4ª TENTATIVA - Monografia vendas

5/17/2018 4ª TENTATIVA - Monografia vendas - slidepdf.com

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA – UNIR

NÚCLEO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ SOUZA DO VALE

QUALIFICAÇÃO E TREINAMENTO DE VENDEDORES EM PORTO VELHO - RO

PORTO VELHO

2011



ANDRÉ SOUZA DO VALE

QUALIFICAÇÃO E TREINAMENTO DE VENDEDORES EM PORTO VELHO

Monografia apresentada à Universidade Federal de

Rondônia como requisito à obtenção do título de

bacharel em Administração.

Orientador: Dércio Bernardes de Souza

PORTO VELHO

2011



UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA – UNIR

NÚCLEO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

André Souza do Vale

Qualificação e treinamento de vendedores em Porto Velho

Monografia aprovada em ____/____/____ para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Banca Examinadora:

_______________________________________ Nome do Professor(a) Orientador(a)

_______________________________________ Nome do Professor(a) de Monografia

_______________________________________ Nome do Professor(a) Convidado(a)



Dedico à minha família e a todos

que a favor ou contra, me apoiaram.



Agradeço a todas as empresas que abriram suas

portas a mim, pela disposição de todos os

vendedores que participaram e aos professores que

forneceram apoio a este trabalho.



"Dedicado ao Vendedor,Servidor de sua empresa,Amigo de seus clientes,Apóstolo de sua profissão”

Heinz M. Goldmann



RESUMO

Em um crescente mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam se esforçar cada vezmais para obter e manter clientes. Infelizmente uma peça chave dentro das lojas acaba não recebendo

a atenção necessária: O vendedor. A maioria das pessoas já passou por alguma experiência negativacom algum profissional de vendas. Geralmente por culpa de falta de treinamento dele, onde ele nãoconhecia os produtos, não possuía um bom relacionamento interpessoal ou ainda foi desonesto. Estamonografia tem por objetivo verificar o grau de conhecimento técnico dos vendedores, o treinamentoque as empresas fornecem, e sua eficácia. A fim de se verificar isto, empregou-se múltiplasmetodologias, sendo elas: Análise quantitativa, análise observativa não-participativa, análisequalitativa, e obtenção de dados via entrevistas. A base teórica deste trabalho foram os livros derenomados pesquisadores na área de vendas como Friedman (1995) e Gärtner (1981). Estes autoresdefinem os requisitos necessários para a formação de um bom profissional de vendas. Restringindo a

pesquisa à cidade de Porto Velho, foi tomada uma amostra de 90 empresas, que totalizaram 236entrevistas entre gestores e profissionais em vendas. O resultado é que apenas 7,5% dos vendedores

podem ser considerados como ideais (conhecem não só a técnica, mas também o ambiente onde aempresa se situa) dentro de um universo de 18,5% que conhecem todas as técnicas de relacionamentocom o cliente. Constatou-se também que 43,2% dos vendedores não conhecem nenhuma técnica, sãocompletos atendentes. E isto porque mais de 80% deles alegaram que já fizeram algum treinamentona área durante a vida. A razão apontada para a pouca eficácia do ensino é a baixa valorização

profissional, pouca motivação e falta de institucionalização do conhecimento. São casos onde ostreinamentos ministrados são em boa parte superficiais. Isto não afeta apenas os vendedores, poiscomo em 57,6% das empresas o professor dos treinamentos são os gestores, inferiu-se que há um

despreparo por parte destes em buscar o máximo de eficiência e eficácia de suas ações.

ABSTRACT



In a growing market increasingly competitive, companies need to strive more to get and keepcustomers. Unfortunately a key player in the shops just not being taken care of: The seller. Most

people have gone through some negative experience with any sales person's, by fault his lack of

training, where he don’t knew about the products, did not have a good interpersonal relationship or was dishonest. This monograph aims to verify the degree of technical knowledge of vendors, trainingcompanies to provide, and their effectiveness. To verify this, we used multiple methodologies,namely: Quantitative analysis, non-participatory observational analysis, qualitative analysis, and datacollection via interviews. The theoretical basis of this study was the books of renowned researchers inthe area of sales, like off Friedman (1995) and Gärtner (1981). These authors define the requirementsfor the formation of a good sales professional. Restricting the search to the city of Porto Velho, wastaken a sample of 90 companies, totaling 236 interviews among managers and professionals in sales.The result is that only 7.5% of salesman can be considered as ideal (not only know the technique, but

also the environment where the company is located) within a universe of 18.5% who know all thetechnical relationship the client. It was also found that 43.2% of salespeople do not know anytechnique, they are complete attendants. Even more than 80% of them claimed to have done sometraining in the area during their life. The reason given for the limited effectiveness of teaching, is thelow professional development, low motivation and lack of institutionalization of knowledge. Thetraining given are largely superficial. This affects not only the sellers, because in 57.6% of thecompanies, the teacher of trainings are the managers, we inferred that there is a lack of preparation ontheir part to seek maximum efficiency and effectiveness of their actions.

SUMÁRIO



LISTA DE TABELAS..................................................................................................9

LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................11

INTRODUÇÃO. ...................................................................................................... 121.1.PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................................................151.2.OBJETIVO GERAL..........................................................................................................................151.3.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:.................................................................................................................161.4.JUSTIFICATIVA..............................................................................................................................16

REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 17

1.5.COMPREENDENDO O CONSUMIDOR......................................................................................................171.6.MOTIVAÇÃO DE CONSUMO...............................................................................................................181.7.TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DE VENDEDORES.......................................................................................221.8.TÉCNICAS DE VENDA.....................................................................................................................27

METODOLOGIA ..................................................................................................... 37

PERSPECTIVA ESTATÍSTICA E AVALIAÇÃO DE DADOS ............................................... 39

RESULTADOS ....................................................................................................... 49

1.9.ANÁLISE DOS NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO.................................................................................................67

CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 73

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 76

LISTA DE TABELAS



TABELA 1 - NATURALIDADE DOS VENDEDORES ENTREVISTADOS...............................52

TABELA 2 - NATURALIDADE DOS GESTORES/SUPERVISORES ENTREVISTADOS.............53

TABELA 3 - TEMPO DO VENDEDOR NA EMPRESA POR QUARTIL..................................55

TABELA 4 - QUANTITATIVO E PERCENTUAL RELATIVO DE VENDEDORES POR RAMO DEATIVIDADE (TOTAL)...............................................................................................70



LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - CRESCIMENTO DO COMÉRCIO VAREJISTA EM 2010.................................15

GRÁFICO 2 - RAZÕES QUE LEVAM OU NÃO A UM CLIENTE COMPRAR EM UMA LOJA -ADAPTADO DE FOLLE (2001) .................................................................................21

GRÁFICO 3 - PERCENTUAL DE EMPRESAS ENTREVISTADAS POR RAMO DE ATIVIDADE..50

GRÁFICO 4 - TIPO DE COMÉRCIO ENTREVISTADO.....................................................50

GRÁFICO 5 - TAMANHO DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS..........................................51

GRÁFICO 6 - TAMANHO X TIPO DE EMPRESA............................................................52GRÁFICO 7 - GRAU DE ESCOLARIDADE DOS ENTREVISTADOS....................................56

GRÁFICO 8 - O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPREMAS METAS POR 1 MÊS............................................................................................57

GRÁFICO 9 - O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPREMAS METAS POR 3 MESES........................................................................................58

GRÁFICO 10 - VISÃO DOS VENDEDORES SOBRE O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OSFUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPREM AS METAS POR 1 MÊS.......................................59

GRÁFICO 11 - VISÃO DOS VENDEDORES SOBRE O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OSFUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPREM AS METAS POR 3 MESES...................................59

GRÁFICO 12 - EMPRESAS QUE FORNECEM TREINAMENTO (MOMENTO DELE)..............61

GRÁFICO 13 - QUEM DÁ O TREINAMENTO DENTRO DAS EMPRESAS...........................62

GRÁFICO 14 - AS EMPRESAS AVALIAM SEUS TREINAMENTO INICIAIS?........................63

GRÁFICO 15 - AVALIAÇÃO PERIÓDICA DOS VENDEDORES..........................................63

GRÁFICO 16 - TREINAMENTO DOS VENDEDORES - EMPRESA ATUAL X ANTERIORES.....66

GRÁFICO 17 - SUBNÍVEL GERAL DOS VENDEDORES..................................................67

GRÁFICO 18 - NÍVEL DE TÉCNICA DOS VENDEDORES DE PORTO VELHO......................68

GRÁFICO 19 - NÍVEL DE TÉCNICA DOS VENDEDORES DE PORTO VELHO (SIMPLIFICADO)...........................................................................................................................69

GRÁFICO 20 - SUBNÍVEL POR NÍVEL........................................................................70

GRÁFICO 21 - NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO POR RAMO DE ATIVIDADE............................72



Introdução.

Qualquer empreendimento voltado ao lucro lida com vendas de alguma espécie e nesta fase

que há o contato entre cliente e empresa. Comumente considerada como critica, pois é o momento

para qual praticamente todo o planejamento é voltado, ainda assim, pode ser negligenciado por uma

pessoa: O vendedor.

Vender trata-se de trocar algo de valor por outra coisa de valor (normalmente dinheiro), ao

menos é a definição normalmente encontrada nos dicionários, no entanto, se observar mais

detalhadamente, este é um conceito demasiadamente amplo e certamente precisa de melhor

explicação.

Segundo Friedman (1995), a venda trata-se de um processo elaborado e com etapas e regras,

onde há negociação entre as partes envolvidas de forma justa e ética, para que haja uma recompensamutuamente identificável como justa. Pode-se compreender que para que haja uma equivalência de

valores, é necessária que haja uma consciência de valor para o objeto negociado, esta percepção é

gerada a partir do sentimento de desejo por parte do comprador, quando uma pessoa entra em uma

loja buscando um produto, é porque, em poucas palavras, ela irá comprá-lo – Se não neste

estabelecimento, ocorrerá em outro.

Conforme Folle (2001) no Brasil pré-segunda guerra, praticamente nada era fabricado emterritório nacional, tudo tinha que ser importado de países mais desenvolvidos. O resultado disso é



que vender era extremamente fácil com a escassez, tudo era novidade. Os vendedores não precisavam

se esforçar, os produtos literalmente “se vendiam” graças à grande disputa por parte dos compradores.

Entretanto, com a abertura do mercado e a industrialização do país, pouco a pouco foi

surgindo cada vez mais concorrência. Até meados do século XX, o Brasil importava até rebolos de pedra para afiar ferramentas e itens como machados, parafusos e lamparinas, bens de fácil produção

que o país não conseguia produzir – conforme estudado por Folle (2001), porém, com o crescimento

da indústria nacional e o surgimento de uma variedade maior de produtos/produtores, o mercado

demanda de estratégias de venda mais eficazes.

Friedman (1995 p.34) “Vender hoje em dia é muito diferente do que foi no passado por dois

motivos principais: as pessoas tendem a ser mais prudentes ao gastarem seu dinheiro e há mais ofertado que nunca no mercado, o que estimula a competição pela renda disponível do cliente.”

O grande ponto subjetivo e crucial em um processo de comercialização, é que o comprador

necessariamente precisa estar seguro de que o que está comprando irá satisfazê-lo, se ele não sentir

isto, não comprará. Para evitar que isto aconteça, há esta presença, o vendedor.

Conforme a própria experiência, Friedman (1995) relata que a grande maioria das pessoas não

gosta de vendedores, tem aversão a eles. A explicação para isso está na grande quantidade de

profissionais despreparados no mercado, o que resulta no efeito explicado por Hurbbard (1950 apud

Friedman 1995 p.37) “Se você teve uma experiência muito ruim em sua vida, ela fica armazenada em

sua mente. Sempre que alguma coisa acontece para lembrá-lo daquela experiência ruim, você pode

reagir sem nem mesmo estar ciente do que está fazendo.”

O fato é que no dia-a-dia, é comum encontrar vendedores grosseiros, que pouco sabem sobre

os produtos, que prestam informações falsas ou omitem características negativas e isto gera uma

aversão natural a esta classe de trabalhadores – esta é uma experiência muito comumente vivida. Para

contornar a natural rejeição, é necessário priorizar a abertura, ou seja, o contato inicial entre as partes

e para isto há técnicas realmente inusitadas do ponto de vista de um leigo, mas armas extremamente

eficazes nas mãos de um profissional.

Uma boa abertura em nada tem haver com vendas, o objetivo dela é fazer que o cliente

“esqueça” que na sua frente há um vendedor, permitindo que possa haver um dialogo de forma que o

profissional pode sondar o consumidor. É relativamente fácil determinar o que o comprador deseja



adquirir, no entanto, um profissional para ser bem sucedido deve encontrar as razões que o levaram a

desejar tal produto, isto é muito mais eficiente.

No mercado há diversos tipos de vendedores, desde os que são meros atendentes, ou seja, se

limitam apenas a responder aos questionamentos do cliente e deixa que eles decidam tudo por simesmos, não buscam determinar as razões pela qual ele está procurando um determinado produto.

Também há os profissionais com deficiências já citadas, como por exemplo: Rudes ou

demasiadamente “espertos”, que procuram ludibriar o cliente criando falsas expectativas.

Conforme Friedman (1995), o profissional deve conduzir os consumidores por um processo

lógico e, ao final disto, tentar fechar a venda como um resultado natural de um bom atendimento, mas

ao mesmo tempo, ainda assim isto pode ser constrangedor, então ele sugere uma alternativa realmenteeficaz: Fechar a venda sugerindo adicionais! Adicionais são produtos que podem ser complementares,

por exemplo, para usar um sapato é necessário meias, logo se uma pessoa está comprando um terno,

um bom profissional deve sugerir também uma gravata, este procedimento deve ser continuo até o

cliente dizer “não”.

Segundo Schiffman e Kanuk (2000) as pessoas possuem uma atenção seletiva, ou seja,

somente serão considerados estímulos relevantes às suas necessidades, logo oferecer um produto

contrário a elas, terá pouca receptibilidade e conseqüentemente, reduzida a chance de ter sua venda

concretizada, além de poder aborrecer o cliente.

Segundo o IDV – Instituto para Desenvolvimento do Varejo, o comércio varejista apresenta

um crescimento em 2010 de 7,5% no Brasil, após recessão entre 2008 e 2009 devido a grave crise

economia mundial. No período de Janeiro à Agosto, em Rondônia, o comércio varejista cresceu

24,3%, superando a média nacional no período, que foi de 11,3%, conforme pode ser visto no gráfico

a seguir:



Gráfico 1 - Crescimento do comércio varejista em 2010

Fonte: http://www.idv.org.br/varejo-dados-regionais.aspx Acesso em 28/02/2011

Esta variação certamente não seria possível se não fosse devido a grande quantidade de

recursos financeiros que estão sendo injetados na economia local através das grandiosas obras de

infra-estrutura e suporte que encontram-se em andamento, como por exemplo a usina hidrelétrica de

Santo Antonio e também obras de apoio a rodovia transoceânica. Com o rápido desenvolvimento

principalmente de Porto Velho, há de se verificar se o setor varejista está preparado para atender a

uma crescente população cada vez mais exigente com relação aos produtos adquiridos.

1.1.Problema de pesquisa

Considerando que um bom vendedor deve ser uma pessoa preparada para avaliar cada cliente,

definir suas motivações e direcionar o desejo dele para um produto que irá satisfazer as suas

necessidades, o problema é: Os vendedores em Porto Velho são capacitados? As empresas buscam

capacitá-los? São perguntas imprescindíveis a fim de verificar se há preocupação em atender uma

clientela cada vez mais exigente.

1.2.Objetivo geral



O objetivo deste trabalho é verificar se há qualificação das equipes de vendas do comércio

varejista de Porto Velho, pois em uma cidade em plena expansão as lojas precisam estar atualizadas

para continuarem competitivas.

1.3.Objetivos específicos:

• Identificar se o comércio varejista local possui um balcão de vendas preparado para atender os

clientes de forma a garantir sua satisfação e uma plena rentabilidade do negócio.

• Verificar se há políticas de treinamento ou aperfeiçoamento e ainda determinar se os

vendedores de fato empregam técnicas de vendas.

•

Investigar se há uma preocupação por parte dos profissionais em satisfazer o cliente através deuma postura proativa.

1.4.Justificativa

A realização desta monografia está no fato de minha experiência como atendente, onde eu

presenciava diariamente clientes sendo mal atendidos - insatisfeitos por receberem informações

desconexas, aspereza dos atendentes, em uma opinião pessoal, por não sentirem que estavam tendosuas reclamações e pedidos levados a sério. Isto me motivou a buscar conhecer técnicas de

atendimento e postura com a finalidade de obter sucesso profissional e fazer a diferença dentro da

empresa. Agora é o momento de aprofundar academicamente estes conhecimentos e aliar a isto a

oportunidade de realizar uma pesquisa ampla e inovadora, capaz de ser revertida em dados que podem

impactar em todo o comércio local.



Referencial teórico

1.5.Compreendendo o consumidor

Entender a razão pelas quais as pessoas compram e que fatores podem incentivá-las a comprar

algo ou levá-las a desistência é parte fundamental do acervo de conhecimentos que um vendedor deveter. Conhecendo as razões, ele pode atuar no cenário de venda de forma a conduzir uma operação de

sucesso.



Conforme Friedman, 1995, toda pessoa é motivada por desejos e eles podem influenciar

notavelmente na percepção de valores. Um relógio de R$ 5000,00 pode parecer excessivamente caro

e desnecessário para algumas pessoas, no entanto, para outras, este pode ser considerado um valor

justo para tal bem. De fato, clientes não compram características, compram benefícios.

Entretanto, nem todos os benefícios são tangíveis, Boress (1995) diz que as pessoas compram

baseadas na emoção para depois tentar justificar intelectualmente suas decisões. Alguns consomem

para sustentar status, ter aceitação social ou simplesmente pela emoção de comprar.

1.6.Motivação de consumo

A fim de compreender melhor as técnicas de vendas, é importante conhecer os fatores que

motivam o consumidor, segundo Pride (2000), os comportamentos durante uma compra são processos

que conduzem a decisões e de atos relacionados as pessoas envolvidas com a coisa que está sendo

comprada e no seu futuro uso. Segundo ele, o consumidor procura possuir uma série de produtos

diferentes que satisfaçam as suas necessidades, isto é, quando procura comprar algo, nada mais é que

uma busca para solucionar um problema, uma lacuna em sua satisfação.

Pride (2000) vai mais além e em seu trabalho, as compras derivam de diversos processos de

solução diferentes, de acordo com o nível de envolvimento do cliente, que é o grau de importância

que o mesmo dá ao produto, e varia de acordo com a percepção de importância e também de

interesse.

