea alta (A)es de 2/3 y baja (B) 1/3 en los prximos 10 aos .



EJEMPLO -


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SOLUCION1. Construccin del rbol de decisiones:

7

3

2

16

5

4

NA

A

DB

DA

PP

PG

DA

DB

DB

DA

DB DB

DA

DA

DB

DB



64/74


7

3

2

16

5

4

NA(0)

A(-3.2)

DB (1)

DA (2)

PP (-3)

PG (-5)

DA(2.2)

DB(1.5)

DB(1)

DA(0.8)

DB(0.4) DB(0.4)

DA(2.5)

DA(1)

DB(1.5)

DB(0.7)

2. Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol



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73

2

1

6

5

4

NA

A

DB (1/3)

DA (2/3)

PP

PG

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1)

DA(2/3)

DB(1/3) DB(1)

DA(2/3)

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1/3)

3. Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol de decisiones



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Ao Alt. 1 Alt.2 Alt.3 Alt.4 Alt.5 Alt.6 Alt.7 Alt.8

0 -5 -5 -5 -3 -3 -3 -3 -3

1 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4

2 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4

3 2 2 1 -3.2 -3.2 0.8 0.8 0.4

4 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

5 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

6 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

7 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

8 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.49 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

10 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

VAN 3.80 2.34 -0.81 1.59 -0.50 0.77 0.15 -1.32



4. Determinacin del VPN de cada alternativa

Ao Alt. 1 Alt.2 Alt.3 Alt.4 Alt.5 Alt.6 Alt.7 Alt.8

0 -5 -5 -5 -3 -3 -3 -3 -34. Determinacin del VPN de cada una de las ramas


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1 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4

2 2 2 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.4

3 2 2 1 -3.2 -3.2 0.8 0.8 0.4

4 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

5 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

6 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

7 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

8 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

9 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

10 2.2 1.5 1 2.5 1.5 1 0.7 0.4

VAN 3.80 2.34 -0.81 1.59 -0.50 0.77 0.15 -1.32

73

2

1

6

5

4

NA

A

DB (1/3)

DA (2/3)

PP

PG

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1)

DA(2/3)

DB(1/3) DB(1)

DA(2/3)

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1/3)

VPN

-1.32

3.80

2.34

-0.811.59

-0.50

0.77

0.15



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5. Solucin del rbol de decisionesREGLAS:a) Si el nodo es de posibilidad se obtiene el valor esperado de los eventos asociados a ese nodo.b) Si el nodo es de decisin seleccionar la alternativa que maximiza o minimiza los resultados que estn a la derecha de ese

nodo.

3

2

1

5

NA

A

DB (1/3)

DA (2/3)

PP

PG

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1)

DA(2/3)

DB(1/3) DB(1)

DA(2/3)

DA(2/3)

DB(1/3)

DB(1/3)

VE7

VE6

VE4



69/74



Calculo del VE de los nodos 4, 6 y 7

Nodo 4:VE4 = 3.8(2/3) + 2.34 (1/3) = 3.31

Nodo 6:VE6 = 1.59(2/3)-0.50(1/3) = 0.89

Nodo 7: VE7 = 0.77(2/3) + 0.15(1/3) = 0.56



70/74


73

2

16

5

4

NA

A

DB (1/3)

DA (2/3)

PP

PG

DB(1)

DA(2/3)

DB(1/3) DB(1)

VE4= 3.31

VE3

= -0.81

VE7= 0.56

VE6= 0.89

VE8= -1.32

VE2= ?

VE3=?

Decisin. ?




71/74


3

2

1

5

4

DB (1/3)

DA (2/3)

PP

PG

DB(1)

DA(2/3)

DB(1/3) DB(1)

VE4= 3.31

VE3= -0.81

VE6= 0.89

VE8= -1.32

VE2= ?

VE3=?

Decisin. ?




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Calculo del VE de los nodos 2 y 3

Nodo 2:

VE2 = 3.31(2/3) 0.81(1/3) = 1.96

Nodo 3:VE3 = 0.89(2/3) 1.32 (1/3) = 0.17




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3

2

1

PP

PG

VE2= 1.96

VE3=0.17

Decisin. ?

DECISION: A la luz de los resultados la mejor decisin en el

nodo 1; es construir la planta grande cuyo VPN ser de 1.96millones de USD, lo cual garantiza un rendimiento mayor a latasa de rendimiento mnima atractiva(TRMA)




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Tarea

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2A METODISPOSICION.pptx