343o da Cadeia de Suprimentos.ppt) - ricardolo.xpg.com.br£o da Cadeia de... · Fernando. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e

MBA em Logística Empresarial

Prof.º Ricardo Oliveira MSc

Gerente de Logística da M&G

Diretor do IDELOG

Vice Presidente do GELPE

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSSUPRIMENTOS

““SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT””

EMENTAEMENTA

Ao final da disciplina o aluno deverá:

a) Conhecer os conceitos fundamentais e

compreender a natureza estratégica do

gerenciamento da cadeia de suprimentos;

b) Ter uma visão sistêmica de todos os

componentes da cadeia logística e sua

interdependência.

TTóópicos abordados:picos abordados:

• Noções fundamentais de compras.

• Táticas e estratégias de integração da

cadeia de suprimentos.

• Os fornecedores na cadeia de suprimentos.

• Novo modelo e prática do Supply Chain

Management.


• Aspectos econômicos e tecnológicos das

cadeias de Suprimentos e suas implicações

gerenciais.

• Benchmarking da Cadeia de Suprimentos.

• Estratégia Logística: Conceito, implicações e

análise da realidade brasileira.


• Gestão estratégica de transporte.

• Terceirização e os provedores de serviços

logísticos.

• Softwares de Supply Chain Management.

• Planejamento integrado do estoque e da

demanda.

• CPFR – Planejamento colaborativo.


• Caso notórios de SCM.

• Planejamento e operacionalização do fluxo de

produtos.

• Tendências da Cadeia de Suprimentos.

BibliografiaBibliografia

• Figueiredo, Kleber Fossati; Fleury, Paulo

Fernando. Logística e Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos: planejamento do

fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo:

Ed. Atlas, 2003.

• Pires, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de

Suprimentos: conceito, estratégia, práticas e

casos – Supply Chain Management. São Paulo:

Atlas, 2004.

ArtigoArtigo

• Supply Chain Management, histórico, desafios

para implementação e tendências.

• Grupos: 4 ou 5 alunos.

• Apresentação e entrega: 11/setembro/2010.

• e-mail: [email protected]

[email protected]

CONDIÇÕES NO BRASIL

•• EstabilidadeEstabilidade macroeconômica;macroeconômica;

•• Perspectiva de desempenho econômicoPerspectiva de desempenho econômico acima da acima da

mméédia mundialdia mundial

•• Mercado interno amplo;Mercado interno amplo;

•• Complexidade e diversificaComplexidade e diversificaçção da economiaão da economia brasileira brasileira

requer cuidados especiais e reformas amplas;requer cuidados especiais e reformas amplas;

•• GlobalizaGlobalizaççãoão

PROJETOS ESTRUTURADORESPROJETOS ESTRUTURADORES

GESSOGESSOGIPISITAGIPISITA PLATAFORMAPLATAFORMA

LOGLOGÍÍSTICASTICA

POLOPOLOFRUTICULTURAFRUTICULTURA

POLOPOLOTEXTILTEXTILMODAMODA

REFINARIAREFINARIAABREU LIMAABREU LIMA CIACIA

PETROQUPETROQUÍÍMICAMICAPERNAMBUCOPERNAMBUCO

M&GM&G

POLOPOLOFARMACOQUFARMACOQUÍÍMICOMICO

SIDERSIDERÚÚRGICASRGICASCSN / GERDAUCSN / GERDAU

ESTALEIROESTALEIROHEMISFHEMISFÉÉRIO SULRIO SUL

SADIASADIA

PERDIGÃOPERDIGÃO

Bom Conselho Bom Conselho ..

(Fonte: MARCILIO CUNHA (Fonte: MARCILIO CUNHA –– 2009)2009)

EstruturaEstruturaçção Geral da Plataforma.ão Geral da Plataforma.

PLATAFORMA LOGPLATAFORMA LOGÍÍSTICASTICA MULTIMODAL DE SALGUEIROMULTIMODAL DE SALGUEIRO

TERMINALTERMINALAAÉÉREOREO

TERMINALTERMINALRODOVIRODOVIÁÁRIORIO

TERMINALTERMINALFERROVIFERROVIÁÁRIORIO

ESTAESTAÇÇÃOÃOADUANEIRAADUANEIRA

CENTRO COMERCIALCENTRO COMERCIALE DE SERVIE DE SERVIÇÇOSOS

CENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTROCENTRO

ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

DISTRITODISTRITOINDUSTRIALINDUSTRIAL

AEROPORTOAEROPORTOINDUSTRIALINDUSTRIAL

A SUPPLY CHAIN DO SA SUPPLY CHAIN DO SÉÉCULO 21CULO 21

Matéria-Prima

Fornecedores

Indústria

Distribuidores

Supermercados

Consumidores

MERCADORIAS

INFORMAÇÃO

DINHEIRO

Consumidores

Novas filosofias de gerenciamento

• Ligação dos fornecedores dos fornecedores com os clientes dos clientes.

• Controle do tempo de ciclo e custos ao longo da cadeia.

• Novas formas de medição

• Compartilhamento de informações

• Novas formas de tomada de decisão - colaboração

• Compartilhamento de riscos e custos

• Novas formas de associação

• Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes.

• Desenvolvimento e comprometimento das pessoas.

• Busca pela perfeição: Inovação e antecipação.

• Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.

Princípios do Supply Chain Management

15

• Oferta consistente de valor agregado para Clientes

• Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria.

• Sempre perguntar « Por que não ? » não « por quê ?

• Fazer simples

• Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas.

• Concentre-se na idéia, não na tradição.

• Não inicie sem o apoio da alta Direção

Princípios básicos do processo no SCM:

INTRODUÇÃO

• Mudanças no cenário mundial;

• Desenvolvimento da tecnologia, de sistemas de informações

e de meios de comunicação;

• Maiores expectativas dos consumidores;

• Novas formas de produção e gestão;

• Redefinição de fronteiras, coordenação de relações inter-

firmas e especialização em competências centrais.

Benefícios do SCM

� Solucionar problemas de coordenação de atividades produtivas

� Estabilizar a produção ao longo da cadeia;

� Permitir o deslocamento territorial e o desenvolvimento tecnológico de plantas de produção;

� Melhorar o atendimento às necessidades, cada vez maiores, dos consumidores.

� Balanceamento dos estoques.

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCMLogística

• Origem e Conceito

�Meados do séc. XVIII

�Vocábulo grego “logistikos”

� Segunda Guerra Mundial

�Definição de Christopher (1982):

“O processo de gerenciar estrategicamente a movimentação

e estocagem dos materiais, produtos em processo e inventário

final de fornecedores, através da empresa e para os

consumidores.”

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS RELACIONADOS AO SCM

�Definição do Council of Supply Chain Management:

“[...] é a integração de processos-chave a partir do usuário final até os

fornecedores primários com objetivo de prover produtos, serviços e

informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da

empresa”.

“Processo de gerenciar estrategicamente - desde os fornecedores até os consumidores - a movimentação e estocagem dos materiais, produtos em processo e produtos acabados, e as informações referentes a estas atividades, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes”.