Gärter (1981) explica que algum dos fatores que influenciam no nível de envolvimento são o

grau de visibilidade e também o preço. Um carro, roupas, jóias ou itens caros e de grandeextravagância possuem naturalmente um maior envolvimento ao contrário de produtos baratos e de

uso cotidiano como, por exemplo, alimentos ou materiais do dia-a-dia. Estes fatores – entre outros –

definem qual a rota que o consumidor irá utilizar para ter a solução de seu problema, estas definidas

em três pelo autor: Comportamento de resposta rotineira; Solução limitada de problema; Solução

ampliada de problema.

O Comportamento de Resposta Rotineira é empregado normalmente em produtos onde há um baixo nível de envolvimento e que são empregados com freqüência – também podem ter preço pouco

elevado – nessa rotina de compra, não há grandes esforços para a tomada de decisão, se o consumidor



não encontrar o produto de uma marca favorita, provavelmente partirá para uma concorrente ou

similar rapidamente a fim de satisfazer sua necessidade.

A Solução Limitada de Problema é empregada quando há produtos ocasionalmente adquiridos

ou ainda de marcas/modelos desconhecidos dentro de um universo de produtos já conhecidos – como, por exemplo, um novo Xampu – provavelmente a pessoa apenas o comprará caso haja uma busca de

informações sobre o produto. Vale citar que o termo “provavelmente” deve ser mencionado, pois os

processos de julgamento são extremamente subjetivos e não são todas as pessoas que os seguem de

acordo com a lógica citada, há flutuações e anomalias na prática.

Por último, a Solução Ampliada de problema é o procedimento mais demorado comparado aos

dois já vistos, pois demanda grande tempo para a coleta de informações, ou seja, pesquisa feita peloconsumidor – o alvo desta rota de decisão são produtos raramente adquiridos, caros ou

completamente desconhecidos e é largamente empregada em bens de alto nível de envolvimento.

Gärtner (1981) relata em sua obra que são três as motivações básicas para o consumo: As

racionais, emocionais, e instintivas. Atribuindo níveis, sendo respectivamente 3, 2, 1 – Além disto,

fatores como idade, capacidade financeira, Meio-ambiente, doenças, choques emocionais e

comunicação de massa são todos atributos que influenciam no consumidor.

Este autor elaborou uma relação de vários itens dos quais ele nomeia de “Leis das

motivações” – Gärtner (1980 p.187):

• As motivações têm de ser satisfeitas urgentemente, porque se assim não for, poderá

produzir-se uma frustração.

• Dificilmente podemos influenciar alguém contra suas motivações

• As motivações só parcialmente são ditas ou formuladas.

• As motivações significam muitas vezes conflitos internos ou externos (Racionais x

Emocionais x Instintivos ou níveis 1 x 2 x 3)

• As emoções nunca são isoladas, há sempre uma mescla de várias motivações.

• As motivações mudam por:

- Presença constante de outras pessoas.

- Depois de uma doença.

- Depois de um choque emocional.

•

As motivações são influenciadas pelo papel (ou função) que desempenhamos.• As nossas motivações raramente correspondem às idéias dos outros.

• As motivações mudam e podem ser saturadas.



• Motivações satisfeitas criam novas satisfações.

• As motivações podem ser parcialmente descobertas através de uma comunicação

apropriada.

• As motivações são influenciáveis no seu crescimento por pressões sociais.

Os fatores que levam as pessoas a comprarem também são influenciados pelo sexo. A

explicação para isto foi dada por Folle (2001), a razão é principalmente fisiológica, pois no cérebro

humano há 3 partes que interferem em nossas decisões cotidianas: A amígdala, o neocórtex e o

tálamo, sendo responsáveis respectivamente pelos: Sentimento, razão, e emoção (este último também

pela razão).

Nas mulheres, a amígdala se desenvolve mais que nos homens, que por sua vez, desenvolvem

mais fortemente o neocórtex e o resultado disto é que, em sua maioria, as mulheres buscam por

respeito próprio, caso este não seja satisfeito, pode desencadear sentimentos negativos que as afetam

profundamente que podem gerar interferências em seu bem estar. Nos homens, é necessário o

alimento continuo do auto-orgulho da masculinidade, críticas não costumam ser bem vindas e as

fraquezas escondidas. Por isto o tratamento dado aos clientes deve ser adequado as diferentes

características de cada pessoa.

Conforme Gärtner (1981), em uma pesquisa realizada, 80% das compras são motivadas pelo

emocional e 20% pelo racional, motivações de origem instintivas não foram consideradas, porém, há

uma coisa que afeta substancialmente a predominância das motivações, a idade. Folle (2001) afirma

que há uma inversão de valores ao envelhecer, para as mulheres acima dos 50 anos a razão passa a

prevalecer, enquanto nos homens acima de 60 é comum se tornarem mais emotivos – estes são fatores

a serem considerados ao se utilizar técnicas de venda.

Em uma pesquisa realizada pela revista O Empreendedor citada Folle (2001 p.72) mostra osseguintes dados:



Gráfico 2 - Razões que levam ou não a um cliente comprar em uma loja - Adaptado de Folle (2001)



Percebe-se que para o consumidor, o atendimento é essencial, as pessoas só buscarão lojas

onde forem bem atendidas e apenas não comprarão, caso os preços estejam incompatíveis. Há no casouma memória onde experiências são armazenadas e consultadas sempre que há situação semelhante,

principalmente em situações consideradas negativas.

O valor da mercadoria percebido pelo cliente, conforme Brooks (1993) é dado pela seguinte

fórmula: V=BP/PP sendo Valor (V) o resultado do Benefício Percebido (BP) dividido pelo Preço

Percebido (PP). Expandindo, o valor é o julgamento do cliente de quanto esforço de sua parte aquele

determinado produto vale. Este é diretamente afetado pela percepção de que benefícios são oferecidos

(BP) e inversamente relacionados com PP, que nada mais é que o custo real notado pelo consumidor.

Aprofundando-se no estudo da fórmula desenvolvida por Brooks (1993), a venda ocorre

quando V é maior que 1 e quanto maior o valor, mais satisfeito estará o cliente e o caminho mais fácil

de fazer isto é aumentando o valor BP – muitos programas de vendas antigos de vendas focam apenas

na redução do preço (PP), mas isto é ineficiente e não procura satisfazer o cliente.

1.7. Treinamento e capacitação de vendedores



Um vendedor profissional não é adquirido, mas sim criado. Conhecimento é o grande

diferencial de um vendedor para um atendente. Friedman (1995 p.26) diz que: “Já é bastante difícil

fazer vendas para perdê-las por causa de uma falta de informação ou preparo”. Isto demonstra o

tamanho da importância de um treinamento para todas as pessoas que desejam se tornar profissionais.

Mesmo que já tenha experiência é fundamental ter treinamento e por incrível que pareça,

conforme pesquisa mostrada por Gärtner (1981) para 80% dos empresários, ele é uma despesa e não

um investimento.

Folle (2001 p.43) “Um cliente hoje não é mais como no passado; porém muitos empresários e

vendedores ainda não abriram os olhos para isso, ou seja, entender que o cliente é majestade”, emoutras palavras, cada cliente deve ser tratado como único e fundamental para o sucesso da empresa, é

obrigação do vendedor agradar a sua “majestade” – o cliente – do contrário, estará fadado ao fracasso.

Na citação acima, Folle (2001) faz referência que no passado (Brasil pré-segunda guerra

mundial) era muito fácil vender qualquer coisa, pois não havia concorrência, tudo era novidade. A

demanda era imensa e não havia praticamente quase nenhum esforço por parte dos vendedores em se

aprimorar, em buscar satisfazer o cliente individualmente, pois se um cliente não gostasse de um

produto, haveria filas de pessoas querendo comprá-lo. Por isso hoje é necessário uma alta carga de

capacitação dos vendedores para se obter sucesso absoluto.

“Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como

um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades” é o que afirma Leite (2007),

porém em pesquisa mostrada por Gärtner (1981), para 8, em cada 10 empresas é visto como despesa e

não investimento. É uma realidade fatalmente cruel em um mercado em constante evolução, boa parte

das empresas ou aprenderão com a experiência ou estarão em uma situação preocupante.

O conceito para treinamento em vendas e atendimento bem como seu objetivo fundamental é

dado por Osso (2008):

Treinamento de atendimento e vendas pode ser definido como aquelas coisas que são feitas

para ajudar os Vendedores a conquistar o poder nas habilidades, conceitos, comportamentos

e atitudes que irão aumentar sua qualificação em influenciar possíveis clientes para tomar

decisões positivas de compras. O treinamento de atendimento e vendas se concentra em



como potenciais vendedores e compradores interagem. Ele fornece ferramentas e técnicas

que ajudam os vendedores a aprender o que devem saber para apresentar seus produtos ou

serviços de forma persuasiva aos clientes e em termos que os clientes entendam e

respondam positivamente, comprando.

Gärtner (1981) em seu estudo afirma que o treinamento pode ser ministrado através de

consultoria, contratando empresas especializadas na tarefa, ou ainda pelos gestores da empresa. O

fundamental é que todos os envolvidos, mesmo que indiretamente com as vendas, passem pelo

treinamento. Isto é necessário para criar uma linguagem comum entre todos os funcionários que gera

uma comunicação plena entre os membros da equipe, aumentando a coesão e a atenção aos objetivos

da empresa. Caso o treinamento seja ministrado por pessoas de fora da empresa, é necessário verificar

alguns itens importantes.

Leite (2007) exemplifica os itens necessários para a contratação de uma pessoa de fora da

empresa para realizar o treinamento, sendo eles a idoneidade do prestador de serviço que envolve:

checar o seu currículo, tempo de mercado, sensibilidade a realidade local, experiência técnico-prática

comprovada através de suas experiências com consulta de outras empresas para avaliar o nível de

satisfação destas ao pós-treinamento, estrutura de multimídia, carga horária e homogeneidade com os

objetivos da empresa e processo de avaliação pós-treinamento.

Para Gärter (1981), a fase de avaliação não deve ser ministrada apenas após o treinamento,

mas principalmente antes e durante. Conforme ele, o treinamento deve ser flexível, voltado para as

maiores deficiências da empresa (as quais serão comentadas mais adiante neste trabalho), então

realizar uma avaliação apenas após o treinamento não mostrará um diagnóstico preciso de sua

eficácia, nem tampouco poderá corrigir falhas específicas da mesma.

Brooks (1993) reforça que o treinamento deve voltar o vendedor para ter percepção das

necessidades do cliente e também para usar técnicas corretas. Segundo ele, a rotatividade média

destes profissionais varia entre 125 e 175% da força de vendas, isto por culpa de contratações sem

treinamento adequado, que corroboram para levar adiante a idéia de que vendedores são apenas

pessoas interessadas em ganhar dinheiro fácil, em tentar empurrar a qualquer custo produtos que não

são adequados aos clientes.

Segundo Gärtner (1981) são necessários 2 tipos de treinamento, o inicial e o constante. O

primeiro dá-se quando o funcionário entra na empresa, ele não pode ter contato com o cliente antes de



receber treinamento adequado. Enquanto que o constante é realizado continuamente, a fim de manter

as habilidades do vendedor.

Expandindo o treinamento ‘Inicial’, Gärtner (1981) enumera 3 pontos chaves que precisam ser

observados: Mesmo que o vendedor conheça o mercado e/ou o produto, não conhece a empresa;Quem será mal visto por culpa do despreparo é a empresa; A falta de preparo prévio é de

responsabilidade da empresa, então o vendedor não poderá ser criticado pelo que fizer de errado.

Para suprir estas deficiências o treinamento deverá dispor de informações sobre a história da

empresa, suas metas, objetivos, estrutura, funções especificas, meios de comunicação como

formulários e sobre o fluxo de informações. Um manual de procedimentos é importante para

compreender estes itens. A área comercial deve abordar sobre quem compra na loja e sobre os produtos vendidos, bem como mostrar quem, como e o que são os concorrentes. Levar o novo

vendedor para conhecer toda a infra-estrutura da empresa é recomendável para familiarizá-lo com o

ambiente, pois também serve como fator motivacional, demonstrar a importância do vendedor para a

empresa. Um ponto importante mencionado é a necessidade de realização de testes de avaliação antes

e depois do treinamento para avaliar o progresso do aluno e também, deve ser de acordo com as

fraquezas dos funcionários. Segundo pesquisas mencionadas por Gärtner (1981), as deficiências

podem ser de ordem técnica (Conhecimento dos produtos, do mercado, técnicas de venda) ou

interpessoal (Comunicação com outras pessoas, psicologia de vendas, desenvolvimento de percepção)

e, nas empresas, 85% dos problemas estão na área de relacionamento interpessoal.

Para Osso (2008), nem sempre conhecer bem os produtos é garantia de boas vendas, o

treinamento deve ser voltado para como se dá a interação entre compradores e vendedores, e no apoio

à equipe de vendas. Um treinamento mal executado resulta em uma discordância entre os objetivos

dos gestores e dos vendedores, resultado da má comunicação que pode ser “afinada” pelo

treinamento. Isto sem mencionar que provavelmente a equipe de vendas não terá confiança para

executar seu trabalho ou o fará com técnicas erradas, provocando insatisfação no cliente.

Conforme Brooks (1993), diversas empresas se focam nos mais diversos pontos, exceto no

mais fundamental: O cliente. Caso a empresa não busque focar na necessidade do cliente, ela estará

fadada ao fracasso, mas na prática como isso se relaciona ao vendedor? O próprio escritor descreveu

uma experiência pessoal que teve ao comprar um carro, ele estava determinado a comprar um

determinado modelo – carro dos seus sonhos – e ao chegar na loja ele disse ao vendedor, Brooks

(1993 p.20): “Vou facilitar as coisas para você. Quero um 940GLE cor prata, forração em feltro



prensado, quatro cilindros, motor turbo [...]” e para próprio espanto, o rapaz que lhe atendia parou por

um minuto, aparentando pensar seriamente em algo, e respondeu com uma apresentação dos pontos

fortes da segurança e estabilidade do carro. O fato é que o vendedor estava focado apenas no produto

e não no cliente. Que neste caso, desistiu de comprar o carro naquele momento pela imperícia do

atendente, que conforme o próprio autor explica, deveria ter voltado as perguntas para coisas que buscassem a satisfação do cliente. Como por exemplo adicionais, condições de pagamento e entrega,

fechando uma venda realmente fácil.

Brooks (1993) define ainda o Princípio de Pareto, também conhecido por regra 80/20,

segundo pesquisa realizada pelo seu grupo, 80% dos vendedores conduzem apresentações focadas em

si mesmas, no produto, ou na empresa e que esta parcela de profissionais é responsável por 20% das

vendas. No entanto, o restante dos 20% de vendedores que se focam no cliente, são responsáveis por 80% das vendas. Foi mostrado também que dentre os 20% detentores de 80% de vendas, existe duas

subcategorias: A primeira com 5% de empresas focadas nas necessidades dos clientes (com 60% das

vendas), e outros 15% que focam nos desejos do cliente (responsáveis por 20% das vendas).

Todo o esforço, dentro de uma loja com uma gama de produtos, que possuem uma série de

características diferenciadas, é justamente determinar quais são as necessidades do cliente e, verificar

qual produto melhor as atende. Este é o método mais eficaz para o estabelecimento, pois é o que

resultará no maior grau de satisfação ao cliente. O segundo tipo de treinamento mencionado por

Gärtner (1981) é o contínuo e realizado através de reuniões ou palestras freqüentes que devem manter

os vendedores atualizados a respeito das políticas da empresa, dos concorrentes, e dos produtos a

serem vendidos. Além de reforço as técnicas de vendas, conselhos para relação interpessoal.

Para Folle (2001), tanto as técnicas de venda quanto a loja em si precisam estar em constante

evolução, adaptando-se as novas tecnologias e preferências. A era de vender na base da enganação já

passou – diz o escritor – Apenas 5% dos clientes reclamam dentro do estabelecimento, o restante o faz

fora dele e sem esse “feedback”, os donos não podem melhorar sua qualidade. Acabam assim por

perder cada vez mais clientes. Então é imprescindível haver uma busca por renovação de

conhecimentos. Fridman (1995), sugere que no seu dia-a-dia, antes do expediente começar, o

vendedor faça uma checklist das novidades da loja, dos preços seus e dos concorrentes, além de estar

sempre reestudando as técnicas de venda e comportamento.

Todo vendedor também precisa, para desempenhar bem suas atividades, de motivação.

Gärtner (1981) explica que cada pessoa não se motiva por apenas uma única coisa, mas sim uma série



de coisas, sendo que há uma predominante. Segundo ele, existem 8 motivações que são válidas para

94% das pessoas: Dinheiro, prestígio, segurança, poder, afeto, sexo, conforto, e aparência. Dentro de

uma empresa, não basta oferecer apenas um destes, tem de haver vários meios incentivando, pois o

pesquisador diz também, que quando uma motivação é satisfeita, ela deixa de existir.

Gärtner (1981), também diz que a motivação varia de acordo com a idade, uma pessoa com

vários anos de empresa dificilmente vai se motivar com perspectiva de carreira, ao contrário de um

novato. O processo motivacional pode seguir diversos caminhos e teorias, mas o resultado é claro:

Conseguir um maior rendimento, aumentar a moral da equipe, e obter um maior comprometimento

dos mesmos para com o trabalho e logicamente com qualquer treinamento.

1.8.Técnicas de venda

Conforme Folle (2001), no Brasil, imigrantes Sírios e Libaneses, durante a 2ª Guerra Mundial

trouxeram consigo as primeiras técnicas de vendas e deram continuidade ao seu desenvolvimento, O

autor salienta que uma gama de europeus especializados em diversas áreas, espalhou-se por diversos

países mundo afora nesse período.

Para cada ação há uma reação igual e contrária, é muito difícil convencer uma pessoa a fazer

algo, na posição de vendedor, é o que define Boress (1995). As pessoas têm que querer comprar por

seus próprios motivos. As técnicas de venda definem como um vendedor deve se portar e agir dentro

de seu ambiente de trabalho, como deve se apresentar ao cliente, e como se comunicar

apropriadamente para ter sucesso na venda.

Então, um bom profissional de vendas, deve ter um posicionamento tal, que não seja

considerado para o cliente como um aborrecimento. Mas ao mesmo tempo, precisa ter controle sobre

ele, determinando as razões para o qual ele está dentro da loja, e o conduzindo para uma solução que

o satisfaça, logo, as vendas se tornam resultado de um bom atendimento e não apenas da vontade do

cliente em comprar algo.

Boress (1995, p.23):

Vender tampouco é falar. Algumas pessoas julgam que quanto mais elas falarem com

alguém, ou impingirem esse falatório a alguém, tanto mais provavelmente a venda seconcluirá. [...] As pessoas se importam mais com o que elas têm a dizer. O problema é que a

maioria das pessoas que vendem não proporciona ao cliente em potencial a oportunidade de



falar porque pensa que vender é falar.

