Conceitos Relevantes para Avaliao - efetividade

A efetividade revela o grau de correspondncia entre os objetivos traados em um programa e seus resultados foram atingidos

A efetividade serve avaliao de impactos, cujos pr-requisitos so:

1. os objetivos da interveno devem estar definidos de maneira a permitir a identificao de metas mensurveis;

2. sua implementao deve ter ocorrido de maneira minimamentesatisfatria pois, caso contrrio, no faria sentido tentar aferirimpacto

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Efetividade A efetividade tem a ver com os resultados mais

abrangentes da poltica junto aos setores visados . Porisso, o tipo de avaliao mais adequada a deimpactos, j que procura traduzir os impactos doprograma no contexto mais amplo, (econmico,poltico e social), focando a melhoria da qualidade devida.

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IV. Avaliao - CONCLUSO

Para avaliar a implementao de uma poltica alguns fatores so essenciais:

1. A natureza da poltica (no h ambigidades);

2. O tipo de arena em que est inserida;

3. A estrutura de implementao (elos da cadeia);

4. A preveno de interferncias externas;

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IV. Avaliao - CONCLUSO

5. O controle sobre os atores envolvidos;

6. A implementao nem sempre se distingue do processo de formulao (implementao = formulao em processo). Um dos motivos que leva a falhas nos resultados de polticas pblicas a dissociao que se faz entre elaborao e implementao no processo de planejamento (Jos A. Puppimde Oliveira)

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Gesto de Polticas Pblicas e Programas Sociais:Planejamento, Financiamento

Um dos motivos que leva a falhas nos resultados de polticaspblicas a dissociao que se faz entre elaborao eimplementao no processo de planejamento

o estudo de implementao requer um entendimento de suacomplexidade e de sua interao com o processo deplanejamento.

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Gesto de Polticas Pblicas e Programas Sociais:Planejamento, Financiamento

O resultado de um processo de planejamento, incluindo suaimplementao, tem que ser visto como uma srie de eventosaparentemente simples, mas que dependem de uma cadeiacomplexa de interaes recprocas para que obtenham o resultadoesperado, e muitas vezes esta cadeia no pode ser prevista oucontrolada Jos Antnio Puppim de Oliveira

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Administrao

A palavra administrao vem do latim ad (direo para) e minister (subordinao, obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro.

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PROCESSO ORGANIZACIONAL:

Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar.

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Processo Organizacional

A seqncia das funes do administrador forma o

ciclo administrativo, a saber:

CCLICO;

DINMICO; INTERATIVO; CONTNUA CORREO E

AJUSTAMENTO

RETROAO

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PLANEJAR ordenar as idias, estabelecendo o objetivo da empresa e

fixando o tempo que levar para atingi-lo. planejamento o processo que abrange as decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. O planejamento a mais importante das funes administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de ao e estratgias de interveno, dele dependendo todas as outras funes.

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PLANEJAMENTO

O planejamento constitui a primeira das

funes administrativas e significa

interpretar a misso e estabelecer os

objetivos da organizao, bem como os

meios necessrios para o alcance desses

objetivos com o mximo de eficcia.

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PLANEJAMENTO

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Caractersticas do Planejamento

Deve ser contnuo e permanente; Deve abranger o maior nmero de pessoas; Ajuda a identificar os fatores crticos de sucesso; Cria foco e flexibilidade; Melhora a coordenao e controle; Genericamente, tem como produto o PLANO; Abrange todos os nveis hierrquicos.

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NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia:

nvel estratgico ou institucional

nvel ttico ou intermedirio

nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial"

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Estratgia Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza,

empregados para realizar objetivos.

No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

ESTRATGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE

A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes.

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Variveis que influenciam a estratgia

As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a empresa pode exercer deciso e gerenciamento, resultando em aes tticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a promoo. Tem relao com o microambiente. Logo, O microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao.

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Variveis que influenciam a estratgia

variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias que independem das aes da empresa, mas provocam alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o macroambiente. Logo, macroambiente o ambiente geral, o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as organizaes.