Ching (1999) divide a logística em quatro períodos:

• 1º - antes de 1950 – atividades-chaves sob responsabilidade de áreas

diferentes;

• 2 º - entre 1950 e 1970 – reagrupamento a partir do conceito de custo total e

da reorganização das atividades de distribuição (migração, variedade de

produtos e períodos recessivos);

• 3º - entre 1970 e 1990 – fatores como a globalização, a falta de matérias-

primas e o aumento do preço do petróleo, impulsionaram o aperfeiçoamento

com a flexibilidade dos sistemas de produção , o desenvolvimento da

informática (nos anos 70) e da tecnologia da informação (nos anos 80);

• 4º - após 1990 – integração logística.


A Integração Logística

• logística de suprimento

• logística de produção

• logística de distribuição.

� as áreas de vendas, marketing, manufatura e logística permitiriam a

integração da cadeia logística com os clientes;

� as áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento e logística permitiriam a integração com os fornecedores;

� e todos os processos seriam apoiados pelas áreas de finanças, recursos humanos e tecnologia de informação.

• Possibilita dois fluxos:

� fluxo de materiais;

� fluxo de informações.


Wood Jr. et alli (1998) dividem o conceito de logística em cinco fases:

• fase zero – administração de materiais;

• primeira fase – administração de materiais juntamente com a

distribuição;

• segunda fase – logística integrada;

• terceira fase – supply chain management;

• quarta fase – supply chain management e “efficient consumer

response”.

� Fatores que afetaram a logística:

� Globalização;

� Aumento das incertezas econômicas;

� Proliferação de produtos com menores ciclo de vida;

� Maiores exigências de serviços;

� Aplicações de TI – Tecnologia de informação para a logística: Softwares e hardwares.

LOGÍSTICA INTEGRADA

�Amplo uso de alianças estratégicas.�Sub contratação e canais alternativos de distribuição.

�Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição.

�Visão sistêmica da empresa.�Integração por sistema de informação.

�Otimização do sistema de transporte.

� Gestão Estoques.�Gestão Compras.�Mov. Materiais.

Característica

ConsumidorMercadoTático Operacional

Tático Operacional

OperacionalFOCO

SCM+

ECR (Efficient Consumer Response)

Supply Chain Management

(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

Logística Integrada

Adm. Materiais

+Distribuição

Física

Adm. Materiais

+Armazém eTransportes

ATUAÇÃO

5ª FASE4ª FASE3ª FASE2ª FASE1ª FASEFASE

USABRASIL

MUDANÇA NAS LÓGICASDOS PROCESSOS PRODUTIVOS

Admini

straç

ão C

ientíf

ica -

TAYLOR

Linha

Mon

tage

m -

FORD

Estatís

tica

- SHEWHART

Qualid

ade

- DEMIN

G/JURAN

MRP I

- MRP II

JIT -

TQC

TPM SISTEM

A DA Q

UALIDADE IS

O 9.0

00

Proce

ssos

-IS

O 14.

000

Supply

Cha

in

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010......

TEMPO

DESEMPENHO

Evolução do SCM:Atividades Fragmentadas até 1960. Integração década de 90Previsão de demandaSuprimentosPreservação / conservaçãoEstocagem de MP

Logística de Suprimentos

MRPEstocagem em ProcessoMovimentação de MateriaisPCPManufatura

Logística de Produção

Estocagem de PAPlanejamento de DistribuiçãoProcessamento de PedidosTransporteServiço ao Cliente

Logística de Distribuição

Planejamento Estratégico.Tecnologia de Informação.Marketing / VendasContabilidade e Finanças.

Logística Empresarial

Lo

gística In

tegrad

a

SC

M

Relacionamento da Logística e Marketing

Produto

Promoção Preço

Nível de Serviço

Custo de estocagem

Custo de embalagem

Custo do Processamento de Pedidos

Custo de Transporte

Custo de Armazenagem

Mar

keti

ng

Lo

gís

tica

Novas formas de negociação – descobrindo a posição do outro negociador:

� Perguntas extraem respostas� Perguntas revelam informações� Perguntas fazem-nos pensar� Perguntas persuadem� Perguntam dissipam o conflito� Perguntas o mantém no controle� As perguntas revelam necessidades� As perguntas esclarecem mal entendidos

O poder das perguntas:

vvíídeodeo

Necessidades: Lendo nas “Entrelinhas”.

� Nossa posição é muito firme e estamos profundamente comprometidos com nossas metas e objetivos.

Subtexto: Não espere que façamos concessões sem muita luta.

Exemplos:

� Embora eu tenha recebido autoridade total para resolver...

Subtexto: Terei de verificar qualquer outra concessão com minha organização.

� Eventualmente, por falar nisso, antes que eu esqueça = diminui a importância do que se quer dizer.

� Apenas, somente = diminui a importância do que está sendo dito.

O CAMINHO PARA O SUCESSO NO SCMO CAMINHO PARA O SUCESSO NO SCM

CriatividadeCriatividade

PersistênciaPersistência

DeterminaDeterminaççãoão

Trabalho em equipeTrabalho em equipe

DisciplinaDisciplina

SuperaSuperaççãoão

MotivaMotivaççãoão

LideranLideranççaa

HarmoniaHarmonia

Objetivos da SCM

O geral aprimoramento dos níveis de eficiência e de competitividade da cadeia produtiva por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados.

Para isto é necessário:

- estratégia de gestão conjunta e interdependente entre as unidades integrantes da cadeia;

- seleção adequada dos parceiros;

- sincronização entre as suas diferentes metas e competências.

A Redução Global dos Dispêndios ocorre através do:

- da redução das operações;

- da diminuição das oscilações na demanda de bens e serviços;

- do declínio dos custos de transporte e de estocagem; e

- da eliminação de desperdícios.

Indústria Automobilística

- A indústria automobilística constitui o exemplo mais completo de introdução desses procedimentos inovadores, bem mais abrangentes e complexos que o just in-time.

- A experiência de operações de novas plantas das montadoras, principalmente depois de 1996 com uma base de suprimento integrada por consórcios modulares, constitui o início da integração da cadeia logística - SCM.

Objetivos do Supply Chain

“Aprimoramento dos níveis de eficiência e competitividade da cadeia produtiva, por meio da potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados”.

Fonte: Ching (1999)

7

Definição de Supply Chain

“È a forma integrada de planejar e controlar o fluxo de produtos, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, administrando a cadeia

logística de forma cooperativa e para o benefício de todos”.

Fonte: Ching (1999)

7

““Conjunto de processos e atividades que Conjunto de processos e atividades que ocorrem sucessivamente, produzindo elos ocorrem sucessivamente, produzindo elos

nos dois sentidos e que, partindo dos nos dois sentidos e que, partindo dos insumos, vão agregando valor atinsumos, vão agregando valor atéé chegar ao chegar ao

produto finalproduto final””..