Friedman (1995) elaborou uma série de tópicos básicos, os quais são essenciais para se obter

sucesso no salão de vendas que serão descritos aqui: O cliente precisa ser tratado como único, este é o

primeiro item, vendas hoje não é como no passado, se ele não comprar em um loja, o fará naconcorrência. É vital tentar vender para cada consumidor que entrar na loja, pois só para fazê-lo entrar

ali, já houve gastos com marketing e propaganda. E cada produto incorpora tal custo, se não tentar

vender, este custo se somará ao próximo que entrar na loja, até que chegará um ponto que a

quantidade de vendas perdidas superará o de vendas efetuadas.

Quando a loja estiver com pouco movimento, a formação de grupinhos de funcionários dentro

dela deve ser evitada a todo custo. É fácil para uma pessoa se distrair conversando com outros

colegas, e isso pode gerar vendas perdidas, pois os consumidores podem ser sentir ignorados, ou ter

vergonha de interromper um vendedor. Se o grupinho já estiver formado, a conversa deve ser

interrompida no momento que um consumidor entrar na loja. E tão logo vem outra conduta básica,

todo cliente que entrar na loja deve ser cumprimentado. A fim de estabelecer este contato inicial e

para deixá-lo mais desinibido, caso precise de ajuda. Muitos, mesmo precisando, não o pedem por se

sentirem constrangidos, esta atitude também reduz o número de furtos, pois a pessoa fica ciente de

que sua presença ali, dentro da empresa, foi notada.

Não se deve julgar os clientes pela aparência, não é só porque alguns se vestem mal ou

possuem estereótipos, que devem ser preconizados. Todos precisam ser atendidos com a mesma

presteza. O espaço pessoal do cliente deve ser respeitado, algumas pessoas não se importam com isto,

no entanto, outras se incomodam caso o vendedor se aproxime demasiadamente. Para certas pessoas

este espaço é de 1 metro, para outras, o simples fato de estar no mesmo ambiente que o vendedor já é

motivo de desconforto. esta “área” não é apenas física, mas também verbal, a troca de nomes logo no

início do contato pode causar desconforto. O vendedor precisa falar de forma que seja compreensível

ao cliente. Durante o processo natural de transmissão de informação, sempre podem haver distorções

ou falhas, e normalmente cada pessoa tem um visão um pouco diferente de cada coisa, o autor cita o

exemplo de um cliente que pergunta ao vendedor o que deve comprar para reproduzir fitas de vídeo

(no caso um Videocassete), capaz de reproduzir fitas VHS, no entanto, não é necessário explicar isto

ao cliente antes de fechar a compra. Fazê-lo pode acarretar que o comprador se sinta incapaz de fechar

a compra naquele momento, então um cuidado especial com os termos utilizados é importante.

Termos técnicos podem ser explicados posteriormente a venda realizada, as palavras devem informar,

não impressionar. O vendedor precisa ouvir o cliente e evitar interrompê-lo, interrupções ou



desatenção para com o consumidor, fatalmente gerará vendas perdidas, e toda conversação deve ser

recíproca. Todos estes tópicos neste e no parágrafo anterior são recomendações elaboradas por

Friedman (1995).

Segundo Boress (1995), apenas seguir uma conversação entre vendedor e cliente não garanteque haja sucesso, pois itens importantes podem deixar de ser abordados, ou o vendedor pode não

garantir ao consumidor confiança o suficiente para fechar a compra. O ideal é construir um roteiro

empregando as diversas técnicas que começam antes mesmo do cliente entrar na loja até um eventual

pós compra.

Friedman (1995) explica que as pessoas se comportam de modo reativo, dessa maneira, as

experiências ruins são armazenadas na memória. Graças ao grande número de vendedoresdespreparados, há uma aversão natural dos consumidores, no entanto é possível contornar este

entrave. Além das recomendações básicas, é preciso saber empregar as técnicas de Abertura de venda,

ou seja, voltadas a estabelecer uma relação inicial com o cliente e superar a resistência existente – ou

melhor – impedir sequer que ela venha à tona. A abertura não pode ter relação direta com a venda, o

consumidor não precisa ser relembrado que, na sua frente há uma pessoa que provavelmente ele não

gosta (vendedor). Então cumprimentos como “Em que posso ajudá-lo” ou “Pois não?” são ineficazes

justamente por não quebrarem a resistência.

Boress (1995) diz que um vendedor não pode se deixar guiar por seus preconceitos ou

pressupostos, é necessário sondar o cliente com perguntas e conversação para obter informações

concretas e precisas do que ele deseja e necessita.

Para ser bem sucedido, um vendedor deve seguir uma seqüência lógica, Friedman (1995),

elaborou as etapas do processo de venda que são: Abertura da venda, sondagem, demonstração, e

fechamento. Todos estes passos serão explicados adiante, no entanto, eles não são independentes,

cada um precisa do anterior. O escritor diz ainda que é comum ver em lojas, vendedores não seguindo

esta seqüencia, pulando etapas, atuando como um mero atendente. Profissionais em vendas constroem

relacionamentos e oferecem produtos que se adéqüem às necessidades dos clientes.

Para Friedman (1995), as pessoas vão sempre procurar evitar ameaças (que dentro de uma loja

são os vendedores), mas se o consumidor precisa falar com um vendedor, ele o fará justamente com

aquele que parece ocupado – como se pudesse interrompê-lo, perguntar o que for necessário e sair

livremente – vendedores que parecem ociosos, não são bem vistos.



O espaço pessoal do cliente precisa ser respeitado, para não ter uma resposta negativa logo no

início do processo de venda, o contato inicial. O espaço a frente do cliente é considerado por ele como

seu, e Friedman (1995), elaborou uma técnica para quebrar a resistência inicial: O profissional deve

invadir o espaço pessoal do cliente parecendo ocupado, dizer-lhe “bom dia”, sair de dentro do espaçoe, logo em seguida, voltar com uma expressão intrigada e dizer “posso lhe fazer uma pergunta?”. A

pergunta será a abertura de venda que nada mais é que um curto diálogo para fazer o cliente se sentir a

vontade. Seu assunto não deve ter qualquer relação com vendas. A intenção é clara, fazer o cliente

esquecer de que na frente dele há um vendedor, desarmar qualquer defesa que este possua.

Essa atuação é necessária, pois o processo de comunicação entre 2 pessoas é muito complexo

e vai além das palavras, conforme explica Boress (1995, p.96):

Muito do que nós fazemos e a maneira como agimos nos representam melhor do que aquilo

que nós dizemos. As palavras que pronunciamos são uma parte muito pequena de nossa

comunicação total. A ciência da programação neurolingüística (PNL) revela que

aproximadamente apenas 7% de nossa comunicação se dá através das palavras que

pronunciamos. Trinta e oito por cento da nossa comunicação se dá através do tom de nossa

fala e um total de 55% de nossa comunicação se realiza através da maneira como agimos e

nos comportamos com os outros.

Friedman (1995 p.42): “As linhas de abertura devem ser exclusivas, pessoais e criativas o

bastante para iniciar uma conversa”. O processo de iniciar uma conversa com um cliente não é fácil,

abrir uma pequena conversação é o que viabilizará o sucesso do vendedor. Lembrando que a

comunicação não é apenas verbal conforme diz Gärtner (1980 p.181), “Toda atitude física tem uma

correspondência mental, e vice-versa.” Ou seja, as palavras têm que estar em sincronia com os gestos

e expressões.

A importância da criatividade – válida para as linhas de abertura – tem apoio de Folle (2001),

através de suas observações, diz que a criatividade no mundo moderno está em baixa. As pessoas não

têm mais desafios como no passado, que era necessário utilizar soluções criativas para problemas do

dia-a-dia. Neste inicio de século XXI as pessoas copiam umas as outras sem questionar o que estão

fazendo. Isto ocorre também com os vendedores, onde antes de seguirem a profissão, acostumaram-se

a atendimentos rudes, que ao invés de ajudar a encontrar um bom produto, acabavam por atrapalhar e

tentam empurrar qualquer item, como se fosse correto, não se importando com a satisfação do cliente.



Após realizar o contato inicial e a abertura, Friedman (1995), define que o próximo passo é

fazer a transição para a venda em si. E novamente frases usuais como “Você está procurando por

alguma coisa?” ou “em que posso ajudar?” são ineficientes, ele determina que a comunicação deva

ser aberta como, por exemplo, “O que o traz à nossa loja hoje?”. No entanto, ainda assim é comum o

vendedor receber uma resposta negativa do cliente, ele explica que neste momento é onde muitos profissionais erram.

Conforme Friedman (1995), um vendedor capacitado, pode determinar não apenas o que um

cliente procura, mas também o que o estimula a querer algo, e quais são as suas expectativas para o

produto. Isto é feito com base no diálogo focado nas palavras do consumidor, incentivando-o a falar o

máximo possível com perguntas abertas. Um exemplo disso é ao invés de perguntar: “Você gostou do

produto?” utilizar, “O que lhe atrai ao produto?”, evitando assim perguntas que possam ser respondidas apenas com um “sim” ou “não”.

Se após a transição, o vendedor recebe uma resposta negativa do cliente, muitos insistem no

erro falando coisas como: “tudo bem, se precisar de ajuda, eu estou ali”, é como falar para o cliente

onde há um ninho de cobras – literalmente – pois a rejeição à vendedores é muito alta. Clientes os

repudiam sem ao menos se dar conta disto, explica Friedman (1995), evitar isto é possível com

técnica chamada “Desarme”. Esta nada mais é que seguir 2 passos, o primeiro é apoiar o cliente

seguido de simplesmente repetir literalmente o que ele disse. Se o cliente, por exemplo, disse ainda

que só quer olhar, então o apoio pode ser algo como “Ótimo, é bom olhar antes de escolher” e em

seguida “o que pretende olhar?”.

O desarme é uma técnica eficaz, pois conforme Friedman (1995), na maioria dos casos o

cliente se abrirá e o vendedor poderá prosseguir para a próxima fase de uma venda. Mas se ainda

assim receber uma resposta negativa, então o vendedor deve apenas pedir licença e deixar que outro

faça uma nova abordagem, pois pode ser o cliente tenha algum problema em se relacionar com

determinados estereótipos de pessoas, então o correto é, deixar que outro vendedor diferente do

primeiro atue.

O objetivo disso tudo para um vendedor, é fazer as pessoas falarem, quanto mais elas falarem,

menos se lembraram de que não gostam de vendedores. Então habilidade de conversar é fundamental,

um vendedor sempre deve observar como o cliente se veste, quem o acompanha, ou qualquer

informação pertinente para gerar uma conversação.



Em horários de pico, ocorre do número de clientes dentro de uma loja superar o de

vendedores, e para um cliente, não ser atendido prontamente gera insatisfação e desistência em

comprar na loja, como explica Friedman (1995), para evitar isto, há uma técnica de contrato verbal

que permite atender 2 clientes simultaneamente.

A técnica de contrato verbal, visa segurar a atenção de 2 clientes simultaneamente. Supondo

que o vendedor já esteja atendendo um cliente A, ao notar a chegada do cliente B na loja, deve pedir

educadamente ao cliente A, “Pode me fazer um favor?” Normalmente a pessoa dirá sim, então o

profissional deve, pedir licença e, explicar que irá cumprimentar outro cliente e que logo voltará. O

contrato estará firmado e o cliente A esperará, ao chegar até o cliente B, deve fazer o mesmo

procedimento, cumprimentar e perguntar se o mesmo pode fazer um favor, e então pedir ao cliente

que aguarde, pois logo terminará de atender o cliente A e poderá atender-lhe.

Friedman (1995), explica que boa parte dos vendedores no mercado, são capazes de descobrir

o que um cliente procura, no entanto, é tarefa de um profissional determinar as razões que geram

desejo do cliente. Para isto é necessário fazer a sondagem, que é um processo lógico, pelo qual o

vendedor pode determinar as necessidades do cliente e, além disso, instigar confiança no cliente.

Na sondagem o vendedor deve realizar perguntas abertas e para isso precisa aprender a fazê-

las com os termos: “quem”, “O que”, “Qual”, “Onde”, “Por que”, “Quando”, “Como”, e “Quanto”, é

o que explica Friedman (1995), sendo o “por que” o termo de maior complexidade de ser usado, pois

pode soar como pessoal demais e agressivo. Porém, tem a capacidade de esclarecer as motivações do

cliente, por exemplo: “Por que quer comprar tal marca?” – o “por que” só deve ser usado se houver

confiança entre o vendedor e o consumidor, do contrário, poderá fazê-lo perder a venda.

O vendedor, nunca deve interromper o cliente enquanto ele fala para ter sucesso em descobrir

quais desejos/necessidades do consumidor. Para tal, é necessário ouvir atentamente, com calma e

demonstrando interesse, é que diz Folle (2001), empatia é fundamental, o vendedor deve ser flexível

para entender o ponto de vista do cliente, aceitá-lo, e poder buscar soluções para ele.

As pessoas gostam de falar sobre si mesmas e suas necessidades, com um pouco de estimulo,

o cliente pode fornecer mais informações ao vendedor, conforme Friedman (1995 p.23):

“Empatia” é uma palavra-chave em vendas. Utilizar o “Fale-me mais” transmite empatia e

dá aos clientes uma abertura não-ameaçadora, que o coloca à vontade para dizer o que tem



em mente. Também permite que você veja as coisas do ponto de vista do cliente. Quando

você se coloca no lugar dele e se lembra de como se sente quando você é o consumidor, seu

cliente relaxa e aceita ter você para ajudá-lo

A conversa de sondagem com o cliente, não pode ser apenas com perguntas e respostas, parainstigar confiança e empatia, Friedman (1995), desenvolveu a técnica chamada de PRS (Pergunta-

Resposta-Suporte). Basicamente, para cada pergunta do vendedor vai haver uma resposta do

consumidor e, para esta, é necessário que o profissional faça o suporte da resposta, que nada mais é

que: Confirmar ao cliente que entendeu o que ele disse. Isto pode ser feito repetindo a idéia central do

que ele disse.

O princípio da importância da empatia e de se demonstrar por parte do vendedor é explicado por Boress (1995 p.52):

Preste atenção ativa e empática: Abraham Lincoln disse: “As pessoas não se importam com

o quanto você sabe até saberem o quanto você se importa”. Correto, o bom velho Abe

conhecia os seres humanos. Ele compreendia que as pessoas não prestam atenção a suas

prescrições, soluções, conselhos ou credenciais a não ser que saibam que você se preocupa

mesmo com elas.

No fim da etapa da sondagem, o vendedor deve recomendar ao cliente um produto que atenda

as necessidades e desejos do mesmo. Às vezes, os consumidores procuram por produtos específicos,

cujos quais, a loja não possui. Neste momento o profissional deve indicar bens alternativos, conforme

explica Friedman (1995).

Uma técnica para parecer que cada cliente é único, é a memorização. Folle (2001), explica que

uma vez que o vendedor saiba o nome do cliente, deve se concentrar para não esquecê-lo. Ésimplesmente muito inconveniente perguntar o nome do comprador em potencial várias vezes. Se o

vendedor o tratar pelo nome, este poderá ter a sensação de que está sendo levado a sério, simpatia.

Após a realização da sondagem, o vendedor saberá o que poderá levar satisfação ao cliente,

com isto deve fazer demonstração do produto. Esta etapa não deve focar nas características do

produto, mas sim nos benefícios que o mesmo oferece ao cliente. Isto agregará valor ao produto,

conforme diz Friedman (1995 p.90), “Tudo é muito caro a menos que se agregue valor”. Nesta fase

que é utilizado todo o treinamento sobre os produtos.



A demonstração criará desejo no cliente pelo produto. Para tal, o vendedor deve criar

envolvimento do consumidor com o bem. Com este objetivo, é importante deixá-lo tocar,

experimentar ver, sentir. Estimular todos os sentidos do cliente para atingir a meta. O profissional

deve instigar que o comprador mexa no produto por ele mesmo, que tenha confiança em seguir

adiante, é o que explica Friedman (1995).

Brooks (1993 p.43) “Muitas vezes os vendedores abordam seus clientes potenciais

apresentando fatos a respeito de seus produtos que têm pouca importância para alguns deles. O foco

no cliente irá assegurar que o BP será sempre crescente.”. Isto ressalta a importância de técnicas de

comunicação entre cliente-vendedor, como serão comentadas adiante.

Um vendedor, precisa saber se expressar bem, a fim de relacionar as qualidades dos produtos,às necessidades dos clientes, de forma eficaz, evolvente, e estimulante. Para garantir que a informação

chegue ao cliente, Friedman (1995 p.20) demonstra isso:

Eis aqui um exemplo de demonstração usado por um aluno de um dos meus cursos de

vendas, sobre uma venda de sapatos, e uma simples mudança que fiz para torná-la mais

interessante. O aluno disse: “Este sapato é todo de couro, que é flexível, tornando-o muito

confortável”. Eu mudei para “Sabe, quando você usa este sapato, você anda com um sorriso

nos lábios, porque uma das suas grandes vantagens é que ele vai tomando a forma do seu pé, dando a sensação de que foi feito sob medida. Seria ótimo caminhar com sapatos sob

medida, você não acha?”

Friedman (1995) define uma seqüência lógica a ser seguida pelo profissional na

demonstração: Característica, Vantagem, Benefício e Atração (CVBA), sendo a característica do

produto, a sua vantagem (sem desmerecer outros produtos da loja), o benefício que trará para o

cliente, e por fim, a atração. Este último, nada mais é que o profissional perguntar ao cliente, qual a

sua posição em relação ao beneficio apresentado. Isto garante que o vendedor possa apresentar

produtos alinhados com as necessidades dos clientes.

Uma técnica importante para criar o desejo de posse, na demonstração, estudada por Friedman

(1995), é descrever a mercadoria como se o cliente já a tivesse comprado. Esta também evita que, o

vendedor cometa o erro de, comparar um produto com outro. Cada um deve ser vendido pelos seus

próprios méritos. Um profissional nunca deve dizer que um produto é melhor ou pior que outro, sob

pena de ter vendas perdidas ao “desqualificar” a própria mercadoria para o cliente. Além disso, falar



negativamente da concorrência é desnecessário, e prejudica a própria imagem da empresa.

Em lojas de vestuário, artigos esportivos e afins, Friedman (1995), explica uma técnica para o

profissional em vendas ganhar mais confiança do cliente. Consiste em deixá-lo experimentar algo

feio, para então dizer de imediato algo como: “Isto não combina com você, pode tirar”. Agora oconsumidor acreditará quando o vendedor disser que o produto ficou bem.

