343o em TI - Disciplina Gerenciamento de Projetos de TI ... · PDF file... GERENCIAMENTO DE PROJETO DE TI GERENCIAMENTO DE PROJETO DE TI ... • Atual paradigma de gestão de processo

CURSO: Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação SÉRIE: 4º Semestre TURNO: Noturno DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE PROJETO DE TI

Prof. Paulo R. Dalto e-mail [email protected] Ano 2011/2 pág. 1

4º . Semestre (2011/2 – Chácara Santo Antonio – 3ª feira)

EMENTA E CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

CURSO: Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação

SÉRIE: 4º Semestre

TURNO: Noturno

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE PROJETO DE TI CARGA HORÁRIA: 60 horas I – Ementa Fundamentos de Gerência de Projetos. Ferramentas para estimativas, avaliações e métricas de qualidade e risco. Maturidade em desenvolvimento de software com CMMI. Gestão de processos com IBM/RUP. II - Objetivos Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula práticas de uso de ferramentas de estimativas, avaliação, otimização e métricas de planejamento, execução e controle de escopo e tempo. Analisar e discutir os fundamentos das certificações CMMI (capability maturity model – integration). Apresentar ao aluno os aspectos fundamentais da auditoria de sistemas do COBIT, que determinam as modernas técnicas de governança corporativa nessa área. III - Conteúdo Programático

• Fundamentos de gerência de projetos em TI (metodologia PMI) • Ferramentas para definição e gerenciamento de Escopo e Tempo em desenvolvimento de software (WBS, PERT/COM, Gantt e MS Project) • Gestão da Qualidade em TI (NBR ISSO 9001/2000) • Gestão dos Riscos em TI • Maturidade em desenvolvimento de software – CMMI • Atual paradigma de gestão de processo de desenvolvimento – IBM/RUP • Governança em TI (metodologia COBIT)



IV - Estratégia de Ensino - Aulas expositivas - Aulas reflexivas com análise de casos - Dinâmica de grupos - Seminários - Vídeos - Debates Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, seguida de apresentação por parte do professor. V - Estratégias de Avaliação A avaliação será obtida por meio de provas, trabalhos e seminários, dentre outros, bem como pela participação do aluno durante as aulas e demais atividades, a critério do professor e em conformidade com o respectivo plano de ensino. Serão feitas avaliações, assim distribuídas: - Duas Notas do Professor (NP) para as atividades curriculares, com peso 4 (quatro) cada uma, na composição da nota semestral de cada disciplina; - Uma nota referente ao Projeto Integrado Multidiscipinar (PIM), com peso 2 (dois) no cálculo da Média Semestral (MS) de cada disciplina. Esse Projeto será desenvolvido durante o semestre. A MS será: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10. Para a aprovação, a MS deverá ser igual ou superior a 5,0; é exigida a freqüência mínima de 75%. O desempenho do aluno é avaliado numa escala de 0 (zero) a 10 (dez). VI - Bibliografia Básica MEREDITH, Jack R. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. VII - Bibliografia Complementar NEGROPONTE, Nicholas. A Vida Digital, 2. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 1995. PFLEEGER, Shari lawrence. Engenharia de Software. Teoria e Prática. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2004.



1ª Aula

OBJETIVO • Fornecer uma visão geral de conhecimentos em gerenciamento de

projetos; • O conhecimento e as boas práticas são aplicáveis à maioria dos

projetos; • Boas Práticas � habilidades, ferramentas e técnicas que se

aplicadas de modo correto podem aumentar a chance de sucesso dos projetos;

O QUE É UM PROJETO (http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto)

• Um projeto (AO 1945: projecto) é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo;

• Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas;

• Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

• As principais características dos projetos são que eles são:

o temporários, possuem um início e um fim definidos; o planejados, executado e controlado; o entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; o desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma

elaboração progressiva; o realizados por pessoas; o com recursos limitados.

• O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um

projeto opera. Sua observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.



Ciclo de Vida de Projeto • O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do

projeto”. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características: o Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais

produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

o No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução;

o O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento;

o Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);

o Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

o Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

o A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança;

o Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

Partes envolvidas no projeto (stakeholders) • São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto,

cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o projeto).

• Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

• É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente.



Estruturas Organizacionais • A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas

categorias: ou é uma organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administração.

• De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As principais são: o Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um

superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

o Organização projetizada: a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos.

o Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

• A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional.

• A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o projeto.

• A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado.



