5 Cavalcanti

FFFFFACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - v.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004 7373737373

Elmano Pontes CAVALCANTIProfessor do Departamento de Administrao da

Universidade Federal da [email protected]

Resumo

As foras resultantes dos efeitos da globalizaovm forando um comportamento cada vez maispr-ativo e agressivo, como condio para asobrevivncia e o sucesso das empresas. Diantedisso, a inteligncia empresarial surge como umaalternativa de suporte, podendo at se configurarcomo um imperativo para os negcios. O objetivodesse estudo foi analisar as prticas de atividadesde inteligncia empresarial nas empresas. Paratal foi utilizada uma metodologia exploratria.O foco da pesquisa foi as melhores e maioresempresas de Pernambuco, concretizados pormeio de uma amostra censitria. A tcnica decoleta de dados utilizada foi a entrevista, a qualcontou com abordagens quantitativas equalitativas. De maneira geral, a intelignciaempresarial apresentou relacionamento positivoe significativo com o sucesso nos negcios. Aprincipal parcela dessa contribuio provenienteda inteligncia organizacional.

Palavras-chave: Inteligncia Empresarial Inteligncia Competitiva Inteligncia deMarketing Sucesso nos Negcios.

Abstract

As businesses throughout the world faceunprecedented challenges to remain competitive,the contribution of Business Intelligence (BI) totheir survival has become vital. Today, BusinessIntelligence plays a key role in business success.The main objective of this study is to evaluate theextent to which there is a relationship between thelevel of business intelligence and the perceptionof business success. An exploratory methodologywas chosen for the study and a conceptual modelof BI developed to measure the level of businessintelligence in organizations. A wide sample ofBrazilian companies and foreign companysubsidiaries were selected from a pool of the bestand largest companies of the State of Pernambuco,Brazil. Data was collected through personalinterviews and by using qualitative and quantitativeapproaches. In summary, the main conclusions ofthis research suggests that Business Intelligencepractices are significantly and positively related tothe perceived business success.

Keywords: Business Intelligence CompetitiveIntelligence Marketing Intelligence BusinessSuccess.

INTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUINTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUINTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUINTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUINTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS NEGCIOSCESSO NOS NEGCIOSCESSO NOS NEGCIOSCESSO NOS NEGCIOSCESSO NOS NEGCIOS

FFFFFACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - vACEF PESQUISA - v.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 2004.7 - n.2 - 20047474747474

INTELIGNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS NEGCIOS

1 Introduo

1.1 O contexto no qual se insere

A turbulncia ambiental vem aumentando e seapresenta de forma positivamente relacionadacom a necessidade do foco de ateno em relaoao ambiente externo (ANSOFF eMCDONNELL, 1993).

Isso leva a crer que as empresas vmsistematicamente aumentando o foco de atenoem relao ao ambiente externo.

Considerando que o sucesso e at a sobrevivnciaso o resultado de uma complexa conjugao defatores que envolvem o comportamento daempresa em relao ao seu ambiente externo einterno, o problema parece ocorrer quandoacontece o desequilbrio entre essescomportamentos, principalmente em relao aoambiente externo.

Trs so as possveis e importantes conseqncias.

Primeiro, atualmente, o cenrio dos negcios vemrequerendo um comportamento cada vez maisproativo. A preocupao exclusiva com o ambienteinterno forosamente resulta em atitudeseminentemente reativas. A importncia daproatividade para a organizao ressaltada porum estudo que envolveu as cinqenta empresas maisantigas dos Estados Unidos. Encontrar respostaspara as razes da longevidade dessas empresas foium desafio para o estudo. A proatividade foi umadas respostas encontradas (DAVENI, 1995).

Segundo, o raio de controle direto da empresaalcana apenas as fronteiras do ambiente interno,ou seja, essas so as foras controlveis. Issosignifica que os problemas de mais difcil soluoesto no ambiente externo.

Terceiro, do ambiente externo que surgem asgrandes mudanas, as boas oportunidades e osimensos desafios. A exemplo disso, a IBM esteve beira da falncia durante a Grande Depresso econseguiu reverter o quadro com a ajuda de forasambientais (DRUCKER, 1989). A ALCOA foiobrigada a se desmembrar em 1945; o mesmo

aconteceu com a AT&T em 1984 (DAVENI, 1995).Uma conjugao de foras ambientais permitiu osoerguimento de empresas como a Intel e a Microsoft,para no citar muitas outras (DAVENI, 1995;CARROLL, 1994). Num caso brasileiro, o incentivoa veculos de baixa cilindrada permitiu o grandecrescimento da Fiat, alm do estabelecimento de umaimportante vantagem competitiva.

Ento, em virtude da velocidade das mudanas edo ritmo acelerado de evolues e revoluescientficas e tecnolgicas das ltimas dcadas dosculo XX, a maioria dos paradigmas queorientaram as teorias gerenciais, geralmenteoriundas do modus operandi da revoluo ps-industrial, atualmente de pouca ou nenhumautilidade na economia digital (GIBSON, 1998).Considerando no apenas os campos cientfico etecnolgico, mas um contexto geral, oentendimento do ambiente dos negcios vem setornando cada vez mais um imperativo para osucesso e a sobrevivncia das organizaes(ANSOFF e MCDONNELL, 1993; HAMEL ePRAHALAD, 1995; DAVENI, 1995).

Assim, diante desse contexto e considerando opotencial de contribuio da inteligncia empresarialpara as necessidades da empresa em relao aoambiente externo, o principal objetivo desse trabalhofoi analisar at que ponto as empresas praticamatividades de inteligncia empresarial, considerandocomo perspectivas principais a sua relao com osucesso nos negcios e a origem da influncia dessacontribuio.

1.2 A inteligncia

A inteligncia uma capacidade to antiga quantoa humanidade, ela existe desde o surgimento dacivilizao, mas, mesmo apesar de todo essetempo, no existe um consenso e so muitas ascontrovrsias quanto a sua definio (ALMEIDA,1994; BUTCHER, 1972; EYSENCH e KAMIL,1981; SHAKER e GEMBICKI, 1999).

Essa diversidade ficou clara quando, em 1921,foram convidadas as dezessete principais


Elmano Pontes CAVALCANTI

autoridades de psicologia norte-americanas paraescreverem sobre o que eles pensavam que seriaa inteligncia. Algumas se tornaram conhecidas,a capacidade para realizar pensamento abstrato,de Terman; a capacidade de adquirircapacidade, de Woodrow; a capacidade de boasrespostas, do ponto de vista da verdade ou dofato de Thorndike (BUTCHER, 1972, p. 25).

Fatores como a poca, a regio, a cultura oumesmo o estgio de evoluo da sociedadecontriburam para estas divergncias emodificaes da definio da inteligncia. Noentanto, Gardner (1995) acredita que elasconvergem para um mesmo fim, ou seja, a lutapela sobrevivncia.

O termo inteligncia surgiu no sculo XIV e foioriginado do Latim intelligentia. O dicionrioWebster (1853, p. 703) define inteligncia como acapacidade de conhecer, entender ou compreenderconhecimento adquirido seja por estudo, pesquisaou experincia requer observao e reflexo.Assinala ainda que se refere a uma poro de coisasdistantes, ou antes, desconhecidas. O dicionrioMichaelis define como a faculdade de entender,pensar, raciocinar e interpretar, entendimento,intelecto. Em termos filosficos o princpioespiritual e abstrato considerado como a fonte detoda a intelectualidade. Em termos sociolgicos acapacidade de captar, interpretar, perceber eresponder corretamente as expectativas sociais(WOLMAN, 2001). Em termos biolgicos pode serconsiderada como uma das atividades do organismo.

