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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

GERENCIAMENTO DORELACIONAMENTO

COM CLIENTESProfessor Me. Fábio Oliveira Vaz

Professor Me. Osnei Francisco Alves

CRMCUSTOMER

RELATIONSHIPMANAGEMENT

unidade I

MARKETING DERELACIONAMENTO

unidade II

unidade IIICONCEITOSFUNDAMENTAISEM PRODUTOS

importânciado CRM

marketing derelacionamento

diferenciaçãode produto

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualida-de, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsa-bilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – assume o compromisso de democra-tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promo-ver a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cida-dãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas

Reitor Wilson de Matos Silva

palavra do reitor

Direção UniceSUMar

reitor Wilson de Matos Silva, Vice-reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-reitor de eaD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.

neaD - núcleo De eDUcação a DiStância

Direção de operações Chrystiano Mincoff, coordenação de Sistemas Fabrício Ricardo Lazilha, coordenação de Polos Reginaldo Carneiro, coordenação de Pós-Graduação, extensão e Produção de Materiais Renato Dutra, coordenação de Graduação Kátia Coelho, coordenação administrativa/Serviços compartilhados Evandro Bolsoni, Gerência de inteligência de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerência de Marketing Harrisson Brait, Supervisão do núcleo de Produção de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Design educacional Nalva Moura, Diagramação Humberto Garcia da Silva, revisão textual Hellyery Agda Gonçalves da Silva, , Fotos Shutterstock.

neaD - núcleo de educação a DistânciaAv. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desen-volvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento aca-dêmico com a articulação e a integração com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição univer-sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de com-petências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão univer-sitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e adminis-trativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a edu-cação continuada.

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância:

C397

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes / Fábio Oliveira Vaz / Osnei Francisco Alves.

Publicação revista e atualizada, Maringá - PR, 2014. 105 p.

“Pós-graduação Núcleo Comum - EaD”.

1. Clientes. 2. Relacionamento. 3. Gerenciamento. 4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658CIP - NBR 12899 - AACR/2

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade do Conhecimento.

Essa é a característica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinâmico, renovável em minutos, atemporal, global, de-mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.

De fato, as tecnologias de informação e comunicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da edu-cação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.

As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-ção e a produção do conhecimento, que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos.

A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.

Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a co-nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível.

Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-ramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós.

Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD da UNICesumar se propõe a fazer.

Pró-Reitor de EaDWillian Victor Kendrick de Matos Silva

boas-vindas

sobre pós-graduação

a importância da pós-graduação

O Brasil está passando por grandes transformações, em especial nas últimas décadas, motivadas pela estabilização e crescimento da economia, tendo como consequência o aumento da sua impor-tância e popularidade no cenário global. Esta importância tem se refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais nas empresas e na infraestrutura do país, fato que só não é maior devido a uma grande carência de mão de obra especializada.

Nesse sentindo, as exigências do mercado de trabalho são cada vez maiores. A graduação, que no passado era um diferenciador da mão de obra, não é mais suficiente para garantir sua emprega-bilidade. É preciso o constante aperfeiçoamento e a continuidade dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.

A pós-graduação Lato Sensu a distância da UNICESUMAR conta hoje com 21 cursos de especialização e MBA nas áreas de Gestão, Educação e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados pensando em você, aliando conteúdo teórico e aplicação prática, trazendo informações atualizadas e alinhadas com as necessida-des deste novo Brasil.

Escolhendo um curso de pós-graduação lato sensu na UNICESUMAR, você terá a oportunidade de conhecer um conjun-to de disciplinas e conteúdos mais específicos da área escolhida, fortalecendo seu arcabouço teórico, oportunizando sua aplicação no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformação pessoal e profissional.

Professor Dr. Renato DutraCoordenador de Pós-Graduação , Extensão e Produção de Materiais NEAD - UNICESUMAR

apresentação do material

Olá caro(a) aluno(a), é com muito prazer que estamos iniciando nossos estudos sobre a Gestão do Relacionamento com Clientes, que nos levará a uma reflexão mais aprofundada sobre o tema.

Sou o Professor Fábio Vaz, Bacharel em Administração de Empresas, pós-graduado em MBA em Marketing e Mestre em Administração, com foco em Gestão de Pessoas e Organizações. Como consultor empresarial tenho estudado e buscado constantemente entender o cliente e como manter uma relação mais longa com esse consumidor, cada vez mais exigente.

Neste livro veremos que a gestão do relacio-namento com clientes (CRM), do inglês (Customer Relationship Management) propõe-se a organizar os recursos de atendimento aos clientes de maneira eficiente e eficaz. Os clientes possuem necessida-des distintas de relacionamento com a organização, assim como potenciais distintos de geração de receita ou de influência de outros clientes.

A gestão do relacionamento com os clientes

Professor Mestre Fábio oliveira Vaz

Professor Mestre osnei Francisco alves

tornou-se o centro das atenções das empresas. Criada nos anos de 1990 pela indústria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de marke-ting como uma solução de negócios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientação empresarial baseada no cliente.

Milhares de empresas em várias partes do mundo vêm-se utilizando de CRM para concen-trar o foco em estratégia visando estabelecer relacionamento duradouro com os clientes, co-municação personalizada, novas formas de contato e de segmentação de mercado. Mesmo quando há diversos pontos de contato com os clientes, rara-mente as informações aí obtidas se incorporam a um sistema que reúna dados históricos e modelos analíticos inteligentes. Consequentemente, as em-presas não conseguem apontar com exatidão quais são os clientes lucrativos, os prováveis devedores de um empréstimo ou os que se identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. Para elas é fundamental

conseguir identificar, entre os seus clientes atuais ou futuros, aqueles que podem vir a ser lucrativos.

Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-sucedidas sabem como valer-se de avançados e meios tecnológicos para perso-nalizar cada interação eletrônica com o cliente. As soluções de CRM, integradas à essência dos sistemas de informação das empresas, podem aumentar a retenção do cliente, dando ênfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Além disso, as empresas que utilizam es-tratégias efetivas de CRM estão mais preparadas para responder a questões vitais dos negócios: clientes e produtos lucrativos, valor vitalício, efi-ciência dos programas de marketing e rapidez de respostas aos clientes.

Aproveite a leitura e analise cada dado aqui apresentado, porém não deixe de buscar mais informações sobre o assunto, pois o mercado é competitivo e muda constantemente, por isso pre-cisamos estar sempre preparados.

sum

ário 01

12 CRM – customer relationship management

21 relacionamento com clientes

24 conquista e recuperação de clientes

31 aprendendo a lidar com as reclamações

CRM - CUSTOMER RELA-TIONSHIP MANAGEMENT

02 03

42 monitoração e satisfação do cliente

45 marketing de relacionamento

48 benefícios do marketing de relacionamento

51 aplicações e planejamento da pesquisa de marketing

72 conceitos fundamentais em produtos

76 produto: bem ou serviço?

89 marketing de serviços

91 pós-venda e assistência técnica

MARKETING DE RELACIONAMENTO CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS

1 CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Professor Me. Fábio Oliveira Vaz / Professor Me. Osnei Francisco Alves

Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estu-dará nesta unidade:• CRM – Customer Relationship • Importância do CRM• Planejamento do CRM• O conhecimento da organização• Relacionamento com clientes• Conquista e recuperação de clientes• Aprendendo a lidar com as reclamações • Monitoração e satisfação do cliente

objetivos de aprendizagem• Analisar a pertinência do CRM na atualidade, e

as formas de planejamento implantação, execu-ção e controle.

• Compreender os desejos anseios e formas de conquistas e recuperação de clientes.

Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer

todas as necessidades e percepções dos clientes e, provavelmente, mais

distantes dos gerentes estarão os funcionários que mantêm contato com os

clientes (embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organiza-

ção em questão, sobretudo se o relacionamento cliente – empresa envolve

pessoas ou equipamentos, tais como autoatendimento e computadores).

Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento

cliente-empresa proporciona ótimos benefícios a longo prazo. Por isso,

passaram a oferecer diversas técnicas de direcionamento do feedback

para vários pontos, nos quais os clientes poderão ser tratados com

rapidez e eficiência, além de serem utilizados para gerar informações

que orientem as políticas da empresa.

No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa

ter conhecimentos quantitativos e qualitativos das percepções e das

preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantêm com a or-

ganização – do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe

da linha de frente, que está em contato direto com a clientela. Tal conhe-

cimento fornecerá à empresa as bases para que ela possa compreender

e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa con-

sistente em relação a pesquisas e medições demonstra que a gerência

não está interessada apenas em pregar ideias.

Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de rela-

cionamento em todo e qualquer tipo de medições, saiba que interagir com

os clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de confli-

to entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem

intimamente envolvidos e se os clientes fizerem a parte deles na relação,

ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento por conta própria.

Portanto, é preciso atentar para vários fatores, tais como: as transações

em si; os clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantêm

com a organização; há quanto tempo esse relacionamento existe; como

eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relação.

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes12

Bretzke (2000) destaca que os desafios e

as oportunidades para a sobrevivência

e crescimento estão justamente na im-

plementação de ações que permitam maior

proximidade com o cliente, a compreensão

de suas necessidades, a flexibilidade para

ofertar mais valor de forma individualizada e

a custos mais baixos. Clientes e fornecedores

devem construir relacionamentos produtivos

com benefícios mútuos. Relacionamentos

que desta forma, se tornarão significati-

vos com benefícios extensivos para toda a

sociedade.

As empresas passam a utilizar nas es-

tratégias de marketing o banco de dados

ou de central de informações para manter

um relacionamento individualizado e mais

próximo com seus clientes que tornam-se

CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Pós-Graduação | Unicesumar13

o objetivo do marketing a partir dos anos

noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).

É importante perceber o valor que o

cliente atribui a produtos e serviços e atender

essas necessidades deve ser uma busca

constante para as organizações (FERREIRA;

SGANZELLA, 2000).

Seja qual for o nível de interação com o

cliente, o Marketing de Relacionamento ne-

cessita de ferramentas que possam contribuir

para construção de relacionamentos produ-

tivos com o cliente. Os chamados “Customer

Relationship Management” (CRM), ou ainda

“Front Office Applications” sustentam a infor-

mação como ferramenta de identificação

e diferenciação de cada cliente, ressaltan-

do que as informações obtidas não devem

apenas seguir estratégias pré-definidas, mas

devem também influenciar tais estratégias.

Gordon (2002) observa que a oportu-

nidade aguarda aquelas empresas que

reconhecem prematuramente o valor dos

clientes individuais. Para o autor, o futuro

requer um vínculo mais estreito com o cliente

individual, à medida que cada um desejar se

envolver com a empresa.

O conceito de CRM (Customer Relationship

Management) ou Gestão de Relacionamento

com o Cliente é bastante abrangente e é

abordado por alguns autores.

Gummesson (2002, p.315) ressalta que

“o conceito de CRM não pode ser considera-

do fechado”, devendo esse ainda ser alvo de

muitos diálogos e reflexões. Para o mesmo

autor, pode-se definir o termo como sendo

a aplicação prática dos conceitos teóricos

desenvolvidos no marketing de relaciona-

mento, enfatizando o cliente.

Com a concorrência acirrada nos anos 90

as empresas sentiram a necessidade de fazer

o caminho de volta, ou seja, reaproximar-

se do cliente e estabelecer novamente um

relacionamento duradouro. Para isso, as orga-

nizações tiveram que coletar dados e estudar

informações sobre os segmentos, bem como

pesquisar sobre usos e atitudes dos consu-

midores. Gradativamente, o cliente passa a

ser tratado com individualidade (FERREIRA;

SGANZERLLA, 2000).

De acordo com Greenberg (2002), as

estratégias de CRM geralmente têm como

objetivo principal criar uma visão de 360 graus

do cliente, ao mesmo tempo unificada e mul-

tidepartamental. É importante definir quem

são os clientes, quais serão os principais ob-

jetivos e resultados a serem alcançados com

o sucesso da implantação do CRM.

Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve,

além de compreender os métodos, números

e a restrição de tempo, entender tudo isso

com o uso da tecnologia. Implementar o CRM

numa empresa não é definitivamente abrir

um pacote de CD-ROM e instalar o aplicati-

vo. O CRM afeta a empresa como um todo.

Greenberg (2002) destaca ainda que é

preciso formar uma equipe que inclua repre-

sentantes das diversas partes interessadas para

conduzir a implementação do CRM. Como o

principal motivo do alto índice de falhas na

implantação é a falta de uso, é necessário en-

volver os usuários desde o início do projeto.

É importante mapear os processos e a forma


de conduzir os negócios na empresa, o que

pode acarretar na eliminação ou alteração de

alguns processos, práticas e regras.

Zeithaml e Bitner (2003) defendem que

as ações de marketing de relacionamentos

devem ser avaliadas por critérios objetivos e

subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos

que devem ser avaliados são: desempenho

financeiro; e desempenho de marketing. O

desempenho de marketing está relacionado

à posição da empresa no mercado, ou seja,

o conhecimento e a imagem de marca, e à

fidelidade do cliente. Por sua vez, o desem-

penho financeiro diz respeito aos retornos

financeiros que, de alguma maneira, estão

relacionados com as ações de marketing de

relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão

vem sendo apresentada nesta dissertação

como financeiros e subjetivos.

Para Gummesson (2002), quando se trata

de assuntos relativos ao marketing, toda boa

teoria deve estar bem fundamentada no

mundo real. Assim, para Greenberg (2001),

o principal desafio apresentado às empresas

hoje não se refere mais sobre a importância

do CRM para as organizações, assunto este já

bastante discutido, e sim a melhor maneira

de implementar este conceito.

A implantação de um sistema de CRM,

de acordo com Gummensson (2005), baseia-

se em dois pilares:

a. É um processo orientado para o cliente,

que permeia toda a empresa.

b. Usa intensivamente a informação do

cliente, suportada pela informatização

de marketing, vendas e serviços.

É importante, portanto, que a empresa que

pretende trabalhar com o CRM saiba, em pri-

meiro lugar, como coletar as informações de

seus clientes. Vavra (1993) assinala que qual-

quer contato do cliente com a empresa é

uma fonte de informações do cliente e uma

oportunidade de se iniciar um banco de

dados, que pode dar origem a um trabalho

de CRM. Para Gummensson (2005), os passos

para a implantação do CRM são:

a. Definir como os clientes serão tratados,

quais eventos de relacionamento serão

armazenados e o plano de comunicação

para estimular os contatos dos clientes;

b. Redesenhar o atendimento do cliente

para se adaptar ao CRM;

c. Comprar uma solução de tecnologia e

d. Implantar o CRM de fato.

Peppers e Rogers (2004) apontam uma série

de quatro passos para o processo de imple-

mentação de um programa de marketing de

relacionamento ou uma iniciativa de CRM:

• Identificarosclientes: conhecer os

clientes individualmente, com o maior

número de detalhes possível e ser capaz

de reconhecê-los em todos os pontos de

contato. Para uma empresa que negocia

diretamente com outras empresas, por

exemplo, a identificação pode envolver

tentar saber os nomes de pessoas e

posições específicas dos executivos

da organização do cliente, que podem

influenciar ou decidir a compra.

• Diferenciaros clientes:os clientes

podem ser diferenciados de duas


maneiras: pelo nível de valor para a

empresa e pelas necessidades que têm

de produtos e serviços. Assim, uma vez

tendo identificado os clientes, o próximo

passo é diferenciá-los, de forma a priorizar

seus esforços e aproveitar o máximo

possível de clientes de maior valor.

• Interagircomosclientes:melhorar a

eficiência e a eficácia das interações com os

clientes. Não buscar a forma mais barata e

automatizada de interação, mas também

a mais útil em termos de produção de

informação que possa ajudar a fortalecer

as relações com os clientes. É necessário

também um processo de utilização dos

feedback’s dos clientes para saber suas

necessidades específicas.

• Personalizar:a empresa precisa adaptar-

se às necessidades individuais expressas

pelos clientes. Isso pode significar a

personalização em massa de um produto

ou a personalização das opções oferecidas

ao redor do produto. Seus produtos ou

serviços devem ser capazes de tratar um

cliente particular de forma diferente.

Considerando-se que todas as estratégias

competitivas das organizações são coloca-

das em prática por pessoas, essas devem

ser preparadas, formadas e estarem em

contínuo aperfeiçoamento. Afinal, uma

premissa básica do CRM é a de que se faz

necessário a existência de relacionamen-

tos com os clientes para que esses possam

ser gerenciados, e que esses mesmos re-

lacionamentos são mantidos por pessoas,

que em última instância, representam a

própria organização.

ImPortâncIaDocrmO CRM é importante por que adquirir clientes,

em geral, é muito mais oneroso para as organi-

zações do que manter uma clientela já existente.

Isso torna mais óbvio no marketing direto, área

na qual é possível quantificar com precisão os

custos para adquirir e manter clientes. Os be-

nefícios do CRM podem ser demonstrados por

intermédio de técnicas contábeis que revelam:

• Os custos da aquisição de clientes.

• As mudanças no número de clientes.

• As mudanças nas compras feitas por cada

cliente.

Os benefícios do CRM estão, em geral, em

uma ou mais das seguintes áreas:

• melhorretençãoefidelidadedocliente: os clientes permanecem mais tempo,

compram mais e com mais frequência, ou

seja, maior valor a longo prazo.


• maior lucratividade dos clientes: não apenas porque cada um deles

compra mais, mas também por causa

dos menores custos para recrutá-los e da

não necessidade de recrutar um número

grande de clientes para manter constante

o volume de negócios.

De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos

anos de 1980 houve uma grande tendên-

cia de as estratégias empresariais focarem o

atendimento superior aos clientes, mas não

apenas a alguns clientes, e sim a todos os

clientes, sem distinção. Essa estratégia teve

sucesso em empresas que atendiam clien-

tes que proporcionavam lucratividade. No

momento em que a maior parte das empre-

sas adotou essa estratégia, suas deficiências

começaram a ficar explícitas. Existem clien-

tes muito lucrativos, assim como clientes

pouco lucrativos. A empresa precisa saber

identificar cada um desses clientes e oferecer

tratamento superior a clientes muito lucrati-

vos, tratamento básico a clientes pouco ou

nada lucrativos. Em outras palavras, é preciso

que haja correlação entre lucratividade e qua-

lidade de atendimento.

Entretanto, adquirir os clientes errados e

mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar

a retenção do cliente como sendo a grande

prioridade dos negócios pode ser uma

atitude bastante ingênua se a maioria dos

clientes não for lucrativa.

Importante que as ações estudadas a

partir do CRM possam atingir, em um pri-

meiro momento, os clientes mais rentáveis, os

quais merecem um tratamento diferenciado

pela fidelidade demonstrada com os serviços

da empresa e quantidade de vezes e valores

financeiros gerados. Para os mais rentáveis

poderão ser oferecidos preços diferenciados,

cartão fidelidade, investigação maior sobre

seus gostos e preferências e estudo do perfil

financeiro deste cliente.

Segundo Gordon (1999), a empresa

deve escolher aqueles clientes com quem

pretende trabalhar com base em sua ren-

tabilidade, importância e vontade do

consumidor. Ou seja, três questões deve-

riam ser atendidas para a seleção de quais

clientes seriam alvos de ações de marke-

ting de relacionamento:

a. Clientes que trouxessem maior

rentabilidade;

b. Clientes que apresentassem maior

importância para empresa, ou por serem

grandes clientes estrategicamente

necessários, ou por terem potencial

de comunicação positiva de boca em

boca, ou por darem suas contribuições

para o desenvolvimento do produto e

c. Clientes que apresentassem potencial

e interesse em participar de ações de

relacionamento.

Para Gentle (2002), algumas causas são iden-

tificadas como as principais causadoras de

fracasso nas implantações de estratégias de

CRM:

a. Falta de objetivos claros: a relação entre

os esforços necessários e os resultados

esperados não é clara o bastante.


b. As organizações não estão preparadas

para o CRM: a integração necessária

entre o front office e o back office ainda

são deficientes e dados sobre os clientes

são insuficientes.

c. Escopo do projeto de implantação de

CRM demasiado amplo e não dividido

em estágios menores.

d. Falta de incentivo da alta administração.

e. Projetos focados apenas em tecnologia.

f. Atenção insuficiente para o

gerenciamento de mudanças.

g. O conceito de que toda a implantação

de estratégias de CRM pode ser

terceirizada.

h. Imposição de prazos e escopo vindos da

alta administração sem o planejamento

e o devido estudo de viabilidade

necessário.

i. Abordagem demasiadamente

burocratizada do gerenciamento de

projetos, dispensando tempo excessivo

para controles e planos de projeto

e destinando pouco empo para os

problemas reais.

j. Resistência do departamento de

TI: a organização de processos

organizacionais horizontais focados

nos clientes possui consequências

para o departamento de TI, orientado

funcionalmente.

PlanejamentoDecrmA capacidade que o CRM possui de suprir as

necessidades de relacionamento dos clien-

tes depende:

• Dosseusobjetivos: o que você deseja

obter e se esses objetivos exigem ou não

que as relações com os clientes sejam

gerenciadas.

• Dassuasestratégias: a tradução dos

objetivos nas principais linhas de política

a ser adotada.

• Dassuaspolíticaseplanosdeação: a tradução das estratégias em trabalho

prático.

• Dosseusprocessoseprocedimentos: as normas e as regras que os funcionários

seguem.

• Dosseusrecursos: alocados com o

objetivo de alcançar políticas diferentes.

c.Dosseusfuncionários: que podem

dar uma grande contribuição para

o CRM – porém, se forem alocados,

gerenciados ou treinados da maneira

errada, a influência dos funcionários de

uma empresa sobre os relacionamentos

desta com os clientes poderá ser

devastadora.


d.Dos seus processos deplanejamento: que associam recursos

a objetivos, arrecadando recursos

por meio de políticas específicas e

funcionando para procedimentos

específicos.

e.Dosseussistemas: os dados corretos,

nas mãos das pessoas certas, no

momento apropriado, possibilitarão

a concretização do seu processo de

gerenciamento.

f.Desuacapacidadedemonitorarosindicadores: chave de desempenho.

O efeito de cada um dos itens acima no

CRM depende de como você, fornecedor,

mantém-se atento às necessidades de seus

clientes. Por outro lado, a manutenção dessas

necessidades também depende de como

você usa as informações que possui sobre

os clientes.