Contexto Sócio-Econômicos e Ambientais • O projeto deve levar em conta as seguintes questões:

o Padrões e regulamentos o Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso o Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas,

étnicas, religiosas, etc), quando for o caso o Sustentabilidade social (econômica e ambiental)

ATIVIDADE COMPLEMENTAR EM SALA DE AULA

Objetivo: fabricar um carro que atenda as especificações das normas do Brasil para ser utilizado livremente no país:

o Qual Classe social irá adquirir o carro: ?? o Desempenho: ?? o Conforto: ?? o Principais Equipamentos de Acabamento: ?? o Segurança: ?? o Especificações:

� Motorização: ?? � Transmissão: ?? � Desempenho: ?? � Pneus e Rodas: ?? � Freios: ?? � Dimensões e Capacidades: ??



Gerência de projetos (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos)

Definição • Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações

de conceito: o Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo

que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos;

o Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);

o PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos, tão simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo o resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;

• Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas

nove áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessáriamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.

• Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a

disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

• A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o



resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.



Conceitos Básicos de Gerencimento de Projetos (PMBOK 4th edition)

O que é um projeto ?

• Um idéia ? • Um grupo de especificações ? • Um plano ? • Um desejo ? • Uma promessa ?

A definição de Projeto ?

• Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Características de um Projeto ?

• Feito por pessoas • Elaborado progressivamente • Sofre restrições • Tem início e fim • Cria um resultado único • Projeto vs. Trabalho Operacional (processos)

o Singularidade vs. Continuidade, repetição o Objetivos diferentes

� Projeto: realizar, entregar e terminar � Processo: manter, perpetuar

O que é um Programa ?

• Um Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.



O que é um Portfólio ?

• Um Portifólio é um conjunto de Projetos ou Programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.

O que é um Subprojeto ?

• Uma parte menor do projeto total, pode ter uma certa autonomia mas sua existência não faz sentido sozinha. Normalmente terceirizada ou delegada a outra área.

O que é uma Atividade ?

• .Trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente com uma previsão de duração, de custos e de recursos necessários.

O que Gerenciamento de Projetos ?

• O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O que é um PMO (Escritório de Projetos) ?

• Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuidas várias responsabilidades ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

Característica do PMO (Escritório de Projetos) ?

• Tem vários tipos de papéis, mas geralmente investe em 3 áreas principais: o Metodologia (definição, auditoria, implantação e evolução) o Pessoas (treinamento, coaching ou provendo gerentes) o Ferramentas (definição, suporte e implantação)

• Dependendo da posição na estrutura organizacional, pode ser mais estratégico ou mais operacional, mais abrangente ou mais específico.

• Em qualquer caso, o patrocínio da Gerência Superior é fundamental.



Partes Interessadas

StakeHolders • São as pessoas e as organizações ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses possam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão;

• Podem também exercer influencia sobre o projeto e suas entregas.

• Quem são: o Associações o Usuários o Mídia o Patrocinador o Equipe o Familia o Fornecedores o PMO

StakeHolders �� Sponsor ou Patrocinador

• Sponsor ou Patrocinador é quem “banca” o projeto; • Pode haver um Patrocinador Financeiro e outro Político ou podem

ser a mesma pessoa; • Pode ser chamado também de “dono” ou “iniciador” do projeto; • O Patrocinador Político dá suporte ao Gerente de Projetos e, se

for da alta gerência da mesma organização, interfere quando necessário.

StakeHolders �� o Gerente de Projetos

• Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto; • Perfil de empreendedor:

o Pró-Ativo o Líder o Comunicador o Influente o Analítico o Entusiasta

• Tem deveres e responsabilidades; • Não é o dono do projeto; • Facilitador e integrador.



StakeHolders �� a Equipe • Membros da Equipe do Projeto – Grupo que executa o trabalho

do projeto; • Equipe de Gerenciamento de Projetos – membros da Equipe do

Projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

StakeHolders �� a Gerenciando as Partes Interessadas • Fundamental para garantir o sucesso do projeto; • Identificar todos os envolvidos; • Levantar suas necessidades; • Captar suas expectativas do projeto; • Equilibrar os interesses de todos os principais envolvidos; • Identificar os critérios de sucesso; • Descobrir suas prioridades dentre as restrições do projeto; • Avaliar seu conhecimento e habilidades; • Envolvê-los nos processos de gerenciamento de projetos.