Fonte: Fernandes (2000)Fonte: Fernandes (2000)

10

Definição de Cadeia de Valor

� Desafios:

� Fazer face a incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade de cultura e a documentação das operações;

� Barreiras políticas, culturais, lingüísticas e de regulamentos.

� Fatores que motivam a globalização:

� Crescimento econômico;

� A abordagem da cadeia de suprimentos;

� A regionalização – ALCA, CE (Comunidade Européia), NAFTA (North América Free Trade Agreement);

� A tecnologia;

� A desregulamentação:

o Desregulamentação Financeira;

o Desregulamentação de Transporte.

LOGÍSTICA GLOBALIZADA

� Barreira à Logística Globalizada:

� Mercados e concorrência;

o Entrada / informação / Formação de Preço / Concorrência;

� Barreiras Financeiras:

o Previsão / Deficiência / Institucionais.

� Canais de Distribuição:

o Infra-estrutura / Restrições de comércio.

� Estágios de Operações Globalizadas:

� Relacionamento distante;

� Atividade interna de exportação;

� Operações em país estrangeiro;

� Operações com conhecimento genuinamente local;

� Operações globais.


� Principais diferenças entre as operações nacionais e as operações internacionais:


� Integração de sistemas:

o Gerenciar pedidos;

o Gerenciar estoques;

� Alianças:

o Alianças com Transportadoras;

o Alianças com fornecedores de serviços especializados;

Rede de Supply Chain flexívelRede de Supply Chain flexível




Valor do produtor (Vp)

Valor do usuário (Vu

Vu)

IdealIdeal

22

11

fonte: GAV - UFSC, 1995.

Situação 11- produto vende bem - empresa tem baixo lucro no produto

Situação 22- vendas do produto caem - empresa ganha bem no produto

Situação IdealIdeal- consumidor satisfeito- empresa satisfeita

Competitividade

Custo – Enfoque Estratégico

Compra = preço instantâneo

Compra = custo global

Preço + Prazo + Qualidade + Serviço

Enfoque Habitual

Enfoque Estratégico

Economia imediata na compra

Visão econômica e estratégica da compra

Transversalidade: a compra eficaz

COMPRADOR

=

Qualidade de Negociação

Conhecimento de Mercado

Resultado = COMPRA MAIS EFICAZ

BINÔMIO

PRESCRIPTOR

=

Qualidade Específica

Conhecimento do Produto ou

Serviço

Conceitos

PARA DE COMPRAR PELO MENOR PREÇO. MINIMIZE O CUSTO TOTAL. TENHA FONTES ÚNICAS DE FORNECIMENTO. MANTENHA RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS NA CONFIANÇA MÚTUA.

(4º Princípio de Deming)

“Quando você tiver todos os seus fornecedores avaliados, sua tarefa terá sido cumprida pela metade”.

“Sua tarefa terá sido completada quando seus fornecedores participarem da sua cruzada de melhoria da qualidade, atuando junto

com você nos seus clientes”.

(World Class Manufacturing – Richard Schomberg)

SoluSoluçção de Causaão de Causa--Raiz de Problema para Raiz de Problema para aprendizagem contaprendizagem contíínuanua

•• SoluSoluçção de problemas no Modelo Toyotaão de problemas no Modelo Toyota

•• Completa compreensão da SituaCompleta compreensão da Situaçção e ão e DefiniDefiniçção do Problemaão do Problema

•• RealizaRealizaçção de uma Completa Anão de uma Completa Anáálise da lise da Causa RaizCausa Raiz

•• ConsideraConsideraçção de Soluão de Soluçções Alternativasões Alternativas

•• PlanejarPlanejar--FazerFazer--VerificarVerificar--Agir (PDCA)Agir (PDCA)

PRINCÍPIOS E OBJETIVOSDA PRODUÇÃO ENXUTA

SISTEMA TOYOTA DE SISTEMA TOYOTA DE

PRODUPRODUÇÇÃOÃO

Lean manufacturing

DESPERDDESPERDÍÍCIOS FERRAMENTASCIOS FERRAMENTAS

Estoque One Piece FlowEstoque One Piece Flow

Excesso de ProduExcesso de Produçção Kanban / Sistema Puxadoão Kanban / Sistema Puxado

Espera Janela de EntrEspera Janela de Entrega / Receb.ega / Receb.

Talento e Excesso de Processos Kaizens / Melhoria ContinuaTalento e Excesso de Processos Kaizens / Melhoria Continua

Retrabalho Poka YokesRetrabalho Poka Yokes

Tranporte RelayoutTranporte Relayout

Movimento Curva ABC e EstuMovimento Curva ABC e Estudo de Rotasdo de Rotas

• Início da Jornada de Redução de Perdas

• Criação de estabilidade inicial do Processo

• Criação do fluxo de processo extendido

• Estabelecimento de processos e Procedimentos Padronizados

• Construção de uma cultura de parar para resolver problemas

• Adequação da Tecnologia às pessoas e aos processos

AplicaAplicaçção dos conceitos Lean ão dos conceitos Lean –– Sistema Sistema Toyota de ProduToyota de Produççãoão

O conceito Lean pode ser Aplicado a qualquer ramo de Atividade:

Atividade Atividade Atividade EmpresarialEmpresarialEmpresarial

BancosBancosBancos

RestauranteRestauranteRestaurante

ComComComééérciorciorcio

HospitaisHospitaisHospitais

ManufaturaManufaturaManufatura GovernosGovernosGovernos

...requer a implementação de alguns principios...

flexibilidade

eficiênciavisibilidade

otimização sincronização

Desperdício na Cadeia Logística

Tipo de perda

• Excesso de Produção

• Transporte

• Estoque

• Espera

Principais causas

• Produzir em excesso

• Movimento entre processos

• Tudo além do mínimo necessário para realizar a atividade

• Espera até alguém completar sua atividade

Desperdício na Cadeia LogísticaTipo de perda

• Retrabalho

• Movimento

• Talento

• Excesso de processos

Principais causas• Corrigir erros ou refazer

alguma atividade

• Todo movimento do corpo ou equipamento que não agrega valor

• Não utilizar toda capacidade dos trabalhadores

• Mais passos no processo que o necessário

�� ReestruturaReestruturaççãoão�� Equipes interdisciplinaresEquipes interdisciplinares�� WorkshopWorkshop

Aumentar a eficiência das Aumentar a eficiência das operaoperaçções entre as funões entre as funçções internas ões internas e externas.e externas.

21

Fluxograma de Processo

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO

Decisão

Verificação

Estoque

Atividade que agrega valor

Problema

Descrição do problema

Tempo de espera

Transporte / movimento

Venda àvis

ta

não passa pelo

aval de crédito.

Uso de

formulário

manual

VENDASAA

Recebeprevisão de

vendas.1’ 1,5’

Reunião deSOP.

30’ 120’

Transmitir adm. vendasform. papel.

1’ 5’

ADMINISTRAÇÃOVENDAS

Antes detransmitir paraadm.vendas.