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Planejamento Estratgico

Para Cosme: Planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.

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Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

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Planejamento Estratgico

EFICCIA

Consiste em fazer a coisa certa, no necessariamente da maneira certa.

o grau de atingimento do objetivo.

EFICINCIA

Maneira pela qual fazemos a coisa, o caminho, o mtodo. Est relacionada economia dos meios, menor gasto de energia, o melhor meio de alcanar o

objetivo.

EFETIVIDADE obtida pela soma da eficincia e eficcia,

ressaltando o impacto do resultado almejado, podendo ser entendida como a

satisfao plena.

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Fases do Planejamento Estratgico

Entre os estudiosos da rea, no h consenso

quanto primeira fase do planejamento. Para a

maioria dos autores, temos a seguinte sequncia

de procedimentos:

DIAGNSTICO ESTRATGICO

MISSO DA EMPRESA INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS;

CONTROLE E AVALIAO.

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Diagnstico Estratgico

Tambm denominado de auditoria deposio, consiste na anlise do como seest. Por sua vez, dividido em quatroetapas:

IDENTIFICAO DA VISO ANLISE EXTERNA ANLISE INTERNA ANLISE DOS CONCORRENTES

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Diagnstico estratgico: Viso a clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da

natureza e da essncia da empresa em termos de seus

propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva,

para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e

os principais interessados e para os objetivos gerais de

desempenho da empresa;

Nessa fase, identifica-se a viso ATUAL da

organizao;

Consiste em um macroobjetivo no quantificvel; Tem orientao ao LONGO PRAZO; Atua como elemento motivador.

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Misso Organizacional

Depois de identificado onde a empresa est

(diagnstico), ser definido aonde ela quer chegar.

Segue-se a determinao da MISSO

ORGANIZACIONAL, essa exercendo funo

orientadora e delimitadora da ao empresarial

dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam

comprometidos valores, crenas, expectativas,

conceitos e recursos.

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Misso Organizacional

Funciona como norte s atividades organizacionais; a razo de ser de uma organizao, o que elarepresenta;

Identifica seus produtos ou servios e clientes; Deve ser definida de modo a satisfazer algumanecessidade do ambiente externo e os propsitos da

organizao.

A partir da misso, forma-se a viso de futuro.

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Misso x Viso: A mesma coisa??????Exemplo: BRB

Misso

"Atuar como banco pblico indutor do desenvolvimento sustentvel do Distrito Federal e regies de influncia, com solues financeiras inovadoras e atendimento de excelncia."

Viso

"Ser reconhecida como a principal instituio financeira do Centro-Oeste."

Valores1. Foco no cliente;

2. tica;

3. Valorizao das pessoas;

4. Respeito diversidade;

5. Transparncia;

6. Responsabilidade socioempresarial;

7. Empreendedorismo;

8. Compromisso com o resultado.

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como chegar situao desejada?)

Os INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS vo

proporcionar a explicao do que deve ser feito pela

empresa para que se direcione ao alcance dos

propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de

acordo com a sua postura estratgica.

Objetivo; Objetivo funcional;

Meta; Estratgia; Poltica; Diretrizes

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como chegar situao desejada?)

J os INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS

consistem nas projees econmico-financeiras

do planejamento oramentrio, devidamente

associadas estrutura organizacional da

empresa, necessrias ao desenvolvimento dos

planos de ao, projetos e atividades previstas.

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Controle e Avaliao

Na fase de CONTROLE E AVALIAO temos a ao

necessria para assegurar a realizao das

estratgias, objetivos, metas, desafios e projetos

estabelecidos. Envolve processos de avaliao de

desempenho; comparao do desempenho com os

objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos

objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas

anlises efetuadas.

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Controle e Avaliao

PRELIMINAR

OU PRVIO

Efetuado antes da ocorrncia do evento ou

fato que se pretende controlar. Procura

evitar variaes no plano, minimizando

surgimento de problemas.