Ética e Responsabilidade Profissional

• Assegurar integridade pessoal; • Contribuir para a base de conhecimento; • Aplicar o conhecimento profissional; • Equilibrar os interesses dos interessados no projeto; • Respeitar as diferenças.



O Ciclo de Vida do Projeto • “Um conjunto de Fases do Projeto, geralmente em ordem

sequencial, e que as vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia”.

• Demanda � Viabilidade � Projeto.

Fase Fase Inicia

� Fase 2 � Fase 3

� Fase n � Fase n2

� Fase Final IMG_0037

O Ciclo de Vida do Produto

Demanda � Viabilidade

� Projeto

� Operação e Manutenção � Descarte.



Processos do Gerenciamento de Projetos

O que é um Processo de Gerenciamento de Projetos ? • “Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas, que são executadas para alcançar um produto um conjunto, resultado ou serviço predefinido”.

Como é realizado o Gerenciamento de Projetos ? • É realizado através de Processos, utilizando conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas.

ENTRADAS �� FERRAMENTAS E TÉCNICAS �� SAÍDAS

Os 5 Grupos de Processos (PMI) • Iniciação - 02 • Planejamento - 20 • Execução - 08 • Monitoramento e Controle - 10 • Encerramento - 02



Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

As 9 Áreas de Conhecimento (dividas em 42 processos) • Escopo • Comunicações • Custos • Aquisições • Qualidade • Riscos • Tempo • Recursos Humanos • Integração

Aplicando as Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos

Para um Projeto Bem Sucedido • Selecionar os processos adequados dentros dos grupos de

processos de GP para atender os objetivos do projeto; • Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as

especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto;

• Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas;

• Balancear as demandas conflitantes do escopo, tempo, custos, qualidade e outras restrições para produzir o resultado.

Principais Causas de Fracasso em Projetos

• Falta de alinhamento de expectativas dos envolvidos; • Requerimentos mal definidos; • Problemas de comunicação entre os envolvidos no projeto; • Incapacidade de prever problemas futuros (riscos); • Falta de preparo do gerente do projeto e;ou de sua equipe; • Planejamento inexistente ou insuficiente; • Limitação de recursos.



Iniciando um Projeto Origens de um Projeto

• Demanda de Mercado • Solicitação do cliente • Necessidade organizacional • Necessidade social • Requisito legal • Avanço tecnologico

Com este fatores temos um PROJETO que gera um BUSINESS CASE A seleção de Projetos



Integração // Desenvolver o termo de Abertura do Projeto // Termo de Abertura do Projeto

• Conhecido também como Project Charter • Projeto autorizado pelo Patrocinador / Superior • Gerente do Projeto Nomeado • Propósito ou Justificativa do projeto • Descrição do projeto de alto nível • Requisitos de alto nivel • Pode também conter riscos iniciais e outras informações • Project Charter vs. Proposta Comercial ou Contrato

O Gerenciamento das Comunicações do Projeto

• O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuidas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Comunicações // Identificar as Partes Interessadas // Registro das Partes Interessadas

• É fundamental identificar as partes interessadas desde o inicio do projeto

� Identificação – nome, posição na organização, local, papel no projeto e informações de contato;

� Avaliação – requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto;

� Classificação – interna ou externa, apoiadora, neutra ou resistente.



Planejando o Projeto Os processos de Planejamento

• Planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os objetivos que determinaram a existência do projeto.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

• Escopo do Produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.

• Escopo do Projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Coletar os Requisitos // Documentação dos Requisitos

• O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo esforço dedicado à captura dos requisitos do projeto e do produto e ao gerenciamento dos mesmos.

• A documentação dos requisitos inclui: � Requisitos funcionais � Requisitos não-funcionais � Requisitos de qualidade � Critérios de aceitação � Impactos em outras áreas � Impactos em outras entidades � Requisitos de suporte e treinamento � Premissas e restrições dos requisitos

• A grande questão aqui é: � Como coletar os requisitos ...

• Algumas técnicas que podem ser usadas são: � Entrevistas � Dinamicas de grupo � Oficinas � Técnicas de criatividade em grupo � Tecnicas de tomada de decisao em grupo � Questionarios e pesquisas � Observação � Protótipos



Definir o Escopo // Declaração do Escopo do Projeto • Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho

necessário para criá-las; • Provê um entendimento comum do que deve ser feito; • Inclui ou faz referência à:

� Descrição do escopo do produto � Critérios de aceitação do produto � Entregas do projeto � Exclusões do projeto � Restrições e premissas do projeto

Obs.: deve-se obter a aprovação do documento DEP antes de dar continuidade ao planejamento do projeto.