Tanto as informações sobre os clientes

quanto as necessidades deles precisam ser

levadas em consideração durante o pro-

cesso de planejamento do CRM, devendo

estar disponibilizadas sempre que se entrar

em contato com eles. Os contatos podem

dar-se de fora para dentro (o cliente entra

em contato com a empresa) ou de dentro

para fora (a empresa entra em contato com

o cliente), por meio de uma variedade de

tipos (pedidos, reclamações, consultas em

geral, consultas sobre vendas, consultas

sobre cobranças, consultas técnicas etc.).

Utilizar dados que se tem, tanto para pla-

nejar quanto para comunicar, é importante

para concretizar a estratégia de ação e tornar

os planos da organização mais visíveis para

os clientes.

A ideia de o roteiro governar o relacio-

namento entre você e os clientes é parte

essencial do CRM. O que você vê como um

conjunto de procedimentos deve ser encara-

do como um roteiro a ser seguido pelo cliente

(não necessariamente como algo que contro-

le o fluxo das conversas, mas que controle o

diálogo como um todo) nos momentos em

que ele interage com sua empresa. Seguir o

roteiro dá uma boa margem de segurança

de que a qualidade do resultado obtido na

transação ou do relacionamento estabeleci-

do entre cliente e empresa será satisfatória.

Portanto, é preciso trabalhar o roteiro com

cuidado, comunicando a existência dele aos

clientes e, quando necessário (no caso de ro-

teiros complicados), formar uma base para

que os clientes possam ser treinados.

O roteiro também é uma maneira de ofe-

recer aos clientes um certo nível de controle

percebido. Se eles decorarem bem o “script”,

poderão administrar melhor o momento

do contato. Um bom roteiro pode fazer os

clientes sentirem que os resultados obtidos

tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim,

os níveis de tensão. Por exemplo, se o roteiro

de uma determinada empresa o que acon-

tece logo no início é eles fornecerem seu

número de cliente já cadastrado, todos os

dados podem estar disponíveis. É claro que

nem todos os clientes exigem um nível de

controle tão alto, portanto, o roteiro pode

não ser necessário se cada etapa da prestação


de serviço for administrada com atenção

especial.

Dois tipos de conhecimentos são essen-

ciais ao CRM:

• oconhecimentodosclientes: o que

eles percebem, precisam e esperam no

momento e como essa situação pode

mudar no futuro.

• oconhecimentodaorganização: os

recursos de que ela dispõe, o que ela

realmente oferece aos clientes e como as

futuras políticas afetarão esses aspectos.

Existem diversas maneiras por meio das quais

podemos conhecer um cliente. São elas:

a. Pesquisa de mercado e observação

formal.

b. Informações sobre transações –

respostas e consultas, vendas etc.

c. Informações sobre os concorrentes – o

que os clientes estão comprando dos

outros fornecedores.

d. Queixas e elogios.

e. Feedback da equipe que lida

diretamente com o cliente.

A questão mais importante aqui é se a

empresa não é suficiente voltada para

o cliente; se solicita e prospera com o

feedback dados pelos clientes ou con-

sidera as informações fornecidas uma

intromissão em seu trabalho. O sucesso

do CRM depende da busca pelo feedback

do cliente e da utilização de um processo

adequado para obtê-lo, digeri-lo e iden-

tificar nele qualquer oportunidade de

aperfeiçoamento.

oconhecImentoDaorganIzaçãoDuas questões-chave precisam ser respon-

didas aqui:

a. Qual é a estrutura da empresa para

oferecer o CRM?

b. Qual é o tipo de gestão empresarial

usada para oferecer o CRM?

Em uma empresa de grande porte, com

muitos níveis de gerência, filiais ou subsidi-

árias, as perguntas acima devem ser feitas

em cada um dos níveis em que houver uma

gerência.


Estruturar-se para oferecer CRM é uma

questão de conferir aos clientes o máximo de

autonomia possível – autonomia que se apro-

xime do que os clientes realmente querem,

suprindo, dessa forma, as necessidades deles.

Ao mesmo tempo, estruturar-se significa con-

centrar a responsabilidade pela gestão de

relacionamento no setor da empresa que

possui, primeiro, os recursos necessários

para concretizar os objetivos propostos e,

segundo, os fluxos de informação necessá-

rios para monitorar e medir as conquistas

alcançadas.

Não se trata de uma proximidade geográ-

fica. Muitos fornecedores norte-americanos

descobriram que, em termos de custos,

para lidar com relacionamentos individuais,

centrais de telemarketing são bem mais efi-

cazes que muitas filiais ao redor dos Estados

Unidos, que não lidam com os clientes em

tempo integral.

Muitos desses fornecedores – de

pequeno e grande porte – também desco-

briram que um elemento importante do CRM

é a capacidade de facilitar o contato com os

clientes. Sem esse contato, é quase impos-

sível julgar que tipo de relacionamento está

sendo oferecido.

Administrar a oferta de CRM é uma

questão de possuir os sistemas, os procedi-

mentos de gestão e os processos de controle

que permitam a uma determinada equipe

suprir as necessidades dos clientes que

possui, recrutando-os, em seguida, para trei-

ná-los. Esse treinamento de clientes tem o

intuito de manter a equipe de atendimento

bem informada, para que possa continuar

atendendo às necessidades de sua clientela.

CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessi-dades e potenciais de uma empresa (Fonte: Gartner Group).Para auxiliar estas tarefas e rotinas automa-tizadas é necessário um software, geralmente chamado de software CRM ou sistema CRM.

Não que uma empresa não possa pensar em CRM sem ter um software.Fonte: Parte extraída do artigo disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-co-mo-funciona/34063/>. Acesso em: 29 jun. 2014.


identificar o público-alvo significa co-

nhecer suas necessidades e expectativas

atuais e futuras. Isso possibilita não só criar

serviços a tais necessidades, como também

desenvolver uma filosofia interna voltada

para a satisfação desses consumidores. Pode

se dizer que a definição do público-alvo é

como a escolha do destino de uma viagem:

enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se

sabe que mapa comprar e muito menos que

rotas escolher. Tomada decisão, podem-se

traçar estratégias de marketing e de pessoal

dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo

fiel e aumentar as vendas.

A identificação do cliente, contudo não é

uma tarefa institucional. Ela deve ser realiza-

da em todo o momento de venda. Somente

quando se conhece o perfil da pessoa com

quem se está lidando é possível estabelecer

a melhor forma de contato. Por isso é funda-

mental conhecer os tipos de cliente e saber

como abordá-los.

O valor total para o consumidor é o

conjunto de benefícios esperados por de-

terminado produto ou serviço e o custo total

do consumidor como o conjunto de custos

esperados na avaliação, obtenção e uso do

produto ou serviço (KOTLER, 1998).

relacionamento com clientes


Segundo Stone e Woodcock (1998), os

clientes esperam que seus relacionamentos

com as empresas sejam gerenciados. Desta

forma, a chave para o marketing competitivo

está na satisfação das expectativas relevantes

do cliente de forma melhor que a proporcio-

nada pelo concorrente.

A satisfação propiciada por um produto,

serviço ou sentimento é função direta do de-

sempenho percebido e das expectativas. Se

o desempenho ficar distante das expectati-

vas, o cliente ficará insatisfeito. Se atender às

suas expectativas, ficará satisfeito. Se exceder

às expectativas ficará altamente satisfeito ou

encantado (KUAZAQUI, 2000).

Conforme aponta Rocha e Veloso (1999),

o marketing tem assumido um novo papel,

deixando de ser apenas uma ferramenta de

convencimento do consumidor, um meio de

transmissão de mensagens e conceitos, para

tornar-se um verdadeiro integrador dos inte-

resses do cliente. Cliente no singular, porque

o processo de comunicação individual se

multiplica, e a percepção da qualidade do

atendimento começa a misturar-se com a

percepção de atendimento individual.

O conceito de marketing requer uma

orientação para o cliente, apoiada pelo

marketing integrado, que tenha a satisfa-

ção do cliente como elemento-chave para

a obtenção de um volume de vendas lucra-

tivo a longo prazo (KOTLER, 1972).

Segundo Gordon (2002, p.39),

[...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsáveis pelas decisões e pelas influências que fazem parte do processo colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, incluindo os criado-res de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados.

Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que

empresa e clientes possam beneficiar-se de

seu relacionamento, é preciso que a empresa

seja capaz de tratar seus clientes de forma di-

ferenciada, atendendo a suas expectativas,

mas que seja capaz também de selecio-

nar seus clientes e optar por trabalhar com


aqueles que tenham maior potencial e sejam

rentáveis em longo prazo.

Dada a diversidade da oferta e pouca di-

ferenciação entre os produtos, os serviços

têm atualmente um papel-chave na conquis-

ta de uma parcela de mercado. Assim, o foco

principal de todas as ações da empresa deve

ser o cliente, que é seu único verdadeiro pa-

trimônio, merecendo, portanto, uma atenção

mais do que diferenciada.

Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que

“[...] marketing é o processo de criar, dis-

tribuir, promover, estabelecer preço de

produtos e serviços e criar idéias a fim de

facilitar a satisfação da relação de troca

com os consumidores em um ambiente

dinâmico”.

O atual ambiente organizacional exige

uma administração mais eficiente e criati-

va, capaz de se antecipar às necessidades

dos consumidores, em vez de simplesmen-

te reagir a elas. Ante a exigência dos novos

tempos, o sucesso das organizações será ga-

rantido pela busca incessante da qualidade

(do produto e do serviço) e pela preocupação

constante com a satisfação dos clientes. Para

tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber

quem é o seu cliente-alvo.

Wiersema (1996) diz que os fornecedo-

res de produtos e serviços que se relacionam

bem com seus clientes descobrem como

apresentar soluções completas para as suas

necessidades, tornando-se parceiros indis-

pensáveis e passando a ter um envolvimento

maior nos sucessos de seus clientes.

Para Churchill (2000), a construção de

um relacionamento duradouro pode en-

volver telefonemas para descobrir se os

produtos foram entregues na hora certa e

sem danos, se estão funcionando correta-

mente ou, simplesmente, para certificar-se

de que os clientes estão satisfeitos. Também

é útil fornecer informações escritas sobre

como obter o máximo dos produtos ou ofe-

recer programas de treinamento para os

usuários. Finalmente, os vendedores podem

pedir aos clientes que preencham um ques-

tionário sucinto para avaliar a satisfação e

identificar quaisquer problemas que possam

vir a serem solucionados.


De acordo com Spiller (et. al., 2006),

conquistar e recuperar clientes é

uma tarefa que exige dedicação

e esforço de toda a empresa. Para tanto, é

crucial tomar certas medidas, tais como:

• criarumavisãoquepreserveocliente: as empresas que adotam a filosofia de

que “o consumidor é o rei” despertam de

suas sonolentas burocracias e começam

realmente a servir bem aos seus clientes.

Por exemplo, um cliente vip alugou um

carro em uma viagem e, por problema

de horário, não via como devolvê-lo.

Percebendo seu problema, a empresa

ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo

e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando

fora do horário de funcionamento.

conquista e recuperação de clientes


• Saturaraempresadavozdocliente: a constante comunicação e a intimidade

com a clientela possibilitam à empresa

revolucionar a sua conduta e até mesmo

mudar a sua posição competitiva, já que

é muito mais fácil agradar e conquistar o

cliente quando se sabe o que ele deseja.

• liberar os defensores dos seusclientes: os gerentes precisam mostrar

aos empregados que a tarefa primordial

da empresa é servir a sua clientela e que

eles são a chave do sucesso da empresa.

• Buscarincessantementemelhorar:as empresas saudáveis procuram a todo

o custo aprimorar os procedimentos

que beneficiam aos seus clientes e não

relutam em abolir os que não lhes sejam

favoráveis. Por exemplo, um empresário

entra em uma loja e questiona alguns

procedimentos que não acha corretos.

O gerente escuta e, um mês depois, a

sugestão do cliente é implantada. Isto

conquistará de forma contundente.

• Usarinstrumentosdemensuração: nas organizações em processo acelerado

de aprimoramento, as pessoas devem

medir quase tudo que lhes possa informar

sobre seu desempenho no trato com o

consumidor. Devem levantar medidas

tanto em relação ao passado da empresa

e aos desejos dos clientes, quanto no que

diz respeito ao desempenho daqueles que

realizam melhor uma tarefa semelhante,

em qualquer parte do mundo.

• Fazeroquesediz: os gerentes bem-

sucedidos põem o cliente em primeiro

lugar e criam um novo tipo de liderança, a

“liderança pelo exemplo” agindo sempre

de acordo com a filosofia da empresa,

incentivando a colaboração, acreditando

e investindo nas pessoas e comemorando

com elas os êxitos conquistados.

• Descobrirasreaisnecessidadesdoconsumidor: não suponha jamais que

você já as conhece e sabe como satisfazê-

las. Tal atitude só leva a estagnação

e à cegueira. Crie uma parceria com

clientes, sem adivinhações ou “achismos”,

mantendo-se em contato permanente

com eles. Esta é uma excelente forma de

reconhecer oportunidades de serviços.

• educarocliente: a empresa deve ensinar

aos clientes como e por que consumir

seus serviços, conquistando-lhes assim

a fidelidade.

• Incentivarapropagandabocaaboca: surpreenda seu cliente e crie situações

que promovam a propaganda boca a

boca. Quando a empresa faz algo novo,

torna-se o assunto das conversas dos

consumidores. É fundamental ser criativo

e fixar a marca na memória do cliente ao

final do ciclo do serviço.

Os profissionais das empresas em geral

devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar

contato com os clientes e aprender com eles

traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e

corporificar o propósito de sua organização.

Somente assim estarão no caminho certo para

a excelência, crescimento e rentabilidade.

Pintaud (2001) defende que as empresas


devem sempre estar voltadas para produ-

zir bens e serviços voltados à satisfação dos

clientes, pois sem eles ela não sobrevive. O

autor coloca que sua satisfação, independen-

temente de sua classificação, é fator-chave de

sucesso para qualquer empresa que queira

continuar competindo no mercado.

Para Kotler (2006), o segredo para gerar

um grande nível de fidelidade é entregar

um alto valor para o cliente. Pode-se, assim,

definir que instantaneamente o consumidor

faz uma avaliação de custo/benefício para

consumir ou não um determinado produto,

fidelizar-se ou não a esse produto.

De acordo com Gordon (2002, p. 47):

[...] É importante saber que nenhuma or-ganização conseguirá ser bem-sucedida em uma iniciativa de marketing de rela-cionamento enquanto a liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros. Em algumas empresas, os exe-cutivos tentam se assegurar de que estão maximizando os valores de cada negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso (como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar relacionamentos com essa aborda-gem subjacente aos clientes descobrirão, por razões óbvias, que os clientes não têm interesse em uma aliança a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade de criar continuamente valores novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais receptivos a compar-tilhar as vantagens disso.

A liderança deve entender o significado

real de um relacionamento antes de com-

prometer a empresa em um marketing

de relacionamento, vez que a função da

liderança é iniciar o marketing de relacio-

namento de acordo com os interesses de

sua empresa, dos clientes e dos fornecedo-

res (GORDON, 2002).

Gordon (2002) enfatiza que as pessoas

são essenciais para qualquer relacionamen-

to. Elas continuam executando o trabalho,

mesmo em plena era das tecnologias e pro-

cessos para multiplicar suas capacidades e

eficiência. Na era do marketing tradicional, o

conhecimento sobre o mercado e os clientes

era centralizado e o profissional de marke-

ting procurava envolver outros profissionais

da empresa em programas de marketing

estratégico. Agora, as informações sobre os

clientes são colocadas na linha de frente, na

qual clientes e empresas interagem. Para

tanto, o pessoal de linha de frente deve ter

habilidade para se comunicar com os clien-

tes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu

histórico de contatos, entender as questões

atuais dos clientes, prever certos compor-

tamentos e propor respostas, soluções ou

sugestões apropriadas.

Gordon (1999) observa que pode-se enu-

merar alguns exemplos de casos em que a

aplicação da abordagem de marketing de

relacionamento pode ser considerada desa-

fiadora, ou até mesmo inadequada para ser

aplicada integralmente:


a. Em setores onde pode não haver um

grande valor a ser criado mutuamente

entre a organização e seus clientes e,

ainda que houvesse, os clientes poderiam

não se mostrar sensíveis a tal criação de

valor: por exemplo, na aquisição de sabão

em pó, onde os consumidores podem

considerar uma decisão de compra

de baixo envolvimento, priorizando

atributos do produto em detrimento

do relacionamento.

b. Em situações nas quais, embora exista

potencial de valor mútuo, pode haver

um valor vitalício insuficiente para

garantir a criação de valor recíproco:

por exemplo, se fossem avaliados

os valores vitalícios médios dos

compradores de automóveis com os

dos compradores de queijos, perceber-

se-ia que os valores que as empresas

que comercializam esses produtos

dispõem para investir em atrair e

preservar clientes provavelmente

seriam bastante diferentes.

c. Nos casos em que o alinhamento de uma

organização para servir apenas clientes

e segmentos de clientes específicos

pode ser excessivamente limitador: por

exemplo, quando uma empresa já detém

uma posição de destaque no segmento,

pode ser bastante arriscado mudar o

foco para outra classe de clientes com

características diferentes, visto que além

da empresa correr o risco de perder os

clientes já conquistados, poderiam não

atingir os novos clientes desejados.

d. No caso de empresas que utilizaram

grandes verbas para projetar e

desenvolver novos produtos e para as

que investiram pesado em infraestrutura

e processos de negócio: a adoção do

marketing de relacionamento pode

apresentar-se como uma atitude

apressada para os investidores, visto

que envolve mudanças e adaptação

cultural da empresa.

e. Nem sempre as empresas dispõem de

capacidade financeira, tecnológica e

de pessoal para aplicar os princípios

do marketing de relacionamento:

por exemplo, se uma organização

está lutando para sobreviver em um

mercado muito competitivo, é mais

prudente focar na resolução de seus

problemas a curto-prazo, antes que

não haja compromissos a cumprir a

longo-prazo.

A identificação dos clientes é tarefa primor-

dial para as empresas, pois só assim elas

conseguirão ter um rico banco de dados de

clientes, com informações principalmente

sobre como contatá-los.

Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje

são mais difíceis de agradar. Mais inteligentes,

conscientes em relação aos preços e exigen-

tes, eles perdoam menos e são abordados

por mais concorrentes com ofertas iguais

ou superiores.

Segundo Shiozawa (1993), com as

novas exigências da economia global, o

cliente passa a ser referência, sendo assim


as empresas passam a direcionar suas estra-

tégias no foco principal que é o cliente. Com

as tendências na era da informação os con-

sumidores passam a estar bem informados

quanto aos seus direitos e ficando cada vez

mais exigentes quanto à qualidade dos pro-

dutos e serviços adquiridos.

Segundo Las Casas (1997), uma maneira

de analisar a satisfação é por meio de um

questionário. A empresa deve adaptar as per-

guntas conforme a necessidade da satisfação,

a aplicação do questionário deve ser feita de

forma periódica no qual o assunto aborda-

do pode ser bastante variável.

Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade

como sendo as compras não aleatórias feitas

ao longo do tempo por alguma unidade de

tomada de decisões. Sendo assim, o cliente

tem uma tendência específica em relação

àquilo que compra e de quem compra. Além

disso, o termo fidelidade denota uma condi-

ção relativamente duradoura e exige que a

ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.

Griffin (1998) destaca ainda que quando

compra algo o cliente percorre um ciclo.

Quem compra um produto pela primeira

vez percorre cinco etapas. Na primeira etapa

o comprador conscientiza-se da existência

de um produto e, então, faz uma compra

inicial. Em seguida, o comprador passa por

duas fases de formação da atitude, uma delas

chamada de avaliação pós-compra e a outra

denominada decisão de comprar novamen-

te. Se há a decisão de comprar novamente,

acontece finalmente a quinta etapa, a reaqui-

sição. A sequência que inclui reaquisição, a

avaliação pós-compra e a decisão de comprar

novamente forma um circuito fechado de

reaquisição que se repete algumas ou cente-

nas de vezes durante o relacionamento entre

cliente e uma empresa. A cada ciclo comple-

to de compra existe a chance de fortalecer ou

estremecer o vínculo com o cliente. Quanto

mais forte for o vínculo, maiores serão a fide-

lidade e os benefícios para a empresa.

Segundo Rapp e Collins (1996), algumas

regras básicas devem ser respeitadas: de-

senvolver um ciclo de comunicação com o

cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cui-

dadosamente; pesquisar respeitosamente;

descobrir a força da propaganda de resposta

direta; transformar compradores em adeptos.

Nessas “regras”, fica explícita a importância da

mensuração, ou seja, de se desenvolver pes-

quisas sistemáticas com os clientes, desde que

o mesmo se disponha a cooperar, devendo

analisa-se a possibilidade de recompensá-lo,

pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que

direcionam os próximos contatos.


Woodruff (1997) adota o conceito de

valor do cliente como sendo a percepção do

cliente sobre as preferências e as avaliações

dos atributos do produto, do desempenho

desses atributos e das consequências origina-

das pelo uso. Os clientes enxergam o produto

como um conjunto de atributos e desempe-

nhos desses atributos; quando compram e

de marketing e alterando a postura estraté-

gica das empresas.

Prazeres (1997) advoga que a satisfação

dos clientes deve ser a razão de todas as or-

ganizações, uma vez que resulta do fato de

se antecipar e superar as necessidades, ex-

pectativas e anseios desses clientes.

Segundo Albrecht (1993), o serviço atual

usa uma filosofia clara e forte, de fora para

dentro e tem características especiais, tais

como:

• O cliente é considerado a referência para

os padrões e medidas de qualidade;

• O foco no valor do cliente é empregado

interna e externamente;

• A importância dada à qualidade é

percebida subjetivamente;

• A experiência do cliente é ouvida para

decidir o que mudar ou aperfeiçoar;

• Os processos de planejamento e de

serviço de qualidade total não são

separados.

Outros autores estabelecem diferentes princí-

pios como base para um serviço de qualidade.