Em se tratando dos indivduos, os maioresestudos foram desenvolvidos pelas abordagensda psicologia. A inteligncia ento visualizadacomo uma capacidade de resolver problemas(ALMEIDA, 1994; BUTCHER, 1972;EYSENCH e KAMIL, 1981; GARDNER, 1995;GOLEMAN, 1999; WOLMAN, 2001) ou atcomo a arte de elaborar produtos de valor(GARDNER, 1995; GOLEMAN, 1999). Estasduas, talvez, sejam as definies mais funcionaise de carter principalmente prtico, queprovavelmente seriam mais bem-vindas noambiente dos negcios.

Falar em inteligncia na perspectiva dosindivduos significa lembrar os testes de QI. Aesse respeito, a inteligncia tida como oresultado do que os testes de QI medem(EYSENCH e KAMIL, 1981). A idia por trsdessa definio era de que essa seria a nica formade definio cientfica aceitvel.

A teoria das inteligncias mltiplas de Gardner(1994, 1995) trouxe a nova perspectiva que osindivduos, alm de uma nica faculdade, umainteligncia geral, o famoso fator g, possui naverdade, um conjunto de sete inteligncias,relativamente autnomas e que podem sercapacitadas nos indivduos normais, ou seja, lgico-matemtica, lingstica, espacial, musical, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal. O prprioGardner (2000) posteriormente aprofundou osestudos no sentido de consolidar e adicionar outrasinteligncias a esse grupo, a exemplo dasinteligncias naturalista, existencial e espiritual.

Considerando as inteligncias pessoais deGardner, Salovey introduziu a intelignciaemocional, expandindo essas aptides em cincodomnios: conhecer as prprias emoes, lidarcom emoes, motivar-se, reconhecer emoesnos outros e lidar com relacionamentos. O magoda inteligncia emocional a plena conscinciados sentimentos (prprio e do prximo), nomomento exato em que eles ocorrem, mantendoamplo domnio entre eles (GOLEMAN, 1995).Existem ainda outras perspectivas, tais como asde Wolman, Zohar e Marshall.

Dependendo de qual definio considerar, aabstrao pode causar polmica e ultrapassa ospropsitos desse estudo. Se considerarmos ainteligncia apenas como a capacidade de resolverproblemas, Trefil (1999), Morin (1999), Laudon,Traver e Laudon (1995) constatam que osanimais, as plantas e os robs se enquadram noespectro de possuidores de inteligncia. Nessesentido, o projetista Masato Hirose da Hondaafirma que os robs esto no limite de setornarem mquinas inteligentes (KUNII ePORT, 2001, p. 45).



Indo alm das fronteiras da psicologia econsiderando as abordagens da sociologia,antropologia e, ao mesmo tempo, preocupadocom as implicaes culturais proporcionadaspelos avanos da tecnologia da informao, PierreLvy apresentou as noes, a importncia e osbenefcios para a sociedade de uma maneira geral,do que deveria ser a inteligncia coletiva. Na suadefinio, inteligncia coletiva uma forma deinteligncia distribuda por toda parte,constantemente valorizada, coordenada emtempo real, que resulta em uma mobilizaoefetiva das competncias (LVY, 1999, p. 13).

Como podemos ver, a inteligncia pode seranalisada sob vrias perspectivas. Entre as vriaspossibilidades, consideraremos a sua existnciaem duas perspectivas distintas, a dos indivduose a dos negcios. Se a organizao no nadamais, nada menos, que uma inveno social, queconsiste num agregado de indivduos cominteresses e objetivos congruentes e/ouconflitantes (WHITE, 1957), ento, parecerazovel inferir por analogia, que os conceitosde inteligncia individual tambm possam serampliados para a organizao. Enquanto o focodas preocupaes com a inteligncia nosindivduos est na capacidade e nas habilidadesindividuais, nos negcios o foco parece estar nasatividades empresariais, como reflexo dascapacidades individuais e organizacionaisaplicadas ao campo dos negcios.

Assim, nessa outra perspectiva, a dos negcios,a inteligncia tem a organizao como foco desua aplicao. A identificao, a coleta, otratamento, o processamento e a interpretaodas informaes so atividades crticas sobrevivncia, competitividade e ao sucesso dasempresas modernas, especialmente nos temposatuais de mercados sem fronteiras, globalizaoe o comrcio eletrnico (DAVENPORT, 1994;KAHANER, 1997; McGEE e PRUSAK, 1995;PORTER, 1993; WALTON, 1994).

Igualmente ao que ocorre com a inteligncia naperspectiva individual, tambm inexiste consenso

no grupo de inteligncias na perspectiva dosnegcios. A esse respeito, a analogia de Combs eMoorhead (1992) parece no deixar dvidas. Elesafirmam que, assim como os relgios, nenhumadefinio est exatamente correta.

A inteligncia na perspectiva organizacional podeser subdividida pelo menos em trs grandesgrupos: governamental, militar e empresarial.Nesse grupo, Prescott e Miller (2001) atribuema Sun Tzu o ttulo de pai da inteligncia. So deautoria de Sun Tzu os mais antigos escritos sobreinteligncia militar que se tem notcia, h cercade 2.500 anos.

A inteligncia empresarial, como uma novafuno nos negcios, surgiu em meados dadcada de 1980, trazendo emprestado osprincpios e postulados das atividades deinteligncia das reas militar e governamental(PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING,1999; SHAKER e GEMBICKI, 1999;BARCLAY e KAYE, 2000; McGONAGLE eVELLA, 1999). Esses princpios e postuladosvieram de fontes to distintas e to antigas comoA Arte da Guerra de Sun Tzu, sculo IV a.C., Aarte da guerra de Niccolo Machiavelli, sculoXVI, Da guerra de Carl von Clausewitz sculoXIX e, mais recentemente, das experinciasmilitares e das agncias de intelignciasespalhadas ao redor do mundo.

interessante observar que princpios bsicos,como conhecer a si prprio, o outro e o ambiente,evitar que o inimigo conhea os nossospropsitos, desenvolver uma constante vigilnciapara no ser surpreendido, ter sempre em mentemais de um plo e que a realidade dinmica deSun Tzu (2001), Machiavelli (1680) e Clausewitz(2002), envolvem alguns aspectos da essnciaconceitual do que hoje se entende comointeligncia empresarial.

A inteligncia empresarial comeou a sepopularizar quando, na metade da dcada de1980, vrias empresas americanas estavam sendoderrotadas pelas japonesas. Shaker e Gembicki(1999) acreditam que talvez as empresas



americanas tenham sido arrogantes demais ou nosouberam desenvolver a mesma inteligncia eestratgia superiores que levou o governo dosEstados Unidos a ganhar a Segunda GuerraMundial contra os japoneses.

A necessidade iminente das empresas americanas,diante do tropeo para as japonesas, somada aoutros fatos tais como o final da Guerra Fria e oconseqentemente desaquecimento das agnciasde inteligncia, provocou a transferncia deprofissionais e de tcnicas de inteligncia para area empresarial, at ento aparentemente sutilizadas nas esferas governamental e militar.