• Restrições:

� Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento podendo afetar o desempenho do projeto.

� Tipos mais comuns: • Tempo • Custos • Qualidade • Tecnologia • Contratos • Diretrizes da gerência • Recursos

• Premissas:

� Fatores que para fins de planejamento, são considerados verdadeirosç

� São criadas pela equipe que deve tentar validá-las e acompanhá-las durante as fases do projeto;

� Geralmente envolvem certo grau de risco, por exemplo: • Recursos estarão disponíveis quando forem

necessários; • Prazos de entrega de fornecedores; • Infra-estrutura disponível para treinamento.



Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure)

• Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto;

• O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (WBS);

• A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure;

• A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

Como construir uma EAP / WBS

• A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto;

• Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.

• Pacotes de Trabalho (parte da EAP)

• Atividades (não faz parte da EAP)

Não há regras para os níveis de decomposição. Cada gerente de projeto

ou membros da equipe encarregados da decomposição devem usar o

bom senso de parar no nível no qual o custo de acompanhar o pacote

seja inferior ao benefício de controle.



• Um exemplo simples de Work Breakdown Structure para pintar uma sala (orientado a entregas) é:

� Preparação de materiais • Comprar tinta • Comprar escada • Comprar pincéis / rolos • Comprar removedor de papel de parede

� Preparação da sala • Remoção do papel de parede antigo • Remoção das decorações destacáveis • Cobrir chão com jornais • Cobrir tomadas com fita • Cobrir móveis com lençóis velhos

� Pintura da sala • Pintar grandes áreas com rolo • Pintar rodapés com pincel

� Limpeza da sala • Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou • Limpar pincéis e rolos • Jogar fora jornais • Remover e limpar lençóis

Abaixo, o gráfico do exemplo acima:



Benefícios da Estrutura Analítica do Projeto • Subdivide o projeto em partes menores, mais fácil de gerenciar; • Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo; • Facilita a comunicação; • Previne a omissão de entregas; • Diminui os riscos de gerenciamento; • Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto; • Ajuda no gerenciamento de mudanças.

Dicionário da EAP

• Cada componente da EAP é descrito em detalhes no Dicionário; • Pode descrever as ações e em que sequência devem ser feitas

para concluir os Pacotes de Trabalho, além de outras informações.



Princípios para o projeto de uma WBS

� A regra dos 100%

Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma WBS é conhecido como a regra dos 100%. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma como se segue:

A Regra 100%... estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de forma ao trabalho estar

completo, incluído o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento, decomposição e avaliação da WBS. A aplicação desta regra vale

para todos os níveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo

"pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não pode incluir mais do que 100% do trabalho... É importante lembrar-se que a regra dos

100% também se aplica ao nível de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100% do trabalho necessário para completar o trabalho do pacote. (p. 8)

Em outras definições deve-se considerar que a soma do trabalho sendo projetado deve ser 100% compatível com o nível "pai", ou seja, não deve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nível imediatamente acima.



� Planeje entregas, não planeje ações � Se o projetista da WBS tenta capturar qualquer detalhe

orientado a ação na WBS, ele irá incluir ações de mais ou de menos. Ações demais excederão 100% do escopo do pai e ações de menos cairão abaixo dos 100% do escopo do pai.

� A melhor forma de ser aderente a Regra dos 100% é definir os elementos da WBS em termos das entregas ou resultados. Isto também assegura que a WBS não exagere na visão dos métodos, permitindo idéias mais criativas e inovadoras por parte dos participantes do projeto.

� Para projeto de desenvolvimento de novos produtos, a técnica mais comum para assegurar a orientação para a saída da WBS é o uso de uma estrutura de quebra do produto.

� Desenvolvimento orientado a aspectos utiliza-se de uma técnica similar a qual emprega uma estrutura de decomposição de aspectos.

� Quando um projeto provê serviços profissionais, uma técnica comum é capturar todas as entregas planejadas para criar uma WBS orientada a entrega. WBS que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase Projeto Preliminar, Fase projeto Critico) devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: um documento de revisão de projeto preliminar, ou um documento aprovação da revisão projeto crítico)

� Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva

� Uma questão a ser respondida no projeto de qualquer WBS é quando parar de quebrá-lo em elementos menores. Se os elementos finais da WBS são definidos de forma muito abrangente, não deve ser possível rastrear eficientemente a performance do projeto.