Denton (1990) considera doze princípios:

1. ter visão gerencial;

2. estabelecer um nicho estratégico;

3. contar com o apoio da alta

administração;

4. entender o negócio;

5. aplicar os fundamentos operacionais;

6. entender, respeitar e monitorar o cliente;

7. usar tecnologia apropriada;

8. inovar sempre;

9. contratar pessoas certas;

10. fornecer treinamento com base no

perfil;

11. definir padrões, medir desempenho e

agir;

12. estabelecer incentivos.

cOLOCAR o cliente em primeiro lugar pode

também evitar grandes dispêndios com

marketing e vendas, uma vez que é mais caro

repor um cliente típico do que tomar provi-

dências para não perdê-lo. Por isso a forma

mais correta – e mais rentável – de administrar

uma empresa é saturá-la da voz do consu-

midor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo

aos desejos do cliente, assim como o próprio

negócio, permite fazer investimentos corre-

tos e aprimorar os serviços do ponto de vista

da clientela. É imprescindível que todos na

organização, a começar pelo líder, planejem

suas ações de acordo com as necessidades,

as expectativas e os desejos dos consumido-

res. Mas isso não basta. Para conquistar, reter

ou mesmo recuperar o cliente é preciso saber

lidar com as suas reclamações e críticas.


As mídias sociais e o e-mail marketing são ferramentas com melhor custo-benefício. Mas exigem um cuidado especial na hora de interagir com o cliente. “É preciso ter con-teúdo relevante para aquele público que você quer atingir. Se seu empreendimento é voltado para o público jovem feminino, por exemplo, não adianta enviar um e-mail marketing para um mailing que inclua ho-mens ou mulheres fora da faixa etária que você deseja atingir. Além de não gerar o resultado esperado, ainda pode prejudicar a imagem da sua marca”, ensina Maurício Salvador, presidente da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm).Segundo Salvador, a taxa de abertura/vi-

sualização de e-mails marketings enviados no Brasil gira em torno de 5% a 15%. Os números parecem baixos, mas, ainda as-sim, o e-mail marketing representa 30% das vendas no comércio eletrônico. “O e-mail marketing é uma das ferramentas que mais geram vendas no e-commerce. As mídias sociais são a segunda maior fonte de tráfego para as lojas virtuais nos Estados Unidos. No Brasil, representa 10% das fontes de tráfego para o comércio eletrônico. Há quatro anos esse número era de 2%”.Fonte: < http://www.sebraesp.com.br/index.php/46-noticias/marketing/7946-ferramen-tas-auxiliam-a-gestao-do-relacionamento-com-o-cliente>. Acesso em: 25 abr. 2014.

Rede de cafeterias quer conquistar clientes com café via Twitter.Uma grande rede de cafeterias decidiu levar seu tradicional cafezinho para as redes so-ciais. Uma empresa norte-americana acaba de criar a ação Tweet-a-coffee, que dá aos clientes a oportunidade de comprar um café para seus amigos apenas fazendo um tweet. A iniciativa é válida apenas para as lojas dos Estados Unidos.Para usar o serviço, o consumidor precisa co-nectar suas contas da empresa e do Twitter, e fazer um post com a hashtag tweetacoffee e o nome do amigo na rede social. Em seguida, o amigo receberá um Card eGifts no valor de

US$ 5. É preciso ter um cartão de crédito para usar a ferramenta.No lançamento do projeto, os 100 mil pri-meiros usuários que se cadastrarem com um cartão Visa ganharão um gift card de US$ 5. Em 2011, a rede criou uma inciativa semelhante que possibilitava o envio de gift cards por meio do Facebook, rede social na qual a empresa tem cerca de 35 milhões de fãs. Já no Twitter a empresa possui quase cinco milhões de seguidores.Fonte: Caso real e adaptado por um dos auto-res de: <http://casedesign.com.br/?p=835>. Acesso em: 28 jun. 2014.


contornar objeções à aquisição dos

produtos ou serviços é uma etapa

decisiva do processo de conquista e

recuperação do consumidor. Somente assim a

empresa estará apta a cativar e manter a clien-

tela, pois é justamente quando os problemas

ocorrem que o cliente define a imagem da

empresa na sua mente. Logo, ter um método

para lidar com as reclamações é fundamental.

Para tanto, é imprescindível compreen-

der o motivo da reclamação ou da resistência

do consumidor. Essa é uma tarefa que exige

empatia e compreensão. Uma vez identifica-

do o problema, é preciso conceber medidas

que possibilitem resolvê-los sem que o

cliente se sinta ainda mais prejudicado. A

seguir, apresentamos algumas políticas que

já se mostraram eficientes:

aprendendo a lidar com as reclamações


• ressarcimento: ter uma política de

ressarcimento bem definida em caso

de problemas infunde segurança no

consumidor, uma vez que ameniza o

risco, além de estabelecer um padrão

de atuação para o funcionário. Assim,

diminuem-se os conflitos e aumenta-se

a fidelidade.

• garantia: oferecer garantia pelo serviço

prestado é uma das ferramentas mais

eficientes do setor de serviços. Ao saber

que ela existe, o consumidor diminui

o seu conflito de compra, e a empresa

ganha um status diferenciado na mente

do cliente, uma vez que a garantia

pressupõe um serviço de qualidade.

• compensações:Berry e Parasuraman

(1992) afirmam que só ressarcir o cliente

não é o bastante – até aí a empresa não

fez mais do que sua obrigação, que é

entregar o serviço corretamente. O que

“paga” aborrecimento do cliente, a perda

do tempo, a privação do serviço quando

esse era necessário? É dar algo mais,

superando qualquer expectativa do cliente

e fazendo-o sentir que saiu em vantagem.

Oferecer compensações por eventuais

problemas minimiza ou mesmo apaga a

má impressão eventualmente causada.

Por exemplo, pode se prestar novamente

o serviço oferecendo certas regalias, como

upgrades em hotéis e voos.

• Sac/0800eombudsman: esses são

instrumentos que minimizam conflitos

e tranquilizam o cliente, fazendo-o

sentir que existe realmente interesse em

encontrar a solução para o seu problema.

A única maneira de lidar com as reclamações

é estar preparado para elas, desenvolvendo

não apenas políticas internas, mas principal-

mente uma cultura voltada para o cliente. Só

assim os funcionários se empenham realmen-

te em resolver as reclamações, procurando

ouvir o que o consumidor tem a dizer.

Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na

missão de identificar, suportar, desenvolver

e reter os clientes lucrativos. O objetivo das

empresas é criar uma base sólida de clientes

leais que possam assegurar o crescimento do

negócio a longo prazo. A lealdade do cliente

é conquistada por meio da criação e manu-

tenção de contextos da alta credibilidade

no relacionamento, em que as informações

fluem livremente e as ações reativas se trans-

formam em proativas.

Na política de colocar o cliente em pri-

meiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo,

é fundamental assimilar os seguintes pontos:

• O cliente é a pessoa mais importante

do negócio; é em torno dele que tudo

acontece.

• O cliente não depende da empresa; a

empresa é que depende dele.


• Atender o cliente é uma honra, jamais

um favor.

• O cliente é como um hóspede, e não um

estranho.

• Os clientes trazem suas necessidades; o

trabalho da empresa é satisfazê-las.

• O cliente merece tratamento mais cortês

e atencioso que a empresa possa dar.

• O cliente pode “demitir” a todos, inclusive

o dono; basta gastar seu dinheiro em

outro lugar.

Além de desenvolver a política de recupera-

ção de serviços é importante agir de modo

preventivo, monitorando permanentemen-

te a satisfação do cliente.

Uma rede de franquias de chocolates que existe há 83 anos e sempre foi sinônimo de qualidade e requinte. Mesmo mantendo a tradição, a empresa sabe que deve acom-panhar as mudanças e manter-se informada sobre o seu cliente para não o perder para a concorrência. Por isso, criou o seu progra-ma de fidelidade, o Kop Club. Ele era como inúmeros outros programas – conforme o cliente consumisse os produtos da loja iria acumulando pontos que, após x pontos acu-mulados, obteria vantagens na compra de

produtos ou produtos de graça. Como dife-rencial, a empresa criou chocolates exclusivos para premiar os clientes do programa. Até aí, sem grandes diferenciais. Porém, a empresa reformulou o posicionamento de seu progra-ma. Antes um programa de fidelidade, agora um programa de relacionamentos.Fonte: Caso real, adaptado por um dos auto-res de: <http://www.comunicacaoetenden-cias.com.br/construindo-relacionamentos-o-case-chocolates-kopenhagen>. Acesso em: 25 jun. 2014.

Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapidez, simpatia, tra-tamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso, evidentemente, associado a um produto

ou serviço que atenda às necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses ingredientes, devidamente dosados, levará à fidelização do cliente.Fonte: Elaborado pelos autores.


Os produtos e os serviços estão cada vez

mais parecidos. As empresas adotam prá-

ticas de benchmarking em ritmo acelerado,

a tal ponto que é difícil para o consumidor

comum perceber diferenças entre as ofertas

de fornecedores diversos. Portanto, o cliente

acaba dando preferência a opções nas quais

os serviços gerem valor agregado, criando

assim nítida vantagem sobre os concorrentes.

Os consumidores vêm dando cada vez

mais importância à customização. Por um

lado, com a crescente automação dos pro-

cessos, as organizações procurarão reduzir

custos, tendo em vista o atendimento a

um mercado de massa. Presume-se que a

customização envolvendo contato pessoal

ganhará maior exclusividade, ficando reserva-

da a clientes especiais, segmentado pelo seu

poder de gerar lucratividade para a empresa

ou, em alguns casos, retorno institucional.

O retorno institucional tem sido cada

vez mais enfatizado pelas empresas em suas

estratégias de marketing. Nas melhores or-

ganizações, busca-se atingir o estágio de

empresa competitiva.

Conhecemos nesta unidade alguns

considerações finais

termos e ferramentas importantes para

manter ou criar um relacionamento com

cliente. Vivemos em um mercado altamen-

te competitivo e dinâmico, onde o cliente

tem acesso a informações sobre produtos e

serviços de forma rápida devido à internet e

as redes sociais.

As empresas precisam usar as redes

sociais como ferramentas estratégicas para

melhorar o relacionamento com o cliente,

já que este está inserido nas redes sociais e

utilizam e-mails.

A grande preocupação das organiza-

ções deve ser em manter o cliente por perto,

feliz e satisfeito, uma tarefa complexa, que

exige tempo e pessoal qualificado e treina-

do para executar tal função. Ainda estamos

aprendendo no Brasil a cuidar do cliente de

maneira correta, muitas empresas não têm

nenhum tipo de trabalho ou ação voltada

ao relacionamento com o cliente, o que é

preocupante e pode fazer a empresas fechar

suas portas.

Veremos posteriormente outras ferra-

mentas e teorias para aplicação na gestão

do relacionamento com o cliente.


atividades de autoestudo

I. O CRM é importante porque adquirir

clientes, em geral, é muito mais oneroso

para as organizações do que manter

uma clientela já existente. Isso torna

mais óbvio no marketing direto, área na

qual é possível quantificar com precisão

os custos para adquirir e manter

clientes. Explique uma estratégia para

manter clientes.

II. Segundo Shiozawa (1993), com as

novas exigências da economia global,

o cliente passa a ser referência, sendo

assim, as empresas passam a direcionar

suas estratégias no foco principal que é

o cliente. Com as tendências na era da

informação os consumidores passam a

estar bem informados quanto aos seus

direitos e ficando cada vez mais exigentes

quanto à qualidade dos produtos e

serviços adquiridos. Qual a relevância

das redes sociais neste cenário?

III. Segundo Rapp e Collins (1996),

algumas regras básicas devem ser

respeitadas: desenvolver um ciclo de

comunicação com o cliente; fazer junto

com o cliente; ouvir cuidadosamente;

pesquisar respeitosamente; descobrir

a força da propaganda de resposta

direta; transformar compradores em

adeptos. Nessas “regras”, fica explícita

a importância da mensuração, ou

seja, de se desenvolver pesquisas

sistemáticas com os clientes, desde

que o mesmo se disponha a cooperar,

devendo analisar se a possibilidade de

recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar

leva a conclusões que direcionam os

próximos contatos. Explique como

implantar as regras básicas em uma

organização.


livroTítulo: Marketing para o século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados.Autor: Philip KotlerEditora: Ediouro, 2009Sinopse: O nome de Philip Kotler é sinônimo de marketing. Seus livros já venderam mais de 3 milhões de cópias em mais de 20 línguas. Marketing para o Século XXI é um excelente guia para o marketing de excelência, com conselhos originais e poderosos abrangendo os novos desafios apresentados pela hipercompetição, a globalização e a internet. Um livro obrigatório para quem quer se inteirar sobre marketing de banco de dados, de relacionamento, high-tech e de internet, entre outros novos campos de aplicação desta ciência.


relato de caso

O caso apresenta um exemplo de como uma das maiores marcas de produtos de higiene, com foco no público feminino, reestruturou sua marca frente as consumidoras no mercado. A empresa resolveu investigar, junto ao seu público alvo o significado da beleza para as mulheres, por meio de pesquisa mercadológica. O objetivo estava em compreender a imagem desejada pela mulher, com base na imagem veiculada pela mídia, ou seja, a empresa buscava levantar informações para saber se as mulheres realmente se viam em suas campanhas publicitárias. Um dos pontos mais importantes, levantado com a pesquisa, foi a constatação de que as mu-lheres desejam uma ideia de beleza que seja menos estreita do que aquela que é veiculada pela mídia, ou seja, buscam algo mais próximo da sua realidade. Verificaram também a necessidade de trabalhar a beleza de cada mulher, de cada corpo ou idade,

e que a mídia influencia muito no estereótipo de beleza feminina.Com base nessas informações, a marca elaborou a Campanha pela Real Beleza, em que veicula-va a imagem de mulheres de diversas idades e belezas diferentes (magras, altas, baixas, gordas, loiras, morenas, enfim, todos os tipos de mulhe-res brasileiras).A campanha trabalhou com as linhas da di-versidade, por meio de uma beleza natural e autêntica, levando as consumidoras a se verem nas campanhas dos produtos da empresa e, consequentemente, a lembrarem de sua marca durante o consumo.Com isso a empresa conseguiu uma melhor aproximação com seu público, gerando bom re-lacionamento e fidelização do consumidor.Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de http://www2.espm.br/sites/default/files/dove.pdf>.Dica: Leia o artigo na íntegra.

Gestão de Negócios38

Em um mundo onde mercados se modificam a cada instante, as empresas vêm empreendendo - ou pelo menos tentando - mudanças na forma de se relacionar com seus clientes. Várias são as razões pelas quais as empresas vêm buscando novas tecnologias de relacionamento com seus clientes. Uma delas é a crescente necessidade de os executivos acompanharem as mudanças de hábitos de consumo dos seus clientes, frequen-temente influenciados por fatores psicológicos e ambientais. Kotler (2000, p. 49) afirma que as empresas estão repensando suas filosofias, seus conceitos e suas ferramentas, como uma respos-ta e ajuste aos novos temas do marketing. Um dos temas, o marketing de relacionamento, é definido como “deixar de se concentrar em tran-sações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes”. O marketing evoluiu com a socieda-de, notadamente com a evolução da tecnologia. Para MacKenna (1992, p. 10), a tecnologia criou a promessa de qualquer coisa em qualquer lugar, num mundo de produção flexível. “Os clientes podem ter sua versão de praticamente qualquer produto”. A tecnologia vem auxiliando as organizações no desenvolvimento de uma outra forma de fazer marketing, na qual preferências individualiza-das do cliente podem ser capturadas e utilizadas para seu próprio benefício. Para Moon (2000, p. 1) “a tecnologia possibilitou uma maneira nova de segmentação de mercado, na qual a entrega de produtos e serviços individualizados para os consumidores parece ser mais econômica”.Adicionalmente, deve ser levada em considera-ção a necessidade de as empresas monitorarem, em tempo real, a satisfação dos seus clientes, como uma forma de fornecer produtos e serviços

mais customizados. O crescimento do interes-se de empresas em dialogar com seus clientes pode ser confirmado pelos estudos da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) (2002). O estudo anual revela que o setor já emprega cerca de 450.000 pessoas no país e cresce, aproximada-mente, 15% ao ano. O cenário parece favorável para a mudança de foco de marketing, fazendo com que as ações que eram voltadas exclusivamente para a mídia de massa - de envio uni direcional de mensagens via veículos de comunicação de massa - caminhem para o relacionamento em canais mais interativos e individualizados, por exemplo, os call centers e a Internet, pelos quais é possível se dialogar com clientes. Desta forma, abriu-se caminho para o desenvolvimento de um tipo de marketing, men-cionado por diversos autores como marketing de relacionamento, que presume uma reorienta-ção empresarial para a busca de relacionamentos individualizados com o público, interações, res-postas diretas e benefícios mútuos. A prática do marketing de relacionamento pode trazer bene-fícios que incluem a criação de estruturas para mudanças, redução de sensibilidade a preços por parte dos consumidores e redução de custos para as empresas.Segundo Druker (2000), a mídia de massa pra-ticamente ditou o desenvolvimento da forma massificada de comercialização. De modo análogo, o aparecimento da mídia individualizada está proporcionando um novo tipo de concorrên-cia comercial e um certo grau de inquietação por parte dos executivos.Fonte: Parte do texto extraído de: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8645/000320652.pdf?sequen-ce=1>. Acesso em: 28 jun. 2014.

ImPlementaçãoDecrmParaVIaBIlIzaçãoDemarKetIngDerelacIonamento:UmeStUDoDecaSo


2 MARKETING DE RELACIONAMENTO


Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Monitoração e satisfação do cliente • Marketing de relacionamento • Benefícios do marketing de relacionamento• Aplicações e planejamento da pesquisa de marketing• Aplicação da pesquisa de marketing• Informações para análise do marketing mix • Sistema de informações de marketing (SIM)

objetivos de aprendizagem• Analisar o marketing de relacionamento com base

nos seus benefícios. • Conhecer as aplicações e o planejamento da pes-

quisa de marketing, bem como o reflexo na análise do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.

O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessida-des dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos tempos, o sucesso das organi-zações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.

Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessida-des e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desen-volver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-al-vo é como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, po-dem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.

A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso, é fundamental conhecer as informações dos clientes para a identificação dos tipos e saber como abordá-los.

Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “es-tudantes vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e cor-porificar o propósito de sua organização. Somente assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a rentabilidade.


É preciso investir na satisfação do cliente

e fazer disso a meta da empresa. Tal

satisfação produz recompensas reais

para a organização em termos de fidelida-

de dos clientes e boa imagem da empresa.

Desejos, para Kotler (1998), são carências

por satisfações específicas para atender à neces-

sidade. Uma pessoa pode ter a satisfação de sua

necessidade atendida por meio de um desejo

enquanto outra pessoa tem a mesma neces-

sidade, mas um outro desejo para atendê-la.

MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Monitorar o grau de satisfação é também

uma forma de manter e recuperar clientes. Tal

monitoração é fundamental para que as em-

presas ofereçam a qualidade e os serviços que

eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia

é ouvir os clientes de forma ativa. As empre-

sas precisam encontrar formas criativas de

conhecer melhor as atitudes, preferências e

desejos dos seus consumidores. Não fazer su-

posições e saber precisamente o que o cliente

quer é vital. Também é importante pesquisar


os concorrentes, fazer regularmente a audi-

toria de serviços e buscar incansavelmente

mais informações sobre consumidores. Uma

empresa jamais pode dar-se por satisfeita e

acreditar que já conhece a fundo as preferên-

cias de sua clientela. Os clientes mudam; logo

as informações sobre eles também mudam.

Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda

diretoria deve ter uma estratégia de inves-

timento no atendimento ao cliente como

parte de sua visão. Deve ser uma estratégia

que eles considerem fundamental para o

sucesso do negócio em longo prazo”.

De acordo com Vavra (1993), constata-se

que todos os membros da empresa precisam

trabalhar em conjunto para atingir a satisfa-

ção de seus clientes, mas para que obtenham

êxito é importante delegar autoridade aos

seus empregados para que os mesmos

possam resolver os problemas dos clientes.

O pessoal de linha de frente da empresa é

de uma importância fundamental na busca

pela satisfação dos clientes. Se uma organi-

zação está realmente comprometida com a

excelência da qualidade e com a satisfação de

seus clientes, o treinamento torna-se muito

importante. Todo o treinamento das pessoas

de linha de frente deve ser orientado para a

busca da satisfação do cliente.

Zeithaml e Bitner (2003) apresentam

cinco dimensões, que são consideradas

pelos clientes para julgarem a qualidade de

serviços: tangibilidade, responsabilidade, se-

gurança, empatia e confiabilidade.

• tangibilidade: compreende a aparência

das instalações, dos funcionários,

das máquinas e dos aparelhos e da

comunicação. Ou seja, é a aparência

daquilo que o cliente pode ter como pista

física da qualidade do serviço.

• responsabilidade: refere-se à vontade

de ajudar o cliente e ao oferecimento do

serviço com motivação.

• Segurança: compreende o

conhecimento dos funcionários e a

capacidade da empresa de inspirar

confiança.

• empatia: é a medida da personalização

do serviço, isto é, a importância que

é dada a cada cliente, e o esforço da

empresa para atender às necessidades

individuais dos consumidores. Por fim, a

confiabilidade diz respeito à capacidade

da empresa de entregar o produto

prometido com precisão.

• confiabilidade: tem sido o elemento

mais importante da formação das

percepções de qualidade em serviços.

Gronroos (1995) cita que é cada vez mais

raro uma empresa conseguir manter uma

vantagem em qualidade técnica em relação

a seu concorrente, devido ao rápido de-

senvolvimento de cópias. Assim, o foco de

manutenção de vantagem competitiva tende

a ser a qualidade e ou os processos, o que

estimula o desenvolvimento de marketing

de relacionamentos.

Kotler (2002) cita que as organizações

chegaram à conclusão de que um cliente

torna-se mais lucrativo quanto mais tempo

ele permanece com um mesmo fornecedor,


enfatizando, ainda, que são quatro os fatores

que definem esta maior lucratividade:

a. Clientes compram mais ao longo do

tempo se estiverem satisfeitos;

b. Os custos de atendimento a um cliente

retido caem com o tempo;

c. Clientes satisfeitos normalmente

recomendam o fornecedor a outros

compradores potenciais;

d. Clientes de longa data são menos

sensíveis a preço, contanto que os

aumentos praticados pelo fornecedor

sejam razoáveis.

Outro aspecto vital é estabelecer um sistema

que facilite e auxilie as reclamações, pois é

desse modo que se recebe o feedback mais

precioso para a empresa. São elas as molas

da evolução e do progresso organizacional.

Por isso é fundamental haver não só canais

de reclamações de fácil acesso e entendi-

mento, como também sistemas de incentivo

às críticas (bônus e prêmios) como forma de

conhecer melhor os desejos do consumidor.