10 1440’

PLANEJAMENTOBB

Antes decadastrar. 10’ 120’

ANALISTA DEPLANEJAMENTO

PRODUÇÃO

Cadastrarpedido nosistema.1’ 15’

Verificaçãocrédito nosistema.

0’ 0,5’

CréditoOK ?

N10%

S90%

AA

CC

Informação

atualizada de

crédito(no sistema).

Espera paraemitir

programa .30’ 240’

Emissãoprograma

de produção.1’ 1,5’

Horizonte de 30

dias e fora do

sistema Magnus.

Previsão decompras de

matérias primas.60’ 240’

Espera emissão deprograma .10’ 30’

Programação deabastecimento

PTA/MEGtransportadoras.

60’ 180’

PARTICIPANTES REUNIÃO SOP.

MEG 5760’72000’

PTA 10080’20160’

MEG trânsito.

0’ 51840’

PTA trânsito.10080’20160’

Enviaprogramação p/transportadora.

1’ 5’

1

DD

2.0522.052’’

10.76510.765’’

98.64098.640’’

3.4453.445

110110’’

208208’’

2.3302.330’’

48.82348.823’’

3.8523.852

4343’’

�� 90 %90 %

�� 78 %78 %

�� 51 %51 %

�� 61 %61 %

MÁXIMOHOJE

MÁXIMOFUTURO

MÁXIMO

MELHORIA

TOTAL / MINUTOSTOTAL / MINUTOS

RENDIMENTORENDIMENTOSEM ESTOQUESEM ESTOQUE

DIASDIASSEM ESTOQUESEM ESTOQUE

TOTAL TOTAL SEM ESTOQUESEM ESTOQUE

RENDIMENTORENDIMENTO

TOTAL / DIASTOTAL / DIAS

Verificação

Estoque

Valor

Espera

Movimento

115.032115.032’’

20 %20 %

1111

16.39216.392

3.0 %3.0 %

8080

55.25655.256’’

60 %60 %

44

6.4336.433

7.0 %7.0 %

3939

�� 52 %52 %

�� 3 x3 x

�� 77

�� 61 %61 %

�� 2.3 x2.3 x

�� 4141

SIMULAÇÃO DO MPS

SIMULAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO COM CAPACIDADE FINITA

A Prática do Supply Chain habilitada pela Tecnologia

Carteira de Ordens de Venda

Carteira de Ordens de Venda

Sugestão de Rep. de Estoques

Sugestão de Rep. de Estoques

Períodos de Programação

Períodos de Programação

Orçamento Interno e Externo

Orçamento Interno e Externo

Tabela de Previsão de Demanda

Tabela de Previsão de Demanda

Recursos CríticosRecursos Críticos

Programa de Análise de Fechamento

Programa de Análise de Fechamento

Parâmetros de PCP / Prioridade para

Compon

Parâmetros de PCP / Prioridade para

Compon

Banco de Dados do Item

Banco de Dados do Item

Banco de Dados de Processos

(Principal/Alternativo)

Banco de Dados de Processos

(Principal/Alternativo)Apontamento das

Ordens de ProduçãoApontamento das

Ordens de Produção

Simulação da Situação da Carteira de Pedido

Simulação da Situação da Carteira de Pedido

Simulação da utilização da Capacidade

Simulação da utilização da Capacidade

Avaliação dos Centros de Trabalho e Materiais

Críticos

Avaliação dos Centros de Trabalho e Materiais

Críticos

Simulação de alterações de Mix, e impacto em Máquina

e Pessoal

Simulação de alterações de Mix, e impacto em Máquina

e Pessoal

Distribuição e Avaliação da Programação

Distribuição e Avaliação da Programação

Avaliação Geral da Utilização da Capacidade

(Período Firme)

Avaliação Geral da Utilização da Capacidade

(Período Firme)

Avaliação da utilização das Cargas de Máquina e

Pessoal Recursos Críticos

Avaliação da utilização das Cargas de Máquina e

Pessoal Recursos Críticos

Relatório de Atendimento a Vendas

Relatório de Atendimento a Vendas

Sequenciamento e Agendamento das Ordens de Produção (Scheduling)

Sequenciamento e Agendamento das Ordens de Produção (Scheduling)

Programação da Distribuição (roteirizador)

Programação da Distribuição (roteirizador)

� Promover a integração interna das atividades.

� Princípio: Promover as compensações entre as perdas e ganhos nos sistemas logísticos – TRADE-OFF.

� Suas dimensões de excelência logística:

� Sucesso do Cliente.

� Integração interna.

� Integração externa.

� Processos baseados no tempo.

� Mensuração abrangente.

� Benchmarking.


� Conceitos básicos: Enfoque sistêmico.

� O enfoque sistêmico.

� Tratar todo processo logístico como um sistema.


� Teoria Geral dos Sistemas:

� Um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados combinados para alcançar os mesmos objetivos.

� Existe sempre um sistema maior do qual o sistema analisado éum componente.

� O ambiente no qual está inserido o sistema sempre impõe restrições.

� O TODO é maior do que a soma das partes.

o A otimização das PARTES não garante a otimização do TODO.

Elos da Cadeia Elos da Cadeia

DistribuirProduzirSuprirVender

Inovação

AtenderCliente

Cliente Consumidorfinal

A Adição de Valores ocorre com:

- introdução de produtos com maior conteúdo tecnológico;

- aperfeiçoamento de competências específicas ao longo da cadeia, englobando fornecedores e clientes.

Criatividade e aprendizagem.Criatividade e aprendizagem.

OrientaOrientaçção ao cliente/consumidor.ão ao cliente/consumidor.

Desenvolvimento de alianDesenvolvimento de aliançças.as.

Capacidade sistemas logCapacidade sistemas logíísticos.sticos.

SofisticaSofisticaçção sistemas logão sistemas logíísticos informasticos informaçção.ão.

IntegraIntegraçção e extensão dos elos.ão e extensão dos elos.

Respostas rRespostas ráápidas e prpidas e próó--ativas.ativas.

FlexibilizaFlexibilizaçção e precisão do servião e precisão do serviçço.o.

Características das empresas face a adição de valor

CADEIA DE VALOR

(IMAM)

ImplementaImplementaçção da logão da logíística fraca.stica fraca.

OrientaOrientaçção para a empresa.ão para a empresa.

Suporte comportamental fraco.Suporte comportamental fraco.

InadequaInadequaçção de sistemas.ão de sistemas.

Respostas lentas e reativas.Respostas lentas e reativas.

Afastamento do nAfastamento do núúcleo negcleo negóócio.cio.

Incapacidade de integraIncapacidade de integraçção.ão.