Inteligncia a compilao e a anlise de dadose informao, seja humana ou no, que tempreviso e pode proporcionar um quadro deinsights, capacidades ou atividades, comotambm as possveis implicaes e conseqncias(SHAKER e GEMBICKI, 1999). umprograma sistemtico e tico para coletar, analisare administrar informaes externas que podemafetar os planos, decises e operaes dacompanhia (SCIP, 2003, p. scip. org).

A inteligncia sistematizada pela monitoraoambiental. A monitorao tem como metaacompanhar o andamento das mudanasambientais visando identificar e agir o maisrpido possvel s foras que as afetam, seja emforma de oportunidade ou ameaa (HUBER,1990; ALBRECHT, 1995; SHAKER eGEMBICKI, 1999). No entanto, os propsitosdevem ir alm da simples identificao e ao,e procurar desenvolver esforos adicionais nosentido de: prognosticar as estratgias dosconcorrentes, entender porque esto agindodessa forma; e at ultrapassar os limites dasorganizaes que esto diretamenterelacionadas com a empresa, considerandotambm as ameaas que podem afetar asorganizaes que os afetam (SANDMAN, 2000;STONER, 1986; UNDERSTANDING, 1996).Esses esforos se equivalem em parte ao queAnsoff e McDonnell (1993) chamam deadministrao de sinais fracos e de surpresas.

Um detalhe importante a considerar que essesesforos no devem se limitar captura doambiente, mas tambm emisso destes natentativa de fingir movimentos ou situaes quepossam atrapalhar ou confundir os oponentes,levar alguma mensagem para clientes ou outrosagentes ambientais. O objetivo trazer algumavantagem ou benefcio para a organizao. Essaatividade conhecida como desinformao epode ser aplicada em vrias reas da organizao:marketing, finanas, vendas, compras e at emoutras operaes tais como fuses e aquisies.Na rea de marketing, esse tipo de sinal pode sero anncio de um produto fantasma, ou seja,relacionado a algo que ainda no se dispeefetivamente. Essa prtica foi muito utilizada nadcada de 1970 e ficou conhecida comovaporware (DISHMAN, 1999). Um exemplodessa natureza foi protagonizado por Bill Gates,CEO da Microsoft, ele fez o seu vaporwarequando anunciou produtos de software que aindano existiam, numa tentativa de prejudicarconcorrentes e afetar o comportamento declientes e acionistas a seu favor (BLACK, 2001).

Stanat (1990) afirma que essa nova forma degesto vem suprir deficincias anteriores, comofoi o caso do planejamento estratgico, quegeralmente falha, por no ser um processocontnuo e, tambm, pela dificuldade em amarraro plano com os resultados operacionais.

DAveni (1995) pensa de forma semelhante eafirma que o planejamento estratgico maisapropriado para ambientes de competiotradicional, portanto mais lentos e menosagressivos. Assim, o planejamento estratgico baseado em premissas de natureza relativamenteestticas, enquanto o ambiente hipercompetitivo dinmico, as condies competitivas mudamcontinuamente e requerem ao, reao e reflexosinstantneos por parte da organizao. Quanto aisso, Tyson (1988) afirma que a intelignciaempresarial pode ser concebida como o resultadode uma evoluo como funo hbrida doplanejamento estratgico e das atividades depesquisa de marketing.



A inteligncia empresarial d suporte s atividadesde administrao estratgica de uma formadiferenciada e sem paralelo diante dosmecanismos tradicionais. As formas tradicionaisde anlise dos negcios funcionam numaperspectiva de evoluo histrica, enquanto aevoluo real dos negcios nem sempreacompanha o ritmo histrico. neste ponto queentra a importncia vital da intelignciacorporativa (MARCEAU e SAWKA, 1999;TESSUN, 1997).

Identificar o que no inteligncia empresarial igualmente importante. A espionagem, emboraamplamente praticada no meio militar egovernamental, uma prtica condenvel naconcepo empresarial. Atitudes de coleta que noatendam aos preceitos ticos, morais e legais, assimcomo bisbilhotar, subornar e coagir, esto includosno rol das prticas condenveis e so passveis depunio por lei, a exemplo da Lei americana TheEconomic Espionage Act. Apesar disso, Penenberge Barry (2000) afirmam que essa uma prticaregularmente adotada pelo mundo empresarial.

Por comparar os contextos de intelignciaempresarial, militar e governamental, Miller(2000) aponta uma outra diferena: enquanto ofoco da inteligncia no ambiente governamental/militar so as ameaas, no ambiente empresarialo foco maior so as oportunidades. Sawka (2000)complementa afirmando que enquanto asatividades de inteligncia no ambientegovernamental/militar devem ser cobertas desegredo, no ambiente empresarial devem sercompletamente visveis.

Uma outra importante ressalva do que no inteligncia nos negcios lembrada porDavenport e Prusak (1998). A intelignciaempresarial no deve ser confundida comprodutos da tecnologia da informao, sejam eleshardware, software ou o conjunto. Eles podemajudar, mas, no substituir. Os sistemasespecialistas so um desses casos. O Deep Blueda IBM, por exemplo, demonstrou sercompetitivo, mas num tipo de ambientecompletamente diferente ao dos negcios. A

competitividade do Deep Blue demonstrou serboa num ambiente fechado, com regras fixas,campo de atuao (tabuleiro) no qual no sofrealteraes: as regras so claras, os movimentosconhecidos e ainda por cima existe uma absolutaconcordncia em relao ao que significa ganharou perder. Enquanto isso, o ambiente de negcios aberto, dinmico, imprevisvel, caracterizadopor um cenrio turbulento, em constantemudana e no necessariamente lgico.

Vrios so os pontos de convergncia edivergncia em relao inteligncia naperspectiva dos negcios. Barclay e Kaye (2000),Kahaner (1997), McGonagle e Vella (1996)fazem uma importante ressalva, a inteligncia no informao. A inteligncia , ao mesmo tempo,um processo e um produto (PRESCOTT eMILLER, 2001; HERRING, 1999).

A inteligncia relevante, e na opinio de Herring(1999), Prescott e Miller (2001) todos osmembros da empresa devem ser treinados a fimde ficarem aptos e atentos para desenvolveremas atividades de coleta em qualquer circunstncia.

Barclay e Kaye (2000) ressaltam ainda que oconhecimento um dos ingredientes a seradicionado inteligncia a ser gerada.

Quanto s terminologias utilizadas, a intelignciana perspectiva dos negcios envolve a intelignciacompetitiva (PRESCOTT e MILLER, 2001;BREEDING, 2000; VEZMAR, 1996; FLYNN,1994; COMBS e MOORHEAD, 1992;McGONAGLE e VELLA, 1990; BEHNKE eSLAYTON, 1998), inteligncia do concorrente(BREEDING, 2000; TYSON, 1988), intelignciaestratgica (JOHANNESSON, 1994;McGONAGLE e VELLA, 1999; STANAT, 1990),inteligncia tcnica (BREEDING, 2000; BUDD,2000; TESSUN, 1997; McGONAGLE e VELLA,1990), inteligncia concorrente (PORTER, 1986;FULD, 1985), inteligncia industrial e intelignciade mercado (BREEDING, 2000; McGONAGLEe VELLA, 1999), inteligncia dos parceiros(BREEDING, 2000) e inteligncia corporativa(PEPPER, 1999; GILAD e GILAD, 1988).