Sempre é possível saber mais, e para isso o

marketing de relacionamento é um instru-

mento extremamente eficaz.

casevoltadoparasatisfaçãodoclientelevaempresadetecnologiaaopalcodoWPccomoPartneroftheYear–Brasil.A empresa nasceu há um ano, fruto da ex-pansão dos projetos com tecnologias da Microsoft na Accenture. “Estamos aqui hoje, pois esta história de sucesso já existe há mais tempo, especialmente em serviços financeiros, principal foco da Accenture. A empresa foi criada para expandirmos e crescermos dentro das tecnologias Micro-soft. Hoje repetimos o sucesso que temos no mercado financeiro em outras indústrias”, afirma Endo.O case da conquista da empresa gerou uma mudança muito significativa em uma gran-de instituição financeira durante um perí-odo crítico: o de uma fusão. “Conseguimos

melhorar a forma de atendimento final ao cliente. Todo o processo de atendimento do gerente sofreu profundas modificações, gerando mais eficiência, redução de cus-tos e aumento de receitas”, explica Ossamu. Para alcançar este resultado, a empresa tra-balhou com Windows Server, atualizações de Windows em cerca de seis mil desktops, SharePoint, Visual Studio e System Center. A empresa trabalha na definição estratégica do projeto e desenho da solução e no de-senvolvimento e implementação.Fonte: Caso real, adaptado por um dos au-tores de: <http://www.cafepartnerbrasil.com.br/case-voltado-para-satisfacao-do-cliente-leva-accenture-e-avanade-ao-palco-do-wpc-como-partner-of-the-year-brasil/>. Acesso em: 21 jun. 2014.


Para Gangana (2001), o marketing de re-

lacionamento, por ser considerado um

forte instrumento, é capaz de exercer

melhor os processos organizacionais. Ele é um

conjunto de estratégias que visam a identificar

e satisfazer as necessidades do consumidor.

Para Gordon (2002), o marketing de rela-

cionamento difere do marketing tradicional.

Uma dessas diferenças, segundo o autor, é

que no marketing tradicional as avaliações

do profissional eram associadas ao desempe-

nho financeiro e à participação no mercado.

Na era do marketing de relacionamento, as

avaliações que interessam incluem aquelas

que possibilitem um crescimento lucrativo

e de longo prazo com a empresa.

Gonçalves (2002) afirma que o marke-

ting de relacionamento é direto. Em seu

conceito deve-se ter em mente a pergun-

ta: o que devemos fazer pelas pessoas que

queremos ter como clientes? Busca-se, por-

tanto, um relacionamento de longo prazo,

compensador e interativo.

MARKETING DE RELACIONAMENTO


Sem a definição e o planejamento do

modelo de relacionamento e sem um re-

desenho dos processos de atendimento ao

cliente, a tecnologia de CRM torna-se uma

mera ferramenta. Será apenas um projeto de

informatização de call center, como função

de apoio, sem implementar o conceito de

cliente-interativo, com respostas em tempo

real (BRETZKE, 2000).

Para McKenna (1998), o marketing de re-

lacionamento é a resposta para as empresas

enfrentarem o desafio das mudanças, pois se

baseia na experiência e exige o domínio do co-

nhecimento sobre a tecnologia inerente à sua

atividade, seus concorrentes e seus clientes.

De acordo com McKenna (1992, p.105),

“O marketing de relacionamento é essen-

cial ao desenvolvimento da liderança no

mercado, à rápida aceitação de novos pro-

dutos e serviços e à consecução da fidelidade

do consumidor”.

Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós aquilo que quer, não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós (STONE, 1998).

Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a dife-

rença fundamental entre a interatividade no

marketing tradicional e no de Relacionamento

é que a primeira serve de intermediária entre

a produção e o consumo; e a segunda, de

realizadora entre a produção e o consumo.

Rapp e Collins (1996) consideram o

Marketing de Relacionamento como essen-

cial para maximização da função de Marketing.

Não rompem com o modelo tradicional, nem

o consideram ultrapassado, mas acreditam

que o aprofundamento passa necessariamen-

te pelo Marketing de Relacionamento.

Gordon (2002) define o marketing como o

processo de identificação e satisfação das ne-

cessidades do cliente de um modo superior,

de forma a atingir os objetivos da organização.

Segundo o autor, o marketing de relacionamen-

to se desenvolve a partir daí, porém, existem

algumas dimensões que o diferenciam das de-

finições históricas do marketing tradicional.

Gordon (1999) afirma que o relaciona-

mento é o único ativo que realmente importa

para a empresa, pois é capaz de trazer resul-

tados no longo prazo. Por meio de marketing

de relacionamentos a empresa pode de-

senvolver competências e vínculos com o

cliente dificilmente copiáveis. A partir desses

vínculos, ela desenvolve a capacidade de

personalização em massa e pode adaptar as

ofertas aos clientes individualmente.

Berry e Parasuraman (1992, p.53) comen-

tam que:

Os clientes prestam mais atenção ao de-sempenho da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem. Serviços com falhas produzem uma emoção mais intensa e, assim, uma ava-liação mais carregada da parte do cliente do que o serviço impecável.


Berry (2001) ressalta que os serviços estão es-

treitamente ligados aos relacionamentos. A

aproximação do marketing de relacionamen-

to ao marketing de serviços deve-se ao fato de

que o relacionamento é um serviço prestado ao

cliente e a sua natureza interativa passa a ser a

base para a oferta contínua de valor superior. Os

serviços são nada menos que o desempenho,

e o desafio de sustentar o vigor, o compromis-

so, as habilidades e o conhecimento daquele

que o desempenha, a qualquer tempo.

Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam

que, por trás dos serviços prestados aos

clientes, está a interação com os mesmos,

e o Marketing de Relacionamento apoia-se

nessa interação. A interface entre a produ-

ção e o consumo deve promover a interação,

pois, depois que um produto ou serviço é

entregue, o que garante novas vendas é a

interatividade da empresa com o cliente. A

assistência técnica passa a ser apenas um dos

serviços prestados, considerado básico, en-

quanto cada vez mais se agrega valor com

a ampliação do leque de serviços prestados.

Atualmente, uma das ferramentas mais

utilizadas para focar o cliente e obter todas as

informações desejadas é o marketing de rela-

cionamento, que possibilita conhecer todos os

que estão envolvidos no processo produtivo

– desde a concorrência, passando pelos forne-

cedores e empregados, até os clientes finais – a

fim de integrar o cliente ao processo e alcan-

çar vantagens competitivas de custo e valor.

Gummersson (2005) ressalta que a

credibilidade gerada pelo marketing de rela-

cionamentos representa o principal benefício

do relacionamento para a empresa. O autor

expõe que o investimento em relações é a única

maneira de conquistar a credibilidade do con-

sumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o

relacionamento com o cliente é capaz de trazer

insumos suficientes para que a empresa possa

adaptar-se às necessidades mutantes dos clien-

tes e às possibilidades mutantes da tecnologia.

Essa ferramenta enfatiza a interação do con-

sumidor com todo o ambiente de negócios.

O marketing de relacionamento é uma abor-

dagem mais qualitativa do que quantitativa,

pois por meio dele trabalha-se da forma certa

com os clientes certos, e não com um grande

número de clientes em potencial. Esse tipo de

marketing valoriza a postura ganha-ganha, na

qual ambos os lados saem lucrando, o que gera

fidelidade e relacionamento de longo prazo.

grandeempresadeFastFood-caseexemplodecriatividadeemrelacio-namentocomclienteIsso sim é personalizar um produto! Exemplo de como surpreender o seu cliente e de como conquistá-lo com uma ação super criativa.Na ação, o cliente fazia o pedido de um sanduíche do jeito que desejasse e se surpreendia ao receber o lanche com a sua foto estampada na embalagem, reforçando o conceito “A gente faz do seu jeito” (“Have it your way”) e pro-vando que cada sanduíche é exclusivo, feito sob encomenda para cada cliente!Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de: <http://renatoserra.blogspot.com.br/2010/04/burger-king-case-exemplo-de.html>. Acesso em: 30 jun. 2014.


reduçãodecustos: a cultura voltada

para o cliente possibilita reduzir os

custos, pois a focagem mais precisa

dos processos produtivos faz diminuir os des-

perdícios: afinal, a precisão da produção é

muito maior quando se sabe o que é produzir.

Direcionamentocerto: o compromisso

com essa cultura estreita os laços da empresa

com os consumidores por meio da troca de

informações; conhecendo os desejos e ex-

pectativa de seus clientes, a empresa pode

organizar-se para melhor servi-los.

novasoportunidades: a busca per-

manente da satisfação dos clientes amplia

a percepção do empresário para novos ne-

gócios e oportunidades.

maioragilidadeeflexibilidadeem-presarial: na medida em que se reorganizam

para manter somente os processos que

agregam valor para o consumidor, as em-

presas ganham agilidade e flexibilidade para

Benefícios do marketing de relacionamento


enfrentar os múltiplos desafios com que se

deparam.

climadeparticipação: o marketing de

relacionamento gera maior compromisso

dos funcionários com o futuro da empresa;

só tem a ganhar a organização que delega

competências, pratica a gerência participati-

va, treina, incentiva e valoriza o funcionário.

retornocompensador: a busca da

satisfação do cliente faz aumentar a lucrati-

vidade da empresa, sem que isso signifique

preços mais elevados e maiores encargos

para a sociedade; isso não só porque os

custos diminuem, mas também porque a

produtividade e a clientela (mais valorizada

e satisfeita) aumentam.

maiormotivaçãodosfuncionários: a filosofia do marketing de relacionamento

e do marketing interno (integração, partici-

pação, liberdade de ação, responsabilidade,

senso de equipe e comprometimento) torna

os empregados mais motivados e dispostos

para o trabalho.

menorincertezadoambiente: a in-

trodução de sistemas de informações e de

melhores e mais eficazes mecanismos de co-

municação possibilita conhecer melhor os

fatores que influenciam tanto o ambiente

externo quanto interno, diminuindo assim

a incerteza existente.

maiordesenvolvimentohumano: por

compreender que nenhuma vantagem com-

petitiva é possível sem a capacidade humana,

a filosofia do marketing de relacionamento

busca promover o crescimento e o aprendi-

zado contínuo do indivíduo.

Para Gummesson (1999), o marketing de

relacionamento está baseado em três pre-

missas: relacionamento, rede e interação.

Quando se fala em marketing de relaciona-

mento, não se faz referência apenas à relação

com clientes, mas a um sistema complexo,

que envolve diversos aspectos interligados,

cujas características são os efeitos de longo

prazo e a geração de benefícios para todas

as partes envolvidas.

Para Grönross (1995), a meta do marke-

ting de transação é conquistar clientes,

enquanto a meta do marketing de relacio-

namento é manter clientes. É fundamental

se compreender essa diferença para se per-

ceber que no marketing de relacionamento

as ações devem ser montadas visando à ma-

nutenção dos clientes no médio/longo prazo.

Segundo Gordon (1999), podem-se enu-

merar alguns exemplos de casos em que a

aplicação da abordagem de marketing de

relacionamento pode ser considerada desa-

fiadora, ou até mesmo inadequada para ser

aplicada integralmente:

a. Em setores onde pode não haver um

grande valor a ser criado mutuamente

entre a organização e seus clientes

e, ainda que houvesse, os clientes

poderiam não se mostrar sensíveis

a tal criação de valor: por exemplo,

na aquisição de sabão em pó, onde

os consumidores podem considerar

uma decisão de compra de baixo

envolvimento, priorizando atributos

do produto em detrimento do

relacionamento.


b. Em situações nas quais, embora exista

potencial de valor mútuo, pode haver

um valor vitalício insuficiente para

garantir a criação de valor recíproco:

por exemplo, se fossem avaliados

os valores vitalícios médios dos

compradores de automóveis com os

dos compradores de queijos, perceber-

se-ia que os valores que as empresas

que comercializam estes produtos

dispõem para investir em atrair e

preservar clientes, provavelmente

seriam bastante diferentes.

c. Nos casos em que o alinhamento de uma

organização para servir apenas clientes

e segmentos de clientes específicos

pode ser excessivamente limitador:

por exemplo, quando uma empresa já

detém uma posição de destaque no

segmento, pode ser bastante arriscado

mudar o foco para outra classe de

clientes com características diferentes,

visto que além da empresa correr o risco

de perder os clientes já conquistados,

poderiam não atingir os novos clientes

desejados.

d. No caso de empresas que utilizaram

grandes verbas para projetar e

desenvolver novos produtos e para as

que investiram pesado em infraestrutura

e processos de negócio: a adoção do

marketing de relacionamento pode

apresentar-se como uma atitude

apressada para os investidores, visto

que envolve mudanças e adaptação

cultural da empresa.

e. Nem sempre as empresas dispõem

de capacidade financeira, tecnológica

e de pessoal para aplicar os princípios

do marketing de relacionamento: por

exemplo, se uma organização está

lutando para sobreviver em um mercado

muito competitivo, é mais prudente focar

na resolução de seus problemas a curto-

prazo, antes que não haja compromissos

a cumprir a longo-prazo.


ter o melhor conhecimento de

mercado, entender em profundida-

de as necessidades e os desejos do

consumidor, obter vantagem competitiva

sustentável, ter um posicionamento único

e exclusivo para produtos e serviços são o

melhor dos mundos para qualquer empresa.

Essas questões fervilham nas cabeças dos

mais competentes profissionais de marketing

há muito tempo, pois demandam informa-

ções valiosas de mercado que sustentem

tomadas de decisão acertadas. A pesquisa

de marketing, como ferramenta de auxílio à

administração mercadológica, pode ser um

instrumento poderoso de análise do mercado

e de interpretação da realidade, que colabo-

ra com a resolução dessas e outras questões

relevantes do mundo empresarial.

Faz-se pesquisa quando há necessida-

de da busca de dados e fatos que forneçam

respostas a respeito de um problema ou

momento específico de marketing. A pesqui-

sa faz um diagnóstico de uma determinada

situação mercadológica mediante esforço

APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING


planejado e organizado para a obtenção de

fatos e novos conhecimentos de mercado.

Todo esse esforço é realizado para minimi-

zar os riscos de uma tomada de decisão.

Contudo, é importante deixar claro que o

pesquisador não pode tomar a decisão pelo

executivo de marketing, pois a pesquisa lida

com um produto altamente perecível (infor-

mação). A pesquisa fornece informações úteis

para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida,

mas as informações nunca serão totalmente

completas ou definitivas. A pesquisa estará

sempre trabalhando com uma provável con-

clusão a respeito da realidade de mercado.

O risco estará sempre presente, pois ela faz

parte da dinâmica empresarial. Não há espaço

para a transferência da responsabilidade da

tomada de decisão para o pesquisador de

marketing. Ao contrário caberá ao executivo

de marketing, com sua intuição, talento e co-

nhecimento de mercado, tomar decisão do

curso da ação mercadológica com base nas

informações da pesquisa. A pesquisa é uma

ferramenta que realmente diminui a área de

incerteza da administração de marketing.

Contudo, muito mais do que isso, a pesqui-

sa acaba sendo um contínuo investimento

em aprendizado.

aPlicação Da PeSqUiSa De MarKetinGOs estudos de pesquisas têm uma série de

aplicações práticas na gestão de marke-

ting. Uma pesquisa pode ser realizada para

avaliar oportunidades de mercado, outra

para desenvolver opções de segmentação

de mercado, outra ainda para compreender

as atitudes e o comportamento do consumi-

dor. De maneira geral, todo profissional de

marketing trabalha com as seguintes infor-

mações para a tomada de decisão, conforme

Mattar (1997): informações para análise do

mercado, informações para análise do marke-

ting mix, e informações sobre medidas de

desempenho.

Há uma série de fatores a serem analisa-

dos para que se possa construir um quadro

nítido das condições de mercado, a saber:

macro e microambiente, comportamento,

necessidades, desejos e características do

consumidor/cliente e ambiente interno da

empresa.

• análise do macroambiente e domicroambiente: diz respeito às

condições da economia, legislação,

tecnologia, demografia, ecologia, política

e cultura; à estimativa do potencial do

mercado consumidor; à análise do

mercado intermediário; à evolução do

mercado; à demanda por segmento;

às diferenças regionais; ao surgimento

e crescimento de novos mercados;

à concorrência direta e indireta,

concorrência entre produtos e serviços.

• análise do comportamento,necessidades, desejos ecaracterísticas do consumidor/cliente: trata-se do perfil demográfico

e psicográfico do consumidor, das razões

de compra, das atitudes e opiniões, das

motivações de consumo, da identificação

de hábitos e costumes, das necessidades


e desejos que estão sendo satisfeitos.

• ambiente interno: recursos

capacitações de marketing, produção,

finanças e tecnologia.

inForMaçõeS Para análiSe Do MarKetinG MixO marketing mix, ou composto de marketing,

também merece tratamento cuidadoso do

profissional de marketing, devendo-se reali-

zar um mapeamento dos produtos e serviços,

preços praticados, formas de distribuição e

comunicação presentes no mercado.

Produtos/serviços: nível de conheci-

mento de produtos e serviços, preferência do

consumidor, experimentação de produtos/

marcas, adaptação de produtos atuais, novos

usos para antigos produtos e da empresa em

face à concorrência, novos produtos (teste

de conceito, pré-teste e teste de mercado),

teste de embalagem; imagem de marca,

frequência de uso, local época de compra,

participação do produto/marca no mercado,

serviços de pós-venda (assistência técnica,

instalação, linha direta com o consumidor)

e ações para enfrentar a concorrência.

Preço: estabelecimento de preços, elas-

ticidade do preço em relação à demanda,

aumento, manutenção ou redução de preços

e importância relativa do preço comparando

as demais variáveis do marketing mix.

Distribuição: escolha de intermediários,

teste de desempenho; efeito do treinamento

em vendas, seleção de canais de distribuição,

determinação de zonas de vendas, deter-

minação de cotas de vendas e avaliação de

ponto de venda.

comunicação: avaliação de campanhas

publicitárias (pré-testes de anúncios e pós-

testes de recordação de campanhas), efeito

de campanhas promocionais e efeitos de pro-

paganda na mudança da imagem da marca.

Também é preciso que se acompanhe as

vendas atuais por linha de produto ou por

mercado, participações de mercado, lucrati-

vidade, imagem de marca, níveis de resposta

de propaganda e promoções de vendas (con-

sumidores, intermediários, vendedores).

SiSteMa De inForMaçõeS De MarKetinG (SiM)

Segundo Aaker et al. (2001, p. 46),

Um sistema de informações é uma estrutura interativa e contínua de pessoas, equipa-mentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem infor-mações de marketing pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões de marketing.


Em outras palavras, o SIM é o sistema que

reúne informações necessárias para a tomada

de decisões e análises a serem feitas pela

empresa, com base no mercado.

O SIM é uma estrutura conceitual univer-

salmente aceita pelas empresas, mas aplicada

caso a caso, de diferentes formas. Para que

seja possível fazer a ligação entre o modelo

e a prática efetiva, alguns pontos devem ser

observados.

a. Há a entrada de dados oriundos

do macroambiente (dados sobre

política, cultura, tecnologia, ecologia,

geografia, legislação e economia), do

microambiente (dados de consumidores,

canais de distribuição, concorrentes,

fornecedores e complementadores) e

da própria operação da empresa (dados

contábeis, financeiros, de resultados de

vendas, do desempenho das iniciativas

de marketing).

b. Os dados de entrada podem ser

dados secundários já disponíveis no

ambiente de marketing, que já foram

coletados, tabulados e analisados

com propósitos outros e que estão à

disposição dos interessados) e dados

primários (geralmente pesquisas que

são feitas sob medida para estudar

um determinado assunto, isto é, para

atender necessidades específicas de

informação). Os dados primários são

dados inéditos nunca antes coletados

no ambiente de marketing.

c. Os dados são classificados de acordo

com os subsistemas que compõem

o SIM, processados e analisados em

conjunto gerando uma informação que

servirá de apoio à tomada de decisões.

Esses subsistemas são: subsistema

de dados internos, subsistema de

inteligência de marketing, subsistema

de apoio à administração de marketing

e subsistema de pesquisa de marketing,

conforme detalhado a seguir:

• O subsistema de dados internos envolve

todo o dado que a empresa produz

para gerir o andamento dos negócios.

Um bom exemplo são os tradicionais

relatórios gerenciais de desempenho

de vendas, relatórios financeiros, dados

de produção/estoque, dados setoriais,

regionais ou globais. São basicamente

os dados secundários.

• Os subsistemas de inteligência de

marketing envolvem toda a inteligência

que pode buscar externamente à

empresa, por exemplo, pesquisas

contínuas, clipagem de imprensa,

estudos setoriais gerados por entidades

e associações, leituras, conversas com

distribuidores. Outros subsistemas são

utilizados como forma de contribuição

para as futuras estratégias de negócios,

cujos dados podem ser secundários ou

primários.

• O subsistema de apoio à administração

de marketing é um conjunto de recursos

tecnológicos (software e hardware)

e técnicas estatísticas aplicadas à

gestão de negócios. Softwares de

gestão empresarial como SAP, Oracle


e JD Edwards, que integram todos os

departamentos e, consequentemente,

todos os dados gerados por uma

determinada organização, softwares especialistas, por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos

de vendas pela internet, e ferramentas

estatísticas como regressão múltipla,

análise discriminante e análise fatorial são

exemplos de sistemas de apoio à tomada

de decisões.

• Os subsistemas de pesquisas de marketing

é apenas um dos componentes do SIM.

Entre esses componentes, ele é o único

instrumento que coleta dados primários.

Esses, em muitas empresas, estão

armazenados num departamento de

pesquisa de marketing ou num grande

departamento de marketing.

d. A informação gerada é disseminada

para os profissionais interessados.

Após a tomada de decisão, o cenário

mercadológico modifica-se, gerando

um conhecimento proveniente da

análise de como as decisões baseadas

nas informações foram eficazes e,

portanto, como seria a melhor maneira

de corrigir eventuais erros de curso, em

um processo de retroalimentação e

atualização do sistema.

Assim, o principal papel do SIM é avaliar as

necessidades de informação do administra-

dor, desenvolver as informações mais úteis

e distribuí-las no tempo certo. Os benefícios

esperados pelas empresas na utilização de

um sistema de informações de marketing

são: evitar surpresas, identificar ameaças

e oportunidades, obter e manter a vanta-

gem competitiva com redução do tempo

de reação, minimizando os recursos, acom-

panhar mudanças de valores, hábitos e

necessidades do consumidor e, por último,

aprimorar e revisar continuamente o plane-

jamento estratégico de longo e curto prazo.