Feito todas as etapas, e o consumidor se mostra satisfeito com o produto, então é o momento

do vendedor partir para o fechamento da venda. Friedman (1995) sugere que o profissional instigue o

cliente a dizer “eu vou levar”. Como nem sempre isso é possível, então tem que haver iniciativa do

profissional, a técnica que deve ser priorizada, é o fechamento com adicionais, trata-se de propor a

concretização da venda, oferecendo mais e mais adicionais até o cliente dizer não.

Friedman (1995) ressalta que por menor que seja o item vendido, é sempre recomendável

oferecer adicionais, isto aumenta o volume de vendas, e a satisfação do cliente, que não se

arrependerá por ter se esquecido de comprar determinado item complementar. Além disto, um bom

profissional, pode sugerir itens adicionais que não são complementares, no entanto, isto requer que o

vendedor controle a atenção do cliente.

Conforme Folle (2001), os lojistas deixam de vender cerca de 30% a mais, por não oferecerem

adicionais no fechamento. Se um vendedor encerrar uma venda com frases corriqueiras como “algo

mais” ou “só isso?”, vão levar quase sempre a mesma resposta do consumidor – “não”. É importante

lembrar que os clientes não compram produtos, mas sim benefícios, então no momento de fechar uma

venda, o profissional deve oferecer os benefícios de um item adicional, e estes serão aceitos

naturalmente. Apenas demonstrar outros produtos adicionais, terá pouco sucesso.

São várias as técnicas de fechamento, Friedman (1995) desenvolveu algumas como o

Fechamento Alternativo, onde o vendedor deve perguntar ao cliente se prefere produto X ou Y, ou

ainda, se prefere pagar com X ou Y, para estimular a dizer sim e concretizar a venda. Para clientes

indecisos se devem ou não comprar, outra técnica, é o vendedor apenas sugerir concretizar a venda,

ou ainda, o profissional pode relatar experiências de terceiros com o produto, para estimular o

fechamento. Muitas pessoas têm receio de experimentar novidades, e saber que alguém já o fez, o

deixa mais confiante.

Boress (1995) reforça a técnica de sugerir experiências de terceiros para os clientes, pois,



segundo ele, o comportamento das pessoas é majoritariamente baseado no de outras pessoas, ou seja,

os seres humanos são altamente influenciáveis e adaptáveis ao ambiente que os rodeia.

Diversos clientes pedem descontos, conforme explica Friedman (1995), nem sempre é

possível atendê-los. Nesta situação, o vendedor não deve dizer que a loja não oferece descontos prontamente, mas pelo menos deve fingir que foi até o gerente perguntar se podia fazer algum

desconto, já adiantando a ele que a loja não faz desconto, mas que iria tentar fazer algo especial. Isto

não corta o envolvimento com o cliente. Cabe ao profissional de vendas, explicar que o preço está

bom pelas vantagens e benefícios do produto. Nunca deve culpar as pessoas pelo preço, isto é

importante para não colocar em cheque a própria credibilidade.

Há uma técnica que não deve ser utilizado na conclusão da venda, sob risco de perder clientes,o fechamento por penalidade, Friedman (1995 p.176):

Afirmações de fechamento por penalidade vêm na forma de: “nossa única liquidação do

ano acaba amanhã”, “Este é com certeza o último que temos em estoque”, ou

“Provavelmente não estará mais aqui amanhã”. O fechamento por penalidade acaba

penalizando seus clientes por quererem gastar dinheiro em sua loja[...]

Este tipo de afirmação, como as exemplificadas acima, são desagradáveis aos clientes e eles podem simplesmente procurar outra loja que não os imponha penalidades em comprar. Friedman

(1995) diz que se o vendedor precisar falar algo que possa parecer uma penalidade, tem que fazê-lo de

forma sutil, ou deve oferecer alternativas como a de reservar o produto para o consumidor comprar

mais tarde.

Para as técnicas funcionarem, há termos que devem ser evitados pelos profissionais, como

explica Friedman (1995), palavras como “comprar” e “precisar” devem ser substituídos por “precisar”e “querer”, respectivamente. Isto encoraja respostas mais expressivas e, além disto, o vendedor nunca

deve perguntar ao cliente quanto ele quer gastar, o fato é que esta resposta sempre será um valor

abaixo daquilo que ele pode realmente gastar.

O trabalho em vendas pode ser maçante e repetitivo, às vezes é necessário que o vendedor

realize a apresentação de um mesmo produto dezenas, e até centenas de vezes para os diversos

clientes que freqüentam a loja. No entanto, o profissional em vendas não se pode relaxar no cuidado

de tornar cada apresentação como se fosse a primeira, com entusiasmo, mesmo quando a apresentação

já é considerada banal. É o que diz Friedman (1995), pois vale ressaltar que cada cliente deve



perceber o valor que o bem tem.

Metodologia

Este trabalho tem uma abordagem de dados, na sua maioria, de ordem quantitativa. Com o

intento de avaliar, uma série de vendedores em diversos empreendimentos varejistas, convertendo osresultados desta avaliação em números estatísticos, a fim de gerar um prognóstico positivo ou

negativo com base na pesquisa bibliográfica e exploratória inicialmente realizada. Mas conjuntamente

com análises qualitativas de dados subjetivos e, observações não-parcipativas, que são possíveis com

a metodologia de entrevistas. Estas serão detalhadas neste capítulo.

Segundo Salomon (1977 p.141), as pesquisas exploratórias e descritivas são: “[...] as que têm

por objetivo definir melhor o problema, proporcionar as chamadas intuições de solução, descrever comportamentos de fenômenos, definir e classificar fatos e variáveis.”



A pesquisa inicial demandou ser realizada via exploratória devido ao baixo grau de

conhecimento cientifico e definição a respeito do tema abordado. Com a realização desta, foi possível

nortear as definições que caracterizam o que é um vendedor profissional e do que ele precisa saber

para ser um profissional de primeira linha. Baseado nisto foi possível adotar o método prático quemelhor adéqua-se a resolução da problemática, a pesquisa de campo, também conhecida como

Estudos de Conjuntos (“Surveys”) como define Salomon (1977 p.143:

Recolhem dados de um número relativamente grande de casos num momento dado. Seu

método é transversal. Requer planejamento e análise cuidadosa, interpretação clara dos

dados e exposição habilidosa e lógica dos resultados. Do contrário converte-se facilmente

em rotina de coleta e tabulação de cifras.

O instrumento utilizado para a pesquisa de campo foi o formulário (considerando a amplitude

da pesquisa realizada), e a razão está em que eventualmente poderia ser necessário coletar dados de

pessoas com baixo grau de instrução, o que dificultaria o uso de questionários. Além disto, a interação

entrevistador-entrevistado propiciada pelo formulário, garante uma maior confiabilidade nos dados

prestados em relação ao questionário e a abertura necessária para a realização de observações.

O contato propiciado pela entrevista, visa um ganho substancial de informações e dados alémdos pesquisados objetivamente. As perguntas realizadas são, em geral, apresentadas de forma

inicialmente aberta, ou seja, sem mencionar as alternativas possíveis, isto além de impedir vícios,

estimula que os entrevistados falem o máximo possível sobre suas diretrizes profissionais e pessoais,

permitindo esta coleta amplificada de dados e análises empíricas mais aprofundadas.

Com base no roteiro definido, as perguntas definidas para o formulário são mistas, de múltipla

escolha, caráter fechado e abertas, onde as pessoas podem expor suas opiniões e posicionamentos.Sendo as perguntas fechadas realizadas sem a apresentação das alternativas, facultando esta apenas

caso a pessoa sinta dificuldades em falar. A população pesquisada de empresas varejistas dos ramos

de: Vestuário/Têxteis, Eletroeletrônicos, Jóias/Bijuterias, Materiais de construção,

Presentes/variedades, e Revendas de veículos. Todos estes ramos de negócio foram escolhidos por

necessitarem de vendedores interagindo com o cliente, por causa da grande variedade de produtos

oferecidos em uma única loja que podem atender uma gama variada de necessidades.

Algumas das perguntas apresentadas nos formulários, são na realidade avaliações realizadas

pelo entrevistador sobre o entrevistado com base no referencial teórico deste trabalho. O objetivo



disto é obter o máximo de fidelidade possível entre as respostas, dadas as alternativas da questão e a

realidade. São perguntas que criam situações que conforme a teoria são vistas no dia-a-dia de cada

profissional e que demandam de atitudes específicas, ações que permitem distinguir e classificar a

capacidade de cada entrevistado.

Visando praticidade e conveniência da pesquisa, foram escolhidas as mais notáveis zonas de

comércio na cidade de Porto Velho/RO, sendo elas: o Centro Comercial da Zona leste (Bairro

Tancredo Neves); Av. Jatuarana na zona Sul da cidade; o Centro propriamente dito com uma alta

concentração comercial entre as avenidas Sete de Setembro e Carlos Gomes; além do bairro

Flodoaldo Pontes Pinto como região centro-norte da cidade. Entretanto, não foram pesquisadas

exclusivamente tais áreas, podendo ser realizada em pontos diversos da área urbana, considerando que

o objetivo principal é gerar uma visão situacional ampla de Porto Velho, não menosprezando as possíveis comparações entre uma região e outra da cidade em determinados ramos de atividade.

Perspectiva estatística e avaliação de dados

A fim de garantir uma representação confiável dos dados objetivos quantitativos a serem

mostrados, foi necessário basear-se no método estatístico probabilístico de amostragem aleatóriasimples sobre o número de empresas dado pela seguinte fórmula:

Equação 1 - Definição de amostra

Sendo que n é definido por ₒ :

Equação 2 - Definição de n ₒ

Sendo “N” a população a ser consultada, “E ” é o erro amostral tolerável definido peloₒ



pesquisador, “n” é o tamanho da amostra e finalmente “n ” é a primeira aproximação do tamanho daₒ

amostra.

O uso da equação de Definição de Amostra garante que o objetivo geral, tenha condições de

ser atingido com segurança. Entretanto, para atingi-lo e também aos objetivos específicos, foramrealizados 2 formulários e estes foram divididos em agrupamentos de dados que visam não apenas

verificar a habilidade técnica de cada vendedor, mas também do seu passado profissional, ambiente e

gestão de treinamento da empresa, e variáveis subjetivas.

A escolha dos ramos a serem pesquisado foi baseado em um método não-probabilístico.

Tomando como base os segmentos empresariais que normalmente empregam vendedores, estes ramos

de atividade, segundo a Junta Comercial do Estado de Rondônia (JUCER), em Porto Velho, no mês deMarço de 2011, constam registradas 8966 empresas dentro das especificações de pesquisa. Para

definição da amostra, foi adotada uma margem de erro de 10,6%, o que resultou numa amostra de

88,1 empresas. Uma margem de erro mais elevada gera o risco de que certos dados possam ser

considerados como inconclusivos, porém, uma margem de erro menor pode ser excessivamente

dispendiosa para um trabalho inicial, cujo objetivo principal é formar um panorama inicial, que pode

abrir ou fechar o caminho para trabalhos mais aprofundados sobre o assunto.

Os dois formulários empregados foram chamados de Ficha de Pesquisa para Gestores (FG) e

Ficha de Pesquisa para Vendedores (FV). Estes divididos em seções (I, II, III, etc.), cada uma com um

foco de avaliação e, por fim as perguntas/avaliações individuais. Em anexo estão encaminhadas

cópias de cada formulário.

A pesquisa de campo foi realizada do dia 12 de abril de 2011 a 09 de maio do mesmo ano.

Foram realizadas um total de 236 entrevistas, sendo 90 com gestores, cada um representando uma

empresa e as demais 146 com vendedores.

Para realizar a mensuração das técnicas de vendas, empregou-se um sistema de notas

envolvendo as perguntas 2 a 6 do item III da Ficha de vendedores. Que definem seu perfil profissional

de acordo com as notas atribuídas a eles, sendo duas notas para cada vendedor, a primeira de zero a 5

(NOTA 01), dividindo-os em 5 níveis de acordo com o conhecimento de técnicas de relacionamento

com o cliente. A segunda nota (NOTA 02) forma o subnível, sendo de zero a 36 pontos, avaliando o

seu conhecimento dos produtos da loja, dos concorrentes, e de sua visão espacial dentro da loja.



A NOTA 01, a que avalia o nível de técnica dos vendedores, é formada pelas perguntas 2 e 3

da seção III da Ficha de vendedores. A NOTA 02 formando o subnível, pelas perguntas 4, 5 e 6 (Seção

III, FV). Durante o planejamento inicial, a pergunta 1 (Seção III, FV) também seria parte da

composição da NOTA 01, entretanto, foi averiguado durante a pesquisa que isso não seria correto, as

razões para tal decisão serão justificadas durante a exposição dos dados a respeito da técnica dos profissionais, que vale salientar, não foi prejudicada pela desconsideração deste item na avaliação de

notas.

Foi decidido utilizar o sistema de notas e critérios, que será descrito a seguir, pela razão de

simplificar a análise, cujo objetivo básico é separar, os profissionais que são considerados ideais, dos

parcialmente ideais, e finalmente dos não-ideais. Por exemplo, a NOTA 01 é composta por 5 itens,

cada um com 2 alternativas, através de um cálculo probabilístico simples, temos 32 combinações possíveis, sendo 1 ideal, 1 não-ideal e 30 parcialmente ideais. São itens que avaliam as técnicas que,

como já foi dito, são interdependentes entre si. Então grande parte dos “parcialmente ideais”, tem as

mesmas conseqüências. A fim de evitar ter que descrever uma grande quantidade de casos

semelhantes, foi decidido por agrupá-los e quantificá-los, de forma a atender o objetivo final deste

trabalho.

Dentre os 5 níveis, ou 5 subníveis, temos a mesma situação de avaliação, um ideal (Nomeado

com a letra A), 3 parcialmente ideais (Nomeados com as letras B, C e D), e um absolutamente não

ideal (Letra E). A pergunta 2, seção III da Ficha de Vendedores, possui 4 itens que podem receber

respostas positivas ou negativas. A seguir, os critérios para avaliação de todas as perguntas que

compõem a NOTA 01 e NOTA 02.

Todas as notas utilizadas no julgamento dos itens, foram pensadas com o objetivo de deixar

claro ao menos estas 3 situações. Para tirar a contra-prova antes de sua adoção, foi feito uma análise

com base em lógicas condicionais, onde se era avaliado diretamente as situações necessárias. ou seja,

em uma lógica onde para ser ideal tem que ter os requisitos X, Y e Z (para receber classificação A),

qualquer sistema de notas terá de dar a classificação A apenas a quem de fato merece. A comprovação

se dá pela igualdade de quantitativos, que foram iguais, tanto por uma lógica condicional quanto pelo

sistema de notas. Esta também é a razão pela não adoção de lógicas condicionais para análise destes

dados, pois como já foi dito, o número de probabilidades e suas similaridades tornam uma avaliação

por este meio impratica.

Expondo a análise item-a-item, os critérios para avaliação da pergunta 2 (seção III da FV)



foram pura e simplesmente baseados no referencial teórico deste trabalho. Começando pela

alternativa desda questão que verifica o conhecimento sobre abertura de venda, foi avaliado apenas se

cada vendedor pratica, em seu dia-a-dia, a abertura de venda, entrando em contato com cada cliente

de forma amistosa, criativa, e com o objetivo de fazê-lo se esquecer de que na frente dele há um

vendedor (pois como já foi dito, quase ninguém gosta de vendedores), e poder criar confiança entrevendedor e consumidor.

Um exemplo baseado nas observações e conversas decorrentes de cada entrevista, mostra

claramente o poder da confiança: Em uma pequena e pacata loja de lingeries, chegou um homem

sério, de terno e gravata, visivelmente apressado e falou à vendedora “me dê um par de meias soquete

pretas”. A vendedora pegou o par de meias e entregou ao homem, mas antes de fechar a venda, a

profissional tinha uma “carta na manga”, algo que lhe permitia ter confiança para fazer o que fez emseguida, ela conhecia a esposa do homem apressado. Logo se aproveitou para oferecer adicionais

dizendo, “sabe Sr. Fulano, dona Florinda ficaria linda naquela lingerie”, ele concordou sem

questionar, pois confiava na pessoa conhecida. Graças ao trabalho da vendedora, o que era para ser

uma venda de R$4,50 fechou 40 minutos depois em quase R$ 1100,00 e o homem saiu com um

sorriso no rosto.

Não desviando o assunto da abertura e sua importância, foi observado que a ausência de

técnicas de abertura profissionais gera um efeito curioso, uma grande massa de vendedores se afasta

do cliente ou fica o acompanhando sem dizer nada na primeira “fuga”. Em Porto Velho a “fuga” mais

comumente usada pelos consumidores é: “só estou dando uma olhadinha”, após uma tentativa de

abertura com alguma frase do tipo “em que posso ajudar?”. Segundo Friedman (1995), esta frase é

muito boa caso o vendedor se satisfaça em vender para 3 de cada 10 clientes que aborda, no entanto, o

uso de técnicas corretas, segundo ele, pode garantir um sucesso de pelo menos 70%, além de uma

menor irritação por parte das pessoas, juntamente com uma maior satisfação dos mesmos.

Continuando na pergunta 2 da seção III da FV, a próxima alternativa a ser comentada é a

sondagem. Nesta fase o vendedor não pode apenas descobrir o que o cliente quer, mas por que, e para

quê. Para isso, é necessário conversar com o cliente e que ele responda sinceramente a estas perguntas

(Por quê? Para que?) e, por isso, é fundamental a confiança adquirida durante a abertura. Se o

vendedor não fizer uma boa abertura, ainda assim os clientes podem simpatizar com a pessoa do

vendedor e falar, mas isso é uma coisa que está fora do controle do profissional, e é ainda mais

subjetivo que as técnicas de abertura. Conforme foi citado de Friedman anteriormente, não se pode

pular as etapas de uma venda, sob penalidade de perdê-la. Então como avaliar se os vendedores



realizam a sondagem? Simplesmente foi simulada uma venda durante a entrevista, perguntando-se por

algum tipo de produto que a loja possua em diversos modelos, e esperando para ver se o vendedor iria

realizar as perguntas, ou se simplesmente mostraria onde estão os produtos e esperando que o cliente

escolha.

A etapa seguinte desta avaliação, é determinar se o vendedor sabe demonstrar os produtos da

loja. Isto não é simples como parece, não basta o profissional falar das características, ele precisa falar

dos benefícios que aquele produto trará ao cliente, pois é isto que realmente importa aos compradores.

Isso ressalta a importância de uma boa sondagem a fim de determinar claramente o que vai satisfazer

o consumidor. Avaliar este item é a continuação de uma simulação de venda, onde agora o

entrevistador (caso o vendedor não tenha feito a sondagem), pede para o vendedor falar de um

produto, mostrá-lo e assim avaliar se ele não vai mostrar apenas o preço ou as características, mastambém os benefícios, pois são eles que caracterizam uma demonstração eficaz.