Toda essa terminologia gira em torno das possveisaplicaes da inteligncia, pois, dependendo doseu foco, ela recebe denominaes diferentes.Miller (2000) sugere que o foco da decisonormalmente determina o objetivo do processode inteligncia. Se ela diz respeito ao nvelestratgico, o processo ser de intelignciaestratgica. Se ela se refere monitorao domercado ou aos demais componentes do ambientedo negcio, o processo ser de intelignciaempresarial. Se ela diz respeito a foras, fraquezasou atividades da organizao, em relao aprodutos e servios dentro de um setor industrial,o processo ser de inteligncia competitiva. Oproblema que no existe um consenso em termosdessa terminologia. Poderamos, por exemplo, tertodas as foras do ambiente externo simbolizadasem termos de trs inteligncias: inteligncia doconsumidor envolvendo todos os aspectosinerentes aos consumidores de maneira geral;inteligncia de mercado envolvendo todos osdemais agentes do micro-ambiente, tambmdenominado de ambiente tarefa e a intelignciaambiental envolvendo todos os elementos domacro-ambiente.

Um dos aspectos que parecem atrapalhar odesenvolvimento das atividades de intelignciaenvolve as divergncias de percepes entre osprofissionais de inteligncia e os executivos. Ostericos, assim como os profissionais deinteligncia esto mais preocupados com oprocesso ou com os aspectos tcnicos, enquantoos executivos esto mais interessados nosresultados das atividades de inteligncia(PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING,1999). Esse ponto parece crucial para o sucessodas atividades de inteligncia na organizao. Orelacionamento entre o profissional deinteligncia e o executivo (usurio) guardaalgumas semelhanas com o outrora,relacionamento entre o profissional de O&M/analista de sistemas e o executivo, evidenciadodurante a poca do surgimento e o posteriordesenvolvimento da informtica. O principalmotivo dos vrios problemas existentes entre oprofissional de O&M/analista de sistemas e o

executivo talvez tenha sido exatamente a distnciae o pouco entrosamento entre esses dois gruposde profissionais. Quanto a isso, Breeding (2000),Marceau e Swaka (1999) parecem preocupadosem tentar corrigir essa falha, sugerindo que osprofissionais de inteligncia empresarial devemestar em estreita sintonia com os executivos.

Em suma, a inteligncia empresarial pode sersintetizada como um processo sistemtico econtnuo que envolve todos os esforosdesenvolvidos para alimentar as necessidades deinteligncia ligadas a todos os agentes ambientais,no nvel micro, assim como os clientes,concorrentes, distribuidores e no nvel macro,assim como as foras tecnolgicas, econmicas,sociais. Tudo isso conforme as necessidades donegcio. Compreende atividades tais como:selecionar, identificar as necessidades deinteligncia, identificar os alvos, identificar asfontes, coletar, interpretar, organizar, analisar,compilar, classificar, armazenar, filtrar, recuperar,avaliar e disseminar informaes, conhecimentoe inteligncia. um processo que procura atenderas necessidades em todos os nveisorganizacionais assim como o estratgico e ttico.A inteligncia empresarial agrega todo o conjuntodos indicadores de inteligncia, ou seja, ainteligncia ambiental, a inteligncia de mercado,a inteligncia do consumidor e a intelignciaorganizacional. por conta de suas vriasatividades, tais como a interpretao e suasconexes com a intuio, o insight, que seconcretiza a estreita relao e dependncia dainteligncia empresarial em relao intelignciana perspectiva pessoal.

1.3 O sucesso

O sucesso o mnimo que qualquer organizaopode almejar. Afinal, sucesso no mercado e nosseus indicadores de desempenho justifica os seusesforos de atuao. Isso tem motivado umaeterna busca por frmulas de sucesso nosnegcios. Infelizmente essa busca continua sendoum desafio para a cincia da administrao.



Teorias so desenvolvidas, logo aps surgemnovos elementos que acabam corroendo os seusalicerces. O estudo In search of excellence deThomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr.(PETERS e WATERMAN, 1982), por exemplo,indicou um conjunto de empresas comoexcelentes. Padres a serem seguidos. Noentanto, estudos posteriores comprovaram que,pouco tempo depois, muitas delas estavamenfrentando dificuldades.Independente dos problemas relacionados comos critrios ocorridos na escolha dessas empresas,posteriormente confessados pelo prprio Peters(BYRNE, 2002). Trs dos mais recentes livrosda prestigiosa empresa de consultoria McKinseyteceram os maiores elogios a Enron, pouco antesdo seu colapso (BYRNE, MULLER eZELLNER, 2002). Uma srie de outros casossucedeu ao da Enron.A esse respeito, DAveni (1995) parece ter umposicionamento que parece ser mais sensato,sugere cautela lembrando que, em funo dadinmica ambiental, o sucesso ou o fracassopodem ser uma situao momentnea. O que estse dando hoje pode muito bem no se repetiramanh. Afinal, lembra que no ambientehipercompetitivo tudo muda e mais provvelque o fracasso suceda o sucesso do que o sucessovenha a suceder outro sucesso. Isso porque osucesso pode levar acomodao ou ao queHamel e Prahalad (1995) chamam de a reduoda variedade gentica.Ghyczy, Oetinger e Bassford, baseados nasestratgias do general filsofo do sculo XIX,Carl von Clausewitz, tm posicionamentoparecido e complementam: o sucesso no podeser associado vitria. Alis, a vitria umacaracterstica inerente de outros ambientes, assimcomo o militar ou a realidade dos jogos, nos quaish uma clara compreenso de comeo, meio efim. Eles afirmam que no cenrio dos negciosno existe vitria, no considerar isso pode serum grande erro. O sucesso ou o fracasso comoum lance final na verdade devem ser percebidosapenas como o incio de uma nova partida, nadamais que isso (CLAUSEWITZ, 2002).

Em termos de ambiente hipercompetitivo e osucesso, a velocidade das mudanas umoutro fator-chave a considerar. Pepper (1999)lembra que o sucesso deve ser diretamenteassociado velocidade das aes e reaesda empresa, afirma que o sucesso no vir dosgrandes sobre os pequenos e sim dos rpidossobre os lentos.

Diante disso e da impossibilidade, comoressaltam Ansoff e McDonnell (1993), deexistir uma receita nica para o sucesso nosnegcios, a comprovao da necessidade deestudos na rea de inteligncia reforadaainda mais. Na impossibilidade de aplicar umareceita ou frmula de sucesso, relevanteprocurar evidncias empricas que mostremqual ou quais ingredientes podem efetivamentecontribuir para o sucesso dos negcios.

1.4 Sinais de relacionamento entre ainteligncia e o sucesso nos negciosA inteligncia tida como um ingredientefundamental para o sucesso nos negcios naspercepes e estudos de Miller (2000), Gieskes(2000), Hovis (2000), Prescott e Miller (2001),Vezmar (1996), Shaker e Gembicki (1999),Pepper (1999), Marceau e Sawka (1999),Kahaner (1997) e Flynn (1996).