� Se os elementos finais da WBS são muito detalhados, será ineficiente manter um rastreamento de um número exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano de trabalho é para um futuro distante.

� Um meio termo satisfatório pode ser encontrado no conceito de elaboração progressiva o qual permite que os detalhes da WBS sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser iniciado.

� Uma forma de elaboração progressiva em grandes projetos é chamada de planejamento ondas sucessivas o qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaboração progressiva.



� Na realidade, um limite efetivo da granularidade da WBS pode ser alcançado quando ela não é maior do que é possível para se gerar saídas planejáveis, e os únicos detalhes remanescentes são as ações. A não ser que estas ações possam ser definidas para aderir a regra dos 100%, a WBS não pode ser mais subdividida.

� Esquema codificação WBS

� É comum para elementos WBS serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura hierárquica. Por exemplo 1.4.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3º elemento da WBS, pois há 3 números separados por ponto decimal. Um esquema de codificação também ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto escrito.

� EAE - Estrutura Analítica da Entrega � Devido a sua simplicidade, a EAP é utilizada por muitos

desenvolvedores de software, que produzem e documentam suas análises através do bloco de notas.

� Entretanto, a metodologia de desenvolvimento ágil de software não é, de um modo geral, baseada em projetos; e sim em entregas fracionadas e constantes.

� Desse modo, surge uma variação da EAP: a EAE, ou seja, Estrutura Analítica de Entrega.

� Essa estrutura herda os princípios da EAP, entretanto, é aplicada em outro nível do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compõe o projeto como um todo.



Gerenciamento do Tempo do Projeto • O Gerenciamento do Tempo do Projeto envolve os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Definir as Atividades • Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir

as entregas (pacotes de trabalho) do projeto:

- Pacote de trabalho - Atividade 1 - Atividade 2 - Atividade 3 - Atividade n

Seqüenciar as Atividades

• O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades;

• As dependencias podem ser de 3 tipo: � Obrigatórias � natureza do trabalho, exigidas

contratualmente. “É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas”.

� Arbitradas � boa prática, metodologia. “Acho que devemos pintas a parede antes de colocar o carpete”.

� Externas � fora do controle da equipe de projeto. “Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações do governo, etc“.

Estimar os Recursos da Atividade

• Determinar os tipos de recursos: � Materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos; � Características (habilidades, tipo, etc)

• Em que quantidades serão necessários para executar as atividades do projeto.



Estimar as Durações da Atividade • Duração é o temo necessário para completar a atividade �

número de períodos de trabalho (horas, dias, semanas ou meses) • São influenciadas por:

� Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades...) � Produtividade (ambiente, compartilhamento...) � Restrições e Premissas (físicas, externas, ambienteais ...) � Informações históricas � Riscos

• Reservas para contingências: � Reservas de tempo ou buffer; � Compensação de riscos; � Deve ser documentada claramente; � Pode ser adicionada à duração da atividade ou ao final do

projeto; � Pode ser reduzida ou eliminada pelo gerente do projeto.

• Cuidado com o jogo do “engana-engana” das estimativas. • Duração vs. Esforço:

� Duração � o tempo esperado para uma atividade ser concluída dado o esforço e recursos disponíveis. Ex. 2 dias

� Esforço � também chamado de Empenho, ou Trabalh, é a quantidade de unidades de mão-de-obra necessária para concluir um atividade. Ex. 16 hh



Cronograma • O cronograma é um instrumento de planejamento e controle

semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.

• Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.

� Desenvolver o Cronograma:

� Duração das atividades � Calendários � Restrições � Premissas � Antecipações e esperas � Disponibilidade dos recursos � Riscos � Lista de atividades e seus atributos � Diagrama de Rede � Duração das atividades

� Pontos de Cotroles -- Marcos:

� Definir no cronograma os pontos em que e deve aferir os resultados parciais para efetuar controle;

� Esses pontos são os Marcos ou Milestones; � Compare os resultados com as expectativas; � Produtos, serviõs ou resultados do projeto a serem

entregues para o cliente são chamados de entregas, ou deliverables;

� Momentos de entrega dos produtos do projeto são bons ponto de controle.