Para fechar a avaliação dos itens da pergunta 2 (seção III, FV), é avaliado justamente a

capacidade de fechamento. Ainda na simulação de venda, é hora do entrevistador dizer que gostou do

produto, mas está indeciso se leva ou não – o que o vendedor fará? Tentará fechar oferecendo

adicionais, o levará até o caixa? Além de ver o que a pessoa faz, também foi perguntado o que ela

normalmente faz. Por surpresa, muitos simplesmente “travam” neste momento crucial, entram em

desespero e não sabem o que fazer, alguns inclusive admitiram isto. Outros vendedores mostram

ainda mais produtos da mesma espécie (Aumentando a dúvida do cliente). É uma etapa delicada e o

vendedor tem que ajudar ao cliente a decidir com sinceridade.

Ainda comentando sobre o fechamento, foi notado que alguns vendedores, ao ter uma resposta

do cliente de que está em dúvida se fecha ou não, começam a falar dos benefícios e qualidades dos

produtos. Isso seria uma demonstração, mas em um momento errado (pois o cliente dificilmente será

impressionado) e caso ele não tenha realizado a sondagem e abertura, passa uma nítida impressão de

que ele está apenas tentando “empurrar” qualquer coisa para o cliente e provavelmente a venda será

perdida.

A próxima e última pergunta que compõe a NOTA 01 é a de número 3 da seção III da Ficha de

Vendedores. É uma questão relacionada à simplesmente se o vendedor busca criar uma relação de

confiança com o cliente ou não, caso procure fazê-lo, terá 1 ponto, se procurar manter o formalismo,

nota ZERO. Naturalmente, quem conhece as técnicas busca criar um relacionamento de confiança.

Entretanto, os vendedores despreparados também podem buscar fazê-lo, mas isso só será possível



caso o cliente sinta simpatia pelo vendedor, do contrário, será obrigado a manter a apenas a

comunicação formal. Então o que caracteriza um contato de confiança? É importante o vendedor

chamar a pessoa pelo nome, ter empatia pelo cliente, ser honesto, não limitar a sua conversa apenas

sobre a loja. Em síntese: Tentar criar uma pequena amizade com o comprador, para que ele confie no

que o vendedor disser.

No parágrafo anterior foi mencionada a palavra empatia, termo já comentado no referencial

teórico, e um dos pré-requisitos para consegui-lo é, não ter preconceitos para com os clientes. É difícil

para uma pessoa ver o lado da outra caso permita que preconceitos ou estigmas interfiram em seu

trabalho. Em meio à pesquisa foi notado que muitos vendedores se deixam levar por suas opiniões

pessoais, procurando “atender bem” (ao próprio modo) os clientes que tem uma aparência ou

estereótipos “promissores” (que irão comprar algo), e atendem mal, ou se recusam a atender pessoasque não aparentam querer (ou melhor dizendo, poder) comprar algo.

A fim de exemplificar a capacidade de prejuízo que o preconceito pode causar às empresas, eis

um fato que ocorrera 2 dias antes da realização da visita a uma empresa de roupas. Tanto a gerente,

quanto uma das vendedoras contaram a mesma história, ainda vívida na memória delas. A loja usa em

questão, usa um sistema de rodízio de atendimento, onde os vendedores se revezam para atender cada

cliente que entra. E haviam 3 vendedoras, duas com vários anos de experiência e uma “novata”(pois

tinha apenas alguns meses na empresa, mas não na profissão). Em certo momento, chega uma mulher

velha e mal vestida na loja, e era vez de uma das vendedoras experientes atender, mas vendo a

aparência da cliente, a vendedora se recusou à ir atendê-la. A novata ainda indagou: “Você não vai

atendê-la? É sua vez!” e a veterana respondeu: “Não vou perder meu tempo, ela não comprará nada!”

a novata então replicou: “Se você não quer vender, eu quero” e foi atender a cliente. Não sabiam elas

que era uma cliente com ótimo crediário na loja e logo a velhinha começou a escolher várias peças de

roupas. Ao ver a situação, a veterana interrompeu o atendimento da novata e indagou: “Ela estava na

minha vez de atender, eu que devo atendê-la” e nesse momento a velhinha a interrompeu dizendo:

“Você não quis me atender, quem está me atendendo é ela (apontando para a novata), quero falar com

a gerente agora!”. Imaginem agora se não houvesse uma “novata” na equipe de vendas? As veteranas

teriam perdido uma venda de quase R$1500,00 por deixarem suas opiniões pessoais interferirem em

seu trabalho. Todo vendedor tem que tratar todos os clientes como se fossem únicos e especiais. Por

fim, tentei entrevistar a “veterana” da história, mas ela se recusou perguntando: “você vai comprar

alguma coisa depois da entrevista?” bom, tudo indica que ela não aprendeu a lição.

Somando-se 1 ponto de cada uma das gamas de técnicas que o vendedor tem de conhecer



(Abertura, sondagem, demonstração e fechamento) da pergunta 2 da seção III da FV se pode obter

uma nota de ZERO a 4 pontos. A pergunta 3 da seção III da FV, pode receber nota ZERO para a

resposta “formal” e 1 ponto para a resposta “confiança”. Somando as duas questões têm-se uma nota

máxima de 5 (NOTA 01)

A NOTA 01, divide os vendedores nos seguintes níveis de acordo com suas pontuações:

• Nível A: 5 Pontos

• Nível B: 4 Pontos

• Nível C: 3 Pontos

• Nível D: 1 ou 2 Pontos

• Nível E: ZERO

Vendedores de nível A, possuem conhecimento de todas as técnicas, e buscam sempre criar

uma relação de confiança com o cliente. Eles os ouvem e são capazes de descobrir o que o cada

consumidor necessita, por que e para quê. Estes têm plena capacidade de auxiliar o cliente a ter suas

necessidades satisfeitas, de forma proativa e também de fazer o cliente sair da loja satisfeito e a voltar

nas futuras compras. Entretanto, a falta de uma boa posição na avaliação dos subníveis pode

comprometer seu desempenho, e indicar uma falta de comprometimento com a empresa ou ainda falta

de motivação, entre outras possíveis causas para não buscar conhecer a própria empresa e seuambiente.

Vendedores de nível B podem possuir conhecimento de todas as técnicas, mas não tentam criar

uma relação de confiança com o cliente, ou ainda tentam criar confiança, mas possuem alguma

deficiência em alguma das técnicas. O fato é que eles possuem habilidades notavelmente acima da

média, precisam apenas de um pouco mais aprendizado/vontade/dedicação para terem as mesmas

capacidades dos vendedores nível A.

O nível C é composto por profissionais de grau intermediário de técnica, eles conhecem

algumas, mas não todas, e isso implica que o uso de seus conhecimentos é restrito e dependente de

fatores dos quais ele não conhece teoricamente, ou não sabe controlar. Vendedores neste nível e

abaixo dele, tem um desempenho que pode variar muito de acordo com o que ele já conhece.

Dificilmente ele conseguirá o desempenho que um vendedor nível A, ficando mais próximo de ser um

atendente do que de um vendedor profissional.

O nível D compõe uma amplitude maior de pontos, dado que apesar do vendedor conhecer



pelo uma das técnicas ou ainda tente criar uma relação de confiança com o cliente, este conhecimento

é insuficiente para ser um diferencial efetivo. Tornando-os assim intimamente mais próximos de

atendentes do que de profissionais. Isto ocorre pois cada técnica é dependente uma da outra, é muito

difícil realizar a sondagem do cliente sem realizar a abertura da venda, bem como também é inviável

realizar uma boa demonstração dos produtos sem ter feito uma sondagem do cliente.

O nível E é onde os vendedores não conhecem nenhuma das técnicas de vendas, suas atitudes

no dia-a-dia são baseadas normalmente em experiências próprias, e seu trabalho se resume a ser um

atendente. Não criam qualquer envolvimento com o cliente e se limitam a obedecer pedidos, muito

dificilmente ajudarão os consumidores a terem suas necessidades satisfeitas, deixando todas as

decisões por conta exclusiva dos clientes, a ausência de técnicas os tornam ineficientes como

vendedores, pois perdem uma grande quantidade de vendas

Os subniveis possíveis (NOTA 02), também receberam 5 classificações, A, B, C, D e E. Trata-

se de uma nota que vai de zero a 36 pontos baseada nas perguntas 4, 5 e 6 do item III da Ficha de

Vendedores. Cada alternativa possível destas perguntas pode receber uma nota de zero a 12 pontos.

Na primeira questão que forma a NOTA 02 (Pergunta 4, item III FV), são 4 alternativas a

respeito do conhecimento do vendedor sobre o ambiente onde a empresa está atuando. Se o

profissional conhece os concorrentes da empresa e se sabe os preços deles. Pois como já foi dito no

referencial teórico, é importante um vendedor ter este conhecimento para compor seus argumentos,

para com cada cliente e mais importante ainda, o ideal é que ele procure saber, ou a empresa procure

conhecer e informá-lo. As alternativas possíveis para tal questão foram: “Saber próprio”, “Por

pesquisa própria”, “Através do Chefe/Supervisor”, “Não sabe”. A seguir será comentado cada uma

destas alternativas, a sua nota atribuída e a razão por trás disto.

As alternativas “Por pesquisa própria” e “Através do Chefe/Supervisor”, no sistema de pontos

ganham nota máxima, 12 pontos, isto porque estão em consonância com a teoria, se o vendedor não

buscar conhecer os concorrentes da empresa, terá uma deficiência, já que ele não saberá o

posicionamento dos produtos, relação custo/benefício da loja em que trabalha com os concorrentes.

Saber isso permite que ele se prepare para agregar mais valor ao bem, a fim de compensar

desvantagens em relação ao mercado. Lembrando que já foi citado anteriormente que, todo produto é

muito caro, a menos que se agregue valor a ele. Ambas as alternativas citadas aqui, contemplam um

pleno conhecimento que se não é buscado pelo próprio vendedor, a empresa o fornece e, ele

reconhece isto como fundamental. Caso não haja este reconhecimento, o vendedor não irá criar uma



visão ampliada.

Seguindo a avaliação das alternativas da pergunta 4, III FV, a próxima opção a ser comentada

é a “Por saber próprio”, esta ganha 6 pontos e ela difere em seu fundamento das duas respostas

possíveis já comentadas dessa questão. Lembrando que em cada entrevista as perguntas são feitas deforma aberta, deixando o entrevistado falar a vontade, isso permite ao entrevistador com base na

pesquisa bibliográfica avaliar a pessoa. “Por saber próprio” é onde o vendedor sabe quem são os

concorrentes, tem uma base dos preços e produtos deles, mas isso não é intencional, o conhecimento

se origina dele como cliente em outras lojas, é um conhecimento volátil e superficial, sem o menor

controle.

A última das alternativas possíveis nesta questão 4, III FV é o “Não Sabe”. É uma alternativaque não pode ser menosprezada pela sua aparente simplicidade. Muitos vendedores alegaram que

sabem quem são os concorrentes através dos próprios clientes, a todos eles foi atribuída a alternativa

“não sabe”, a razão disto está nos princípios de comunicação e comportamento explicados

anteriormente neste trabalho. Os clientes podem mentir sobre os preços dos produtos em busca de

melhores vantagens ou descontos, além disto, dificilmente uma pessoa falará que viu o mesmo

produto na concorrência mais caro se isso parecer que ela não poderá, em sua percepção, ganhar mais

vantagens (ter um aumento do VP). A nota atribuída a esta opção é zero, para os critérios de

avaliação.

Na questão 5 da seção III, FV, é avaliado o quanto cada vendedor conhece dos produtos da

própria empresa. Ele precisa saber as características e os preços dos itens a venda, isso é importante,

pois de nada adianta o profissional saber realizar uma sondagem e demonstração, se não souber o que

tem na loja que pode atender ao cliente. Para isto é necessário que o vendedor possua interesse pelo

trabalho, que busque conhecer o que tem na loja ao seu redor.

A alternativa desta questão 5 “Todos”, rende 12 pontos para a composição da NOTA 02 e para

ele ser enquadrado nessa categoria, precisa conhecer pelo menos 75% dos produtos da loja. A

alternativa “Apenas do meu setor”, representa que ele conhece algo entre 50 e 75% de todos os

produtos à venda ou pelo menos 75% dos produtos do seu setor de vendas, a nota atribuída é de 9

pontos. A resposta possível: “Apenas dos produtos mais vendidos”, significa que o vendedor conhece

entre 50 e 25% de todos os produtos da loja. \dua nota é consideravelmente mais baixa, 3 pontos, pelo

fato dele já ter um conhecimento bastante limitado do que é vendido na empresa. A nota zero é

atribuída aos vendedores que são considerados dentro da opção “Não sabe”, ou seja, aqueles que



conhecem nada, ou menos de 25% dos produtos vendidos, isto é péssimo, pois pode acontecer de o

cliente buscar um produto que tem na loja, mas o vendedor não sabe da sua existência, podendo

perder vendas por total desconhecimento do ambiente ao seu redor.

Continuando a explicar os critérios que foram utilizados para avaliar o nível profissional decada vendedor, vem a última questão que compõe a NOTA 02, a questão 6 da seção III, FV, cuja

resposta pode ser apenas sim ou não. Caso seja positiva, será atribuído 12 pontos, do contrário, nota

zero. Esta questão avalia a visão periférica do vendedor, ele não pode deixar nenhum cliente sem ser

atendido dentro da loja, do contrário este poderá sair insatisfeito de dentro da loja.

Objetivamente, foi pesquisado apenas se o vendedor procura cumprimentar os clientes que

entram na loja, mesmo que não possam atendê-los imediatamente. Foi observado durante asentrevistas que vários alegaram que não só cumprimentam, como tentam atender 2, 3, 4 pessoas ou

mais ao mesmo tempo, o que não é recomendado de se fazer segundo a teoria já explicada, pois os

clientes podem sentir que não estão recebendo atenção e o resultado são várias vendas perdidas ao

mesmo tempo. Lembrando que o ideal é atender um por vez e pedir ao outro cliente que entrou

posteriormente que aguarde.

Para reforçar a idéia de que todo cliente que entre na loja precisa de atenção, eis o que foi

observado dentro de uma empresa de materiais de construção. Ela não estava nos planos iniciais de

visita, mas durante as entrevistas algumas pessoas comentaram que o atendimento dela era péssimo,

então foi decidido por se fazer uma visita. Era uma loja que tinha uma visão de auto-atendimento, mas

com vendedores. São dois conceitos com alguns pontos antagônicos, pois o auto-atendimento é

justamente aquele que o cliente não precisa de vendedores, é como em um supermercado onde as

pessoas entram, escolhem o que querem e vão ao caixa, mas pela natureza do empreendimento,

simplesmente há uma série de coisas das quais só podem ser vendidas com a presença do vendedor.

Dentro desta empresa de materiais de construção, acontece que dependendo de qual direção o

cliente toma ao entrar na loja, ele pode se deparar ou não com os vendedores que ficam perto da

entrada. O fato é que apenas entrei, passei por entre os caixas e tão logo estava em meio às prateleiras

de produtos onde se via um vendedor aqui, outro lá (espalhados pelo salão de vendas). Após andar

alguns minutos por entre as prateleiras sem ser abordado por ninguém, resolvi ir mais além, havia 2

vendedores conversando em meio as carreiras de prateleiras, cheguei perto deles e comecei a olhar

algumas maquitas (são ferramentas elétricas de corte e custavam cerca de 400 reais) que estava a

frente deles, estes nada fizeram. Então indo mais longe, peguei uma maquita e balancei 3 vezes ao ar,



como um pai brincando com seu neném. Para a minha surpresa, que reparava atentamente pelo canto

do olho, sequer me olharam, continuaram a conversar.

O objetivo de ter contado este fato, é que segundo a teoria, muitas pessoas podem se sentir

envergonhadas ou constrangidas em ter que pedir ajuda, por isso que é importante que o vendedor tome a iniciativa de, ao menos dizer um “bom dia” a todos os clientes. Se a pessoa se sente

constrangida em pedir ajuda e, ao mesmo tempo, o vendedor não procura cumprimentá-la e conversar

com ela, muito provavelmente o consumidor sairá insatisfeito da loja e neste caso, além de não darem

atenção ao cliente, quebraram também uma norma básica de não formar grupos de conversa dentro da

loja. Pois piora ainda mais a situação dos clientes que não gostam de ter que pedir ajuda, dificultando

para eles.

Resultados

A fim de obter um melhor entendimento do objetivo principal deste trabalho, é importante

antes, avaliar dados sumários gerados pela análise das entrevistas aplicadas, são números quesozinhos não podem responder a problemática, mas criam sustentação para argumentação e análises.

Como se pode ver no gráfico 3, quase metade das 90 empresas entrevistadas foi do ramo de

Vestuário ou têxteis, isso engloba lojas de roupas e calçados. As revendas de veículos formam um

ramo bastante abrangente, pois ele não considera apenas revendas de carros usados, mas também

motos e concessionárias que também revendem veículos usados. Ainda assim foi a que teve o menor

percentual de visitas, lembrando que foram visitadas empresas de forma aleatória.



Gráfico 3 - Percentual de empresas entrevistadas por ramo de atividade

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

47,8%

13,3%

10,0% 8,9%

13,3%

6,7%

Além do ramo de atuação, cada empresa tem outros critérios que a diferenciam uma da outra

de forma objetiva e estatística. A próxima delas é o tipo de comércio, podendo ser franquia, filial ou

comum. Segundo o SEBRAE, franquias são comércios onde mediante contrato entre Franqueador e

franqueado. Podem haver concessões de marca, tecnologia, consultoria operacional e produtos ouserviços. Filiais são pontos comerciais dependentes de uma matriz e dependem dela para sua

existência e organização. Estabelecimentos comuns são apenas pontos de comércio independentes,

com marca própria.

Gráfico 4 - Tipo de comércio entrevistado

Além do tipo e ramo de atividade, foi verificado também o tamanho das empresas. Segundo a

legislação brasileira, o tamanho depende do lucro anual de cada empresa. No entanto, como este é um

dado que muitos empregadores consideram como sigiloso, o que tornaria a pesquisa dificil, foi



adotado a metodologia do IBGE cujo qual o tamanho de uma empresa é classificado de acordo com o

seu número de funcionários, sendo microempresa as que possuem até 9 empregados, pequena

empresa as que possuem entre 10 e 49 empregados, média empresa a que possui entre 50 e 99

empregados e por fim, grande empresa as que possuírem mais de 100 empregados. Para empresas

Comuns e do tipo Franquia foram considerados apenas os empregados locais, para empresas do tipoFilial, foi considerada o número total de empregados em todas as filiais e sua matriz somados.