The Futures Group, pretendendo ressaltar oimperativo da inteligncia empresarial para asorganizaes, fez uma interessante analogiapara diferenciar as empresas em relao prtica da inteligncia empresarial. Na suaanalogia, a diferena entre ter ou no terinteligncia uma questo anloga a de ser ede agir como uma guia ou como um avestruz(HARKLEROAD, 1998).

A inteligncia empresarial deve ser percebida noapenas como a aquisio de conhecimento sobreo ambiente, quem est fazendo o que. Isso no o bastante. Deve-se ir alm e procurar entenderpor que esto agindo dessa forma, inclusive noque diz respeito aos concorrentes(UNDERSTANDING, 1996).



Assim, entender quais variveis se relacionamcom o sucesso j foi objeto de estudo de inmerostrabalhos. Certamente seria ingnuo atribuir aapenas uma, duas ou meia dzia de variveis aexclusiva justificativa para um sucessoconseguido. Talvez seja um pouco menosarriscado ir pelo caminho oposto, pois, comoafirmam Ansoff e McDonnell (1993), o sucessono poder ser garantido se o nvel deagressividade da empresa em termos estratgicosfor inferior ao nvel de turbulncia ambiental.

Dessa forma, baseada nessas e em vrias outrasevidncias, foi formulada a primeira hiptese: ainteligncia empresarial est positivamenterelacionada com o sucesso nos negcios (H01). Asegunda hiptese: a influncia da intelignciaempresarial para o sucesso nos negcios atribudade forma equilibrada entre a inteligncia doconsumidor, a inteligncia de mercado, a intelignciaambiental e a inteligncia organizacional (H02).

2 MetodologiaO mtodo de pesquisa escolhido para o estudofoi o exploratrio/descritivo, por envolverrelativa escassez de conhecimento na rea assimcomo a necessidade de estudar o relacionamentoe descrever o fenmeno (MALHOTRA, 2001;SELLTIZ e COOK, 1976).

A abordagem envolveu os aspectos quantitativose qualitativos, por permitir mais criatividade aopesquisador e a descoberta de aspectosinovadores no estudo das organizaes (MILESe HUBERMAN, 1994; MARSHALL eROSSMAN, 1995; JICK, 1979).

A forma para coleta de dados foi a entrevista emprofundidade por permitir maior riqueza na coleta(MALHOTRA, 2001). O modelo de Cavalcanti(2002) e Oliveira e Cavalcanti (2002) foi utilizadopara mensurar o nvel das atividades o qual composto pelas seguintes variveis:

Inteligncia Ambiental (IA) ambienteeconmico, ambiente tecnolgico, ambientesocial, ambiente poltico, ambiente legal,ambiente natural;

Inteligncia de Mercado (IM) concorrentesdiretos, concorrentes indiretos, fornecedorese parceiros, distribuidores, produtos, estruturade mercado, conjuntura de mercado; Inteligncia do Consumidor (IC) clientesde transao, consumidor de fato, clientespotenciais, esquecidos/perdidos,demogrficas, psicogrficas, intercmbio deinformaes e conhecimento, tendnciasemergentes do pblico-alvo; Inteligncia Externa (IX) representa oconjunto IA, IM e IC; Inteligncia Organizacional (IO) representaos aspectos eminentemente internos daorganizao tais como marketing e vendas,produo, pesquisa e desenvolvimento,finanas, recursos humanos, administraogeral; Inteligncia Empresarial (IE) representa oconjunto IX e IO.

A escala de Likert de sete pontos, variando de 1 nenhum nvel de inteligncia a 7 alto nvelde inteligncia foi utilizada para cada uma dasvariveis de estudo. Alm da identificao donvel de inteligncia, foi possvel identificartambm o gap de inteligncia, ou seja, a lacunade inteligncia. A unidade de anlise foi aorganizao representada pelas percepes dosseus principais executivos.

Os executivos foram orientados a responder asquestes considerando a Inteligncia Empresarialcomo o resultado de todo o esforo de captura,anlise e interpretao de informaes relevantespara a gesto de marketing e de todo negcio, nosentido de monitorar o ambiente de negcios, evitarsurpresas, agir proativamente e acima de tudo,ampliar suas vantagens competitivas.

O universo definido da pesquisa foi compreendidopelas melhores e maiores empresas do Estado dePernambuco, considerando, no de forma repetitiva,mas cumulativa, o cadastro industrial da Federaodas Indstrias do Estado de Pernambuco e o bancode dados Exame Melhores e Maiores. Ficoudefinido que a amostra seria censitria.



A amostra obtida contou com 34 empresas,resultando em quase 74% do universoconstituindo-se, portanto, no que Coleman(1958) chama de uma amostra densa. Aamostra obtida ficou com uma boarepresentao do universo, pois por setor deatividade, os percentuais variaram de ummnimo de 50% at 100%. A amostra obtidapermitiu o desenvolvimento de algumasanlises por origem das empresas, configuradada seguinte maneira: 16 empresas brasileiras(EB) e 18 estrangeiras (EE).

Assim, a hiptese H01 pde ser analisada poroutros sete ngulos diferentes, sempreenvolvendo a formulao bsica, ou seja, asvariveis: inteligncia e sucesso. O propsitofoi reforar os resultados encontrados. Ashipteses secundrias derivadas foram: Ainteligncia empresarial das empresasbrasileiras est positivamente relacionada como sucesso nos negcios (Heb) e assimsucessivamente para: as empresas estrangeiras(Hee); a inteligncia ambiental (Hia); ainteligncia de mercado (Him); a inteligncia doconsumidor (Hic); a inteligncia organizacional(Hio); e a inteligncia externa (Hix).

Para suportar as hipteses de pesquisa, osdados foram submetidos s correlaes de:Pearson, Kendall e Spearman, a anlise deregresso mltipla e anlise de regressologstica. Alm destes, foi realizado o teste alfade Cronbach que permitiu concluir comsegurana a confiabilidade de consistnciainterna do instrumento como satisfatrio. Ocoeficiente principal encontrado foi 0,9459. Osresultados por indicador variaram entre ointervalo de 0,8221 a 0,9304. Quanto a isso,um indicador pode ser considerado bomquando existe uma relao coerente entre osseus componentes no esforo de medir ofenmeno considerado (PEREIRA, 2001).

3 Resultados

Os resultados encontrados para a hiptese H01foram: r = 0,695, rho = 0,692, tau-b = 0,517 euma significncia de p < 0,0005. A anlise destesresultados sugere que h evidncia estatstica deque essa hiptese no deve ser rejeitada. Assim ahiptese H01 foi aceita. Os testes sugerem que ainteligncia empresarial est positivamenterelacionada com o sucesso nos negcios. Osresultados apresentaram uma intensidade derelacionamento de moderado a forte entre asvariveis. Esses resultados corroboram com osestudos de Prescott e Miller (2001), Miller(2000), McGonagle e Vella (1999), Shaker eGembicki (1998), Kahaner (1996), Vezmar(1996) e Flynn (1994).

As hipteses Hio, Him, Hic, Hia, e Hix, tambm foramaceitas. O relacionamento com o sucesso nosnegcios foi positivo e significativo em relao: inteligncia organizacional (muito forte),inteligncia de mercado (moderado), intelignciado consumidor (moderado), intelignciaambiental (fraco), inteligncia externa(moderado), ver Tabela 1.