Serviço de valor

agregado

EMPRESAS GANHADORAS

EMPRESAS PERDEDORAS

(-)

(+)

EficiênciaEficiência

QualidadeQualidade

InovaInovaçção ão

Resposta ao clienteResposta ao cliente

CombinaCombinaçção desses fatoresão desses fatores

ObservaObservaçção da cadeia de valor como um todoão da cadeia de valor como um todo

Hill & Jones (1998)Hill & Jones (1998)

Fatores que possibilitam a criação de valor

Cadeia Logística X Cadeia de Valor

Adaptado de Supply Chain

Operations Reference-Model

ENTREGARSUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIR PRODUZIR ENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

ENTREGARSUPRIR PRODUZIR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR


SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

ENTREGARSUPRIR PRODUZIR ENTREGAR SUPRIR PRODUZIR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR


SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

SUPRIR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR


SUPRIRPRODUZIR

ENTREGAR

PRODUZIRENTREGAR

SUPRIR

Múltiplos fornecedores Múltiplas operações dentro

de um negócio

Múltiplos Clientes

PUSH PULLFLUXO DE PRODUDO

Warehouse

customers

Warehouse

customers

customers

customers

Supplier

Supplier

Supplier

Supplier

A complexidade por trás de um simples conceito

Operações M&G

Operações M&G com aquisição da Rhodia-ster

Bandejas, caixas, tampase painéis

Bandejas, caixas, tampase painéis

Garrafas (refrigerantes, alimentos, produtos

farmacêuticos e cosméticos)

Garrafas (refrigerantes, alimentos, produtos

farmacêuticos e cosméticos)

Ácido Acético

Ácido Acético

PXPX

PTAPTA

MEGMEG

Resina PET p/embalagens

Resina PET p/embalagens

Resina PET para filme

Resina PET para filme

Polímero Base

Polímero Base

Fibra PoliésterFibra Poliéster

Pré-formas

Pré-formas

FilmeFilme

FibraFibra

ChapasChapas

Embalagens, áudio/vídeo, fotografia

Embalagens, áudio/vídeo, fotografia

Vestuário, cama, mesa, banho, aplicações

industriais e não-tecidos

Vestuário, cama, mesa, banho, aplicações

industriais e não-tecidos

Ex. de cadeia logística integrada

Fornecedor

$

$

$

$

Fluxo de Mercadorias, $, e Informação

Atacadista

Indústria

CD Indústria

Varejo

Consumidor�Eficiência do fluxo

�Giro dos estoques (MP,estoques em curso, produto acabado e peças de reposição)

Supply Chain Management

MontagemParque

IndustrialFornecedores

Porto

Paranaguá

Armazém Container

• Entrada de material(Nac e Import.)

GrupoVW

Planta

Fornecedor Europa

. Fornecedor Overseas

PortoEuropa

PortoOverseas

FornecedorItenslocais

Centro Consolidação

JIT

• Autorização entrega

JIT

Exemplo de Supply ChainExemplo de Supply Chain

SoluSoluçção de Causaão de Causa--Raiz de Problema para Raiz de Problema para aprendizagem contaprendizagem contíínuanua

•• SoluSoluçção de problemas no Modelo Toyotaão de problemas no Modelo Toyota

•• Completa compreensão da SituaCompleta compreensão da Situaçção e Definião e Definiçção do ão do ProblemaProblema

•• RealizaRealizaçção de uma Completa Anão de uma Completa Anáálise da Causa Raizlise da Causa Raiz

•• ConsideraConsideraçção de Soluão de Soluçções Alternativasões Alternativas

•• PlanejarPlanejar--FazerFazer--VerificarVerificar--Agir (PDCA)Agir (PDCA)

FLUXO DE INFORMAFLUXO DE INFORMAÇÇÕESÕES

SOLUSOLUÇÇÃO DE PROBLEMASÃO DE PROBLEMAS

PROBLEMAPROBLEMAESTUDOESTUDO

EXPLORATEXPLORATÓÓRIORIODEMANDA MDEMANDA MÍÍNIMANIMADE INFORMADE INFORMAÇÇÕESÕES

PESQUISAPESQUISAINTERNAINTERNA

PESQUISAPESQUISASECUNDSECUNDÁÁRIARIA

PESQUISAPESQUISAPRIMPRIMÁÁRIARIA

•• ObservaObservaççãoão•• ExperimentoExperimento•• QuestionQuestionááriorio•• Grupo de focoGrupo de foco

ANANÁÁLISELISECRUZAMENTO DASCRUZAMENTO DAS

INFORMAINFORMAÇÇÕESÕES

CONCLUSÕESCONCLUSÕES

RECOMENDARECOMENDAÇÇÕESÕES

Previsão Demandaanormal

Programação

Ordens De

produção

Pedidos decompra

Alterações

Clientes Forneced.

RUÍDO NO SISTEMA CRIANDO REAÇÃO (E DESPERDÍCIO) EM ALGUM LUGAR DA CADEIA

$$

MudanMudançças culturais dentro das empresas.as culturais dentro das empresas.

Fronteiras departamentalizadas.Fronteiras departamentalizadas.

Falta de apoio da DireFalta de apoio da Direçção.ão.

Baixa utilizaBaixa utilizaçção dos recursos de informaão dos recursos de informaçções (TI).ões (TI).

Procedimentos e polProcedimentos e polííticas perpetuadas.ticas perpetuadas.

Resultados imediatos.Resultados imediatos.

Expectativas irreais.Expectativas irreais.

Medidas de desempenho e critMedidas de desempenho e critéérios de avaliarios de avaliaçção.ão.

Cultura: Resistência a troca de informaCultura: Resistência a troca de informaçções (desconfianões (desconfiançça).a).

Incompatibilidade de processos entre as empresas.Incompatibilidade de processos entre as empresas.

Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros.Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros.

Dificuldades para implementação

Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.

Criar organizaCriar organizaçção apenas não resolveão apenas não resolve

IntegraIntegraçção de todas as funão de todas as funçções internas e externas ões internas e externas ééfundamentalfundamental

Visão mais realista do que Visão mais realista do que éé TITI

DiferenDiferençças para cada empresa e cada regiãoas para cada empresa e cada região

CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADAO CAMINHO PARA O SUCESSO

26

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

Real-Time

Apoio a decisão

Cliente

Logística &Distribuição

Financeira eAdministração

Vendas &MKT

Engenharia & R&D

Compras &Suprimento

Produção

Real-Time

Apoio adecisão

Cliente

Financeira eAdministração

Produção

Compras &Suprimento

Engenharia & R&D

Vendas &MKT

Logística &Distribuição

““ComunicaComunicaçção ão éé a base dos processos a base dos processos colaborativos, mas o centro da colaborativos, mas o centro da colaboracolaboraçção ão éé a confiana confianççaa””..

Fonte: (LOGISMAT)Fonte: (LOGISMAT)

Reinaldo A. MouraReinaldo A. Moura

19

Colaboração

•• Maior velocidade e visibilidade para seus clientes.Maior velocidade e visibilidade para seus clientes.

•• ReduReduçção de lead time de entregas e maior não de lead time de entregas e maior níível de vel de serviserviçço aos clientes.o aos clientes.

•• Maior acuracidade no planejamento de demanda e Maior acuracidade no planejamento de demanda e planejamento de capacidade.planejamento de capacidade.