Assim, na constituição de um sistema

de informação, algumas premissas básicas

e conceitos fundamentais precisam estar

no cerne das preocupações daqueles que

definirão a forma como o sistema estará mo-

delado, para se estabelecer o melhor formato

de um adequado sistema de informações.

Essas premissas são: um conjunto de dados

não representa, necessariamente, uma in-

formação quando se conhece o objetivo de

seu uso, ou seja, sua interpretação. A acu-

mulação de dados – numa biblioteca, num

arquivo, num disquete, na memória humana

– pode ter vários nomes, como patrimônio,

banco de dados ou cultura organizacional.

Mas também poderá ser chamada de “banco

de dados” se não tiver uma finalidade. Quanto

maior a quantidade de dados a serem acu-

mulados, maior o investimento necessário

para a sua coleta, classificação, armazena-

mento e atualização.

Há ainda alguns cuidados que devem ser

tomados na coleta e no armazenamento dos

dados que farão parte do sim. É importante

que o gestor do sistema tenha uma postura

crítica com relação aos dados disponíveis na


organização, porque não rara às vezes acon-

tece o seguinte:

• Os dados disponíveis não são confiáveis.

• Os dados estão dispersos dentro da

empresa, exigindo grande esforço para

ser localizados – nesse caso, só vale a pena

investir nos, efetivamente, importantes.

• Os dados realmente importantes são

suprimidos, ou demoram muito a

aparecer, por conveniência política, por

gerarem polêmica ou por terem impacto

sobre decisões importantes dentro da

empresa.

• Os dados são deliberadamente ocultados

para que uma decisão possa ser tomada

sem maiores problemas.

• Os dados importantes disponíveis na

organização não permitem localizar a

fonte, o que é um problema especialmente

delicado, pois sem essa, não será possível

manter o dado atualizado.

A interpretação dos dados é muito pessoal e,

por vezes, pode induzir a um erro na tomada

de decisão. Também há casos em que um

administrador interpreta dados de forma

viesada para justificar as suas decisões.

Dados e informação representam poder

e alimentam “feudos” internos e externos.

Quando tais feudos existem, disponibilizam

apenas as informações que enaltecem o seu

trabalho, ou que desmerecem outro. É muito

importante ter cuidado com essa situação

relativamente comum, sendo crítico e caute-

loso ao extremo, para que somente os dados

corretos, e em todas as suas facetas, sejam

disponibilizados.

Há, ainda, diferentes formas de interpre-

tação dos dados, de acordo com a formação

dos administradores que os utilizam. Os espe-

cialistas olham dados, interpretam de forma

localizada e restrita e, normalmente criam

polêmica por falta de visão generalista. Por

outro lado, os generalistas interpretam dados

e visualizam apenas se o seu uso atende às

questões estratégicas. Acima de tudo, ter

dados e conhecê-los é cultura, no sentido

de domínio e conhecimento, e saber pro-

cessá-los transformando-os em informação,

é sobrevivência. Saber usar a informação é a

arte do poder. A inteligência de negócios é

muito mais uma forma de comportamen-

to do que um sistema formatado, formal e

cartesiano.


Banco De DaDoS De clienteS e Data-BaSe MarKetinGOs profissionais de marketing precisam co-

nhecer seus clientes. E para isso têm de

coletar e armazenar informações em um

banco de dados e usá-los em suas ações de

marketing. Um banco de dados de clien-

tes é um conjunto de dados abrangentes

sobre clientes atuais ou potenciais atuali-

zado, acessível, prático e organizado para

fins de marketing, tais como geração de in-

dicações, venda de um produto ou serviço

ou manutenção do relacionamento com os

clientes. Database marketing é um proces-

so de construir, manter e usar os bancos de

dados de clientes e outros registros (produ-

tos, fornecedores, revendedores) para efetuar

contatos e transações e para construir rela-

cionamentos com os clientes.

Como o ex-diretor de marketing da

Amazon gostava de ressaltar, quando você

entra em uma loja virtual de departamen-

tos, ninguém sabe quem você é. Entretanto,

quando você entra na Amazon, é cumpri-

mentado pelo nome, recebe sugestões

personalizadas com base em suas compras

anteriores e uma série de críticas honestas

de outros clientes a respeito dos produtos

sugeridos. Quando sai do site, também lhe

pedem permissão para enviar e-mails com

promoções.

Muitas empresas confundem lista de

mala direta de clientes com banco de dados.

Uma lista de mala direta de clientes é sim-

plesmente uma série de nomes, endereços

e números de telefone. Um banco de dados

de clientes contém muito mais informações,

acumuladas por meio de transações, regis-

tros, questionários por telefone, cookies e

todos tipos de contato com o cliente.

Um banco de dados de cliente ideal

contém informações sobre compras ante-

riores, dados demográficos (idade, renda,

membros da família, datas de aniversário),

marketresearch&consumerInsi-ght(mrcI)Foi em busca de uma oportunidade para fortalecer ainda mais seu portfólio no Brasil que uma empresa de iogurtes investiu na identificação do potencial de mercado referente a intestino pre-guiçoso no país.Lançado primeiramente na Espanha em 1987, e hoje presente em mais de 40 países, a empresa foi uma das marcas mundiais de iogurte estuda-das para ser lançada no Brasil. E foi a partir desse momento que o trabalho de Market Research & Consumer Insight tornou-se fundamental, na medida em que surgiram muitas dúvidas e ques-tões. Perguntas relacionadas a como os consumidores percebiam e lidavam com o tema “intestino preguiçoso”, ou seja, informações importantes para en-tender a necessidade desse mercado: Quantas pessoas no Brasil sofrem de intestino preguiçoso? Qual o nível de conscientização dessas pessoas sobre o assunto? Quais públicos apresentam os maiores índices de intestino pre-guiçoso? Intestino preguiçoso é algo visto como um “problema” ou é algo considerado “hereditário” e, por isso, “natural” por parte dos consumidores?Fonte. Texto extraído de: < http://www2.espm.br/sites/default/files/activia.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2014. Caso real.


dados psicográficos (atividades, interesses e

opiniões), dados sobre mídia (preferência de

mídia) e outras informações úteis.

No marketing empresarial, o banco de

dados contém produtos e serviços compra-

dos pelo cliente; volume, preços, e lucros

anteriores; nome dos membros da equipe

(com idades, datas de aniversário, hobbies e

pratos favoritos); status dos contratos atuais;

uma estimativa da participação do forne-

cedor no negócio do cliente; fornecedores

e concorrentes; uma avaliação dos pontos

fortes e fracos da concorrência nas vendas

e no oferecimento de serviços ao cliente;

práticas, padrões e políticas de compras

relevantes.

Os dados precisam ser armazenados, os

contatos sistematizados e os resultados têm

de ser mensurados. No entanto, é também

essencial que as informações obtidas e ar-

mazenadas no relacionamento com o cliente

devam ser utilizadas para a elaboração das

estratégias da empresa, ou seja, devam ali-

mentar a empresa no planejamento, nos

níveis estratégicos, tático e operacional.

Bogmann (2000, p.76), comenta:

Que não tem como falar de marketing de relacionamento sem associar banco de dados, pois os dois caminham juntos. Essa proposta de ter um banco de dados é im-portante, pois é por meio desse banco que a organização coleta dados que irão trans-formar-se em informações que ajudam na tomada de decisões. Dessa forma, se a or-ganização conhece os consumidores fica mais fácil oferecer o produto ou serviço

adequado. O banco de dados, ao registrar informações detalhadas sobre os consu-midores, tem condições de conhecer bem seus desejos e necessidades, construin-do um relacionamento de longo prazo. O banco de dados é uma das ferramen-tas mais importantes do marketing de relacionamento. Por meio do banco de dados obtêm-se informações atualizadas em tempo real, criando, assim, um canal de comunicação com o cliente, rápido, efi-ciente e direto.

Ainda não se chegou a um consenso sobre

o que é um banco de dados de clientes e

como ele deveria funcionar. Muitas empre-

sas investiram grandes somas em bancos de

dados que fracassaram ou que não tiveram o

desempenho esperado, pois ficaram prontos

tarde demais ou porque contêm algumas

funções inviáveis na prática.

Muitas das tecnologias de gestão de clien-

tes mais bem-sucedidas de hoje surgiam na

década de 80, até mesmo um pouco antes.

Os setores pioneiros foram comerciantes

diretos (como as empresas de formulação

de pedidos por correio ou do setor edito-

rial), usuários de grandes forças de vendas

(como os fornecedores de equipamentos

para empresas) ou uma combinação dos

dois (como algumas empresas de serviços

financeiros). Algumas organizações conse-

guiram desviar o foco dos produtos para os

clientes. Hoje, muitas tendências acentua-

ram a necessidade de empregar tecnologia.

Entre essas estão a desregulamentação, a

concorrência mais acirrada, a globalização, as

pressões de custo (particularmente a redução


do número de funcionários) – forçadas pelas

condições econômicas, pela diversifica-

ção de canais, pelo desejo dos clientes de

terem um serviço personalizado, direto e de

baixo custo e, obviamente, pela queda nos

preços da tecnologia de computadores e das

telecomunicações.

Ainda existem problemas associados aos

processos, pois muitos são lentos e complexos

para utilização dos sistemas de informação e

de captação de dados. Várias empresas ba-

seiam-se, ainda, em esquemas de comando

e controle, ou seja, em esquemas cujo foco

está mais em controlar o impacto dos clien-

tes sobre a empresa do que em permitir que

os clientes obtenham uma melhor prestação

de serviços da empresa. Os canais de dis-

tribuição e de processos que há vinte anos

estavam no auge (a força de vendas, a rede

de filiais) hoje não ocupam a mesma posição

nas empresas voltadas para o atendimento

de mercados de massa ou perante o consu-

midor. Porém, a cultura de operações, em

vez de aquisição e da retenção de clientes,

domina muitas empresas. Nessas circuns-

tâncias, não é surpresa que haja um grande

número de baixas como, por exemplo:

• Projetos inacabados de data warehouses

(banco de dados).

• Problemas graves relacionados aos

sistemas legados, exacerbados por fusões

e aquisições.

• Departamentos de tecnologia que

executam projetos porque o pessoal de

marketing perdeu o interesse, o ímpeto

ou simplesmente saiu da empresa.

• Captura de informações que se concentra

em evitar riscos sem, contudo, exigir o

direcionamento a bons clientes.

• Graves limitações de capacidades

profissional.

• Falta de investimento em habilidades de

interpretação de dados.

É importante perceber que os fornece-

dores podem, de fato, causar alguns dos

problemas citados acima. Por exemplo, con-

sultores podem sugerir estratégias inviáveis.

Fornecedores de hardware ou de software

com ofertas limitadas podem tentar partici-

par dos negócios ao forçar a sua presença

na solução proposta suprirá os critérios de

aceitação, deixando nas mãos do cliente a

responsabilidade de fazer com que a solução

escolhida gere os benefícios necessários.

Talvez dois melhores exemplos de proble-

mas criados por fornecedores sejam:

• Data warehouse abrangentes, cujo custo

de criação é muito maior do que os

benefícios que talvez tragam para a

empresa.

• A aquisição de pacotes de análises de

banco de dados que não chegam a ser

utilizados.

Hoje em dia, entretanto, constatamos em

algumas empresas a existência de uma

perspectiva tecnológica mais realista. As or-

ganizações aceitam que nunca chegarão ao

destino escolhido, embora acreditem que

haverá um fluxo contínuo de benefícios ao

longo do caminho. Nesse meio tempo, é


essencial ter um mapa em mãos, que nos

diz a direção certa.

Muitas vezes, os dados sobre os clientes

potenciais não recebem o tratamento ade-

quado ou se perdem. Há muito espaço para

melhoria nesta área de coleta e armazena-

mento de informação – desde que sejam

usados tecnologia e processos aperfeiçoados.

A maior parte das empresas que esta-

belece interface com um grande número

de clientes enfrenta fortes pressões compe-

titivas, por isso procura meios de manter a

qualidade de sua interface ao alcance dos

clientes, reduzindo, ao mesmo tempo, os

custos. As expectativas dos clientes conti-

nuam aumentando eles querem mais, mais

rápido, melhor e mais barato. Independente

de os clientes pedirem ou não, os concor-

rentes oferecem tudo isso, razão pela qual as

empresas sentem-se pressionadas a inovar

e a explorar novas tecnologias. Entretanto,

o próprio porte e escopo da interface que

mantém os clientes já é, em si, uma mudança

cara, por isso muitas organizações limitam-se

a experiências e projetos-piloto. Os próprios

aperfeiçoamentos na gestão de clientes

obtidos com a implementação dos sistemas

citados mais acima podem elevar os custos

se não forem utilizadas, também, tecnologias

para expandir os negócios ou para reduzir

os custos da gestão de clientes nas diferen-

tes fases do relacionamento que englobam

conquista, retenção, desenvolvimento, etc.

Grandes progressos na informatização da

interface com o cliente ocorreram principal-

mente no que se refere aos pontos de venda

para prestação de serviços. Podemos exem-

plificar tais progressos com as páginas da

internet ou da extranet, que oferecem uma

vitrine completa de vendas em um espaço

pequeno. Esses espaços reúnem todas as in-

formações de que as pessoas precisam, além

de oferecer serviços como compras instan-

tâneas e verificação de crédito online. Tais

recursos não só garantem maior facilidade

de recrutar e de servir clientes, mas também

asseguram uma maior disponibilidade de

dados sobre os clientes para os fornecedores.

Em geral o problema está na impossibilida-

de de a empresa utilizar esses mesmos dados

depois de ter alcançado níveis mais altos de

gestão de clientes.


Em ambientes de telemarketing, por

exemplo, sempre se recorre ao banco de

dados de clientes para que haja um reco-

nhecimento dos clientes já existentes. Por

outro lado, nas empresas que atendem di-

retamente ao público, o banco de dados é

utilizado com menos frequência. Já em am-

bientes de varejo, as informações acerca dos

clientes estão concentradas nos cartões de

crédito.

Tanto no telemarketing quanto no varejo,

a atualização dos dados provenientes de

fontes diferentes: transação/cobrança; res-

posta a campanhas; prestação de serviços

ao cliente, etc., continua sendo um proble-

ma. Os clientes também querem ter acesso

a informações sobre ofertas, sobre as tran-

sações que efetuaram recentemente ou há

mais tempo, bem como o relacionamento

que mantém com o fornecedor. Podemos

exemplificar o desejo dos clientes de estarem

sempre bem informados com a grande quan-

tidade de acessos aos serviços de home banking e de autoadministração de cartei-

ras de investimento.

Porém, as expectativas dos clientes de que

os dados sobre eles estarão sempre disponí-

veis e usados de maneira construtiva estão

melhorando, e muito, o reconhecimento

do próprio cliente, bem como a disponibi-

lidade de dados sobre ele e a inclusão dos

processos associados na nova geração de

especificações do sistema. Hoje, entretanto,

poucos sistemas de contato com o cliente

são capazes de exibir um registro comple-

to e relevante acerca de uma clientela com

rapidez, ou seja, não conseguem fornecer in-

formações de maneira tão rápida a ponto de

o cliente mal notar o atraso. A maior parte

das empresas percebe a necessidade de

aperfeiçoar-se nesse ponto, por isso muitas

estão atualizando o fluxo de informações

existente entre os sistemas, ajudando os ope-

radores (que às vezes são os próprios clientes)

a navegar neles. Grande parte das organi-

zações também percebe a necessidade de

treinar continuamente os funcionários que

mantém contato direto com os clientes, pois

por mais que o sistema tenha conhecimen-

tos, o toque humano é preciso.

No telemarketing interno, onde há um

grande progresso de sistemas inteligentes

que gerenciam o roteiro de acordo com as

respostas dos clientes e usam as informa-

ções já contidas no banco de dados, várias

organizações esperam que o uso da integra-

ção de telefonia via computador aumente

rapidamente nos próximos anos. Caso isso

aconteça, a troca de informações e o re-

conhecimento do cliente se tornarão mais

comuns, o que levará a estratégias de seg-

mentação para uma gestão aperfeiçoada

de clientes – as chamadas telefônicas serão

frutos das necessidades dos clientes.

Além disso, os telefonemas de pessoas

que participaram de algum evento promovi-

do pela empresa provavelmente aumentarão,

por exemplo, o que chamamos de eventos

de cuidado intensivo, gerados por problemas

de serviço ou por mudança nas unidades de-

cisórias. No mercado entre empresas e em

alguns mercados de consumo, o trabalho


em equipe nos call centers e nas vendas em

campo também será essencial, pois, em geral,

ocorre em ambientes de apoio técnico e de

prestação de serviços. Isso se aplicará até

mesmo na área de marketing, em canais

híbridos, nos quais a empresa aborda um de-

terminado grupo de clientes por intermédio

de vários outros canais que, aparentemente,

são conflitantes, mas que na verdade, suprem

necessidades diferentes.

Porém, com essa integração de telefonia

via computador, muitas empresas continu-

arão cometendo o erro de pensar que os

recursos avançados que transmitem uma

mensagem errada, são como um exército po-

deroso que marcha com rapidez na direção

errada!

No entanto, muitas empresas descobriram

que a utilização de um banco de dados de

clientes como parte de um processo destinado

a melhorar a prestação de serviços ao cliente

é uma importante justificativa para o investi-

mento. Fazer certo as tarefas simples; escrever

ou ligar para os clientes certos; obter os deta-

lhes corretos durante o contato com o cliente

e fazer o acompanhamento desse, lidando

com os clientes de maneira rápida, eficien-

te e profissional, parece ser o maior segredo

aqui. Contudo, há uma forte tendência nas

empresas atuais de complicar demais a situa-

ção tanto da perspectiva dos sistemas quanto

dos processos, o que leva à criação de siste-

mas e processos com especificações demais,

cujo desenvolvimento é lento ou que talvez

nem cheguem a ser desenvolvidos. O segredo

é ver as coisas da perspectiva dos clientes, evi-

tando investir em abordagens de tratamento

que não fazem muita diferença para eles.

As empresas tentam complicar a maneira

pela qual tomam decisões nesta área de rela-

cionamento com os clientes quando tentam

impor uma racionalidade errada ao processo

de gestão de clientes. A forma mais comum

disso é a tentativa de alocar tipos diferentes

de clientes a diferentes canais de distribuição

ou a diferentes meios de comunicação. Hoje

em dia está claro que os clientes gostam de

ser gerenciados e gerenciar os fornecedo-

res com os quais trabalham usando diversos

canais de distribuição e comunicação. No

mundo do marketing híbrido, aceita-se a uti-

lização complementar em vez de competitiva


ImportânciadobancodedadosparaseunegócioUma das ferramentas que diferenciam as empresas, o banco de dados permite saber o perfil exato de clientes de uma determinada companhia. Banco de dados é um conjunto de informações que se relaciona de forma a criar um sentido.O Walmart, por exemplo, se tornou a maior cadeia de lojas de varejo do mundo porque soube se destacar da concorrência e obteve

crescimento significativo graças às informa-ções de seu banco de dados, que possibi-litou a sua rede de lojas oferecer produtos diferenciados e adequados ao perfil do con-sumidor de cada uma de suas unidades.Fonte: Parte extraída do artigo dispo-nível em: <http://www.dgabc.com.br/Noticia/460146/importancia-do- banco-de -dados-para-seu-negocio ?referencia=navegacao-lateral-detalhe-no-ticia>. Acesso em: 29 jun. 2014.

Não importa se o cliente liga para recla-mar, é preciso atendê-lo sempre com qua-lidade, mostrando-lhe que a empresa é

idônea e preocupada com o cliente.

Fonte: Elaborado pelos autores.

de novas tecnologias e canais para reduzir

custos, além de conquistar, desenvolver e

reter clientes mais eficientemente. É preciso

entender que o e-commerce, em geral, é

muito mais eficaz para administrar os clientes

existentes quando é utilizado em combina-

ção com outros métodos de comunicação,

embora seja, às vezes, bem menos eficaz na

conquista de novos clientes do que o call

center, por exemplo. A não ser que uma abor-

dagem mais flexível seja utilizada, muitas

vezes, as novas tecnologias, como call centers

e e-commerce, podem gerar custos e criar

conflito em vez de trazer benefícios.


Em um mundo cada vez mais marcado

pela facilidade de obtenção de informa-

ções, e pelo crescente desejo dos clientes

de interagirem de outras formas com seus

fornecedores, ocorre o surgimento de novos

“papéis” de clientes. Mesmo em seu papel

tradicional, os clientes estão cada vez mais

exigentes em relação à atuação dos seus

fornecedores.

A qualidade é um dos fundamentos

do marketing de serviços, pois a impos-

sibilidade de um controle prévio dificulta

bastante as coisas. Ela é quem ajuda a

construir a reputação da empresa, na qual

o cliente deverá confiar. O consumidor

compra uma promessa e precisa de ga-

rantias para diminuir sua sensação de risco.

Além disso, o modo como a empresa se

conduz para resolver eventuais problemas

com os clientes tem impacto direto na sua

percepção de valor.

O objetivo de um programa de relaciona-

mento é fazer com que valha a pena, para os

clientes, fazer negócios com a organização,

motivo pelo qual é importantíssimo conhecer

o comportamento dos clientes. Muitas vezes,

há uma tênue separação entre tentar desen-

volver relacionamentos mais fortes e irritar os

clientes. Em qualquer programa de relacio-

namento, é preciso analisar todos os pontos

de contato possíveis com os clientes, levar

em consideração as mensagens da concor-

rência, testar a frequência ideal e oferecer

aos clientes os produtos certos, garantindo-

lhes também uma prestação de serviços de

qualidade.

O sistema de informação de marketing,

portanto, deve oferecer um panorama exato

e atualizado sobre a aquisição e a retenção

de clientes. O relatório de gerência revela

informações sobre os clientes, mostrando

ganhos e perdas a eles relativos e classifica

perdas/ganhos por tipo de cliente, tipo de

produto adquirido.

Há muitas maneiras de medir a eficá-

cia operacional. No final, os resultados mais

importantes são a satisfação do cliente, o

apoio dado à marca e com isso se traduz

em medidas financeiras, tais como receitas

e lucros.




I. De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros

da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a

satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é

importante delegar autoridade aos seus empregados para

que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes.

Estabeleça um conceito sobre satisfação de cliente.

II. Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do

marketing tradicional. Uma dessas diferenças, segundo o autor,

é que no marketing tradicional as avaliações do profissional

eram associadas ao desempenho financeiro e à participação

no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as

avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem

um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa. Por

que o marketing de relacionamento é uma abordagem mais

qualitativa do que quantitativa? Justifique a sua resposta.

III. Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de

dados de clientes e como ele deveria funcionar. Muitas empresas

investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram

ou que não tiveram o desempenho esperado, pois ficaram

prontos tarde demais ou porque contém algumas funções

inviáveis na prática. Explique a função do banco de dados de

clientes.


livroTítulo: Marketing de Relacionamento - Tecnologia, Processos e Pessoas.Autor: Luis Claudio ZenoneEditora: AtlasSinopse: As empresas já sabem que a vantagem competitiva será maior para aquelas que atenderem seus clientes de forma mais eficiente e eficaz e responderem de modo mais rápido às mudanças de necessidades e expecta-tiva dos consumidores, criando alternativas inovadoras e diferenciadas para anteciparem-se a elas, ou seja, ter o “foco no cliente”. Entretanto, muitas em-presas ainda não têm a exata consciência da necessidade em investimentos em tecnologia e das mudanças em suas estruturas, processos e na compe-tência profissional necessárias para trabalhar com o foco no cliente. Um ponto fundamental é que as empresas devem pensar na estratégia global de atendimento. Para isso, é necessário que todas as informações sobre o mercado, e principalmente dos clientes, estejam consolidadas e disponíveis para todos os envolvidos no processo e assim desenvolver ações de marke-ting conjuntas e com estratégias de relacionamento adequadas aos diversos públicos de interesse da empresa.


relato de caso

Para entendermos melhor o uso do marketing de relacionamento faremos uma reflexão sobre uma Concessionária de Veículos situada no Noroeste do Paraná. Duas questões perturba-vam os gestores:

1. Como manter os clientes para fazer as revi-sões dos veículos após a compra?

2. Como melhorar o atendimento para esses clientes?

Para responder esta pergunta a empresa resolveu aplicar uma pesquisa com os clientes e funcio-nários, buscando assim entender os fatores que faziam com que as clientes deixassem de fazer as revisões dos veículos na empresa.

Esta pesquisa foi anônima, para que fosse pos-sível ter informações precisas sobre os possíveis problemas a serem corrigidos.

Após aplicada a pesquisa o que se percebeu foi que os clientes não conseguiam enxergar o que era feito no veículo pelo valor que era cobrado. “Estou pagando isso para lavar e trocar óleo”, este era o relado de vários clientes.

A falta de percepção do serviço a ser executa-do gerava insatisfação por parte dos clientes,

principalmente quando comparado ao preço a ser pago, ou seja, o cliente não enxergava o que estava sendo feito no veículo, por se tratar de uma revisão e de componentes internos do veículo, não vistos com facilidade pelo cliente.

Para corrigir o problema foi elaborado um che-ck-list completo, onde o mecânico ao atender o cliente mostrava item por item o que seria reali-zado no veículo.

Os mecânicos passaram por um treinamento completo para usar o novo método, desta forma, mostrando aos clientes detalhe por detalhe o que seria executado de serviços na revisão do veículo. Os atendimentos passaram a ser feitos com hora marcada e o mecânico tinha a chance de fideli-zar o cliente, o que gerava comissão pelo serviço e atendimento.

A ação só funcionou porque tinham vantagens tanto para os clientes quanto para os funcionários.

Para surpresa de todos, os clientes começaram a se fidelizar e os mecânicos conseguiram manter uma carteira melhor de clientes com eles.

Fonte: O caso é verídico e foi vivenciado por um dos autores.


a ImPortâncIa Do marKetIng DerelacIonamentoParaaFIDelIzaçãoDeclIenteS.

O mercado tem passando por grandes mudanças que o descaracteriza e amplia com novas opor-tunidades, e em contrapartida novas ameaças. Os consumidores vêm sendo bombardeados com excesso de informações e ofertas explosi-vas a cada segundo, o que viabiliza o processo de compra e venda de um produto, que depende diretamente do entendimento do comportamen-to de seu consumidor.

Este comportamento pode ser baseado nos fatores econômicos, culturais, sociais, familiares e outros. Abraham Maslow (1975) através de sua teoria da motivação mostra que o ser humano busca satisfazer suas necessidades, respeitando uma hierarquia, sendo esta devidamente de-monstrada pela sua pirâmide motivacional, em que baseia-se na auto realização, autoestima, nas necessidades sociais, segurança e nas chamadas fisiológicas, que são tidas como básicas.

A busca pela sobrevivência no mercado competi-tivo tem gerado para as empresas oportunidades de criar alternativas factíveis que possam lhes ga-rantir retornos superiores, crescendo a satisfação da demanda desse mercado, focando-se no uso das ferramentas mercadológicas que posterior-mente agregarão valores. Para isso, é necessário medir a satisfação dos clientes, e a partir daí, iden-tificar fatores que poderão ser adicionados ao valor final do produto.

Jaques (2009) mostra que a capacidade de identificar por meio de estudos científicos do mercado as necessidades e oportunidades de

produtos e serviços gerados para um determi-nado público-alvo, traz benefícios financeiros e/ou administrativos aos clientes através de tran-sações bilaterais.

Essa satisfação é medida através da relação entre o que um cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ver (percepção x expectativa). Caso a percepção seja maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que espe-rava, mas se for menor, frustrasse e não registra positivamente a experiência.

Já que as expectativas dos clientes aumentam com o decorrer do tempo, eles tendem a não mais se satisfazerem se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento.

Proporcionar aos clientes um relacionamento prazeroso e de confiança é o mesmo que inves-tir na conquista da sua lealdade, levando-os a pensar duas vezes antes de experimentar outra marca. Porém, a fidelização é um processo contí-nuo de conquista da lealdade, porque ninguém é fiel de vez em quando. Ou se é ou não é. E se uma empresa consegue manter seus clientes fiéis a sua marca, ela possui um diferencial competiti-vo que irá garantir sua sobrevivência.

Diante do cenário exposto acima, e da impor-tância de se fidelizar clientes, o Marketing de Relacionamento torna-se o fator-chave para o sucesso organizacional.

Fonte: Parte do texto extraído de: <http://www.andrekaercher.com.br/artigos/a-importancia-do-marketing-de-relacionamento-para-a-fideliza-cao-de-clientes-novo.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2014.


3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS


Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:• Conceitos fundamentais em produtos• A definição de produto em marketing • Produto: bem ou serviço? • As diferenças entre produtos e serviços • Diferenciação de produto• Diferencial do produto genérico e esperado • Produto ampliado • Posicionamento • O ciclo de vida do produto • O conceito de ciclo de vida dos produtos • Características do ciclo de vida dos produtos • O reciclo do produto • O fluxo do processo de marketing. Marketing de serviços • Pós-vendas e assistência técnica

objetivos de aprendizagem• Ampliar os conhecimentos sobre produtos e servi-

ços, observando as suas diferenças e a sua relação com a satisfação dos clientes.

• Compreender a função do marketing de serviços, o pós-vendas e assistência técnica.

Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorren-tes e as práticas de benchmarking são utilizadas diariamente para diminuir as diferenças entre produtos e serviços de fornecedores distintos, o processo de desenvolvimento de produtos também sofre pressões para se adaptar.

O ritmo de criação de produtos e a necessidade de adequação dos mesmos às conveniências ou desejos dos clientes é cada vez maior, somando-se a isso a onipresente necessidade de manutenção de padrões de qualidade e preços compatíveis.

Neste cenário, um novo participante se faz inevitável dentro das tradicionais equipes de criação e aperfeiçoamento dos produtos das organizações: os clientes, participação dos clientes em etapas cada vez mais prematuras do ciclo de desenvolvimento dos pro-dutos tem auxiliado organizações a apresentarem produtos com níveis de qualidade cada vez maiores, além de mais alinhados com o mercado.

Isso parece um conceito bastante aplicável, mas sob um ponto de vista prático tem-se o desafio de operacionalização desta partici-pação dos clientes. Como permitir o envolvimento dos clientes sem que o ciclo de desenvolvimento dos produtos se transforme em vantagem competitiva? Muitas organizações já descobriram como podem transformar esses desafios em vantagens. A adapta-ção de seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços já mostra benefícios significativos a partir da participação crescente dos clientes. A indústria de software, já há algum tempo, se utiliza da estratégia de envolver usuários finais em processos de desenvol-vimento de produtos, principalmente nos de controle de qualidade pré-produção.


em qualquer atividade que demande

administração científica com métodos

e técnicas, existem etapas vitais de pla-

nejamento e execução.

Em marketing, a primeira fase engloba

o exame das seguintes e principais ques-

tões: análise do ambiente, identificação das

oportunidades de mercado, comportamento

do consumidor, segmentação de mercados

e os sistemas de informação para gestores

mercadológicos.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS

Com base no conjunto dessas

informações, inicia-se o estudo para im-

plementação das decisões de marketing,

que incluem como tópicos mais relevantes:

a oferta de produtos, a atribuição de seu

preço, o emprego de intermediários para

atingir os consumidores, o uso da ampla

gama de instrumentos de comunicação,

a montagem de programas de relaciona-

mento com os clientes e o monitoramento

de resultados.


O planejamento estratégico de marke-

ting surge, então, como um elo para ligar as

duas etapas críticas mencionadas.

A eficiência na gestão e desenvolvimento

de produtos está amparada num encade-

amento estruturado para a tomada de

decisões. A administração de produtos

requer, portanto, uma visão abran-

gente sobre os principais processos

mercadológicos.

As relações dos consu-

midores com as organizações

ocorrem, em grande medida,

por meio das experiências com os seus produ-

tos, os quais têm impacto direto e visível nos

resultados das organizações. Assim, o geren-

ciamento de produtos está na vanguarda das

decisões de marketing. Mas o que é produto?

a DeFinição De ProDUto eM MarKetinG

Quando a Ford vende um modelo

Ecoesport está vendendo apenas um certo

número de componentes como chapas de

aço, um motor e quatro rodas?

Quando a Tintas Coral vende uma lata

de tinta, está vendendo apenas uma lata

de produtos químicos? Quando a Viação

Garcia vende uma passagem de Curitiba para

Cascavel, está vendendo apenas o uso e

o desgaste dos assentos de um ônibus

e muita fadiga do motorista?

A respeito de todas essas perguntas

é: não. Essas empresas estão realmen-

te vendendo satisfação,

o uso ou o benefício

desejado pelo con-

sumidor. Todos os

consumidores cuidam para que seus

carros fiquem bonitos e em condições

de rodar. Desejam proteger e reves-

tir suas casas com tinta e, ao comprar

uma passagem aérea, não estão pre-

ocupados com a constituição física

do avião ou com a tripulação.

Almejam principalmente uma

viagem segura e confortável.

Neste contexto, segundo

Semenick e Bamossy (1995, p.260), “produto

é um conjunto de atributos tangíveis e intan-

gíveis que proporciona benefícios reais ou

percebidos com a finalidade de satisfazer as

necessidades e aos desejos do consumidor”.

De acordo com Kotler e Armstrong

(1998, p.190), “produto é qualquer coisa

que possa ser oferecida a um mercado

para atenção, aquisição, uso ou consumo,

e que possa satisfazer a um desejo ou

necessidade”.

Por sua vez, MacCarthy e Perreault Jr.


(1997, p.148) afirmam que “produto signifi-

ca oferta de uma empresa que satisfaz a uma

necessidade”.

Quando um consumidor pessoa física

compra um pacote de leite, um automó-

vel, um bilhete de loteria ou uma viagem

para um parque temático, ele busca suprir

uma carência, que pode estar em diferentes

estágios na sua hierarquia de prioridades,

conforme a teoria de Abraham Maslow.

Basta et al. (2003) afirmam que Maslow diz

que as necessidades do ser humano são

priorizadas e hierarquizadas. Essa hierar-

quização obedece a uma escala que passa

por níveis que vão do mais baixo para o

mais alto, à medida que o anterior é sa-

tisfeito. Esta teoria é fundamental em três

hipóteses:

• Temos diferentes necessidades que

podem ser hierarquizadas segundo sua

importância.

• Procuramos satisfazer a necessidade

que nos pareça mais importante.

• Uma vez satisfeita a necessidade mais

importante, procuramos satisfazer a

necessidade seguinte.


empresamultinacionaldeserviçosonlineanunciaavançosnodesenvolvimentodeveículoautônomo

Um famoso site de buscas anunciou avan-ços em seu veículo autônomo e se declarou “mais otimista” com relação ao objetivo de desenvolver um carro capaz de operar “sem intervenção humana”.

Em um post publicado em seu blog, a em-presa anunciou que desde sua última atua-lização, em agosto de 2012, o veículo andou milhares de milhas na cidade de Moutain View, Califórnia, para facilitar o cálculo 1 quilômetro equivale a 0,62 milhas.

Este fato foi comemorado pela empresa, pois seus diretores declaram que uma mi-

lha dirigindo dentro da cidade é bem mais complexo do que em uma autoestrada.

A empresa ainda declara que o software do veículo foi aperfeiçoado para que detectasse rapidamente diferentes objetos como pe-destres, carros, ônibus, uma placa de pare exibida por um guarda de trânsito ou um ci-clista fazendo gestos indicando que mudará de rota. Um veículo com direção autônoma pode prestar atenção a todas estas coisas de uma forma que um ser humano fisicamente não pode, e nunca se cansa ou se distrai.

Fonte: Caso real e adaptado por um dos autores de: <http://noticias.r7.com/carros/google-anuncia-avancos-no-desenvolvi-mento-de-veiculo-autonomo-28042014>. Acesso em: 26 jun. 2014.

Um consumidor, pessoa jurídica também

possui diferentes níveis de necessidades ao

adquirir, por exemplo, material de escritó-

rio, um computador de grande porte ou um

plano de saúde para os seus colaboradores.

Para os consumidores a ideia do

produto como satisfação ou benefício é

fundamental. Podemos afirmar, portanto,

que um produto deve ser a solução para

uma necessidade, real ou latente, de seus

consumidores.

O desafio do profissional de marketing é

descobrir, então, como tornar seu produto, que

pode ser simples ou complexo, uma solução

vencedora para os clientes, qualquer que seja

o nível de prioridade por eles estabelecido.


PRODUTO: BEM OU SERvIÇO?


esta é uma indagação frequente. No lin-

guajar cotidiano, é usual chamar de

produto apenas os bens, nos quais a

materialidade é flagrante, que são produzidos

nos setores primário (agricultura e pecuária)

e secundário (indústria) da economia. Já as

ofertas imateriais normalmente efetuadas

pelo setor terciário (comércio, transporte,

saúde, comunicações, educação e muitos

outros) são denominados serviços.

Além disso, um fator adicional para a

confusão no entendimento do conceito de

produto é que as atividades relativas à pré-

venda de um bem ou serviço também são

comumente chamadas de serviço no dia a

dia.

Segundo Kotler e Armstrong (1998,

p.190), “os produtos incluem objetos físicos,

serviços pessoais, locais, organizações, idéias

ou combinações desses elementos”.

Por sua vez, McCarthy e Perreault Jr. (1997,

p.149) afirmam que “um produto pode ser

um bem físico, um serviço ou uma mistura

de ambos” e consideram que todos os pro-

dutos possuem ênfase, em graus variados,

em bem físico e serviço.

Podemos exemplificar esta argumen-

tação por meio das seguintes situações de

compra de produtos: um quilo de sal no

supermercado, um lanche numa cadeia

de fast food, uma refeição num restauran-

te de categoria mediana, um jantar à luz

de vela num restaurante de cozinha so-

fisticada e um curso de gastronomia com

um chef famoso. Os cinco produtos, todos

vinculados a alimentação, apresentam

composições distintas de bem físico e

serviço. Num extremo no caso do sal, verifi-

ca-se a ênfase total em bem físico, enquanto

no outro, na situação do curso, a concen-

tração ocorre em serviço.

Sobre esse tema, Theodre Levitt, citado

por Kotler (2003, p. 207), foi incisivo: “Não há

essa coisa de setores de serviços. Apenas em

certos setores os componentes de serviços

são mais importantes ou menos importan-

tes do que nos demais. Todos atuam em

serviços”.

Podemos concluir, portanto, que o

produto em marketing contém, em diferen-

tes níveis, aspectos físicos e de serviços. Por

outro lado, o entendimento das suas carac-

terísticas distintas é útil para a gestão dos

produtos.

As diferenças entre produtos e serviçosA principal diferença entre bens físicos e ser-

viços é que, no primeiro caso, há transferência

de propriedade, ou seja, tornamo-nos donos

de uma bolsa, uma caneta, mas não de uma

consulta dentária ou de uma aula.

Os bens físicos são tangíveis, permitin-

do assim aos consumidores, por meio da

prévia experimentação, uma análise dos

atributos dos bens antes da sua aquisição,

o que facilita o cliente na hora de verificar

as diferenças entre as opções existentes

no mercado.


Ao contrário dos serviços, bens físicos,

dependendo da sua composição, não são

perecíveis, podendo, portanto, ser arma-

zenados, estocados; já serviços devem ser

consumidos à medida que são prestados.

No que tange à produção é muito mais

fácil padronizarmos bens físicos do que ser-

viços. Empresas como a Unilever são capazes

de produzir milhares de sabonetes Dove

iguais com uma mínima margem de erro,

mas um professor, por exemplo, sabe que

é impossível reproduzir a mesma aula duas

vezes.

Já no que tange ao consumo é fun-

damental ressaltarmos a importância do

consumidor final, seu grau de envolvimento,

personalidade e estado de espírito ao con-

sumir e avaliar serviços.

Diferenciação de produto

A diferenciação do produto busca aumen-

tar o valor do produto ou serviço oferecido

ao cliente. Levitt (1986) sugere que os pro-

dutos e serviços podem ser vistos em pelo

menos quatro níveis. São eles: produto gené-

rico, produto esperado, produto aumentado

(ou ampliado) e produto potencial.

No centro do modelo de Levitt (1986),

está o produto genérico: livro relógio, carro,

por exemplo. Contudo, além do produto

genérico, há expectativa dos clientes em

relação a algo que lhes pode ser ofereci-

do a mais pelo produto esperado. Quando

compram gasolina, por exemplo, os clientes

esperam também um acesso fácil ao posto,

a possibilidade de comprar com cartão de

crédito, a disponibilidade de serviço de

limpeza do para-brisa, ar para os pneus,

água para o radiador. Como a maioria dos

postos atende a essas expectativas, elas

não servem para diferenciar um fornece-

dor do outro.

No nível seguinte, Levitt (1986) identi-

fica o produto ampliado. Esse é construído

por todas as demais características e ser-

viços extras que vão além daquilo que o

cliente espera, o valor extra, e serve, por-

tanto, para fazer diferenciação entre os

concorrentes. O posto de gasolina em que,

na área do self-service, nos anos de 1990,

um frentista enche o tanque enquanto o

outro limpa o para-brisa, os faróis e os es-

pelhos estará fornecendo mais do que o

esperado. Contudo, ao longo do tempo,

esses meios de diferenciação vão sendo

copiados, tornando-se rotina e, no fim,

simplesmente passam a ser aquilo que é

esperado.


Finalmente, Levitt (1986) descreve que o produto potencial

como a soma de todas as características e benefícios oferecidos.

No caso do posto de gasolina, poderia ser uma lavagem grátis

do carro para cada tanque cheio, brindes não relacionados

com gasolina e um serviço de atendimento com-

pleto do automóvel. Enquanto o modelo

mostra um produto potencial limitado,

na realidade, ele está limitado apenas

pela imaginação e criatividade do

fornecedor.

Enquanto no passado os forne-

cedores privilegiaram as tentativas

para diferenciar suas ofertas com

base no produto genérico espera-

do, a convergência agora ocorre

em minutos marcados. À medida

que os métodos de controle,

garantia e gerenciamen-

to da qualidade tornam-se

amplamente entendidos e

adotados, a entrega de um

produto com desempenho, con-

formidade e confiabilidade (um

produto “de qualidade”, no sentido

clássico da palavra) não será mais

o suficiente. Ele prevê que no

futuro haverá uma maior ênfase

no produto ampliado e potencial

como meio de agregar valor e

seduzir o cliente, criando assim

uma vantagem competitiva.


Diferencial do produto genérico e esperado

O produto esperado representa o produto

genérico mais as expectativas mínimas dos

clientes. Embora variem de pessoa para

pessoa, conforme as condições, fabricantes

e outros fatores, as expectativas mínimas

de cada cliente excedem as característi-

cas do produto genérico em si. Na compra

de um eletrodoméstico, por exemplo, são

esperados entrega, serviço de instalação,

peças de reposição e conveniência das

embalagens.

A diferenciação do produto ou benefício

genérico oferece uma nova maneira de satis-

fazer o mesmo desejo ou necessidade básica.

Geralmente, ela é criada por uma mudança pro-

funda da tecnologia e da aplicação da tecnologia

e da inovação. As calculadoras, por exemplo, se

comparadas às réguas de cálculos, ofereciam um

método diferenciado para atender às necessida-

des básicas de calcular. De forma semelhante, os

freezers oferecem uma maneira diferente de ar-

mazenar comida daquela proporcionada pelas

antigas geladeiras, despensas e adegas.

Produto ampliadoProduto ampliado (ou aumentado) é o resul-

tado de todo o esforço que a empresa faz para

diferenciar seu produto dos seus concorren-

tes. Por exemplo, oferecendo uma garantia

permanente para fitas de áudio, como faz

a Scotch – 3M, em vez de uma garantia de

um ou dois anos. De fato, existem dois tipos

de principais características de produto que

podem gerar benefícios percebidos para o

cliente: desempenho e aparência.

Como desenvolver seu produto ouvindo o clienteO caso de empreendedorismo de uma em-presa de softwaresHá uns quatro meses, tivemos a brilhante ideia de desenvolver um produto que subs-tituísse/complementasse o serviço de Deli-very oferecido por muitas empresas do Bra-sil. Já tínhamos identificado que o telefone era um vilão dessas empresas, pois ocupava muito tempo dos atendentes e consumia muitos créditos dos consumidores com te-lefone pré-pago (mais de 80% do mercado). Resolvemos então desenvolver um produto

que funcionasse na Web semelhante a um catálogo de produtos, aonde o consumidor pudesse escolhe os produtos e solicitar a entrega com toda comodidade que a Inter-net proporciona. Tudo simples e fácil. Sem instalar Software, sem burocracia, sem alto investimento para os estabelecimentos, ou qualquer barreira. Porém até então ninguém entendia nada do mercado de Delivery.Fonte: Caso real e adaptado por um dos au-tores de: <http://www.saiadolugar.com.br/como-comecar-empresa/caso-como-desen-volver-seu-produto-ouvindo-o-cliente/>. Acesso em: 19 jun. 2014. O caso é real.