� Desenvolver o Cronograma // Método do Caminho crítico:

� Sem considerar as limitações de recursos, calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde para todas as atividades do diagrama de rede;

� Caminho crítico: • O caminho mais longo no diagrama de rede; • Não tem folgas, qualquer atraso em alguma

atividade implica no atraso do projeto; • Pode mudar no andamento do projeto; • Pode haver mais de um caminho crítico no

projeto; • Atividades do caminho crítico requerem

atenção especial



� Compressão/Cashing do Cronograma: � Redução da duração das atividades, normalmente

aumentando os recursos e custos; � Análise de custo/benefício para obter a maior

compressão com o menor custo; � Nem sempre é visivel; � Comprimir sempre as atividades que estão no

caminho critico e considerar aquelas que sofrem menos aumento de custo;

� Paralelistmo, ou caminho rápido (fast tracking); • Atividades que normalmente seriam

executadas em sequencia são feitas em paralelo;

• Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto;

• Requer maior domínio das atividades.

Gerenciamento dos Custos do Projeto

• Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado.

� Estimar os Custos:

� A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida;

� As estimativas devem ser refinadas durante o curso do projeto



Gerenciamento da Qualidade do Projeto • Processos para assegurar que o projeto satisfaça as

necessidades para as quais foi criado. • O Gerenciamento da Qualidade deve abordar tanto o

gerenciamento do projeto quanto o produto do projeto. • Conformidade com os requerimentos e adequação ao uso que se

propõe: � Conformidade � verificado pela equipe; � Adequação � verificado pelo cliente.

• Não fornecer escopo extra (“gold plating”); • Prevenção antes de inspeção; • Zero defeito; • Alto nível de envolvimento da equipe; • A alta gerência lidera e participa

� Plano de Gerenciamento da Qualidade:

� Como será implementada a politica de qualidade; � Deve definir os procedimentos para o controle da

qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos do projeto.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

• Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; � Definição da Equipe:

� Descrição dos recursos humanos disponíveis: • Competências e proficiência • Experiência prévia • Interesses pessoais • Características pessoais • Disponibilidade

� Papéis e Responsabilidades: � Quem faz o que ? � Quem decide o que ?

Obs.: os papéis no projeto devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados.



Gerenciamento das Comunicações do Projeto

� A importância da comunicação: � Toma 90% do tempo do Gerente de Projeto; � Afeta todas as partes interessadas no projeto; � Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto; � Correlação direta entre a capacidade de comunicação e o

desempenho do projeto.

� Plano de Gerenciamento das Comunicações: � Quem deve receber quais informações ? � Quais são as reais necessidades de informação ? � Qual informação é necessária, de que tipo ? � Em que formato e meio deve ser transmitida a informação? � Com que frequência ? � Qual é o fluxo de informações ?



Gerenciamento dos Riscos do Projeto • Processo sistemático de identificação, análise e respostas aos

riscos do projeto. • Inclui maximizar a probabilidade e as consequências de um

evento positivo e minimizar as de eventos negativos que possam ocorrer no projeto.

� Identificar os Riscos:

� Processo contínuo e interativo; � Os riscos devem ser validados; � Quanto mais cedo começar, melhor; � Quanto mais riscos identificados, melhor; � Seja específico; � Não tente fazer tudo de uma só vez; � Produza uma Lista de Riscos.

� Avaliação de Probabilidade e Impacto de Riscos:

� Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra ? � Impacto: consequencia que trará ao projeto se o

risco ocorrer; � Usar indicadores subjetivos (ex: Alto, Médio e

Baixo); � Associar a valores numéricos (ex: Alto = 0,9 // Média

= 0,5 // Baixo = 0,1); � Os indicadores e os valores numéricos são definidos

pela organização e podem ser adequados ao projeto específico.

� Registro de Riscos (atualizações):

� Resultado: • Classificação geral dos riscos dos projetos:

o Quais serão Tratados; o Quais serão analisados de forma

quantitativa.

� Realizar a Análise Quantitativa de Riscos: � Realizada nos riscos que foram priorizados pelo

processo de Realizar a Análise Quantitativa; � Estimar valores para Probabilidade e Impacto (%, $; � Usa ferramentas e técnicas, tais como:

• Análise de Valor Monetário Esperado (VME); • Análise de Árvore de decisão; • Modelagem e simulação � técnica de Monte

Carlo.