•• SicronizaSicronizaçção na programaão na programaçção de produão de produçção.ão.

•• Fortalece o processo de parcerias/alianFortalece o processo de parcerias/aliançças.as.

VANTAGENS DA COLABORAVANTAGENS DA COLABORAÇÇÃOÃO

20

ARMADILHAS DA TERCEIRIZAARMADILHAS DA TERCEIRIZAÇÇÃOÃO

20

Definição da Linha de Corte (a sua linha de corte)

Definição do Controle e não do Uso

Definição do Nível de Serviço.

Definição da Supervisão e dos Controles

“Aplicação de método científico, por equipes interdisciplinares, a problemas que dizem respeito

ao controle de sistemas organizados com a finalidade de obter as soluções que melhor satisfaçam ao objetivo da organização”.

Sasieni (1974)

� PERT (programa evaluation e integration and review technique)

� CPM (critical path method)

Pesquisa Operacional

O comprometimento da DireO comprometimento da Direçção ão éé fundamental.fundamental.

Visão de cadeia estendida Visão de cadeia estendida éé pouco realista.pouco realista.

ColaboraColaboraçção entre partes do todo.ão entre partes do todo.

Compartilhamento de dados estratCompartilhamento de dados estratéégicos X dados gicos X dados importantes para cada processo.importantes para cada processo.

Conjunto de gestão e arquitetura de controle. Conjunto de gestão e arquitetura de controle.

27 Fonte: Fonte: SilviaSilvia MarinhoMarinho

CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA O CAMINHO PARA O SUCESSO

� Serviço de valor agregado:

1) Serviço básico;

2) Serviço com zero defeito;

3) Serviço com valor agregado;

1) Serviço básico:

“ É o programa de serviço ao cliente no qual uma empresa baseia suas relações comerciais básicas. Todos os clientes são tratados da mesma maneira”.

2) Serviço com zero defeito:

“ É a execução perfeita de um pedido. Exige o nível máximo de disponibilidade logística, de desempenho operacional e de confiabilidade”.

3) Serviço com valor agregado:

“ Representa uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de alcançar a lealdade do cliente”.

CADEIA DE VALOR

3) Serviço com valor agregado:

Marcação de preço;

Embalagem;

Estoque gerenciado pelo fornecedor;

Facilidade de operação de cross-dock (notificação antecipada de entrega, prazos de entrega precisos).

Remessas especiais;

Entregas compartilhadas, entregas diretas nas lojas ou reabastecimento contínuo e rápido.

CADEIA DE VALOR

3) Áreas de atuação de agregação de valor:

Serviços focados no cliente (sistemas exclusivos);

Serviços focados na promoção (serviços para estimular venda);

Serviços focados na manufatura (postergação);

Serviços focados no tempo (just-in-time);

Serviço básico;

CADEIA DE VALOR

� Fatores fundamentais:

1) Disponibilidade;

2) Desempenho operacional;

3) Confiabilidade.

1) Disponibilidade :

� Estoque básico;

� Estoque de segurança;

Medidas de desempenho da disponibilidade :

Freqüência de faltas;

Índice de disponibilidade;

Expedição de pedidos completos.

SERVIÇO AO CLIENTE

2) Desempenho operacional :

� Velocidade (tempo de ciclo);

� Consistência;

� Falhas e recuperação;

� Flexibilidade:

Mudanças nos destinos de entregas.

Apoio a programas de marketing.

Introdução de novos produtos.

Retirada de produtos do mercado.

Falhas no suprimento.

Modificações de produtos.

SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.)

3) Confiabilidade :

� Variáveis de mensuração:

Vendas, pedidos, devolução, pedidos pendentes, faltas de estoque, pedidos cancelados, etc.

� Unidades de mensuração:

Caixas, unidades, linhas, peso, dólares, reais, etc.

� Base de mensuração;

Nível geral do sistema.

Nível da área de vendas.

Nível do grupo de produtos.

Nível de marca.

Nível de pedido.

Nível de cliente.

SERVIÇO AO CLIENTE (Cont.)

Altos níveis de estoques escondem baixa performancede processo e acarretam altos custos

Níveis altos de estoques

Baixa confiabilidade

Baixa produtividade

Baixa flexibilidade

Re-engenharia de Supply chain mostra como trazer parasuperfície os problemas ocultos e as ferramentas

para eliminá-los:

BaixaConfiabilidade

Baixaprodutividade

Baixaflexibilidade

CapabilidadeSeis-Sigma

5SGestão a vista

TPMMulticompetência

Lay-out

Problema de Instabilidade na Cadeia de Suprimentos.

Demanda do Cliente

Previsão de Vendas

Programa deProdução

Tempo

Suprimento de matéria-prima

Advanced Planner and optimizer (APO)

Vendas

TempoCiclo de Produção

Falta de Produtos

Inventário

Planejamento com ferramentas ERP

Planejamento com ERP

Vendas

TempoCiclo de Produção

Falta de Produtos

Inventário

Planejamento

com

ferramentas

ERP e APO

Planejamento com ERP e APO.

Princípios Gerais do Modelo Toyota

4 Ps

Filosofia (Philosophy)

Processo ( Process)

Equipes e parceiros (People and Partners)

Solução de problemas (Problem Solving)

• Gerenciar a cadeia sendo puxada pelos clientes.

• Desenvolvimento e comprometimento das pessoas.

• Busca pela perfeição: Inovação e antecipação.

• Arquitetura e melhoria dos processos e interfaces ao longo da cadeia.

Princípios do Supply Chain Management

98

� Definição do Processo de Trabalho

i. Definir Ferramentas e Metodologia.

ii. Estabelecer Objetivos e Acompanhamento (Metrics).

iii. Promover Políticas de Estandarlização.

iv. Implementar Contratos.

v. Definir o Nível de Negociação e Aprovação.

vi. Comunicação.

vii. Priorizar as Ações e Sponsorizá-las.

O Papel dos nossos Gerentes

Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística

99

� Consolidar as Estratégias de Suprimentos e Logística

i. Gerenciamento do Painel de Fornecedores(credenciamento, riscos, market share, etc).

ii. Consolidar e Analisar as Necessidades Anuais.

iii. Desenvolver e Implementar as Estratégias de sua área.

O Papel dos nossos Gerentes

Supervisão Global das Operações de Suprimentos e Logística

100

• Oferta consistente de valor agregado para Clientes

• Focar nas poucas ações que vão alavancar 80% da melhoria.

• Sempre perguntar « Por que não ? » não « por quê ?

• Fazer simples

• Estabeleça objetivos ambiciosos, mas realistas.

• Concentre-se na idéia, não na tradição.

• Não inicie sem o apoio da alta Direção

Princípios básicos do processo no SCM:

101

• Abandonar as idéias fixas.

• Pensar em como fazer e nãojustificar o que não pode serfeito.

• Refutar o estado atual dascoisas.

• Realizar assim que possível as boas propostas de melhoria.

• Não procurar a perfeição, ganhar 60% já.