Outros estudos, alm dos acima citados, tambmsinalizam na mesma direo. Jaworski e Wee(1993) encontraram uma ligao entre asatividades de inteligncia empresarial e odesempenho nos negcios. Herring (1999)constatou que as atividades de intelignciacontribuem para o aumento no desempenho doplanejamento estratgico, no desempenho demercado e na qualidade do produto. Lackman,Saban e Lanasa (2000b) encontraram umaassociao entre essas variveis e concluram quea inteligncia de mercado um imperativo parao sucesso e para a vantagem competitiva.

Analoui e Karami (2002) encontraram um forterelacionamento entre o monitoramento ambientale o sucesso das empresas. Constataram que osexecutivos geralmente tambm esto envolvidoscom atividades de monitorao. Alm disso,constataram tambm que existe um forte



relacionamento entre o tamanho da empresa e asanlises ambientais, ou seja, quanto maior aempresa maior a probabilidade de envolvimentocom atividades desse tipo. Por sua vez, Hart,Tzokas e Saren (1999) sugerem que oconhecimento do mercado o principal dosfatores crticos de sucesso no desenvolvimentode um novo produto.

Um aspecto importante a considerar e que nopode ser esquecido, entre a intelignciaempresarial e o sucesso organizacional, quantoao nvel de turbulncia ambiental. A variao donvel de turbulncia poder afetar sobremaneiraas atividades de inteligncia. Como afirmamAnsoff e McDonnell (1993), enquanto um baixonvel de turbulncia pode no requerer um altonvel de administrao de sinais fracos, o mesmoprovavelmente no ocorrer em ambientes comnveis mais altos de turbulncia ambiental.

Quanto s sub-amostras, esses resultados nosero necessariamente semelhantes, mas, casoisso ocorra, servem para reforar as anlises daamostra principal (MALHOTRA, 2001). Osresultados encontrados para a sub-amostra dasempresas brasileiras foram os seguintes: r =0,563, rho = 0,556, tau-b = 0,386 e umasignificncia de p < 0,0415. Os resultadosencontrados para a sub-amostra das empresasestrangeiras foram os seguintes: r = 0,763, rho= 0,691, tau-b = 0,574 e uma significncia de p< 0,0025. Isso significa que as hipteses Heb eHee tambm foram aceitas. A semelhana entreas sub-amostras de empresas brasileiras eestrangeiras foi quanto existncia derelacionamento entre a inteligncia empresariale o sucesso nos negcios. Uma das diferenasfoi quanto fora do relacionamento, maior nogrupo de empresas estrangeiras.

Analisando ainda essas duas sub-amostras, onvel das atividades de inteligncia das empresasestrangeiras parece ser maior do que o praticadopelas empresas brasileiras. Os valoresencontrados foram 4,9 e 4,4 respectivamente.O gap de inteligncia tambm apresentou

vantagem favorvel s empresas estrangeiras,1,3 contra 1,9 das empresas brasileiras. Almdesses, todos demais ndices tambm foramdesfavorveis s empresas brasileiras, ver Tabela4. Isso pode ser reflexo de um maior grau deestruturao, organizao e desenvolvimentodas empresas estrangeiras.

Apesar desse resultado favorvel s empresasestrangeiras, no geral, os nveis de intelignciapodem ser considerados baixos em ambos oscasos. Isso significa uma relativa insatisfao dosexecutivos quanto s atividades de intelignciano contexto atual.

O The Futures Group procurou medir a eficciadas atividades de inteligncia empresarial entreexecutivos seniors, em duas pesquisas de camporealizadas em anos diferentes. Considerando umaescala semelhante utilizada nesta pesquisa, osvalores encontrados foram respectivamente 4,1e 4,5 (HARKLEROAD, 1998). A esse respeito,a relativa insatisfao dos executivos seniors, doestudo do The Futures Group, foi bem prxima encontrada neste estudo.

A soluo da hiptese H02 envolveu a realizaoda anlise de regresso mltipla e da anlise deregresso logstica. A anlise de regressomltipla foi desenvolvida por meio da funo SPE= f(IC, IM, IO, IA) que compreende, comovarivel dependente, o sucesso na percepo dosexecutivos e, como variveis independentes, osconjuntos, compreendidos pela inteligncia doconsumidor, inteligncia de mercado,inteligncia organizacional e intelignciaambiental.

Os resultados da anlise de regresso mltipla,mtodo backward, foram: no conjunto (IO + IC +IA + IM) R2 = 0,701; no conjunto (IO) R2 = 0,691;SPE = 2,053 + 0,635 x IO. Estes resultadosindicam que a inteligncia organizacional consegueexplicar 69,1% da variabilidade do sucessoorganizacional e que a parcela de poder deexplanao adicional originada das demaisinteligncias mnima, ver Tabela 2.



O modelo da tcnica multivariada da anlise deregresso logstica apresentou estatstica de testeQui-Quadrado igual a 18,755 com o p = 0,0009,sendo, portanto, significativo. O percentual deacerto encontrado foi de 88,24% e o risco relativode cada varivel, com um intervalo com 95% deconfiana foi 8,07 para a intelignciaorganizacional, 3,00 para a inteligncia doconsumidor, 1,70 para a inteligncia de mercadoe 0,38 para a inteligncia ambiental, ver Tabela 3.O risco relativo identifica a maior contribuio parao sucesso (HOSMER e LEMESHOW, 1989).

Esses resultados permitiram concluir que ahiptese H02 foi rejeitada, ou seja, a contribuiopara o sucesso no demonstrou ser equilibradaentre a inteligncia organizacional, intelignciado consumidor, inteligncia de mercado einteligncia ambiental. Assim, os resultadosdessas anlises apresentaram a varivelinteligncia organizacional como a que melhorexplica o sucesso nos negcios.

Uma possvel explicao para este resultado que a evoluo da cincia da administraoparece ter dedicado mais tempo ao estudo dosfatores internos das organizaes. Tomando issocomo verdadeiro, as empresas tambm parecemter concentrado seus esforos nas variveisinternas da prpria organizao.

No entanto, apesar de os resultados teremindicado a inteligncia organizacional no maiorgrau relativo de contribuio no conjunto dainteligncia empresarial, importante observaros seguintes aspectos em relao aos constructosde inteligncia que compreendem, alm dainteligncia organizacional, a inteligncia doconsumidor, a inteligncia de mercado e ainteligncia ambiental. Dessa forma, como aparticipao efetiva das demais inteligncia foiabaixo das expectativas, esses resultadosrequerem outras explicaes.

Primeiro, a inteligncia organizacional envolveuma perspectiva interna, menos abrangente,os seus vrios elementos esto sob o comandoda empresa, esto mais para problemas

estruturados sendo, portanto, mais fcil deadministrar. J as demais inteligncias possuemum campo de atuao mais abrangente, as suasorigens so externas, esto mais para problemasdo tipo desestruturados, no esto sob ocomando direto da empresa, podendo serconsideradas incontrolveis e mais dificilmentemonitoradas, resultando, assim, numa maiordificuldade de administrar (SIMON, 1977). Emfuno disso, essa relativa facilidade em relaoaos aspectos internos pode justificar em parteos resultados encontrados.