A análise das características do produto

precisa relacioná-las com os benefícios que

elas proporcionam. O lançamento de uma

máquina de escrever com esfera pela IBM, por

exemplo, não alterou o produto genérico (a

capacidade de criar uma folha datilografada

de texto ou números). Contudo, possibilitou

o uso de fontes e espaçamentos diferentes,

estendendo, assim, o valor para quem deseja

tais benefícios extras. Ao estimar o valor para

o consumidor das características adicionais

do produto e seus benefícios resultantes, as

medições conjuntas podem ser muito úteis.

Esta técnica tem sido aplicada com sucesso às

características do produto por empresas que

operam no mercado de áudio, e em caracte-

rísticas de serviço por sociedades imobiliárias,

com participações de juros altos.

No mercado de cortadores de grama,

existem equipamentos com cortador de

lâminas rotativas que, literalmente, flutuam

no ar, como um meio de se diferenciar em

relação ao cilindro rotativo de corte. Em

alguns mercados, principalmente naqueles

em que os gramados têm contornos irregu-

lares ou apresentam um declive acentuado,

a facilidade de utilização de um cortador

“aéreo” tornou esse produto muito atraente

e diferenciado. Contudo, em outros mercados

existem equipamentos capazes de retalhar

mostrando as vantagens do cortador conven-

cional equipado com um depósito coletor de

grama. Um sistema deixa a grama cortada

no gramado. Desenvolvimentos mais recen-

tes já apresentam um cortador “aéreo” de

lâminas rotativas com depósito coletor de

grama cortada.

Um fator da maior importância na dife-

renciação de um produto ou serviço dos seus

concorrentes é a qualidade. Qualidade sig-

nifica a adequação do produto ou serviço à

finalidade prevista. No caso de produtos ma-

nufaturados, isso implica a durabilidade, a

aparência ou a classe do produto, enquanto

na área de serviços ela muitas vezes se traduz

em elementos tangíveis do serviço, na confia-

bilidade e presteza do prestador do serviço,

na garantia do valor do serviço e na empatia

ou atenção recebida. A qualidade pode refletir

de forma expressiva tanto às matérias-primas

utilizadas quanto o grau de controle exerci-

do durante a manufatura e entrega.

De vital importância é a percepção da

qualidade por parte do cliente, que pode

não ser igual à percepção do fabricante.

Vejamos um exemplo em que as duas não

coincidem: o departamento de pesquisa

de marketing de um fabricante de produ-

tos de papel para uso doméstico solicitou

uma avaliação pelo consumidor de um novo

papel higiênico. A reação foi favorável, mas

o produto foi considerado insuficientemen-

te macio. O departamento de P&D passou

então a desenvolver meios de amaciar o

papel, enfraquecendo as fibras e reduzindo

sua densidade. Nos testes subsequentes, o

produto se desmanchou e ficou inutilizado

para a finalidade a que se destinava. Testes

complementares mostraram que para que o

produto ficasse macio ao tato precisaria, na

realidade, ter a resistência e a densidade das

fibras aumentadas.


A qualidade tem sido apontada como de-

terminante principal ao sucesso comercial.

Concluímos que a qualidade relativa perce-

bida, isto é, as avaliações feitas pelos clientes

quanto à qualidade do produto oferecido

pelo fornecedor em relação às ofertas dos

concorrentes, é o fator único e mais impor-

tante que afeta o desempenho em longo

prazo de um negócio. Mostra-se que a qua-

lidade tem um impacto maior sobre o nível

de retorno sobre o investimento (ROI), sendo

mais eficaz no momento para aumentar a

participação no mercado do que um preço

mais baixo.

As percepções de estilo, principalmente

para produtos com grande apelo emocio-

nal, como cosméticos, apresentam uma forte

relação com a percepção da qualidade. Nos

mercados de moda, tais como vestuários, o

design pode ser um meio poderoso para a

diferenciação. Vejamos o caso da Du Pont,

que rejuvenesceu com sucesso o mercado

de meias para mulheres oferecendo cores

diferentes, reposicionando, desta maneira,

as meias como um acessório da moda, uma

cor diferente para cada vestuário.

Uma maneira bastante eficaz de diferen-

ciar de forma tangível o produto é criar marca

específica como uma imagem e reputações

favoráveis, pois ambos podem ser ativos de

marketing muito poderosos.

A marca ou o logotipo pode ser uma in-

dicação da procedência de uma garantia do

que esperar do produto, uma declaração de

qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro.

Os serviços também são um importante

meio de diferenciação na compra de muitos

produtos, especialmente bens duráveis, tanto

de consumo como industriais. Um serviço

primoroso foi um fator importante para o

sucesso da Tintas Coral, uma empresa fabri-

cante de tintas. A Coral desenvolveu o Coral

Color Service, um serviço para os clientes

efetivos e potenciais que lhes permite ex-

perimentar cores e combinações diferentes.

O serviço não precisa necessariamen-

te ser adicional ao produto. Em algumas

circunstâncias uma redução pode agregar

valor. Vejamos, por exemplo, o crescimento

da Gol Linhas Aéreas. Seu aparente sucesso

o qual só se provará pela consistência daqui

por diante, está vinculado à implantação de

um modelo de negócio diferente de qual-

quer outro utilizado no mercado brasileiro.

A parte mais visível é a sustentação de pas-

sagens aéreas em média 30% mais baratas


que as da concorrência. A inovação, porém,

está na estratégia que viabiliza esses preços.

O modelo, conhecido como “baixo custo,

baixa tarifa”, se inspira nos que são adotados

por companhias que estão obtendo lucrati-

vidade no igualmente complicado mercado

mundial da aviação.

É o caso das americanas Southwest e

JetBlue e da Inglesa EasyJet. Elas ganharam

destaque, nos últimos anos, por transformar

a cultura tradicional da aviação comercial, ca-

racterizada pelo papel-carbono vermelho,

por refeições de bordo de sabor duvido-

so e pelo glamour dos comissários. A opção

oferecida por elas é menos charmosa, mas

também mais acessível.

A Gol aproveitou uma demanda na

atendida, acertando em cheio um público

que estava insatisfeito com o preço das

passagens e disposto a pagar menos, por

menos serviço.

A prestação de um serviço de qualida-

de superior como meio de criar um vínculo

entre o fornecedor e o cliente pode ter con-

sequências marcantes. Em particular, ela

torna o cliente menos propenso a buscar

outras fontes de fornecimento e, portanto,

age como uma barreira contra a entrada de

concorrentes.

Para garantir o atendimento, é impor-

tante que a empresa realize periodicamente

levantamentos do grau de satisfação do

cliente para avaliar o quanto ela está aten-

dendo às suas expectativas e para buscar

meios de melhorar o atendimento.

Outros elementos do produto ampliado

que podem ser usados para diferenciar um

produto são a instalação, disponibilidade de

crédito, entrega rápida e dentro do prazo,

quando prometido, e garantia. Todos esses

itens aumentam a diferenciação do produto

em relação aos seus concorrentes.

Resumindo, existem muitas maneiras

pelas quais os produtos e serviços podem

ser diferenciados dos seus concorren-

tes. Ao escolher o tipo de diferenciação a

adotar, devem ser levados em conta vários

fatores: o valor agregado da diferenciação

para o cliente, o custo da diferenciação em

relação ao valor agregado, a probabilidade

de o concorrente copiar a diferenciação e

a velocidade em que isso ocorrerá, bem

como o grau com que a empresa adota

a inovação nos ativos de marketing da

empresa.

Posicionamento

O posicionamento começa com o produto,

mas não é o que você faz com o produto

e sim o que você faz na mente do cliente

em perspectiva, ou seja, você posiciona o

produto na mente do comprador em poten-

cial (RIES; TROUT, 1987).

No cenário de marketing global, a

questão do posicionamento para Kotabe e

Helsen (2000) está na batalha pela conquista

da mente de seus consumidores-alvo, locali-

zados não apenas em um determinado país,

mas em todo o mundo.


Posicionamento também significa distin-

guir uma empresa ou um negócio de seus

concorrentes por meio de dimensões reais,

atributos intangíveis ou valores corporati-

vos que sejam relevantes para os clientes

(ROCHA; CHRISTENSEN, 1999).

Para Perreault e McCarthy (2002), uma

vez que se sabe o que o consumidor pensa,

então se pode decidir se o produto (e o com-

posto de marketing) deve permanecer como

está ou se deve ser reposicionado.

Ries e Trout (1987) afirmam que as mu-

danças que envolvem o posicionamento não

são feitas no produto, mas sim no nome, no

preço, na embalagem, mudanças considera-

das “cosméticas” realizadas com o propósito

de assegurar uma posição valiosa na mente

do cliente potencial.

O ciclo de vida do produto De acordo com Kotler (2000), “produto

é qualquer oferta que possa satisfazer a

uma necessidade ou a um desejo”. Isso

implica em dizer que produto pode ser

(algo material tangível), um serviço (ima-

terial intangível). Pode ser ainda: pessoas

(um candidato a um cargo eletivo), lugares

(por exemplo, Porto de Galinhas em

Pernambuco), eventos (o Carnaval no Rio

de Janeiro), ideias (um projeto de um novo

empreendimento), causas (o Greenpeace,

protegendo a natureza).

Um produto resistirá “vivo” no mercado

enquanto estiver atendendo às necessidades

dos consumidores, sejam elas necessidades

facilmente perceptíveis, como a de um tênis

para fazer caminhada, ou necessidades não

tão claras, como a impressão de uma tatua-

gem que, no entanto, faz com que o usuário

se sinta incluído em um grupo de referência,

em um movimento ou mantenha um estilo

de vida.

Se o produto deixar de ser atraente ou

cobiçado pelos compradores, deixará de ser

comprado e produzido encerrando, portan-

to, o seu ciclo de vida.


Acompanhar o ciclo de vida dos produtos

(CVP) é fundamental para o desenvolvimento

da organização, pois em cada fazer do CVP a

empresa deve alterar a estratégia e o volume

de investimento sobre o produto ou grupo

de produtos.

O disco de vinil que nossos avós coloca-

vam em seus gramofones e posteriormente

em suas vitrolas viveu pouco mais de 70 anos,

embora ainda exista uma pequena produ-

ção para nichos de mercado. No início dos

anos de 1970 chegou um produto substi-

tuto, a fita cassete, que reinou absoluta no

mercado musical por aproximadamente 20

anos. A maioria das casas e automóveis das

décadas de 1970 e 80 era adornada por pos-

santes toca-fitas.

Nos anos 1990 um novo produto chega

ao mercado brasileiro, o compact disc (CD),

com grande capacidade de armazenar

músicas, um pequeno volume a transpor-

tar e guardar, e alta qualidade sonora. Esse

novo produto, hoje com pouco mais de 10

anos de vida comercial, começa a sofrer a

concorrência de um novo meio de registro

musical, o MP3. Parece, como demonstra

o exemplo anterior, que a tecnologia, o

crescimento das inter-relações pessoais

conquistadas pelo processo de globaliza-

ção e a concorrência cada vez mais acirrada

tem reduzido o tempo de vida dos novos

produtos.

Como pudemos perceber, estudar e co-

nhecer o ciclo de vida dos produtos é uma

das condições essenciais para o sucesso de

uma empresa.

O conceito de ciclo de vida dos produtos

Podemos assegurar que todos os produ-

tos têm um ciclo de vida, que correlaciona

seus históricos de vendas e os lucros gerados.

Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p.

238), “o ciclo de vida do produto é um modelo

dos estágios do histórico de vendas e lucros

de um produto”.

Já Kotler (2000, p.236) afirma que “para

dizer que o produto tem um ciclo de vida,

temos que afirmar quatro pontos”:

• Os produtos têm uma vida limitada;

• As vendas dos produtos atravessam

estágios distintos, sendo que cada um

apresenta desafios, oportunidades e

problemas diferentes para o vendedor;

• Os lucros sobem e descem em

diferentes estágios do ciclo de vida dos

produtos; e finalmente

• Os produtos requerem estratégias de

marketing, financeiras, de produção,

de compras e de recursos humanos

diferentes a cada estágio de seu ciclo

de vida.

Um produto que obtém sucesso percorre,

geralmente, quatro estágios ou quatro fases

ao longo da sua vida ativa no mercado: intro-

dução, crescimento, maturidade e declínio.

Cabe destacar que nem todos os produ-

tos cumprem todos os estágios do ciclo de

vida. Na verdade, a maioria deles não chega

à fase de maturidade, sucumbindo em sua

trajetória por diversos motivos: inadequação


mercadológica, erros de estratégia de marke-

ting, superação por concorrentes etc.

Kotler (1999, p.241) destacou que:

De cada 58 ideias de novos produtos que surgem nas empresas, apenas 12 transfor-mam-se efetivamente em projetos. Dessas, cinco são descartadas na fase de análise fi-nanceira e outras quatro morrem no estágio de desenvolvimento de produto. Três produ-tos, apenas chegam a passar por testes de mercado e um único é lançado com sucesso.

Um exemplo razoavelmente recente de fra-

casso foi o lançamento no Rio de Janeiro, pela

Coca-Cola, do refrigerante Fruitopia. Apesar de

ter havido exaustivas pesquisas de mercado

e de sabor, além de uma forte campanha pu-

blicitária sobre seu lançamento, focada nos

jovens e num sabor diferente, e uma distribui-

ção intensiva, inclusive das “novas geladeiras”

para autosserviço em bares restaurantes e lojas

de conveniência, o novo produto não teve

aceitação, sendo retirado do mercado poucos

meses depois de seu lançamento. Por certo,

deixou um rastro de prejuízo para a empresa

e uma grande lição para os seus executivos.

Ressalte-se, aqui, que no mercado ame-

ricano esse produto resiste, e com razoável

sucesso. Logo, um produto pode ser sucesso

em determinado mercado e fracasso em

outro, o que demonstra a importância de

sempre se estudar o comportamento dos

consumidores por segmentos de mercado.

Outro exemplo atual de produto que

não está “decolando” no mercado e por certo

terá uma vida curta é o automóvel Bora, da

Volkswagem. Em algum momento de seu

lançamento ou na sequência da administra-

ção do produto houve um erro de análise e

de decisão estratégica. Certamente há um

erro em um dos 4 Ps do marketing. O produto

(marca, qualidade, design, embalagem, garan-

tia, assistência técnica) está inadequado? O

preço está inadequado? A praça (localização,

logística) está inadequada? A promoção (pro-

paganda, publicidade, promoção de vendas,

venda pessoal) está inadequada?

Você, por certo, se lembra de vidas efême-

ras de alguns produtos, tais como automóveis

Pointer e Logus da Volkswagem: o 147 e o

Oggi, da Fiat, além de outros que necessitaram

ser renovados e reposicionados, buscando

uma nova posição no mercado, como Astra,

da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e o Brava e o

Siena, da Fiat, que mereceram revisões com-

pletas de todo o composto de marketing para

prosseguir em seu ciclo de vida.

Logo podemos perceber que o lançamento

constante de novos produtos é fator fundamen-

tal na estratégia de marketing das organizações.

Características do ciclo de vida dos produtos Ao ser lançado no mercado, um produto

já traz um custo significativo, contraído

entre geração da ideia e a sua colocação no

mercado. Assim, antes mesmo de ser comer-

cializado ele já contabiliza algum “prejuízo”

(custo) para a organização.


Fases do ciclo de vida dos produtos

Introdução: esse período representa o lan-

çamento do produto na carteira de ofertas da

empresa. Suas vendas começam lentamente,

uma vez que o produto não é conhecido pelo

mercado. De modo geral, o custo de produção

é alto, pois a empresa ainda não adquiriu a ex-

periência necessária para reduzir os custos de

produção, assim como volume de produção/

vendas não permite economias de escala. O

produto recém-lançado necessita ainda de in-

vestimentos em desenvolvimento tecnológico,

embalagem, distribuição e propaganda. Essa

fase se caracteriza por prejuízos constantes.

surge a economia de escala e a distribuição

de forma mais eficiente do novo produto. É

na fase de crescimento de vendas que apa-

recem os primeiros concorrentes, pois a

demanda do mercado aumenta rapidamen-

te. O mercado fica mais competitivo com a

entrada de um grande número de concor-

rentes, e com isso cresce a necessidade de

novos investimentos por parte da empresa

para consolidar e aumentar a participação de

mercado, o que se dá num momento difícil,

pois, com o incremento da oferta, os preços

caem.

maturidade: o estágio da maturidade

se caracteriza por um crescimento e vendas

lentas e baixas. As vendas tendem a se esta-

bilizar, tão somente acompanhando, nessa

fase, o crescimento vegetativo do mercado.

Estão instalados no segmento todos os con-

correntes; logo, a luta por parcela de mercado

implica desalojar alguma organização que já

esteja instalada. Os lucros se estabilizam ou

começam a declinar no final do estágio da

maturidade.

Declínio: na quarta e última fase – o de-

clínio – o produto fica obsoleto, superado por

algum que o substitui ou porque está saindo

de moda. As vendas caem vertiginosamente

e os lucros despencam. As empresas reduzem

os investimentos e desenvolvimento, pro-

paganda, distribuição e diminuem a oferta

de diferentes modelos. Ao fim do estágio

de declínio a organização deverá decidir o

momento de retirar o produto do mercado

ou reposicioná-lo em outro nicho específico.

crescimento: nessa fase há uma ex-

pansão significativa das vendas, visto que

uma grande parte dos consumidores poten-

ciais toma conhecimento da existência do

produto. Aumentando o volume de vendas,


O reciclo do produto

Com o crescimento do mercado de televisão

no Brasil, lá pela metade da década de 1960,

os estudiosos de marketing, assim como os

profissionais de mídia, acreditavam que o

rádio estaria com seus dias contados e que,

a partir do início dos anos de 1970, entra-

ria numa fase de declínio. Isso seria verdade

tanto para o negócio rádio quanto, conse-

quentemente, para o equipamento rádio.

Contrariando as expectativas da época,

parece-nos que o rádio experimenta ainda

a sua maturidade sem dar nenhum sinal

de declínio. Ao contrário, mantém um

crescimento lento, possivelmente apenas

vegetativo, mas está longe do declínio. Nos

grandes centros urbanos cresce de forma

segmentada e segura, como meio de lazer,

informação e até mesmo cultura. No interior,

nas áreas rurais, continua sendo um grande

elemento de integração social, encontrou

novas formas de programação, incorporou

a frequência modulada (FM), passou a ser

companheiro de “donas de casa” em suas

tarefas domésticas. Encontrou leais com-

panheiros no trânsito urbano e continua

vendendo.

Por outro lado, um negócio que apre-

sentava crescimento contínuo no Brasil dos

anos de 1950 a 1970 repentinamente expe-

rimenta queda significativa no mercado. O

fósforo, a nossa tradicional caixa de fósforos.

Alguns fatores colaboraram para o de-

clínio do produto, podendo-se destacar o

surgimento dos isqueiros de baixo custo e

grande confiabilidade, produzidos pela BIC.

E em uma das propagandas a BIC enfatiza-

va “acende mil vezes mais”, buscando uma

comparação com a caixa de fósforos que

continha 45 palitos.

Outro fator importante foi o acendimento

automático dos modernos fogões a gás. Uma

vela de automóvel plugada no fogão e um

interruptor de eletricidade fazem a chama

aparecer sem a necessidade do palito de

fósforo.

Vemos, portanto, dois produtos novos

atuando em segmentos distintos acelerar o

declínio de um produto.

Hoje, a empresa líder do segmento de

palitos de fósforos continua operando, mas

nos parece que se restringe a mercados dis-

tintos e pequenos: o mercado doméstico

de menor poder aquisitivo e no segmen-

to de brindes, ou seja, caixinhas de fósforos

para restaurantes e hotéis. Como já existem

acendedores elétricos para churrasqueiras

e para lareiras, cremos que esse segmento,

que ainda existe para os palitos de fósforo,

tende a desaparecer.


MARKETING DE SERVIÇOS

Estamos todos nos serviços hoje em dia, e no futuro estaremos bem mais. Estamos numa sociedade de serviços, consequência inevitável do grau elevado de personalização e de interação dentro de um meio desregulamentado e competitivo, onde os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes (TÉBOUL, 1999, p.22).


“As expectativas do cliente envolvem diver-

sos elementos diferentes, inclusive serviço

desejado, serviço adequado, serviço previs-

to e uma zona de tolerância que se estende

entre os níveis de serviço desejado e ade-

quado” (LOVELOCK, 2001, p.103):

a. Serviçodesejado: é o tipo de

serviço que os clientes esperam

receber;

b.Serviçoadequado: é o nível

mínimo de serviço que os clientes

aceitarão sem ficar insatisfeitos;

c. Serviçorevisto: o nível do serviço

que os clientes efetivamente esperam

receber;

d.zonadetolerância: grau de

variação do serviço de uma mesma

empresa.

Identificarasnecessidadesdosclientes: pesquisas de mercado e estudos de tendên-

cias servem igualmente para otimizar o serviço

de maneira a atender essas necessidades.

Desenvolver“produto”: desenhar um

processo que resulte em benefício ao cliente,

mapeando todos os momentos envolvidos,

desde a encomenda do serviço até a entrega,

bem como todos os insumos, equipamentos

e pessoas necessários à sua execução num

prazo adequado.

estimularademandapormeiodomixtradicionaldecomunicaçãoemarketing: como se trata de oferecer uma promessa, na

falta de coisas concretas para mostrar (design,

embalagem, conteúdo) é necessário o apoio

às imagens que comuniquem alguma noção

do serviço em si.

Divulgarefortaleceramarca: pro-

cede-se da mesma forma que no caso de

um produto, porém a reputação da empresa

torna-se muito mais relevante para o con-

sumidor por que serve como garantia de

qualidade e procedência.

camexreduztarifasparaimporta-çãodeprodutosemdesabasteci-mento

Foi publicada, no Diário Oficial da União, Resolução nº 63/2014 da Câ-mara de Comércio Exterior (Camex) que aprovou a incorporação ao orde-namento jurídico brasileiro da Diretriz n° 26/14 da Comissão de Comércio do Mercosul (CCM), que concede redução temporária do Imposto de Importação para o produto dióxido de titânio, de 12% para 2%. O produto está classifi-cado no código 3206.11.19 da Nomen-clatura Comum da Mercosul (NCM).