CORRENTE

OU EM

TEMPO REAL

Efetuado concomitantemente ao evento ou

fato controlado, corrigindo o desempenho

durante a execuo.

PS-

CONTROLE

Efetuado aps a ocorrncia do fato ou

evento que se pretende controlar. Avalia os

desvios, determina as causas, bem como

corrige o desempenho programado.

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Anlise SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades(Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).

As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

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Matriz SWOT

Ajuda Atrapalha

Strengths (FORAS) INTERNA A ORGANIZAO

Weaknesses (FRAQUEZAS) INTERNA A ORGANIZAO

Opportunities(OPORTUNIDADES) EXTERNA A ORGANIZAO

Threats ( AMEAAS) EXTERNA A ORGANIZAO

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Planejamento Baseado em Cenrios O planejamento atravs de Cenrios um

approach. Uma forma de planejar que comea atravs da assuno de que, por mais que tentemos, ns simplesmente no podemos prever ou controlar o futuro. Podemos apenas imaginar diferentes formas para as quais o futuro poder convergir, saindo fora do curso que hoje faz sentido e tentar ser flexvel ou estar alerta quando o inevitvel e inesperado ocorrer.

Prof. Cosme Sergio (cosmesergio@gmail.com)

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Planejamento Baseado em CenriosPara Peter Schwartz, O Planejamento Baseado em cenrios representa uma Ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua

deciso vo acontecer

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Atravs dessa ferramenta de Planejamento Estratgico, a Instituio procura vislumbrar os possveis ambientes alternativos que o futuro poder apresentar.

Os dirigentes, gestores ou executivos que puderem expandir sua imaginao para ver uma gama mais ampla de possveis futuros estaro muito melhor posicionados para aproveitar as oportunidades imprevistas que surgiro.

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Exemplo pratico escalada de uma montanhaUm planejamento prvio forneceria um mapa detalhado, descrevendo os elementos permanentes do terreno. Naturalmente essa ferramenta de planejamento tradicional muito valiosa e realmente indispensvel no caso. Assim como o mapeamento geogrfico uma respeitvel soma de arte e cincia, o mapeamento empresarial tambm pode ser bastante til. Contudo incompleto. Em primeiro lugar, o mapa uma representao distorcida. Qualquer mapa bidimensional distorce a superfcie da terra.

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Exemplo pratico escalada de uma montanha

Segundo, ignora os elementos variveis como clima, desabamentos de terra, animais e outros imprevistos.

Provavelmente a mais importante dessas incertezas o tempo, e uma das opes para lidar com ela processar dados meteorolgicos detalhados do passado, possivelmente com ajuda de simulaes por computador.

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Contudo, o planejamento baseado em cenrios vai alm. Ele simplifica a avalanche de dados ao levar em conta um nmero limitado de situaes possveis. Cada cenrio conta a histria de como vrios elementos poderiam interagir sob determinadas condies. Quando os relacionamentos entre elementos podem ser formalizados, a empresa pode desenvolver modelos quantitativos. Ela deve avaliar cada cenrio em termos de consistncia interna e plausibilidade.

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Alta visibilidade e nevascas, por exemplo, so uma combinao implausvel (inaceitvel, inadmissvel, algo no concreto). Embora, s vezes, as delimitaes do cenrio possam ser confusas, uma narrativa detalhada e realista poderia direcionar a ateno dos executivos para aspectos que eles negligenciaram em outras circunstncias.

Assim , o cenrio de uma nevasca intensa (com baixa visibilidade) poderia realar a necessidade de proteo para a pele, culos protetores, reservas de alimentos, rdio, abrigo etc.

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Gesto de resultados na produo de servios pblicos / Gesto de desempenho

O indicador, segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado

Conceito de Indicadores, segundo Manual de Elaborao de Programas do PPA 2008-2011:

Instrumento capaz de medir o desempenho do programa. Deve ser passvel de aferio e coerente com o objetivo estabelecido, ser sensvel contribuio das principais aes e apurvel em tempo oportuno

O objetivo do Indicador atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos?