Segundo, em ambientes pouco turbulentos, aorganizao atua praticamente como um sistemafechado. Como sugerem Ansoff e McDonnell(1993), nessa situao, a organizao dirigepraticamente todas as suas atenes para oambiente interno. Como conseqncia disso,essas evidncias tambm sugerem que asorganizaes tiveram mais tempo para organizar,desenvolver e aprimorar os seus aspectosinternos, fato este que tambm poderia justificaro maior desenvolvimento dos aspectos queenvolvem a inteligncia organizacional.

Terceiro, o elemento crucial para a empresa, ocliente, est no ambiente externo, no no interno.Como afirma Vezmar (1996), entender asnecessidades do cliente e satisfaz-lo o nicocaminho para o sucesso. A intelignciaorganizacional envolve apenas parte do que aorganizao necessita sobre os clientes. Sendoassim, parece um equvoco interpretar essesresultados favorveis intelignciaorganizacional em termos de grau de importnciadessa em relao s demais.

Quarto, um dos princpios fundamentais daestratgia, talvez o mais antigo, Sun Tzu (2001),assim como Machiavelli (1680) j afirmavam queuma das condies essenciais para se ter sucesso conhecer bem os oponentes e os elementosligados s suas capacidades, os seus propsitos,os seus padres de ao e reao. Alm disto, de fundamental importncia conhecer tambm asi prprio. Os oponentes, dentre outros agentes,



fazem parte do ambiente externo, fazem partedo escopo que abrange outras inteligncias.Assim, esta quarta considerao tambmcontribui para elevar a importncia relativa dainteligncia do consumidor, da inteligncia demercado e da inteligncia ambiental.Quinto, os dados, as informaes e oconhecimento necessrios sobre os clientes,normalmente envolvem um escopo queultrapassa as fronteiras da intelignciaorganizacional. O contexto da intelignciaorganizacional histrico, pode possibilitarprojees para o futuro, mas sempre numaperspectiva de evoluo do passado. Enquantoisso, a inteligncia do consumidor maisvoltada para o presente. a inteligncia doconsumidor que possibilita visualizar tendnciasfuturas de mudana que no se constituem emapenas projeo do passado. Talvez este seja oponto mais importante que tem motivado Ansoffe McDonnell (1993), DAveni (1995), Albrecht(1995), Hamel e Prahalad (1995), entre outros,a ressaltarem que a importncia da visoproativa do ambiente dos negcios, como umtodo, fundamental para o sucesso e asobrevivncia das organizaes.Sexto, diante de todas essas consideraes, talveza melhor interpretao para esses resultados sejaa seguinte: a inteligncia organizacional a quemelhor explica o sucesso nos negcios em funode ser a que est mais estruturada, sendo,portanto, a que mais facilmente controlada, apartir das transaes da organizao, no por sermais importante que as demais.Esta interpretao pode ser reforada com ocomentrio de um dos executivos:

Apesar de nossa preocupao atual comas informaes de mercado, na verdadesempre demos mais ateno estruturaodos nossos processos internos, bem comoa outros aspectos de natureza interna.Fatores relativamente recentes como aintensificao da concorrncia e aglobalizao que tm proporcionado anossa mudana de foco.

Isso combina com os pensamentos de Ansoff eMcDonnell (1993) quando afirmam que o focodas empresas em ambientes pouco turbulentosse volta para o ambiente interno.

Enfim, possvel que o principal motivo que venhalevando tericos e executivos a se manifestaremem favor da necessidade de utilizao dasatividades de inteligncia e da sua importncia parao sucesso nos negcios, tenha sido conseqnciado reconhecimento dessa funo como umcaminho natural e, talvez nico, para a organizaoconseguir a agilizao necessria em ambientescada vez mais turbulentos.

Podendo estar com isso em mente, um dosexecutivos participantes da pesquisa fez a seguinteafirmao: O nosso sistema de captura deinformaes de mercado um elemento chave paraa rapidez com a qual necessitamos nos mover.

Esta afirmao coincide com o que disse o vice-presidente da The Nutrasweet company, MaxDownham, durante uma conferncia nos EUA(UNDERSTANDING, 1996), o sucessodepende de se olhar para frente e se movimentarmais rapidamente do que a concorrncia.

4 Concluso

Ao que tudo indica, a inteligncia empresarial amplamente relacionada com o sucesso nosnegcios. A incidncia desse relacionamentoesteve presente em todas as oito diferentesperspectivas analisadas. Os novos paradigmasgerenciais impostos pelas mudanas ambientaistalvez sejam o que melhor explica o forte esignificativo relacionamento encontrado. Comosugerido por vrios autores, as organizaesesto diante de um imperativo, ou seja, estodiante da necessidade de encontrar mecanismosque proporcionem a melhor sintonia possvelcom o ambiente, sob pena de terem o seusucesso ou at a sobrevivncia ameaados.Assim, a inteligncia empresarial se apresentacomo uma opo para enfrentar essanecessidade, talvez a melhor delas.



A prioridade da inteligncia do consumidor,inteligncia de mercado e inteligncia ambiental nodeve de forma alguma ser inferior da intelignciaorganizacional. A maior contribuio da intelignciaorganizacional para explicao do sucesso nosnegcios no pode ser interpretada como fator deimportncia, mas como a que se apresenta mais bemestruturada. Isso pode ter sido o resultado da maiorateno que os vrios aspectos internos daorganizao receberam ao longo do tempo. Porenvolver uma perspectiva eminentemente interna, relativamente mais fcil desenvolver, organizar econtrolar do que as outras.

Isso, no entanto no deve significar mudana defoco do ambiente externo para o ambiente interno.No cenrio dos negcios da atualidade,caracterizado pela globalizao e umacompetitividade cada vez maior, insistir em sepreocupar mais com a inteligncia organizacionale esquecer ou deixar em segundo plano ainteligncia do consumidor, inteligncia demercado e inteligncia ambiental, equivale, naverdade, a ficar olhando apenas para o umbigo, eatuar como um autntico avestruz. Na analogia doThe Futures Group, em assim sendo, estariam seesquecendo de uma infinidade de outras variveisexternas que poderiam ter um impacto significativoe fatal nos negcios. A sndrome do avestruz equivalente ao outrora lerdo sistema nervoso dosdinossauros que, diante da incapacidade deadaptao e de adotar um padro de atitudeeminentemente de defesa, se torna igualmenteincapaz de evitar a prpria extino.

Alm do mais, a inteligncia organizacionalatende algumas necessidades gerenciais sobre osclientes, verdade, mas numa dimenso histrica.Pode possibilitar projees para o futuro, tambm verdade, mas sempre numa perspectiva deevoluo do passado. Enquanto isso, ainteligncia do consumidor e a inteligncia demercado abordam o presente, permitindo umaampliao, abrangncia e ainda possibilitandovisualizar o futuro sem que esse se constitua emmeras projees do passado. Em suma, com ainteligncia do consumidor, a inteligncia de

mercado e a inteligncia ambiental que osexecutivos podero ser mais bem alimentadoscom produtos da inteligncia. Isso podepossibilitar a viso de futuro, necessria para aconsecuo do sucesso na competio pelofuturo que Hamel e Prahalad ressaltam comofundamentais no cenrio competitivo atual.

Alm das lacunas empresariais existentes emoutras reas e detectados por outros estudos, ogap de inteligncia considervel e pode estarindicando o carter emergente do fenmeno, almde representar uma vulnerabilidade.