A redução tarifária em questão foi con-cedida ao amparo da Resolução Grupo Mercado Comum (GMC) nº 08/2008, por razões de desabastecimento, para uma quota de 120.000 toneladas e será efetuada em três etapas quadrimes-trais de 40.000 toneladas.

Fonte: Extraído de: <http://www.de-senvolvimento.gov.br/sitio/interna/noticia.php?area=1&noticia=13345>. Acesso em: 25 abr. 2014. Fatos reais.


a origem dos serviços de pós-venda

está diretamente ligada a alguns as-

pectos-chave da teoria que suporta

o marketing que, como afirma Kotler (1999,

p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e

manter clientes e desenvolver relaciona-

mentos lucrativos com eles”, sendo que,

para o contexto aqui estudado, as ações de

marketing devem partir das necessidades

dos consumidores potenciais, não do pro-

cesso de produção, conforme Mc Carthy e

Perreault (1997). Essas ações devem supor-

tar os serviços a serem ofertados em nível

de pós-vendas.

De acordo com Moreira (1989), o pós-ven-

das, especificamente no tocante a serviços

industriais, pode ser uma oportunidade im-

portante para o cliente sentir que existe um

acompanhamento por parte da empresa que

efetuou a venda, explorando e avaliando, em

regime de cumplicidade, o cotidiano do cliente

enquanto usuário do serviço ou bem. Com o

uso das ferramentas de pós-venda, que podem

cativar o cliente, para gerar um ambiente de

parceria e fidelização aos produtos da empresa,

possibilitando ao corpo de vendas da empresa

a efetivação de novos negócios.

Nessa última etapa do processo de venda,

o vendedor acompanha o desempenho do

produto após a venda para assegurar a satisfa-

ção do cliente e a continuidade dos negócios.

Alguns exemplos de situações de risco

para o pós-venda, conforme Moreira (1989):

• Desempenho técnico obtido pelo

cliente no manuseio ou no emprego do

produto poderá ser cobrado com base

em pressupostos não exatamente iguais

aos do fornecedor.

PÓS-vENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA


• Erros eventuais de especificação

aparecem exigindo alterações no

projeto original; interferências técnicas

que o próprio cliente, desavisadamente,

realiza podem comprometer o

desempenho original.

• Exposição aos concorrentes, na casa

do cliente, das eventuais falhas ou

particularidades dos produtos que

merecem serem mais bem explicadas,

porém não se está lá para isso.

• Um sentimento de abandono (mais

ou menos como ter sido usado e

encostado) que, quase sempre, ameaça,

após uma brilhante passagem pelos

processos de pré e durante a venda.

• A interferência de outros fornecedores,

muitas vezes subfornecedores, que

procuram clientes vendendo bens de

consumo.

• A entrada no circuito de novos

profissionais-chave na decisão de

compra do cliente, que não participaram

do processo de pré e durante a venda.

Falta de oportunidade para criar laços

com eles e pouco conhecimento dos

fornecedores.

• A história do negócio pode perder-se

dentro do fornecedor, a atenção se dilui,

dificultando o atendimento esperado

pelo cliente.

• A troca ou a perda de pessoas

fundamentais dentro da organização

de Marketing da empresa fornecedora,

abalando os clientes envolvidos.

As empresas podem oferecer serviços pós-

venda (entrega, instalação, assistência técnica,

venda de peças e SAC) de quatro maneiras:

• Departamento de serviços próprio:

o lucro com consertos e reposição

de peças às vezes é maior do que o

próprio serviço.

• Credenciamento de autorizadas:

permite multiplicar os pontos de

atendimento e ganhar rapidez pela

maior proximidade com o consumidor.

• Credenciamento de empresas

especializadas que operam em grande

escala, atendendo vários clientes.

• Transferência para o cliente: nesse

caso, os grandes clientes acham

mais vantajoso, tanto em termos

operacionais quanto financeiros,

ter seus próprios especialistas

(principalmente no setor de

informática). Já os pequenos clientes

preferem ser abastecidos com

equipamentos fáceis de montar

e instalar e cujas peças sejam

descartáveis. Não querem pagar por

serviços secundários embutidos no

preço, mas que não lhes interessam,

como taxas de seguro contra fraudes

em cartões de crédito, contratos anuais

de manutenção para equipamentos

pouco usados ou fretes de mercadorias

que eles mesmos possam transportar.

No entanto quaisquer que sejam as circuns-

tâncias e preferências do cliente, a pós-venda

pode ser considerada, especialmente no que


ser refere aos serviços, como o momento

das apostas realizadas quando da escolha

da marca ou do prestador dos serviços. A in-

tangibilidade presente na primeira compra

não mais existe quando o cliente, agora in-

formado e presumivelmente consciente do

real valor que o serviço tem para si, toma a

decisão de adquiri-lo novamente ou não.

Entre esses dois momentos, deve-se realizar

um verdadeiro marketing pós-vendas obe-

decendo as seguintes etapas:

• Averiguar o grau de satisfação dos

clientes.

• Pesquisar sua opinião e sobre todo

o ciclo de prestação do serviço, seus

erros e acerto.

• Pedir-lhe sugestões sobre como

melhorar o serviço para assegurar sua

total satisfação.

• Demonstrar intenção de atingir e

manter a excelência na prestação do

serviço.

Afirmar o interesse em tornar e servi-lo mais

e melhor.

Com isso é possível não apenas aumen-

tar a chance de retorno ao cliente, obtendo

assim a sua fidelidade, como também torná

-lo um divulgador espontâneo da excelência

do serviço, fazendo por meio dele o melhor

marketing que existe.

Por telefone, e-mail e mala-direta pode se

“falar ao ouvido” do cliente a um custo muito

baixo. O serviço pós-venda pode ser consi-

derado uma cartada decisiva com a qual se

ganha o jogo.

O pós-venda é composto por inúmeros

serviços, que são descritos da seguinte forma:• manutençãoouassistênciatécnica:

a missão da manutenção é “garantir

a disponibilidade da função dos

equipamentos e instalações, de modo

a atender a um processo de produção

e a preservação do meio ambiente,

com confiabilidade, segurança e custo

adequados” (PINTO; XAVIER, 1999, p.

16). Sendo que pode ser dividida

em corretiva não planejada, corretiva

planejada, preventiva, preditiva, detectiva

e engenharia de manutenção. Moreira

(1989) conceitua assistência técnica

como sendo todas as atividades que

uma empresa fornecedora empreende

no sentido de fazer com que o bem ou

serviço adquirido esteja em condições

de gerar os benefícios esperados sem

interrupções, minimizando o tempo

em que possam estar parados por

problemas técnicos quaisquer.

• garantiadoproduto: Kotler (1998)

conceitua a garantia como sendo uma

declaração formal do desempenho

esperado do produto assegurado pelo

fabricante. Para Siqueira (1992), os termos

de garantia, no marketing industrial, são

comuns nas negociações de compra.

Para ilustrar a sua reputação, uma das

maneiras mais sérias de fazer negócios

seria o compromisso com a qualidade,

onde muitos fornecedores industriais

adotam, em seu composto de marketing,

uma política de garantia explícita.


• atendimentotelefônico: para Angelo

e Giangrande (1999), o atendimento

telefônico é muito delicado, pois

nesse caso não podemos usar outros

recursos de comunicação, como o

contato visual, a leitura corporal, o

sorriso e todas as outras expressões

que, se bem utilizadas, sem dúvidas,

muito contribuem no atendimento.

Geralmente é muito difícil imprimir

atenção, interesse, cortesia no contato

telefônico, tanto para quem oferece o

atendimento como para quem recebe.

As pessoas também parecem sentir-se

menos comprometidas quando não

há o contato pessoal. Possivelmente,

por tudo isso, o atendimento telefônico

represente hoje um dos principais

pontos de atrito no que se refere à

formação de boa imagem e relações

entre as empresas e seus consumidores.

portanto deve receber um treinamento

adequado. Deve conhecer o produto

que vende, além dos seus concorrentes

diretos, sem esquecer de conhecer

o cliente, seu comportamento e

suas necessidades. Deve dominar

diferentes técnicas de vendas. Também

é importante conhecer a cultura

ambiental que o cerca, dentro e fora

da empresa onde presta seus serviços

e as suas potencialidades individuais

devem ser amplamente desenvolvidas.

• entregatécnicaeorientaçãoquantoaouso: para Moreira (1989), a

entrega técnica do bem visa possibilitar

o seu pleno e correto funcionamento,

a fim de evitar possíveis depreciações

prematuras por mau uso ou falta de

conhecimento básico de seu uso.

Pode ser usado como uma espécie

de orientação relativa ao uso do

equipamento, trazendo informações

relacionadas aos cuidados e forma

correta de utilizar o produto.

• Visitastécnicasaclientes: para

Sheth, Mittal e Newman (2001), os

responsáveis pela área técnica podem

coletar informações sobre o cliente,

fazendo visitas a suas empresas-cliente

para entrevistar os compradores e

usuários de seus produtos, além de

observar o seu próprio uso. Qualquer

atividade que implique visitar clientes

ou consumidores, observá-los e discutir

suas experiências com o produto é um

tipo de visita ao cliente. O propósito

• treinamento: conforme Moreira

(1989), no marketing industrial a venda

é mais pessoal, por isso o vendedor

é mais exigido nos seus contatos,


da visita é apenas aprender sobre as

experiências e exigências do cliente

em relação ao produto, não vender

qualquer máquina ou equipamento. As

visitas são detalhadamente planejadas,

normalmente possuem objetivos

específicos, que são acertados de

antemão entre os clientes e a empresa.

Moreira (1989) afirma que à medida

que passamos a compartilhar dos

problemas dos nossos clientes,

compreender os seus processos

produtivos e a desenvolver um clima

de legitimidade no relacionamento,

se estará pronto a oferecer

opiniões técnicas, suportado pelos

conhecimentos prévios e adquiridos

no cliente.

orelacionamentonopós-vendas

Como sabemos, cada vez que o consumidor busca um determinado produto na internet, ele pode estar fazendo uma pesquisa de preços, querendo conhecer melhor deter-minado produto ou inúmeras situações que poderíamos ficar dias enumerando.

Porém, algo é certo: em algum momento ele irá comentar com alguém o que está buscando, seja pessoalmente ou em alguma rede social, assim como após ter efetivado a compra também irá comentar negativa ou positivamente sua experiência.

Diante deste novo comportamento, tenha certeza que, de uma forma ou de outra, o seu consumidor pode te expor em alguma rede social. Portanto, faz parte do pós-ven-das de qualquer e-commerce estar nas redes

sociais e ter profissionais treinados para esse momento. A tendência é (como nos SACs) que o consumidor procure sua página para reclamar (muitos também vão elogiar e ai se criam os fãs), e sua empresa deve estar preparada para isso.

Como? A sua equipe de pós-vendas deve estar bem treinada, conhecer o produto que vende e entender que o cliente quer uma resposta rápida. Os profissionais do atendi-mento devem estar prontos para entender os diferentes públicos que a sua companhia pode alcançar, em todas as variações: idade, gênero, escolaridade, culturas, entre outras.

Parte extraída do artigo disponível em: <http://ecommercenews.com.br/artigos/cases/o-relacionamento-no-pos-vendas>. Acesso em: 30 jun. 2014.

Para que uma empresa alcance o sucesso é preciso correr muito, quem fica parado

morre por esperar. Fonte: Elaborado pelos autores.


Enquanto o marketing de produtos procura construir um concei-

to (status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem físico, o

marketing de serviços lida com coisas intangíveis, uma promessa de

algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado em um bem

de sua posse.

Conquistar clientes é um processo caro e mantê-los não é fácil.

Se negligenciar a aquisição e a retenção de clientes, haverá um custo

de marketing elevado em relação a qualquer concorrente que se pre-

ocupe mais com o assunto.

A retenção, obtida por intermédio do desenvolvimento do re-

lacionamento de clientes, é mais importante, eficaz e lucrativa, em

termos financeiros, do que a aquisição de uma clientela inteiramente

nova. Os tipos de comunicação usados em um ciclo de retenção de

clientes variam de acordo com a natureza do negócio, mas as aborda-

gens de atualização e de venda de diversos produtos podem incluir a

seleção de produtos-alvo, de marketing por catálogo, de atualização

via telefone, de associações de clientes, de questionários de linhas de

atendimento ao cliente.

O sucesso de um produto depende também do envolvimento

de todos os funcionários da organização. Mais do que envolvidos no

processo, eles devem estar comprometidos com ele. Portanto, um

bom gerente de produtos, além de acompanhar o desenvolvimento

do macroambiente em que vive, o que implica noções de economia;

sociologia; antropologia; direito, deve ser criativo e inovador, saber

finanças para justificar com fatos e dados e ainda ser um gerente de

pessoas. Os profissionais de marketing devem ser eficientes e eficazes,

mas sem negligenciar o compromisso com a ética, responsabilidade

social e ecológica.




1. McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que “um

produto pode ser um bem físico, um serviço ou uma mistura

de ambos” e consideram que todos os produtos possuem

ênfase, em graus variados, em bem físico e serviço. Explique a

diferença entre produtos e serviços.

2. Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente,

quatro estágios ou quatro fases ao longo da sua vida ativa

no mercado: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Comente a respeito das fases do ciclo de vida dos produtos.

3. A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada

a alguns aspectos-chave da teoria que suporta o marketing

que, como afirma Kotler (1999, p.155), “é a ciência e a arte de

conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos

lucrativos com eles”, sendo que, para o contexto aqui

estudado, as ações de marketing devem partir das

necessidades dos consumidores potenciais, não do processo

de produção, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Estas

ações devem suportar os serviços a serem ofertados em nível

de pós-vendas. Mencione a relevância do pós-vendas e da

assistência técnica para as organizações.


livroTítulo: Marketing Estratégico Para Organizações e Empreendedores - Guia Prático e Ações Passo A Passo.Autor: Maurício Fernandes Pereira e Marcelo ZenaroEditora: AtlasSinopse: Obra recomendada para empresários, executivos e profissionais envolvidos nas atividades de vendas, negociação e empreendedoris-mo, que necessitam de ferramentas para identificar mercados e formas competitivas de atuação. Altamente indicados para estudantes para as disciplinas Marketing e Administração Mercadológica; Estratégias de Marketing; Planejamento e Gestão de Marketing; Empreendedorismo; Métodos e Técnicas de Vendas; e Negociação, dos cursos de graduação e de pós-graduação em Administração e áreas afins.


relato de caso

O profissional de moda precisa, para desenvolver suas coleções, conhecer quais as necessidades e desejos de seus consumidores, as macroten-dências, o que está acontecendo atualmente no mundo e assim identificar as tendências de moda e buscar elementos de inspirações na sua inspi-ração escolhida, para desenvolver uma coleção diferenciada.

É de suma importância que as empresas saibam administrar e controlar sua produção com qua-lidade, organizando, aplicando as normas de segurança e higiene do trabalho, organizando os processos produtivos e controle de impac-tos ambientais. Tratando-se de um mercado em constante mutação, com várias oportunidades surgindo, a formação de qualidade, na área, está se sofisticando.

A partir das tendências de moda para o verão 2011, foi dado sequência a pesquisa de moda, em que foi analisado o perfil do consumidor, cartela de cores e análise de mercado. O segmen-to, para a análise de mercado foi o segmento de lingerie casual, noite e dia a dia. O ritmo crescen-te de consumo neste estilo cria condições para a abertura de novas marcas, principalmente se considerado a relevância do consumo de moda feminina, que em termos gerais detém cerca de 60% do mercado. O crescimento desse mercado se deve ao fato da relevância da população fe-minina do país, que também é considerada

a maior consumidora de produtos de moda. Assim, tendo em vista as condições do mercado, visa atender este nicho específico através do oferecimento de produtos que valorizam o con-ceito de moda.

O público alvo é caracterizado por pessoas com estilos despojados ou profissionais residentes em centros urbanos, onde a agitação e a cor-reria do dia a dia fazem com que esse público urbano busque o equilíbrio através de momentos de lazer com a família e amigos. O prazer pela vida e por viver bem, faz com que esse público tenha contato com a natureza, bem como com a prática de esportes leves que remetem ao cuidado da saúde do corpo. Também o gosto pela agitação da noite faz parte da filosofia de vida do público em destaque, que busca roupas versáteis que permi-tam sua utilização tanto no ambiente de trabalho quanto em baladas. O público alvo aprecia, em produtos de moda, a versatilidade, a qualidade e o conforto. Para tanto os produtos evidenciam um estilo urbano, através de peças que valorizam a contemporaneidade das formas, volumes, tex-turas e acabamentos.

Fonte: <http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-content/uploads/2013/10/Ana-Loide-Nienow.pdf>

O caso é verídico e foi estudado pelos autores do artigo.


marKetIng aPlIcaDo na geStão DeProDUtoSeSPortIVoS

Esse estudo, de caráter exploratório, tem por intuito avaliar as principais etapas do marketing esportivo adotadas pelo Comitê Organizador na promoção da 71ª. edição dos Jogos Abertos do Interior realizado em Outubro de 2007 no mu-nicípio de balneário de Praia Grande. O estudo utilizou pesquisa de abordagem qualitativa, compreendendo revisão bibliográfica e o desen-volvimento de estudo de caso único com coleta de dados por meio de entrevistas, observação participante e no processamento de informações disponibilizadas no sítio oficial dos organizadores do evento e da prefeitura local. Foi identificado, por um lado, o papel do evento como mobiliza-dor de recursos para a cidade, inclusive para a implantação de infraestrutura esportiva, sua im-portância para divulgação dos atrativos locais e, por outro lado, falta de uma metodologia de trabalho ordenado, a ausência de capacitação acadêmica ou profissional dos responsáveis e um processo empírico para a gestão do evento.

Nos últimos anos, o investimento no esporte de desempenho ou profissional cresceu vertiginosa-mente: só nos Estados Unidos, o dinheiro alocado em 1979, que atingia a cifra de US$ 500 milhões, saltou para US$ 6 bilhões em 2001 (KEARNEY, 2003). Ademais, o dispêndio em segmentos indi-retos foi de US$ 370 bilhões, para o ano de 2001, representadas por segmentos de viagens, publi-cidade, calçados, entretenimento e entre outros (KEARNEY, 2003).

Entretanto, para Brunoro apud Serafim e Valente (2006), a gestão esportiva se ressente ainda de uma ausência de profissionalismo, não se

configurando a existência de estratégias de mercado capazes e competentes.

No entanto a gestão esportiva conforme aponta-do por Brunoro apud Serafim e Valente (2006), o esporte deixou de ser apenas uma forma de lazer e entretenimento, mas, tornando-se uma nova forma de captação financeira, que exige plane-jamento e gestão.

Kotler (2006, p.366) apresenta que o produto é algo que pode ser oferecido a um, ou mais, mer-cados para satisfazer uma necessidade ou desejo. Assim, produtos podem ser bens físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações etc. Essa conceituação básica pode ser baseada na defi-nição de Mullin, Hardy e Sutton (2004) sobre o produto esportivo referir-se a qualquer conjunto ou combinação de qualidades, processos e capa-cidades do qual um comprador espera obter a satisfação desejada. O produto esportivo pode ser descrito como um pacote de serviços agregados que visa satisfazer as necessidades dos clientes por meio do esporte (STOLAR; DUALIB, 2005).

Em 2007, a Prefeitura Municipal do Balneário de Praia Grande instituiu o projeto Ano do Esporte com o objetivo de promover a inclusão social, a educação e a qualidade de vida dos habitantes por meio de práticas esportivas na indução da disciplina, respeito, saúde e bem estar. E assim, num calendário composto por dezenas de com-petições esportivas, foi responsável por abrigar um dos principais eventos esportivos paulistas: os Jogos Abertos do Interior.

Fonte: Parte do texto extraído de: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0085_0179.pdf>. Acesso em: 28 jun. 2014. Caso real.


Na obtenção de vantagens competitivas por

meio das estratégias de relacionamento é

imprescindível a habilidade da organização

beneficiar-se do marketing de relaciona-

mento para manifestar um posicionamento

superior no cenário atual.

Na concepção de produtos, somente

empresas que conseguirem avaliar as neces-

sidades dos clientes e desenvolver produtos

ou serviços que satisfaça as suas necessida-

des poderão manter a competitividade.

No atual contexto empresarial, à luz das

teorias da estratégia, o desafio de ser com-

petitivo está diretamente relacionado ao

esforço de conquista e de manutenção de

vantagem competitiva ao longo do tempo.

É importante esclarecer o que se entende

por empresa e vantagem competitiva. De

um lado, a empresa pode ser vista como um

conjunto e relações que cria valor, um orga-

nismo que funciona a partir de um processo

permanente de aprendizagem de mão dupla,

que se alimenta das transações que realiza

com o ambiente, diante de uma realidade

econômica essencialmente desequilibra-

da, incerta, imprevisível e, em muitos casos,

desconhecida.

O desafio que se impõe às empresas é a

transformação desse monopólio temporário,

obtido por meio da inovação, em algo que

se mantenha ao longo do tempo, ou seja,

a conquista e a manutenção de vantagem

competitiva sustentável em ambientes ca-

racterizados pela incerteza diante do futuro.

Esse desafio revela-se bastante complexo,

uma vez que qualquer alteração no cenário

econômico, político e social, como: mudan-

ças relacionadas ao comportamento do

consumidor, aos padrões tecnológicos ou a

questões legais ou ambientais, pode tornar

obsoleta qualquer tipo de vantagem compe-

titiva pontual, específica de um determinado

espaço ou momento.

A partir daí, entra em cena o conhecimen-

to humano, aplicado no contexto empresarial

visando a oferta de soluções para proble-

mas concretos e que não se desgasta com

o uso, mas que se renova e se potencializa,

o que permite a geração dinâmica de ino-

vações. Nesse momento, deve-se ressaltar o

trabalho humano com questão central em

um contexto em que as pessoas são perce-

bidas como atores críticos dos processos de

criação de conhecimento, aqueles agentes

ativos que vão dar à empresa a sua identida-

de própria, na medida em que permitem à

organização o estabelecimento de inúmeras

combinações de competências.

CONCLUSÃO


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