� Estratégia para Riscos Negativos ou Ameaças: � Estratégia de respostas (para riscos negativos):

• Eliminar � eliminar o risco, evitando-o totalmente;

• Transferir � passar a responsabilidade e o custo (parcial ou total) da consequência para um terceiro;

• Mitigar � reduzir a probabilidde e/ou impacto do risco, ação realizada independente do risco ocorrer ou não;

• Aceitar: o Passiva � não faz nada, só

documenta e lida com o problema se ocorrer;

o Ativa � cria uma Reserva de Contingência (tempo, dinheiro, recursos, etc) para ser utilizada caso o risco ocorra. Pode criar um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra.

� Planejar as Respostas aos Riscos:

� Atualização do Registro dos Riscos: • Descrição dos riscos; • Responsáveis por acompanhar os riscos; • Resultados de análisees qualitativas e

quantitativas; • Respostas para cada risco; • Ações de resposta, com custos e prazos

planejados; • Planos de Contingência.



Gerenciamento das Aquisições do Projeto • Processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou

resultados necessários externos à equipe do projeto para reallizar o trabalho;

� Responsabilidades do Gerente de Projetos:

� Conhecer as políticas de aquisições/compras da empresa;

� Decidir se faz ou compra (análise make or buy); � Entender os termos e condições contratuais; � Conhecer os vários tipos de contratos:

• Preço fixo, Custo reembolsáveis + Remuneração, tempo e Material;

� Administrar os riscos, utilizando o contrato para mitigar ou transferir parte deles sempre que possível;

� Ajustar o cronograma de aquisições ao cronograma do projeto;

� Se envolver na negociação do contrato, quando possível, de forma a proteger a integridade do projeto, tendo habilidade para garantir se o trabalho será completado.

• Resultado: como os processos de aquisição serão gerenciados

desde os documentos de aquisições até o fechamento do contrato;

• O que deverá ser adquirido . . .



Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

� Mobilizar a Equipe do Projeto: � Negociação:

• Disputa por recursos entre projetos; • Disputa dos recursos entre o projeto e as

áreas funcionais; • Atenção aos potenciais conflitos,

especialmente em múltiplos projetos;

� Resultado: Lista da Equipe do Projeto � podem ser mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma

Área Função Nome Contato

PMO Gerente de Projetos

Paulo Rogério Ramal 33

Engenharia Engenheiro Senior Luis Carlos Ramal12 ACME S.A. Consultor Mariana Silva Tel. 5555-4444

� Desenvolver a Equipe do Projeto: � Treinamento:

• Inclui as atividades nocessárias para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto;

• Pode ser formal ou informal; • Coaching, mentoring; • Custo é do projeto.

� Atividades de Construção da Equipe: • Pode ser desde cinco minutos em uma

reunião do projeto até um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores profissionais;

• Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e estabelecimento de boas relações de trabalho.



� Gerenciar a Equipe do Projeto: � Observações e Conversas:

• Usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto; Ação Proativa!!

� Avaliações do desempenho do Projeto: • Feedback construtivo para os membros da

equipe do projeto. � Gerenciamento de Conflitos:

• Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto;

• As origens dos conflitos podem incluir recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos de trabalhos pessoais;

• Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos.



Gerenciamento das Comunicações do Projeto

� Distribuir Informações: � Reuniões �� os Gerentes de Projeto participam de

um grande número de reuniões, um dos grandes desafios modernos é tornar essas reuniões sempre efetivas:

• Planejamento • Horários (início e término) • Agenda • Cumprimento de Agenda • Liderança • Disciplina dos Participantes • Documentação

� Reuniões de Acompanhamento: • Regularidade • Discussão dos relatórios • Avaliação de desempenho • Acompanhamento dos riscos • Ações corretivas • Realinhamento das metas • Comunicação aberta • Feedback para a equipe • Atas e Pautas de Reunião e Documentação

Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

• Agir proativamente sobre as EXPECTATIVAS deles, utilizar a estratégia desenvolvida no inicio;

• Usar o Registro das Questões para mostrar que suas necessidades estão sendo atendidas;

• Um dos maiores problemas dos gerentes de projetos é ficar distante das partes interessadas e ao final, entregarem algo que não é o esperado por elas. Não seja uma caixa preta seja transparente !!!

Gerenciar das Aquisições do Projeto

• Agir proativamente sobre as EXPECTATIVAS deles, utilizar a estratégia desenvolvida no inicio;



Sites utilizados para complemento do material didático:

http://www.alessandroalmeida.com/files/Workshop.ConhecendoCMMI.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_anal%C3%ADtica_do_projeto

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