Ambição, Mudança e Ação

• Corrigir o erro imediatamente, na hora, no local.

• Encontrar novas idéias mesmona dificuldade.

• Levar em conta as idéias do grupo ao invés de esperar pela idéia genial de uma só pessoa.

• Nunca esquecer que a melhoria é infinita.

ESTUDO DE CASO

Empresa Virtual?Empresa Virtual?

• Não possui lojas

• Não produz seus produtos

• Não tem estoque de produtos finais

• Vende diretamente aos clientes finais

• Compra os módulos e monta os produtos finais

conforme pedido

Característica

Características marcantes deste modelo de Gestão

• Grande foco na Coordenação de atividades que agregam valor• Forte estratégia de segmentação de mercado, em especial entre Clientes Pessoa física e Pessoa Jurídica• Criação de Canais Diretos de Venda• Aplicação de prática de Postponement• Integração Virtual da SC• Redução dos tempos de reposta• Redução de Estoque (Maior rotatividade)• Parceria com Cliente e Parceria com Fornecedores

Ponto de Partida Benefícios

Ponte para o Sucesso

Desenvolver alianças

Alinhamento

Eficiência nas informações

Recursos

Mudança de processo

Indicadores

Relacionamento com os clientes

Administração do fluxo de produção

Atendimento de pedidos

Compras / Suprimentos

Serviço ao cliente

Desenvolvimento novos produtos

RH

15

Supply Chain

Elementos de TI na Cadeia de SuprimentosElementos de TI na Cadeia de Suprimentos

Inovações em tecnologia

A TI PERMITE QUE A ORGANIZAÇÃO CRIE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS QUE POSSIBILITEM AGREGAR VALORES AOS PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS EXISTENTES, ALÉM DE POTENCIALIZAR A GERAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS, GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA.

TI AGREGANDO VALORTI AGREGANDO VALOR

CRM

Customer Relationship

Management

Buscar de forma incessante o atendimento das Buscar de forma incessante o atendimento das

necessidades do Cliente, de forma que essa satisfanecessidades do Cliente, de forma que essa satisfaçção se ão se

torne fidelidade torne fidelidade àà marca. marca. (Filipini 2001)(Filipini 2001)

BI

Business Intelligence

BSC

Balance Score Card

Fonte: KAPLAN, Robert e NORTON, David, Balance Score card - A Estratégia em Ação.

Indicadores de Performance dentro de 4 perspectivas.

• Financeira; • Consumidores/clientes; • Aprendizado e crescimento; • Processos internos.

EDI

VMI

CPFRCOLLABORATIVE PLANNING, COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTINS AND REPLENISHMENTFORECASTINS AND REPLENISHMENT

PERMITE A COMUNICAPERMITE A COMUNICAÇÇÃO ABERTA E ÃO ABERTA E SEGURA, EM TEMPO REAL, E APSEGURA, EM TEMPO REAL, E APÓÓIA UM IA UM CONJUNTO AMPLO DE REQUISITOS, CONJUNTO AMPLO DE REQUISITOS,

POSSIBILITANDO QUE CONSUMIDORES / POSSIBILITANDO QUE CONSUMIDORES / CLIENTES CONTRIBUAM NA GERACLIENTES CONTRIBUAM NA GERAÇÇÃO DOS ÃO DOS NNÚÚMEROS E PARTICIPEM DAS ETAPAS DO MEROS E PARTICIPEM DAS ETAPAS DO

PROCESSO PARA MELHORAR A PROCESSO PARA MELHORAR A ACURACIDADE. ACURACIDADE.

(PLANEJAMENTO, PREVISÃO E (PLANEJAMENTO, PREVISÃO E REABASTECIMENTO COLABORATIVO)REABASTECIMENTO COLABORATIVO)

FONTE: LOGISMATFONTE: LOGISMAT23

EDIEDI •• Electronic Data InterchangeElectronic Data Interchange

ECRECR •• Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response

VMIVMI •• Vendor Managed InventoryVendor Managed Inventory

CRCR •• Continuous ReplenishmentContinuous Replenishment

•• Colaborative Planning, Forecasting Colaborative Planning, Forecasting and Replenishmentand ReplenishmentCPFRCPFR

FERRAMENTAS PARA GESTÃO COLABORATIVAFERRAMENTAS PARA GESTÃO COLABORATIVA

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO - TI

• Evolução do fluxo de informações;

• Reduções de custos e vantagens competitivas;

• Pedidos de clientes e de ressuprimentos, necessidades de

estoques, movimentações armazéns, documentação de

transporte e faturas;

• Eletronic Data Interchange (EDI), Warehouse Management

System (WMS) e a internet;

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Cadastro de Fornecedores

Identificação de Fornecedores� Catálogos� Pessoal de vendas da empresa fornecedora� Revistas especializadas� Listas telefônicas� Indicação de outras áreas (Ex: vendas, produção)

Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

� Preço � Serviços pós-venda

� Qualidade � Flexibilidade� Pontualidade � Inovação� Confiabilidade � Capacidade de produção

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

� Capacitação Gerencial e Financeira

� Prazo de pagamento

� Localização

Seleção Final do Fornecedor

� Definir os fatores a serem considerados na avaliaçãode fornecedores potenciais;

� Atribuir um peso de importância a cada fator;

� Atribuir uma pontuação para cada fator para cadafornecedor;

� Multiplicar a pontuação com o peso e somar osresultados e classificar os fornecedores.

Mudança no relacionamento com o Fornecedor

ADVERSÁRIO X PARCEIRO

Questionário para avaliação de áreas de compras

1. POLÍTICA E ESTRATÉGIA DE COMPRAS

1.1 Por qual da estratégias abaixo as compras são realizadas?

a) A negociação é feita pela área de compras. Processo de compras é baseado

em cotações (mínimo de 3 fornecedores) e a compra é feita ao fornecedor de

menor preço.

b) Embora o processo de compras seja baseado em cotações, alguns outros

custos são levados em questão, com prazos de entrega, redução de estoques e

despesas financeiras.

c) Acordos de fornecimento são realizados com prazos de até 1 ano. Custo

global é levado em conta.

d) Acordos de fornecimento são realizados com prazos superiores a 1 ano.

Custos global não só é levado em conta, como o nível de profundidade

contempla custo de comprar, de adequação e de utilização.


1.2 Qualquer que seja a estratégia de compras usada ela é baseada em

metodologia conhecida e formalizada. Qual é essa metodologia?

1.3 A estratégia de compras leva em conta os tipos de materiais a serem

comprados, sua importância para o produto e a competitividade do mercado

fornecedor?

1.4 Qual é o envolvimento na aquisição das estratégias do negócio, da

fabricação e da manutenção?

1.5 Dentro da estratégia da área de compras existe uma definição (formal ou

não) para induzir as áreas usuárias a executar ações que possam levar a

economias?


1.7 Existe política (formal ou não) de redução da base de fornecedores? Há

indicadores? A empresa define claramente as razões para trabalhar com uma

base restrita de fornecedores?