Gráfico 5 - Tamanho das empresas entrevistadas

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Micro-empresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa

51,1%

23,3%

7,8%

17,8%

Conforme pode ser visto no Gráfico 5, cerca de metade das empresas possuem até 9

empregados, são micro-empresas, mas não se pode deixar de notar a quantidade de empresas grandes

entrevistadas, algumas delas possuiam mais de 4500 funcionários e filiais em diversos estados do

Brasil. O Gráfico 6 mostrará um panorama ampliado entre o tipo de comércio e seu tamanho.



Gráfico 6 - Tamanho X Tipo de empresa

O Gráfico 6 mostra claramente o percentual de cada tipo e tamanho de empresa, relacionado

ao total de empresas entrevistadas. É perceptível a diminução na quantidade de franquias a medida

que se aumenta o porte da empresa, fato observado de maneira mais acentuada nos comécios do tipo

comum. A maior parte das filiais são de grupos estabilizados em seus ramos.

No geral, a idade média das empresas foi de 12 anos, sendo que as filiais são em média 17

anos (lembrando que essa idade, bem como a do número de funcionários, é de todo o complexo

comercial do qual a filial faz parte). Em comparação, as empresas comuns tem em média 11 anos e as

franquias apenas 4 anos. Pode-se supor de que a medida que as empresas comuns envelhecem, a

tendência seja de crescer e abrir as filiais, no entanto, esta é uma suposição que para ser comprovada,

precisaria ser verificado com as empresas que hoje possuem filiais, com que idade foi aberto a

primeira filial.

Rondônia teve um processo de colonização nos anos 70 e 80 incentivada pelo governo. É

notóriamente conhecido que muitos nordestinos e paranaenses migraram para o estado. Baseado nisto,

foi verificada tanto a naturalidade dos vendedores quanto a dos gestores e foi notado uma diferença

entre eles, como se podem ver nas tabelas 1 e 2.

Tabela 1 - Naturalidade dos vendedores entrevistados

LOCAL DE NASCIMENTO Total Percentual do total



Acre 6 4,1%Amazonas 8 5,5%Tocantins 2 1,4%Pará 6 4,1%Rondônia 85 58,2%TOTAL REGIÃO NORTE (EXCETO RONDÔNIA) 22 15,1%TOTAL REGIÃO NORTE (INCLUINDO RONDÔNIA) 107 73,3%

Alagoas 1 0,7%Bahia 1 0,7%Ceará 8 5,5%Maranhão 9 6,2%Pernambuco 1 0,7%Piauí 2 1,4%TOTAL REGIÃO NORDESTE 22 15,1%Brasília 1 0,7%Goiás 1 0,7%Mato Grosso 6 4,1%TOTAL REGIÃO CENTRO-OESTE 8 5,5%Espírito Santo 1 0,7%Minas Gerais 1 0,7%

Rio de Janeiro 1 0,7%São Paulo 3 2,1%TOTAL REGIÃO SUDESTE 6 4,1%Rio Grande do Sul 1 0,7%Paraná 2 1,4%TOTAL REGIÃO SUL 3 2,1%TOTAL DE VENDEDORES NASCIDOS FORA DE RONDÔNIA 61 41,8%

A maior parte dos vendedores (58,2%), nasceram em Rondônia e percebe-se uma hegemonia

de nordestinos e de pessoas oriundas de outros estados da região norte, confirmando em parte a

história da formação do estado. Entretanto, ao analisar a naturalidade dos gestores, este quadro temuma mudança visível e que, pode indicar fatores sócio-culturais dos quais não foram objetivamente

pesquisados e que envolve diretamente a visão empreendedora das pessoas.

É necessário observar que o estado do Maranhão é de onde mais vieram os atuais vendedores,

com 6,2% do total de profissionais em vendas. O que surpreende é quando se compara os percentuais

relativos da tabela 1 com a 2, em especial do Paraná.

Tabela 2 - Naturalidade dos gestores/supervisores entrevistados

LOCAL DE NASCIMENTO Total Percentual dototal

Acre 1 1,1%Amazonas 7 7,8%Pará 4 4,4%Rondônia 38 42,2%TOTAL REGIÃO NORTE (EXCETO RONDÔNIA) 12 13,3%TOTAL REGIÃO NORTE (INCLUINDO RONDÔNIA) 50 55,6%Ceará 6 6,7%

Maranhão 5 5,6%Paraíba 3 3,3%Rio Grande do Norte 1 1,1%TOTAL REGIÃO NORDESTE 15 16,7%



Goiás 2 2,2%Mato Grosso 2 2,2%Mato Grosso do Sul 1 1,1%TOTAL REGIÃO CENTRO-OESTE 5 5,6%Espírito Santo 1 1,1%Minas Gerais 1 1,1%Rio de Janeiro 2 2,2%

São Paulo 1 1,1%TOTAL REGIÃO SUDESTE 5 5,6%Rio Grande do Sul 2 2,2%Paraná 13 14,4%TOTAL REGIÃO SUL 15 16,7%TOTAL DE GESTORES/SUPERVISORES NASCIDOS FORA DERONDÔNIA

52 57,8%

A mudança visível que acontece entre as tabelas 1 e 2, de vendedores e o de gestores

respectivamente, está que outros estados da região norte perdem a hegemonia e o nordeste passa a

compartilhá-la com a região Sul. Enquanto na tabela 1, o maior percentual de migração era do

Maranhão, na tabela de gestores, o número de Paranaenses dispara, são 14,4% de pessoas naturais do

Paraná ocupando cargos de Supervisão ou Gerência. Vale ressaltar que dos dois vendedores que

declararam ter nascido nesse Estado do sul, um tinha parentesco com o dono da respectiva empresa e

o outro havia sido contratado como gerente, mas este optou por ser um vendedor por paixão à

profissão.

Em um primeiro momento, pode-se suspeitar que essa diferença de naturalidade seja por causa

da idade, mas ao verificar a idade média de cada profissional, elas estavam relativamente próximas e

jovens, considerando a última explosão de crescimento rondoniense. Os gestores têm em média 33,6

anos de idade, enquanto que os vendedores possuem em média 27 anos. Mesmo quando se considera

exclusivamente a idade dos gestores paranaenses, a média fica em 42,8 anos, se estas pessoas vieram

para Rondônia durante a grande migração dos anos 70 e 80, provavelmente vieram ainda crianças.

Infere-se então, que há fatores sócio-culturais não objetivamente observados nos paranaenses, que os

tornam mais propensos à cargos de gerência ou a serem donos de seus próprios negócios.

Entre os gestores, foi perguntado quais as qualidades que a pessoa possui, que foram mais

importantes para ela estar onde está hoje. E a palavra de longe mais falada, com 16,7% de

ocorrências, foi Dedicação, seguido com 8,9% cada, pelas palavras Honestidade e Proatividade.

Comprometimento e Responsabilidade vêm logo em seguida com 7,8% de ocorrências. Algumas

outras palavras que também foram mencionadas são: Foco (1,1%), Disciplina (3,3%), Garra (2,2%) e

Gostar de desafios (1,1%). Certamente são qualidades importantes para um bom gestor.

Entre vendedores e gestores, foi notada também uma diferença entre o tempo de empresa e no



tempo médio de trabalho como vendedor por empresa. Em média, os vendedores entrevistados tinham

1,4 anos de empresa, enquanto que os gestores tinham em média 5 anos de trabalho. A pesquisa foi

mais além, foi perguntado se as pessoas já haviam trabalhado em outras empresas como vendedor, e o

tempo total na vida que seguiu esta profissão. O resultado aparenta evidenciar o comprometimento

com a empresa, como uma razão determinante para a ascensão de um vendedor a supervisor/gerente.Como será mostrado mais detalhadamente a seguir.

Cerca de 81% dos supervisores/gerentes, já trabalharam como vendedores, e o tempo médio

deles de trabalho como vendedor por empresa, foi de 3,2 anos(Considerou-se todas as empresas em

que a pessoa trabalhou como vendedor e dividiu-se isto pelo tempo total que ele trabalhou nesta

profissão na vida). Média 1,1 ano superior à dos vendedores que é de 2,1 anos por empresa como

vendedor. Ao se analisar exclusivamente o tempo médio que a pessoa já trabalhou como vendedor navida, temos também uma diferença positiva para os gestores. São 8,1 anos de experiência contra 5,3

dos vendedores. Pode-se deduzir com esses dados que a rotatividade de uma pessoa com perfil para

gestor, enquanto trabalha como vendedor é menor.

Uma menor rotatividade na profissão de vendedor não é tudo que se nota nos atuais gestores,

o tempo de ascensão à função deles é de 3 anos em média, no entanto, este número é específico para

metade deles que não foram contratados para assumir diretamente funções de gestão ou não são

sócios das empresas.

Analisando por Quartil o tempo médio de empresa declarado por cada vendedor que é de 1,4

anos, temos os seguintes dados:

Tabela 3 - Tempo do vendedor na empresa por Quartil

QuartilTempo(Meses)

Quartil 0: 0,066667

Quartil 1: 3

Quartil 2: 7

Quartil 3: 18,75

Quartil 4: 240

Simplificando, temos uma grande quantidade de vendedores com pouco tempo de empresa,

sendo a média elevada por uma pequena quantidade de vendedores com carreiras estáveis, mas grande

parte está abaixo da média.

Nota-se no gráfico 7, a diferença entre o nível de escolaridade dos gestores e dos vendedores.



16,3% dos vendedores não chegaram a concluir o ensino médio, contra 9,9% dos gestores

entrevistados, em ambas as funções o ensino médio completo predomina. Entretanto, se avaliar o

percentual de pessoas com ensino médio completo relativo às pessoas que cursaram, ou estão

cursando a faculdade, dentre os vendedores esta relação é de ¼. Ou seja, para cada 1 profissional em

vendas que tem/teve contato com o ensino superior, 4 ainda estão no nível médio. Com gestores, essamesma proporção fica em aproximadamente 1/1, na realidade, superando em 1,1 ponto percentual os

gerentes/supervisores que possuem o nível médio completo.

Entre as pessoas que estão no nível técnico e superior, não foi verificado objetivamente qual a

área de atuação, no entanto, durante as entrevistas sempre se era conversado sobre isso com as

pessoas. A impressão subjetiva é que boa parte delas fizeram cursos fora da área de administração,

áreas de formação que ganharam destaque foram: Enfermagem e cursos relativos as ciências danatureza (Agronomia, biologia, zootecnia, biomedicina), advocacia além de administração e

contabilidade.

Gráfico 7 - Grau de escolaridade dos entrevistados

Foi perguntando tanto para gestores, quanto para vendedores, a respeito de metas de vendas e

suas punições caso não sejam cumpridas por um mês e por 3 meses. Isso, alem de verificar

superficialmente a preocupação da empresa em desenvolver seus vendedores, também viabiliza

verificar se os gestores e subordinados estão “falando a mesma língua”. Em outras palavras, se os

vendedores estão cientes do que a empresa espera deles e do que poderá acontecer caso isto não seja

atingido.



O ideal é, caso um vendedor não esteja cumprindo suas metas, que seja verificado a razão

disso e dar suporte ao funcionário para que ele corrija suas deficiências quando possível. O mais

importante para uma empresa, é fazer que seus funcionários sejam eficientes e eficazes. Isto envolve

diretamente, entre outras coisas, a motivação e esta pouco depende de metas, que devem ser

transparentes e objetivas.

Analisando as metas, 66% das empresas alegaram que cobram metas de seus funcionários,

entretanto, ao se verificar entre os vendedores, 60% deles afirmaram que são cobrados regularmente.

Em uma primeira vista, pode aparentar que a diferença percentual entre os dois números é de 6 pontos

percentuais, no entanto essa é uma análise errada. Verificando quantos vendedores apresentam pontos

divergentes de seus gestores a respeito das metas, temos que 17% apresentaram visões discordantes.

Um número indicador de que pouco mais de 1/6 de vendedores possuem visões distintas de seusgestores, ao se avaliar as punições a situação piora ainda mais.

Antes de se falar das discordâncias entre, as punições que os gestores praticam, das que os

vendedores esperam que sejam praticadas, será mostrado o que os gestores mais dizem fazer com os

vendedores que não cumprem a meta por 1 mês (Gráfico 8), quando há.

Gráfico 8 - O que as empresas fazem com os funcionários que não cumprem as metas por 1 mês

As punições reveladas são: Conversa, Avaliação e Nada. A modalidade conversa é aquela onde

o vendedor passa por uma orientação e cobrança do gestor, para que as metas sejam cumpridas. A

Avaliação é um processo mais aprofundado, além das conversas, a empresa procura descobrir a razão

pela qual o vendedor não está atingindo a meta. Então decide se vai mantê-lo em seu quadro de

pessoal ou não, ou tomar uma medida corretiva de incentivo/motivação, ou ainda remanejar o

funcionário para outro setor mais condizente com suas aptidões. A opção: Nada, refere-se a empresas

que estipulam metas para os vendedores, mas se estes não as cumprirem por 1 mês nada acontece.

Quando se diz que nada acontece para a situação de não cumprimento das metas, é



considerado que não é tomada nenhuma medida administrativa, seja ela corretiva, seja ela disciplinar.

Em varias empresas, não é tomada nenhuma medida desse tipo, mas acontece dos vendedores não

receberem comissão, recebendo assim apenas o salário base (nestes casos, foi atribuída que não há

punição – nada). Inclusive, foi percebido que há empresas que aparentemente não cumprem a

legislação vigente, que afirma que ninguém receberá remuneração inferior ao salário mínimo por 44horas semanais de trabalho, são empresas onde os vendedores ganham apenas comissão. Em poucas

palavras, se ele não vender nada, não recebe nada. Ao menos esta é impressão tida conforme as

respostas de alguns vendedores.

Gráfico 9 - O que as empresas fazem com os funcionários que não cumprem as metas por 3 meses

Quando se é perguntado o que a empresa faz com o vendedor que fica 3 meses sem cumprir a

meta de vendas, além das alternativas possíveis que foram faladas anteriormente, surgem também a

Demissão, reciclagem e não definido/Não sabe. A Demissão nada mais é do que ato sumário, se após

3 meses o vendedor não voltar a cumprir suas metas, é demitido. Reciclagem é um novo treinamento

pelo qual o vendedor é obrigado a passar, as empresas que utilizam isto, o fazem para evitar ao

máximo ter que demitir seus funcionários. Não definido/Não sabe, são os casos onde os gestores

ainda não passaram por esta experiência e/ou nem definiram o que fariam se a encontrassem.

Nota-se a mudança de postura dos gestores no Gráfico 9 comparado ao 8, onde antes

buscavam tomar medidas levianas, agora adotam posturas mais severas. 19% das empresas afirmam

que demitem sumariamente os vendedores nesse ponto, mas a maioria, com 33%, procura avaliar o

histórico do empregado e procuram entender o por que dele não estar mais correspondendo as

espectativas. Apenas 2,2% das empresas dizem que o vendedor vai para reciclagem e esta sempre é

acompanhada de uma avaliação. Estes números refletem que um bom percentual de empresas

procuram acreditar, mesmo que superficialmente, nos empregados (empresas que com 3 meses

avaliam, conversam ou reciclam – 42,2% do total de empresas).

Ao se avaliar a visão dos empregados quanto as punições, nota-se mais diferenças entre o que



os gestores dizem praticar e o que é percebido pelos vendedores. No gráfico 10 é mostrado as

punições aplicadas a quem fica sem cumprir a meta por 1 mês, conforme a visão dos vendedores.

Gráfico 10 - Visão dos vendedores sobre o que as empresas fazem com os funcionários que nãocumprem as metas por 1 mês

Enquanto a maior parte dos gestores dizem conversar com os vendedores que não cumprem a

meta por 1 mês, segundo os vendedores a maior parte, com 40,2% diz que eles nada fazem. 36,8%

responderam que há apenas ‘conversa’. Um número preocupante é que 18,4% deles disseram não

saber do que pode acontecer, isto pode significar além de uma falta de sintonia com as idéias da

empresa, uma ausência delas, ou seja, os gestores de fato não definiram estratégias para situações de

sucesso ou insucesso, ou ainda apesar de o fazerem, não colocam em prática.

Gráfico 11 - Visão dos vendedores sobre o que as empresas fazem com os funcionários que nãocumprem as metas por 3 meses

Comparando o gráfico 11 com o 9, é evidente que o percentual de ‘demissão’ aumenta

consideravelmente, para 32% dos vendedores é isso que a empresa fará se este ficar 3 meses sem

atingir as metas. 33% dizem não saber qual a punição e 29% disseram que há conversa ou avaliação.

São números expressivos que podem revelar a falta de diretrizes por parte dos gestores, quando se

avalia o total de vendedores que apresentam visões diferentes dos gestores, temos que 58% deles

apresentam alguma divergência, seja quanto a existência de metas, seja em relação as punições paraseu descumprimento.



Nas empresas que não cobravam metas, sempre foi perguntado para o gestor a respeito do que

a empresa fazia para motivar seus funcionários, e o que se percebeu é a influência da motivação (Ou a

consequência de sua ausência). Em várias empresas, independente de haver cobrança ou não de

metas, os vendedores as se auto-impunham, normalmente mais rigorosos que as que eram cobradas.Uma empresa, em especial, apresentou claramente quais eram os seus fatores motivacionais e sua

interferência. Era uma loja de móveis de médio/alto padrão e, nela, não haviam metas e nem

treinamento inicial fornecido pela empresa. Só havia uma politica de treinamento regular com os

fornecedores dos produtos, mas todos os vendedores entrevistados conheciam as técnicas de vendas,

procuravam atender o melhor possível cada cliente, e a se esforçar ao máximo. Tudo isso num

ambiente flexível, sem cobranças de objetivos.

A resposta estava em uma série de atitudes que a empresa tomava para criar envolvimento de

seus empregados para com ela. A loja tinha apenas 3 anos de idade, mas tinha um planejamento

transparente, onde todos conheciam os planos de crescimento futuros. Havia um plano de carreira

claro, qualquer vendedor poderia subir de cargo, poderia no futuro gerenciar alguma das filiais

planejadas, crescer dentro da empresa, que não media esforços para recompensar o esforço de cada

um. Haviam bônus para quem vendesse mais, as comissões eram boas e os setores diferentes se

relacionavam bem. A equipe de vendas sabia quanto tempo levaria para entregar e montar um

produto, os prazos sempre eram levados a sério. Esta combinação de fatores fazia com que os

vendedores buscassem se qualificar, aprender o máximo possível, e a fazerem algo que foi pouco

visto: Observar o próprio trabalho, ver o que funcionava e o que não funcionava dentro do salão de

vendas, para vender mais e levar satisfação ao cliente, palavra muito falada entre todos os

entrevistados desta loja (Satisfação). O resultado disso foi claro, vendedores ultrapassando a marca de

200 mil reais por mês em vendas de móveis, e clientes não apenas saindo satisfeitos, mas voltando

posteriormente para comprar mais.