Tcnica: MODELO SMART

eSpecfico

Mensurvel;

Atingvel

Relevante

Tempo

Conceito de Indicadores

(...) surgem como uma mediao entre a teoria e as evidncias da realidade, gerando instrumentos capazes de identificar e medir algum tipo de fenmeno social, estabelecido a partir de uma reflexo terica (...)

Conceito de IndicadoresHistrico:

Dcada de 80: Crise Fiscal e Estado Mnimo: desprezo pelos indicadores sociais.

A partir da Dcada de 90, os indicadores sociais e ambientais assumiram um papel de destaque: Desigualdade Social, qualidade de vida, direitos humanos, liberdades polticas, desenvolvimento sustentvel, responsabilidade social e biodiversidade

Conceito de Indicador Social

uma medida, geralmente estatstica, usada para traduzir quantitativamente um conceito social abstrato e informar algo sobre determinado aspecto da realidade social, para fins de pesquisa ou visando a formulao, monitoramento e avaliaode programas e polticas pblicas.

Problema na Avaliao da qualidade dos Indicadores:

CARNCIA DE REFERNCIA QUE NORTEIA A COMPREENSO E CONSTRUO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO

LIMITAES:

Indicadores so representaes Imperfeitas e suscetveis aos vieses de quem produziu, coletou e/ou interpretou;

O indicador e a dimenso de interesse no se confundem;

Indicador sinttico versus sistema de indicadores

Administrao Pblica Moderna: Modelo de Gesto voltados para resultados

Foco: Qualidade de Vida da sociedade, priorizando:

TRANSPARNCIA

OTIMIZAO DOS RECURSOS PBLICOS

RESPONSABILIZAO

Como se mede os Resultados no Setor Pblico?

Qualidade dos bens e Servios entregues

sociedade por intermdio por meio de aes alocativas, distributivas, estabilizadoras e

regulatrias.

M ESCOLHA OU MUDANA DOS PARMETROS

DE MEDIO PODE AUMENTAR OU DIMINUIR

SIGNIFICATIVAMENTE O PIB DE UM PAS

PIB???

PIB a sigla para Produto Interno Bruto, e representa a soma, em valores monetrios, de todos os bens e servios finais produzidos numa determinada regio, durante um perodo determinado.

O PIB um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia, e tem o objetivo principal de mensurar a atividade econmica de uma regio.

Medidas de desempenhos acertadas Propiciam:

1 performance

2 transparncia

3- accountability

Possuem elementos que respaldam as

Decises em direo a uma maior efetividade Das aes, portanto so instrumentos Fundamentais para a gesto pblica voltada Para resultados.

Resultados esperados

Papis bem definidos dos atores envolvidos;

Melhoria na qualidade do planejamento,

Implementao e avaliao;

Fortalecimento dos resultados na tica da

eficincia e eficcia;

Uniformidade em conceitos, abordagens e

diretrizes;

Requisitos de um bom indicador

Relevncia para a formulao de polticas:

Representatividade

Simplicidade

Sensvel a mudanas

Possibilita comparaes em nvel internacional

Possui escopo abrangente

Possui valores de referncia

Requisitos de um bom indicador

Adequao anlise

Fundamentado cientificamente

Baseado em padres internacionais e possui consenso sobre a validade

Utilizvel em modelos econmicos, de previso e em sistema de informao

Requisitos de um bom indicador

Mensurabilidade

Vivel em termos de tempo e recursos

Adequadamente documentado

Atualizado periodicamente

Propriedades essenciais

Validade

Confiabilidade

Simplicidade

Propriedades complementares

Sensibilidade

Desagregabilidade

Economicidade

Estabilidade

Mensurabilidade

Auditabilidade

Publicidade, temporalidade e factibilidade

Indicadores de avaliao de desempenho

Economicidade

Eficincia

Eficcia

Efetividade