1.8 O sourcing é influenciado pela redução de fornecedores?

1.6 Faz parte da política o relacionamento de longo prazo com os

fornecedores? Existe indicadores?

Propostas: Critérios de Seleção

� Preço: valor a vista + custo

financeiro (compras de dinheiro)

� Qualidade

� Prazo de entrega

� Idependência econômica

� Pertencer a um grupo

estratégico para a empresa

� Ser cliente

� Contatos privilegiados com a

concorrência

� Capacitação Técnica

� Capacidade de Evolução

� Capacidade de integração

industrial

� Capacidade de integração

estratégica

Contrato: Ferramenta a ser utilizada

Os objetivos do Contrato:

� Definir os resultados esperados

� Incentivar o fornecedor a

alcançar os objetivos

� Responsabilizar o fornecedor

pela melhoria de produtividade

� Monitorar os resultados e

discuti-los com o fornecedor

Os instrumentos:

� Cláusulas de monitoramento

� Clausulas de melhoria comum

� Cláusulas de bonus / penaltis

Monitoramento

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1°

Trim

3°

Trim

Fornec. A

Fornec. B

Fornec. C

• Relatório mensal do fornecedor

• Estatística de fornecimento (volume acordado por família / média de consumo / sazonalidade de consumo / nível de serviço.

• Especificações Técnicas: Padronização / melhorias.

• Custos: Redução de custos.

• Gerenciamento da Performance.

VMIVENDOR MANAGED INVENTORYVENDOR MANAGED INVENTORY

SISTEMA DE PARCERIA EM QUE O SISTEMA DE PARCERIA EM QUE O FORNECEDOR, POR INICIATIVA PRFORNECEDOR, POR INICIATIVA PRÓÓPRIA, PRIA, REPÕE DE FORMA CONTREPÕE DE FORMA CONTÍÍNUA OS ESTOQUES NUA OS ESTOQUES DO CLIENTE, COM BASE EM INFORMADO CLIENTE, COM BASE EM INFORMAÇÇÕES ÕES DE ESTOQUE, OBTIDAS VIA INTERNET OU DE ESTOQUE, OBTIDAS VIA INTERNET OU

POR OUTROS MEIOS.POR OUTROS MEIOS.

(ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR)(ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR)

FONTE: LOGISMATFONTE: LOGISMAT

22

COMÉRCIO ELETRÔNICO & LOGÍSTICA

⌦⌦⌦⌦ Comércio tradicional X comércio eletrônico

� Presença do cliente no ato da ação de compra;

� Normalmente, o cliente opta pela compra a partir de informações e imagens existentes no site do fornecedor;

� Falta de confiança do E-cliente;

� Maior amplitude do comércio eletrônico, permitindo maior centralização e economia de escala das operações logísticas, em especial os estoques;

� Permite eliminar alguns intermediários entre a indústria e o consumidor final;

� Dificuldade em proceder previsões de demanda;


⌦⌦⌦⌦ INFLUÊNCIA SOBRE A SEPARAÇÃO

� Picking fracionado.

� Baixo índice de falta & inversão.

� Separação por pequenospacotes.

� Local de separação que propicie rapidez a operação.

� Alta complexidade, devido a tendência de alto mix.


⌦⌦⌦⌦ INFLUÊNCIA SOBRE O FATURAMENTO E A FORMAÇÃO DE CARGA

� Aumento do número deNotas Fiscais.

� Propensão ao uso deroteirizadores.

� Rotas dinâmicas devido aodesconhecimento efragmentação dademanda.


⌦⌦⌦⌦ LOGÍSTICA REVERSA“Processo de planejamento e controle do fluxo de materiais e embalagens do ponto de consumo até o ponto de origem, em busca do aproveitamento do item ou recuperação ambiental”.

“Durante a comercialização eletrônica, o comprador não estávendo, nem sentindo o produto a ser consumido. Isto estimula os números de devolução”.

Bons Controlesde Entrada

Sistemas deInformação Acurados

Processos Mapeadose Formalizados

Rede LogísticaPlanejada

Ciclo de TempoReduzido

Colaboração entreClientes e Fornecedores

� Fatores críticos da Logística Reversa

Fluxo Operacional SEM o EDI

Envio do pedido para

a matriz

Vendedor vai para casa

Vendedor:Vendedor:

IndIndúústria:stria:

Emissão da nota fiscal Separação e

empacotamento

Captação do pedido

Transporte da mercadoriaConferência

da Nota FiscalDescarregamento

Distribuidor:Distribuidor:


Negociação com vendedor

Emissão do pedido

Verificação do estoque

Fluxo Operacional COM o EDI

Nota fiscal eletrônica

Transporte da mercadoriaConferência

da Nota FiscalDescarregamento

Distribuidor:Distribuidor: IndIndúústria :stria :

Separação e empacotamento

Captação do pedido


Verificação do estoque

Emissão do pedido via

Internet

Vendedor e compradorpotencializam o conhecimentosobre mercado

E C R⌦⌦⌦⌦ O que é ECR?

� É a sigla em inglês de Efficient Consumer Response.

� É uma estratégia da indústria supermercadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor.

� Através do foco na eficiência da cadeia de suprimento como um todo, e não na eficiência individual das partes, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos e de maior qualidade.

A cadeia de suprimentos ideal deve:

� Integrar clientes e fornecedores no mesmo sistema

�Acessando informações em tempo real

� Ter fluxo de informações confiável

� Ter processos otimizados

�Utilizar a tecnologia para fazer a informação fluir

�Conhecer e dominar tanto o fluxo físico como o fluxo de informações na cadeia.

Implantação de gestão integrada da cadeia de Suprimentos:

• Basf – Implantação do VMI com redução de 47% de estoques.• Magazine Luiza – redução de 35% nos estoques.• Ponto Frio – redução de 30% nos estoques.• Havaianas – Elevação de 35% nas vendas.• Pepsico – Melhoria de 58% na acuracidade do Planejamento.

Exemplos e

resultados práticos

5. CONCLUSÕES SCM

Não pode ser resolvido com ferramentas Não pode ser resolvido com ferramentas isoladas.isoladas.Criar organizaCriar organizaçção apenas não resolveão apenas não resolveIntegraIntegraçção de todas as funão de todas as funçções internas ões internas e externas e externas éé fundamentalfundamentalVisão mais realista do que Visão mais realista do que éé TITIDiferenDiferençças para cada empresa e cada as para cada empresa e cada regiãoregião

CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADAO CAMINHO PARA O SUCESSO

• As tendências de mercado apontam que

no futuro próximo a competição não será

mais entre empresas e sim entre cadeias

de abastecimento.

Tendências mercadoTendências mercado

OBRIGADO ! OBRIGADO !

Ricardo OliveiraRicardo Oliveira

F. (81) 3311.8556 / [email protected]

www.idelog.com.br

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343o da Cadeia de Suprimentos.ppt) - ricardolo.xpg.com.br£o da Cadeia de... · Fernando. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e