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4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

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4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque (“Focus”). ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. Liderança no Custo Total Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível - PowerPoint PPT Presentation

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  • 4. ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

  • Liderana no Custo TotalDiferenciaoEnfoque (Focus)

    ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

  • Liderana no Custo Total

    Produzir um BOM produto ou servio ao mais baixo custo possvelCriar um gap de custo favorvel sustentvel face aos outros concorrentesCriar vantagem atravs de uma gesto superior dos Key Cost DriversObter rentabilidade acima da mdia com os preos mdios da indstria

    Mas..

    Cost leaders devem satisfazer um padro adequado s necessidades do clienteFrequentemente implica trade-offs com a diferenciaoESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

  • Liderana no Custo Total

    Protege a empresa contra as cinco foras competitivas

    Cost driversEscalaExperincia acumuladaGrau de utilizao da capacidade instaladaLinkagesInter relaesIntegraoTimingPolticasLocalizaoFactores institucionaisESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

  • Liderana no Custo

    Vai para alm da performance em cada actividade ou funo particular

    A posio relativa de custo determinada pelo custo acumulado na execuo de todas as funes ou actividades ao longo da cadeia de valorESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

  • CADEIA DE VALOR

  • Evidencia o valor total conseguido pela empresa e constitudo pelas actividades geradoras de valor (AGV) e pela margemTodas as empresas possuem dois tipos de actividade:actividades primriasactividade de suporteDesagregao em funo da especificidade da empresa e do negcioDesagregao segundo o princpio da relevncia estratgicaDiferenas nas caractersticas econmicasImpacto na diferenciaoActividades com custos de peso relativo considervel (actual ou potencial)CADEIA DE VALOR

  • VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADADepende dos Cost DriversEm geral, os Cost Drivers chave a explorar para criar uma vantagem sustentada so:EscalaLigaes funcionaisInter relaesIntegraoTimingExperinciaFontes mltiplas de vantagem competitiva so a base da sustentabilidade

  • PITFALLS USUAIS NA ESTRATGIA DE CUSTONo domnio dos custos reaisFalsa percepo dos Cost driversFocus na produoFalta na explorao das ligaes funcionaisNveis de custo prximos dos DiferenciadoresIgnorncia do comportamento da concorrnciaDeficiente implementaoNo Cost Management Program

  • ESTRATGIA DE DIFERENCIAOSeleccionar uma ou mais necessidades que tm valor para o clienteAtingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma nicaSuportar alguns custos adicionais se for necessrioDiferenciar com sucesso conduz a prmios de preo

    Diferenciao conduz a uma rentabilidade acima da mdia desde que a empresa mantenha custos prximos ou iguais aos concorrentesDiferenciao implica quase sempre trade-offs com a posio de custoDiferenciao torna difcil uma elevada quota de mercado

  • COMO QUE A EMPRESA AFECTA O VALOR PARA O CLIENTE?Diminuir o seu preo de custoMelhorar a sua performance

    Analisar a sua Cadeia de valorAnalisar o impacto dos produtos da empresa e actividades sobre eles

  • O CUSTO DA DIFERENCIAO

    Diferenciao habitualmente onerosaO custo da diferenciao depende dos Cost Drivers das actividades envolvidasUma empresa deve encontrar formas de diferenciao onde tem uma vantagem de custo em diferenciar

  • QUEM O CLIENTE?

    Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuioIdentificar a unidade de deciso e o processo de deciso

  • SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAO

    Durabilidade das fontes de diferenciaoMltiplas fontes de diferenciaoVantagem de custo na escolha do tipo de diferenciao

  • PITFALLS USUAIS NA DIFERENCIAO

    Criar diferenciao que os clientes no valorizamExceder as necessidades dos clientesOlhar de um modo estreito para as fontes de diferenciaoFacturar um prmio de preo excessivoFalhar em compreender os custos de diferenciaoIgnorar os Sinais de valor para o clienteFalhar na identificao dos segmentos da clientelaCriar diferenciao que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo

  • ESTRATGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY)

    Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitivaSelecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comumCriar uma estratgia ptima para esse alvo

    Estratgia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciao

  • BASE PARA A FOCALIZAO

    Variedade de produtoTipo de clienteCanal de distribuiorea geogrfica

  • LODGING INDUSTRY SEGMENTATION

  • FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE

  • OUTROS REQUESITOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

  • FICAR NO MEIO STUCK IN THE MIDDLEProsseguir todas as estratgias genricas mas falhar em alcanar algumas dela=INEXISTNCIA DE VANTAGEM COMPETITIVA

  • ESTRATGIA COMPETITIVAESTRATGIA

    COMPETITIVA=

    ESCOLHA

  • QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADEEsta relao exige que o mercado seja definido por forma que s empresas diferenciadas ou que adoptam estratgias de enfoque sejam atribudas quotas elevadas em algumas indstrias definidas de modo limitadoE que s empresas lideres de custo as definies de indstria sejam definidas de forma amplaQuota de mercadoTaxa de rentabilidade

  • LIES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

    As indstrias no so todas iguais, nem permanecem estticasO planeamento estratgico deve considerar tanto a indstria como a posio relativa da empresa

  • LIES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO

    A gesto deve escolher uma estratgiaA estratgia deve ser diferente da dos concorrentesA mesma estratgia no tem xito em todas as indstrias Objectivos como proporcionar a liderana so frequentemente inadequados

    A base central de qualquer plano estratgico deve ser uma compreenso especfica das fontes de vantagem competitiva.