Foi perguntado aos profissionais em vendas “Por que você é um vendedor?”, a intenção era

que eles falassem como chegaram a profissão e a razão disso. Mas o que foi de fato avaliado é o que

mantêm o vendedor trabalhando, 49% deles afirmaram que gostam do que fazem ou se trata do sonho

deles, são pessoas que de fato queriam fazer isso, ou mesmo que nunca tenham imaginado em seguir

essa carreira, hoje gostam. Porém, para 51% deles, há alguma insatisfação. Quantificando, 24% estão

nesta profissão apenas pelo salário, 14% são indiferentes, é apenas mais um trabalho, e 13% disseram

que não gostam de serem vendedores, precisam (13%).



Estes últimos números não isentam as empresas de fornecerem meios motivacionais, mesmo

entre os 49% de vendedores que alegaram que estão trabalhando nisso porque gostam ou que era o

sonho deles, ainda assim boa parte apresentou uma série de queixas. As mais comuns eram

relacionadas aos clientes, que pela visão deles, estão cada vez mais exigentes e requerendo cada vez

mais atenção dos profissionais.

Foi perguntado aos vendedores, quais as qualidades que uma pessoa tem que ter para ser um

bom profissional de vendas. 32,9% dos entrevistados citaram a palavra cordial , o segundo termo mais

citado foi: Simpático/Gentil (21,2%), seguido de Alegre (19,9%), Atencioso e Saber dialogar

aparecem com 13,7% de ocorrências cada, e a palavra paciência ficou com (13%). Algumas outras

palavras também foram faladas, mas em números pequenos, são elas: Comprometimento (0,7%),

Disposição (3,4%), Dinamismo (1,4%) e criatividade (2,1%). Isso reforça uma formalidade dentrodos salões de venda, ao mesmo tempo, há pouco dinamismo e criatividade. Dessa forma, simpatia e

alegria podem se tornar fatores higiênicos.

Da mesma forma como foi visto em alguns dados, perguntou-se a mesma coisa tanto para

gestor, quanto para vendedor. As perguntas se limitaram a descobrir se onde tem treinamento, quem o

fornece e em que momento. Os primeiros dados mostrados são os respondidos pelas empresas sobre a

existência de treinamentos, conforme o Gráfico 12.

Gráfico 12 - Empresas que fornecem treinamento (momento dele)

O gráfico 12 cria uma relação direta entre as empresas que fornecem ao menos algum destes

treinamentos, por momento. Os percentuais são relativos ao total de empresas (não exclusive das que

fornecem algum treinamento) e é evidente que a maior parte oferece alguma capacitação aos

vendedores. Mas mergulhando mais a fundo, o gráfico 13 mostra quem dá o treinamento dentro das

empresas.

O índice de 73,3% representa que grande parte das empresas, oferecem algum treinamento



para seus vendedores. Em algumas delas, há a política de buscar cursos especializados e financiar

50% dele para seus empregados, que pagam os 50% restantes. Isso é uma atitude questionável, já que

quem mais ganharia com a valorização profissional dos vendedores, seria a própria empresa. Infere-se

com isto, como uma falta de crença na qualificação profissional, por parte dos gestores.

Gráfico 13 - Quem dá o treinamento dentro das empresas

Temos então, 29% das empresas oferecendo treinamentos específicos (se considerar como

especifico: Consultoria especializada, departamento próprio, ou fornecedores, e desconsiderando os

gestores e os próprios vendedores), vale ressaltar também, de que nada adianta tentar treinar os

profissionais em venda,s caso eles não estejam motivados. Em outras palavras, caso eles não

percebam a importância e complexidade de seu trabalho. A penalidade disto é do treinamento ser

ineficaz. Esse é um ponto importante para a assimilação de conhecimento e aplicação prática –

interesse das pessoas.

Nas empresas que disseram oferecer treinamento logo que o vendedor é contratado (62,2%) ou

após um período de experiência (4,4%), foi verificado se os gestores procuravam avaliar o pessoal

recém contratado. Pois como já foi falado na pesquisa teórica, todo treinamento deve ser voltado para

sanar as deficiências profissionais e adequar o novo funcionário à realidade da empresa. O ideal é que

esta avaliação seja feita tanto antes, para diagnosticar fraquezas, quanto após, a fim de verificar seelas foram de fato corrigidas.



Gráfico 14 - As empresas avaliam seus treinamento iniciais?

Treinar alguém para ser um profissional em vendas não é tarefa fácil, além da motivação

necessária, o conteúdo do que for ensinado a ele deve ser personalizado a fim de garantir que

qualquer deficiência seja sanada. Apenas 20% fazem essa avaliação inicial (6,7% da opção “Apenasantes”, somado com 13,3% da opção “Antes e depois”), a grande maioria (56,7%) só avalia após.

Estes números são relativos ao total de 66,6% de empresas que buscam capacitar os profissionais

recém contratados. Isto significa que vendedores com deficiências vão assumir seus postos de

trabalho nos salões de vendas, fora os 23,3% de empresas que não avaliam, estas provavelmente

sequer tem noção se o investimento feito em capacitação está trazendo resultados concretos.

É possível que com o passar do tempo, o conhecimento dos profissionais de vendas se

deteriore, ou que seu comportamento mude como parte do amadurecimento normal de qualquer

pessoa. Por isto, é importante a empresa também realizar avaliações periódicas de sua equipe de

vendas. Ffoi perguntado além de se há essa prática, qual a frequência, como será mostrado no Gráfico

15.

Gráfico 15 - Avaliação periódica dos vendedores

A grande maioria das empresas, seja grande, ou pequena, procura manter supervisão constante

dos profissionais em vendas. Isto é positivo, pois pode evitar que haja descontrole das ações dos



vendedores (como o esquecimento de preencher fichas de controle, por exemplo). Entretanto,

mudanças sutis no comportamento e pequenas falhas na aplicação das técnicas, podem não ser

diagnosticadas simplesmente pelo contato muito próximo e contínuo. Reuniões onde se é conversado

justamente sobre o desempenho, atitudes, e como melhorá-lo, podem ser mais eficazes. Até porque,

uma avaliação no dia-a-dia costuma ser informal e baseada meramente na observação do profissionalem vendas pelo seu superior, ao passo que nos outros intervalos, esta costuma ser uma avaliação

formal. Em geral, reuniões de avaliação de desempenho, onde se discutem como foi o mês encerrado

e se discute sobre as metas para o próximo mês.

Algumas empresas avaliam seus vendedores, além das observações diárias, em intervalos

regulares realizando vendas simuladas, onde eles simulam vender produtos entre si e discutem sobre o

desempenho de cada profissional. É uma metodologia muito interessante, mas pouco usada, asempresas que declararam durante as entrevistas terem essa prática, aparentavam ter melhores

vendedores que as demais, subjetivamente observado.

As vendas perdidas ou como alguns gestores definiram: “Vendas não convertidas”, são um dos

meios para se mesurar a eficácia de cada vendedor, e da competitividade da empresa em relação aos

concorrentes. O ideal é que seja contabilizado não apenas a quantidade, mas também verificar o que o

cliente buscava e procurar determinar a razão para ele não ter comprado. Existem inúmeras razões

possíveis para uma pessoa não fechar a compra de um produto, às vezes pode acontecer de não ter o

consumidor procura, o preço pode estar muito alto, ou a loja não oferecer condições de pagamento, e

a razão que já foi comentada na pesquisa teórica mais comum, é o atendimento.

Caso o vendedor não faça um bom trabalho, de acordo como deve, o cliente pode se sentir

ofendido, ignorado, destratado ou o mais comum, pode não sentir confiança em comprar naquela loja.

Essa é sem dúvida a maior razão para uma pessoa não fechar uma venda, infelizmente, apenas 14%

das empresas contabilizam as vendas perdidas. A maioria não sabe ou pior, criam “rótulos” aos

clientes que entram, em uma atitude preconceituosa e infundada, deixam de atender bem clientes que

aparentemente sairão de mãos vazias (e de fato eles não vão decepcionar as expectativas dos

funcionários, do jeito que acabam sendo tratados em algumas lojas).

A empresa buscar saber grau de satisfação do cliente, como foi dito por Folle (2001), é

importante, pois apenas 5, de cada 100 consumidores, reclamam dentro da loja. A maioria, por mais

insatisfeitos que estejam, só reclamam fora dela. Então os gestores precisam procurar perguntar, ao

menos de alguns clientes, a opinião deles a respeito da loja, se foram bem atendidos e também se eles



podem sugerir algo para melhorá-la. Cerca de 46% dos gestores disseram estimular de algum meio,

que os clientes dêem sua opinião. Alguns disseram que avaliam apenas as expressões do cliente

dentro do estabelecimento, se aparentam estar satisfeitos ou não, e então questionar o vendedor a

respeito de dúvidas. Estes casos não foram considerados como parte dos 46% por não entrarem em

contato direto com o consumidor.

Voltando a falar especificamente sobre capacitação, foi dito muito do que a empresa faz, agora

dentre os vendedores, 84,2% afirmaram ter passado por algum treinamento no ramo de vendas ao

longo da vida. A fim de facilitar a exposição de dados, vamos dividir em dois tipos de treinamentos, o

primeiro realizado por conta própria e o segundo fornecido ao vendedor pelas empresas em que

trabalhou ou trabalha, conforme a visão do profissional de vendas.

Em se tratando de cursos de capacitação procurados pelos próprios vendedores, 45,2%

afirmaram que já realizaram algum, dos 54,8% restantes, metade diz que apesar de nunca ter feito,

pensa em um dia fazer um. Os demais não fizeram e nem pretendem fazer, se considerar apenas o

empenho praticado, então grande parte não buscou se qualificar.

Dos treinamentos em empresas anteriores, é comparado o percentual relativo de cada provedor

possível de capacitação. 70,5% dos vendedores entrevistados já haviam trabalhado em outras

empresas nesta profissão, o que se percebe no Gráfico 16 é que, aparentemente, as empresas vêm

trocando as formas de treinar. Se antes contratavam pessoas para isto, agora deixam nas mãos dos

gerentes/supervisores, entretanto esta é apenas uma hipótese, sem uma base sólida para comprovação,

dado que quando se fala em: “Empresas anteriores no qual o vendedor já trabalhou” não

necessariamente foi em empresas de Porto Velho, dado o alto índice de imigrantes, é possível que a

realidade profissional em outros Estados seja diferente da apresentada em Rondônia.



Gráfico 16 - Treinamento dos vendedores - Empresa atual X Anteriores

O Gráfico 16 exibe que, no momento, as empresas não estão treinando seus profissionais em

vendas (se considerar como treinamentos profissionais os realizados através de consultorias e

departamentos dedicados a isso). Mal passa de 15% de pessoas efetivamente qualificadas, já que os

treinamentos dados pelos gestores e pelos próprios vendedores têm qualidade duvidosa, como jácomentada neste trabalho. Ressalta-se aqui os fatores motivacionais que podem gerar interferências e

minar qualquer esforço em prol da qualificação.

Além do que já foi falado, outro motivo para questionar o treinamento dado pelos gestores ou

pelos próprios vendedores, é que apenas 27% das empresas possuem um manual/apostila por escrito

de como um vendedor tem que se comportar dentro da loja, e realizar seus atendimentos.

Considerando que em 77% dos 62,2% das empresas que oferecem treinamento logo após a admissão,estes são ministrados pelos gestores ou pelos próprios vendedores. Têm-se que 25% das lojas sob

estes critérios possuem manual. É um preocupante índice que representa a falta de aprendizado

organizacional, significa que na maioria das lojas é tudo feito de “cabeça”, sem a institucionalização

do conhecimento.

Foi perguntado aos profissionais em vendas que já passaram por ao menos um treinamento, o

quanto eles acham que usam em seu dia-a-dia. 54,5% afirmaram que usam completamente, 37,4%

disseram usar uma parte e 8,1% que não usam nada ou quase nada, se comparar com os dados

seguintes, a respeito do nível de qualificação, têm-se um quadro onde se induz que os treinamentos



são ineficazes.

1.9. Análise dos níveis de qualificação

Começando a demonstração pelos aspectos não de técnica, mas de envolvimento situacional,

os subníveis (NOTA 02), temos que grande parte dos vendedores conhecem a maioria dos produtos de

sua loja. Porém, não conhecem os concorrentes ou não tem visão espacial (Ou se tiverem visão

espacial e conhecimento dos concorrentes, não conhecem bem os produtos da própria loja), Subnível

C. Enquanto 19,9% (Subnível E) não conhecem nem os produtos da própria loja, nem sabem quem

são os concorrentes, como também não tem visão espacial

Gráfico 17 - Subnível geral dos vendedores

Fazendo uma análise simplificada dos subníveis, considerando apenas 3 situações: Os que

praticam o ideal (Subnível A), os que tem algumas práticas do ideal, mas não todas (Subníveis B, C e

D), e os que nada praticam (Subnível E) temos que os que tem alguma prática somam 57,5%. O

número dos que nada sabem, pode não ser grande como o número que será visto mais adiante, no

Nível (NOTA 01), mas não deixa de ser preocupante, pois indica que pessoas estão indo para o salão

de vendas sabendo muito pouco da própria loja. Isso pode causar uma imagem negativa da empresa,

pois o profissional em vendas pode parecer “perdido” dentro do salão, sem saber se tem o produto ou

onde ele está. Nessa situação, o cliente pode perder qualquer confiança no vendedor e se sentir

inseguro a fechar uma compra.

O fato é que, quanto mais o profissional em vendas souber de seu ambiente de trabalho, maisatento estiver com os clientes que entram na loja, mais confiante este estará e mais confiança passará



aos consumidores. Este é um dos fatores, o vendedor tem que conhecer técnicas de demonstração,

pois falar demais de um produto, pode deixar o cliente inseguro, mencionar muitos detalhes de um

item pode fazer o cliente acreditar que não tem conhecimento o suficiente para fechar uma compra e

pode fazê-lo desistir de comprar naquele estabelecimento.

Ao se avaliar o nível (NOTA 01) dos vendedores, temos cerca de 43% deles no Nível E, ou

seja, não conhecem nenhuma técnica de vendas, em pouco ajudam ao cliente a fechar uma venda.

Este é um dado surpreendente considerando que mais de 80% deles terem alegado já ter passado por

algum treinamento ao longo da vida. Como já foi visto, na maior parte das empresas quem treina são

os gestores e como falta manuais/apostilas, o conteúdo ministrado é duvidoso. Apenas 18,5% dos

profissionais em vendas possuem toda a técnica necessária e como veremos mais adiante, eles estão

concentrados alguns ramos de atividade. O gráfico 18 mostra apenas o nível de qualificaçãoencontrado na cidade

Gráfico 18 - Nível de técnica dos vendedores de Porto Velho

Ressaltando que nos níveis B, C e D, como as técnicas de vendas são interligadas entre si, a

falta de uma delas, pode comprometer todo o trabalho de um vendedor. Por exemplo: Mesmo que

uma pessoa saiba fazer a abertura de venda, se ela não souber realizar a sondagem, a demonstração e

o fechamento automaticamente são comprometidos. Nesse caso, a venda provavelmente só será

fechada por vontade do próprio cliente, não dependendo diretamente das atitudes do profissional em

vendas. Isto desconsiderando outros fatores como os que compoem o subnível.



Gráfico 19 - Nível de técnica dos vendedores de Porto Velho (Simplificado)

Em termos de aprendizado, pode-se dizer que falta pouco para um vendedor de nível Bse equiparar a um de nível A, mas como já foi dito, qualquer deficiência nas técnicas pode

comprometer toda a capacidade de atendimento. Então se avaliar na prática estes profissionais,

dependendo da simpatia do cliente para com ele, pode interagir como um de nível A, como também

pode agir como de Nível E, pela simples interdependência das técnicas.

Tem-se uma situação onde apenas pouco mais de 1/6 dos vendedores estão preparados

profissionalmente, entretanto esta ainda é uma análise superficial. Se fizer uma relação entre nível e

subnível, temos que apenas 7,5% dos vendedores entrevistados são de fato ideais. É um número

realmente pequeno, especialmente se comparado com o percentual de empresas que tentam treinar seu

quadro de vendedores.



Gráfico 20 - Subnível por nível

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

Subnível A

Subnível B

Subnível C

Subnível D

Subnível E

Subnível A Subnível B Subnível C Subnível D Subnível E

Nível E 7,5% 2,1% 14,4% 7,5% 11,6%

Nível D 4,1% 2,1% 8,9% 2,7% 5,5%

Nível C 1,4% 1,4% 4,1% 3,4% 0,0%

Nível B 2,1% 0,0% 2,7% 0,0% 0,0%

Nível A 7,5% 2,7% 4,8% 0,7% 2,7%

No Gráfico 20, todos os números são relativos ao total de vendedores entrevistados, formando

um panorama geral da cidade, não são percentuais relativos aos totais dos níveis. Além deste, no

Gráfico 21, será mostrado em quais ramos concentram os melhores vendedores. Antes de falar

especificamente sobre isso, é importante mostrar o número de vendedores entrevistados por ramo. O

objetivo neste ponto é restringir os níveis, comparado os vendedores com os de suas respectivas áreas

de atuação.

Tabela 4 - Quantitativo e percentual relativo de vendedores por ramo de atividade (TOTAL)Ramo de atividade Total

Unitário% Relativo

Vestuário/Têxteis 66 45,2%Eletrodomésticos/móveis 26 17,8%Jóias/Bijuterias 13 8,9%Materiais de construção 11 7,5%Presentes/variedades 21 14,4%Revenda de veículos 9 6,2%Total de vendedores 146 100,0%

A grande maioria dos entrevistados pertencem a lojas de vestuário/têxteis, lembrando que o

critério empregado na entrevista dos vendedores é de no máximo 4 por estabelecimento. O gráfico a

seguir, mostra os níveis por ramo. É notável que quanto maior o valor dos produtos vendidos, maioressão os níveis de qualificação. Este é um ponto em que vale ressaltar a história contada anteriormente,

do homem que foi comprar uma meia e levou R$1100,00 em produtos. Pois independente do valor do



produto vendido, o cliente deve ser atendido profissionalmente.

A área de atuação que mais apresentou vendedores Nível E, foi a de Presentes/Variedades. As

empresas deste ramo apresentam, em geral, produtos com baixo valor, entretanto, normalmente estas

lojas também possuíam itens de maior valor. Os vendedores de nível A nestes locais são capazes deoferecer adicionais que podem aumentar substancialmente o valor da venda, porém, eles foram

poucos. Este também foi o ramo que apresentou o menor índice de vendedores ideais, estas empresas

precisam vender uma grande quantidade de itens para serem economicamente viáveis e como já foi

dito, em empresas que os vendedores são instruídos a oferecerem adicionais e o fazem da maneira

correta, conseguem vender 30% a mais das que não possuem tal prática.

Dizer que quanto menor o preço do produto vendido, menor a qualificação possui umaexceção, as lojas de materiais de construção, que apesar de que no geral os itens vendidos nelas

possuírem baixo valor unitário, normalmente só são comprados em grandes quantidades. É um ramo

onde há grandes possibilidades de produtos para satisfazer seus clientes. Notou-se que boa parte da

clientela neste setor é de profissionais na área de construção ou completos leigos apenas carregando

uma lista de materiais necessários para alguma obra, reparo ou reforma. Os vendedores de nível D

deste ramo normalmente sabem apenas sondar e/ou demonstrar os produtos.



Gráfico 21 - Níveis de qualificação por ramo de atividade

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Vestuário/Têxteis

Eletrodomésticos/móveis

Jóias/Bijuterias

Materiais de construção

Presentes/variedades

Revenda de veículos

Vestuário/Têxteis

Eletrodomésticos/móveis Jóias/Bijuterias

Materiais deconstrução

Presentes/variedades

Revenda deveículos

Nível A 9,1% 30,8% 38,5% 18,2% 4,8% 55,6%

Nível B 6,1% 11,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Nível C 9,1% 7,7% 15,4% 9,1% 14,3% 11,1%

Nível D 24,2% 19,2% 23,1% 27,3% 23,8% 22,2%

Nível E 51,5% 30,8% 23,1% 45,5% 57,1% 11,1%

Inclusive, no ramo de materiais de construção foi presenciado um vendedor perder uma venda

(e não foi o único caso visto durante a pesquisa de vendas aparentemente fáceis sendo perdidas), deuma banheira por falta de habilidade. O produto custava 2500 reais, mas o cliente e sua esposa

estavam encantados com o item. Só que durante o atendimento, o profissional em vendas não realizou

uma abertura, não sondou o cliente para descobrir o que o atraía naquela banheira e, nem tampouco a

demonstrou. Ficou o tempo inteiro parado, calado ao lado do consumidor, que avidamente “babava” a

peça cara.

Em se tratando de itens caros, nada mais justo do que falar do ramo de carros, neste foi o que proporcionalmente mais foi encontrado vendedores ideais. Normalmente pessoas altamente motivadas

e capacitadas, que nas próprias palavras de alguns deles, não vendiam carros, vendiam sonho. Nestes

vendedores melhor preparados, não foi observado nenhum preconceito, como uma gerente de uma

destas empresas explicou: “ Nunca se deve julgar ninguém pela aparência, todos tem que ser

excepcionalmente bem atendidos, mesmo alguém de bermuda e sandália pode comprar um carro de

luxo – como já aconteceu...”. Eu em meu “uniforme” usado em todas as visitas, calça jeans, blusa

golo a pólo verde com uma pasta azul, não poderia ter sido mais bem atendido. Afinal de contas,

precisava ganhar confiança para “vender” minha pesquisa e eles não poderiam deixar de verificar meu

gosto por veículos. São pessoas que em parte acostumaram-se a virar amigos de seus clientes e não



costumam desperdiçar oportunidades de realizar um sonho de cada novo amigo.

O ramo de Vestuário/Têxteis foi o segundo que mais apresentou vendedores Nível E, muitos

profissionais deste ramo, simplesmente não sabem o que falar dos seus produtos (demonstração). O

que é uma deficiência fácil de ser corrigida, pois no mercado, existe uma grande variedade defabricantes, diversos métodos de costura, corte e construção dos itens, tudo isto é diferenciação.

Características que poderiam ser mencionadas aos clientes e também gerar benefícios, pois são eles

que de fato importam às pessoas.

Neste ramo de vestuário, encontrou-se um caso que ajuda a reforçar a idéia de que motivação

e valorização profissional são fundamentais para o desenvolvimento de um profissional de vendas

ideal. A pessoa havia começado na empresa como faxineira e que nunca havia vendido nada profissionalmente, mas enquanto limpava o salão de vendas, observava o comportamento dos clientes,

os produtos e as próprias vendedoras. Ela viu o que dava certo e o que não dava e aos poucos,

arriscou-se a deixar a vassoura e o esfregão de lado e tentar vender. O conhecimento que adquirira em

suas observações, somado à vontade de subir de cargo e coragem, lhe rendeu várias vendas. Os

gerentes viram o talento dela e a promoveram. Ela relatou com surpreendente entusiasmo que não

pretendia parar por ali, que buscava meios de se aprimorar mais, vender mais e já pensa em no futuro

abrir o próprio negócio. Por sinal, segundo a gerente, ela era a melhor vendedora da loja. Um exemplo

de talento que não poderia deixar de ser mencionado neste trabalho.

Outro ponto de constatação, agora relativo aos tipos de estabelecimentos, é que grande parte

das lojas está com o foco errado. Focam seus esforços no produto, na própria loja ou apenas no preço

e esquecem-se, ou não percebem, que todo esforço deve ser voltado em prol do cliente e da sua

satisfação plena. Com a focalização errada, obviamente qualquer treinamento já não será mais o ideal.

No bairro Flodoaldo Pontes Pinto, temos uma concentração de empresas que focalizam em si

mesmas, na marca ou produtos. O fazem de forma excessiva e o resultado é uma ausência de

vendedores nível A nesta região da cidade, que também concentra a maior parte das franquias

visitadas. É realmente interessante, pois os que aparentemente possuem melhores condições de

moldar seus profissionais, o estão fazendo com objetivos não-ideais.

Considerações Finais



Em uma análise simples, pode-se considerar que mais da metade dos vendedores não possuem

qualificação e habilidades adequadas. Apenas 7,5% são ideais e 18,5% possuem técnica plena. Isto é

preocupante, é de se esperar que ao longo dos anos a concorrência entre as empresas, se torne mais

forte e apenas os preparados terão sucesso, os demais lutarão para sobreviver.

Apesar da maioria das empresas tentarem treinar suas equipes de vendas, este treinamento é

deficiente. Poucas tem o conhecimento institucionalizado e somado a uma pouca valorização da

profissão, o resultado é um quadro de despreparo generalizado. Está sendo considerado também que,

como os vendedores não estão respondendo aos treinamentos em larga escala, a responsabilidade é de

quem está treinando e da empresa, que está falhando em gerar interesse pelo conhecimento (os

próprios gestores, em sua maioria, subestimam o conhecimento).

E são os gestores os professores na maioria dos treinamentos fornecidos pelas próprias

empresas. Como os vendedores não respondem a estes, pode-se inferir de que eles não estão

preparados para capacitar seu pessoal, isto é reforçado pela pouca institucionalização, esta essencial

para preservar o aprendizado empresarial. Todo o conhecimento deve ser passado por escrito para as

futuras gerações de funcionários obtiverem o mesmo padrão dos anteriores.

Valorização profissional é a empresa oferecer (e deixar isso claro) ao vendedor/funcionário, a

oportunidade de crescer junto com ela, de que eles podem sempre subir. Buscar por vários caminhos,

que os empregados se envolvam com o que estão fazendo, fazê-los sentir que são importantes e que a

empresa não apenas reconhece isto, mas também recompensa o esforço e dedicação das pessoas.

Grande parte dos vendedores não acredita em seus próprios trabalhos, o vêem apenas como um

emprego temporário e/ou algo que não se deve ser levado a sério, e isto pode comprometer também

qualquer tentativa de qualificação.

Fala-se muito no momento que falta qualificação no mercado de trabalho, mas como é que as

empresas vão encontrar talentos, se boa parte dos próprios gerentes não tem qualificação adequada?

As empresas aparentemente não criam meios para motivar e valorizar a profissão de vendedor e

poucas se importam com o conhecimento por escrito. Os empresários têm que parar de tentar buscar

talentos, e começarem a investir em seu próprio pessoal. Estes jamais deveriam ser vistos como

subordinados, mas sim parceiros da empresa, havendo uma posição de crescimento recíproco.

Averigou-se durante as entrevistas, a respeito das metas, é que elas raramente são um fator



motivador. Na maior parte das vezes são apenas um meio de controle. O que de fato importa é a

motivação do funcionário, e as empresas em Porto Velho têm dificuldades em fazê-lo. Para isso, não

basta uma atitude ou outra, é uma série de ações que precisam buscar atrair todos os empregados para

um objetivo.

Uma evidência que fortalece a tese de que falta ações motivacionais e de valorização, está na

alta rotatividade da maioria dos vendedores. Costumam ficar pouco tempo em cada loja e a se

desenvolver pouco profissionalmente, por mera falta de incentivo.

Notou-se um despreparo por mais da metade das empresas, a maioria tenta qualificar sua

equipe de vendas, mas dificilmente são plenamente bem sucedidas por não levar em conta as

deficiências de cada pessoa, de não institucionalizar seu conhecimento e tampoco de criar meios demotivação e valorização profissional. A fim de incentivar os vendedores a darem valor a própria

profissão. O resultado disso é que mais de 80% dos vendedores possuem deficiências em suas

habilidades que podem comprometer seu desempenho.

A pesquisa gerou uma grande quantidade de dados e informações, entretanto, ao realizá-la, foi

notado que surgiram dúvidas entre estes. O objetivo principal foi concluído, mas vale deixar a

sugestão para no futuro realizar uma nova pesquisa, mais ampla, englobando mais regiões e com

muito mais detalhes, itens que nesta foram avaliados através de observações, poderiam ser

quantificados e explorados em detalhes que fugiam ao objetivo.

Entre os itens que valem sugestão de futura pesquisa, um deles é avaliar detalhadamente o

nível de conhecimento dos gestores e o que é ministrado nos treinamentos. Bem como pesquisar

objetivamente o que e como é ensinado nessas aulas, ou ainda, com que idade as empresas comuns

em média abrem suas filiais, pois é um número relevante a respeito do processo de desenvolvimento

das empresas. Além de gerar números que poderiam definir mais detalhadamente e quantitativamente

as deficiências dos gestores e vendedores.

As sugestões de pesquisas, com base nos dados já coletados são inúmeras e tudo isto pode se

converter em informações úteis às empresas. Com o intento de buscar uma melhora significativa em

seus procedimentos e, pessoal. Evitando cometer erros tão comuns e tão prejudiciais. Com um

planejamento adequado e atitudes apropriadas, estas poderão crescer de forma eficiente e com

qualidade.



Referências

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HUBBARD, Ron L. Dianética: A ciência moderna da saúde mental. Los Angeles: Bridge

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BROOKS, William T. Vendendo para nichos de mercado: Como encontrar seu cliente em um

mercado saturado. São Paulo, Atlas, 1993

FOLLE, Jaime C. Vendas: Passado, presente e futuro. Rio Grande do Sul - URI, 2001

BORESS, Allan S. Odeio Vender. São Paulo - McGraw-Hill LTDA. 1995

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SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do consumidor. 8. Ed. Rio de

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GÄRTNER, Pedro. Gerência de vendas eficaz. Rio de Janeiro, Zahar editores, 1981

FRIEDMAN, Harry J. Não, obrigado. Estou só olhando. São Paulo, MAKRON books, 1995



SALOMON, Délcio Vieira. Como fazer uma monografia. EDIÇÃO Belo Horizonte - MG

Interlivros de Minas Gerais LTDA. ANO



ANEXOS

FICHA DE PESQUISA PARA GESTOR/SUPERVISOR – QUALIFICAÇÃO E

TREINAMENTO DE VENDAS

Cód.: _______ I – Identificação da empresa

Endereço:



________________________________________________________________________________ Ano de abertura ____ Ou tempo de funcionamento____

Ramo de atividade:Vestuário/Têxteis Eletroeletrônicos Jóias/Bijuterias Materiais deₒ ₒ ₒ

construção Presentes/variedades Revendas de veículosₒ ₒ ₒ

Qual o número de empregados da empresa?Até 9 10 a 49 50 a 99 Mais de 100ₒ ₒ ₒ ₒ

Comércio do tipo:Franquia? Filial? Estabelecimento comumₒ ₒ ₒ

II – Perfil do GestorIdade: ______ Naturalidade: _________________________ Tempo na empresa _____

Tempo de experiência (Como gestor (a)): _____

Formação profissional ou escolaridade: ________________________________________________

Já trabalhou como vendedor (a)?Sim Nãoₒ ₒ

Trabalhou em outras lojas como vendedor (a)? Se sim, quantas? ________

Quanto tempo você já trabalhou como vendedor (a) na vida? ______

III – Dados de gestão de vendas e vendedores:

1. Os vendedores contratados pela loja recebem treinamento logo após a suaadmissão?

Sim Não Apenas depois de um período de experiênciaₒ ₒ ₒ

2. Se há treinamento de vendas, são feitas avaliações de desempenho? Em que

momento dele?

Apenas antes Apenas Depois Antes e depois Antes, durante e apósₒ ₒ ₒ Não háₒ ₒ

3. Há uma política de treinamento regular (Contínua) dos vendedores noestabelecimento?

Sim Nãoₒ ₒ

4. Existe um manual de conduta escrito que o vendedor deve seguir?

Sim Nãoₒ ₒ



5. Se há treinamento de vendas para os vendedores, quem o ministra?

Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento próprio Osₒ ₒ ₒ próprios vendedores dentro do salão de vendas Os próprios vendedores foraₒ do salão de vendas ₒ

Outro: __________________________________________________________________________

6. É feito uma avaliação periódica da eficiência dos vendedores? Se sim, com quefreqüência?

Sim Freqüência: ______________________________________ Não há avaliaçãoₒ periódica ₒ

7. A empresa procura saber o grau de satisfação de seus clientes através de

pesquisas?

Sim Nãoₒ ₒ

8. As vendas perdidas são contabilizadas na loja?

Sim Nãoₒ ₒ

9. São estabelecidas metas para os vendedores atingirem?

Sim Nãoₒ ₒ

10.O que acontece com o vendedor(a) que não cumpre a meta por 1 mês? E porvários meses seguidos?

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ IV – Pergunta experimental: Diferencial pessoalSe você já trabalhou como vendedor, em poucas palavras, à que você atribuihoje o fato de ser um gestor? Qual qualidade foi fundamental para atingir esteposto?

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________



FICHA DE PESQUISA PARA VENDEDORES – QUALIFICAÇÃO E TREINAMENTO DEVENDAS

Cód.: _________ I – Identificação do vendedor

Idade: ____ Naturalidade: __________ Formação profissional ou escolaridade: ________________

II – Perfil do vendedorHá quanto tempo você trabalha nesta loja? ______ Há quanto tempo vocêtrabalha como vendedor/atendente na sua vida? ________ Fora esta, você játrabalhou em outras lojas? Se sim, quantas? ______

1. Se você trabalhou em outras lojas como vendedor/atendente, já tevetreinamento de vendas ou atendimento? Se sim, quem o ministrou?

Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento próprio Osₒ ₒ ₒ próprios vendedores dentro do salão de vendas Os próprios vendedores foraₒ do salão de vendas Não teve Outro: __________________ ₒ ₒ

2. Você teve treinamento de vendas quando entrou nesta empresa? Se sim,quem o ministrou?

Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento próprio Osₒ ₒ ₒ próprios vendedores dentro do salão de vendas Os próprios vendedores foraₒ

do salão de vendas Não tive Tive bastante tempo depois de entrarₒ ₒ ₒ

3. Você recebe da empresa treinamentos periódicos?

Sim Nãoₒ ₒ

4. Você já participou de treinamento de vendas/atendimento por contaprópria ou pretende participar?

Sim, participei Não, mas pretendo fazer Não e nem pretendo participarₒ ₒ ₒ

5. Se você já recebeu treinamento em vendas/atendimento, você utiliza oque aprendeu no dia-a-dia?

Sim, completamente Sim, parcialmente Não uso nada ou quase nadaₒ ₒ ₒ

6. Por que você é um vendedor?

Gosto/sonho Apenas pelo salário Indiferente, é apenas um trabalhoₒ ₒ ₒ

Não gosto, precisoOutro: _______________________________________________________________________ ₒ



III – Técnica do vendedor1. Produtos adicionais são aqueles oferecidos pelos vendedores que

complementam as compras realizadas pelos clientes – Você ofereceadicionais em cada venda? Se sim, com que freqüência?

Sim, sempre (100%) Quase sempre (75%) As vezes (50%)ₒ ₒ ₒ Ocasionalmente (25%) Nunca (0%)ₒ ₒ

2. Avaliação 01 – Segundo os especialistas, quase ninguém gosta devendedores, a primeira coisa que as pessoas costumam fazer quandoentram numa loja é tentar “fugir” do vendedor, o que você faz paraquebrar isso? [Avaliar a abertura de venda (contato inicial entre cliente e

vendedor para quebrar a rejeição natural que os clientes têm contravendedores), sondagem (Descobrir não apenas o que o cliente quer, mas oporquê), demonstração (Expor um produto que atenda as necessidades docliente) e por fim de fechamento]

Nunca ouvi falar Técnicas de abertura Técnicas de sondagem Técnicasₒ ₒ ₒ de demonstração Técnicas de fechamentoₒ ₒ

3. Avaliação 02 – Sobre o que você costuma conversar com os clientes,

apenas sobre a loja ou busca falar de coisas não correlatas? Costumasempre buscar falar com o cliente pelo nome? [Avaliar se o vendedorprocura estabelecer uma relação de confiança durante a venda com cadacliente ou se limita apenas ao contato formal para vender os produtos].

Procuro estabelecer uma relação de confiança Mantenho apenas o contatoₒ formal ₒ

4. Você sabe quem são os concorrentes da sua empresa e quais os preços eprodutos deles? Se sim, como você sabe?

Por saber próprio Por pesquisa própria Através do Chefe/Supervisorₒ ₒ ₒ Não sei ₒ

Outro meio (qual?): _______________________________________________________________

5. Você sabe dizer os preços e características dos produtos vendidos na lojasem olhar?

Sim, de todos Apenas os do meu setorₒ ₒ

Apenas dos produtos mais vendidos Não sei/sei de apenas algunsₒ ₒ



6. Você procura cumprimentar todos os clientes que entram na loja, mesmoque não possa atendê-los naquele momento?

Sim Nãoₒ ₒ

7. Em poucas palavras, em sua opinião, Quais as 3 qualidades maisimportantes para um vendedor ter sucesso em suas vendas?

________________________________________________________________________________ Você tem que cumprir metas de vendas? O que acontece se você não cumprir ameta de um mês? E por 3 meses?

________________________________________________________________________________

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4ª TENTATIVA - Monografia vendas