A vulnerabilidade tambm se mostrou preocupanteem duas outras situaes. As empresas brasileirasparecem estar vulnerveis em relao sestrangeiras no que diz respeito aos nveis deinteligncia praticados. Noutro ponto, ainteligncia do consumidor parece ser o calcanharde Aquiles, tanto para as empresas brasileirasquanto para as estrangeiras. A inteligncia doconsumidor parece ser a responsvel pela maiorvulnerabilidade das empresas.

Quanto aos nveis de inteligncia terem seapresentados relativamente baixos, os executivosreconheceram que atualmente a funo deinteligncia empresarial fundamental para osucesso e para a sobrevivncia das organizaes.

Finalmente, fundamental em ltima instncia, terem mente que a inteligncia empresarial totalmente dependente da capacidade humana. Nofinal de tudo, so as pessoas que movem aorganizao, tambm so as que coletam, filtram,interpretam, disseminam os dados, as informaes,o conhecimento e a inteligncia. Ento, a base paraa inteligncia empresarial comea, se desenvolvee termina atravs das potencialidades e dascaractersticas das pessoas. O conjunto dasinteligncias pessoais e coletivas de Gardner eLvy, entre outros, pode contribuirsignificativamente para o nvel de intelignciaempresarial da organizao. Assim, como lembrouo fundador da Matushita Electric, a sobrevivnciados negcios parece depender da mobilizaodiria de cada grama de inteligncia.



Referncias

ALBRECHT, K. Corporate radar trackingthe forces that are shaping your business. NewYork: Amacom, 2000.

ALMEIDA, L. S. Inteligncia . Aveiro:CIDInE, 1994.

ANALOUI, F.; KARAMI, A. How chiefexecutives perception of the environmentimpacts on company performance. Journal ofManagement Development, v. 21, n. 4, p.290-305, 2002.

ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J.Implantando a administrao estratgica. SoPaulo: Atlas, 1993.

BARCLAY, R. O. KAYE, S. E. Knowledgemanagement and intelligence functions asymbiotic relationship. In: Millenniumintelligence. Medford: Cyberage, 2000.

BEHNKE, L. SLAYTON, P. Shaping acorporate competitive intelligence function atIBM. Competitive Intelligence Review, v. 9,n. 2, p.4-9, 1998.

BLACK, J. Microsoft Great Web Offensive Special Report: The Nets Next Era.BusinessWeek, 14 nov. 2001.

BREEDING, B. CI and KM convergence: a casestudy at Shell Services International.Competitive Intelligence Review, v. 11, n. 4,p. 12-24, 2000.

BUDD, T. CTI at applied biosystems; attracting,monitoring, and exploiting technology-basedopportunities. Competitive IntelligenceReview, v. 11, n. 4, p. 5-11, 2000.

BUTCHER, H. J. A inteligncia humana. SoPaulo: Perspectiva, 1973.

BYRNE, J. A. The Real Confessions of TomPeters. BusinessWeek, New York, dec. 03 2001.Disponvel em: < http://www.businessweek.com/@@PHwWfocQ@aT*IwkA/magazine/content/01_49/b3760040.htm>. Acesso em: 17 jan. 2002.

_____. MULLER, J.; ZELLNER, W. InsideMcKinsey: Enron isnt its only client to meltdown. Suddenly, times are trying for the worldsmost prestigious consultant. BusinessWeek,New York, jul. 08 2002. Disponvel em: < http://www.businessweek.com/magazine/content/02_27/b3790001.htm>. Acesso em: 31 jul. 2002.

CARROLL, P. Big blues. Rio de Janeiro:Ediouro, 1994.

CAVALCANTI, E.P. Avaliao das atividadesde inteligncia empresarial nas organizaes.2002. 373 f. Tese (Doutorado em Administrao).Joo Pessoa: Universidade Federal da Paraba.

CLAUSEWITZ, C. Clausewitz e a estratgia.Rio de Janeiro: Campus, 2002.

COLEMAN, J. S. Relational Analysis: TheStudy of Social Organizations with SurveyMethods. Human Organizations, v. 14, p.28-36, 1958.

COMBS, R. E.; MOORHEAD, J. D. TheCompetitive Intelligence Handbook.Metuchen: Scarecrow, 1993.

DAVENI, R. A. Hipercompetio. Rio deJaneiro: Campus, 1995.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia deProcessos. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DISHMAN, P. Red herrings and disinformation.Competitive Intelligence Magazine, v. 2, n. 4,p. 11-14, 1999.

DRUCKER, P. As fronteiras da administrao.So Paulo: Pioneira, 1989.

EYSENCH, H. J.; KAMIL, L. O grande debatesobre a inteligncia. Braslia: EUNB, 1981.

FLYNN, R. NutraSweet faces competition: thecritical role of competitive intelligence.Competitive Intelligence Review, v. 7, n. 1, p.25-28, 1996.

FULD, L. M. The new Competitor Intelligence:the complete resource for finding, analyzing, andusing information about yours competitors. NewYork: JWS, 1995.



GARDNER, H. Estruturas da mente. PortoAlegre: Artes Mdicas, 1994.______. Inteligncias mltiplas. Porto Alegre:Artes Mdicas, 1995.______. Inteligncia: um conceito reformulado.Rio de Janeiro: Objetiva, 2000.GIBSON, R. Repensando o Futuro. Rio deJaneiro: Makron, 1998.GIESKES, H. Competitive Intelligence at Lexis-Nexis. Competitive Intelligence Review, v. 11,n. 2, p. 4-11, 2000.GILAD, B.; GILAD, T. The Business IntelligenceSystem: a new tool for competitive advantage.American Management Association, 1988.GOLEMAN, D. Inteligncia emocional. Rio deJaneiro: Objetiva, 1995._____. Trabalhando com a intelignciaemocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindopelo futuro. Rio de Janeiro: Campus. 1995.HARKLEROAD, D. Ostriches and eagles II.Competitive Intelligence Review, v. 9, n. 1, p.13-19, 1998.HART, S.; TZOKAS, N.; SAREN, M. Theeffectiveness of market information in enhancing newproduct success rates. European Journal ofInnovation Management, v. 2, n. 1, p. 2035, 1999.HERRING, J. P. Measuring the effectiveness ofcompetitive intelligence. Alexandria: SCIP, 1999._____. Key intelligence topics: a process to identifyand define intelligence needs. CompetitiveIntelligence Review, v. 10, n. 2, p. 4-14, 1999.HOVIS, J.H. CI at Avnet: A Bottom-Line Impact.Competitive Intelligence Review, v. 11, n. 3,p. 5-15, 2000.HUBER, G. P. A theory of the effects of advancedinformation technologies on organizationaldesign, intelligence, and decision making.Academy of Management Review, v. 15, n. 1,p. 47-71, Spring 1990.

JAWORSKI, B.; WEE, L.C. Competitiveintelligence and bottom-line performance.Competitive Intelligence Review, v. 3, n. 3/4,p. 23-27, 1993.JICK, T.D. Mixing Qualitative and QuantitativeMethods: Triangulation in Action.Administrative Science Quarterly, v. 34, n. 4,p. 603-611, 1979.JOHANNESSON, J. The relationships amongstrategic intelligence aggressiveness, capability,and success of the strategic intelligencefunction. Tese (doutorado). San Diego. 1994.KAHANER, L. Competitive Intelligence. NovaYork: S&S, 1997.KUNII, I. M.; PORT, O. Robots Theyre beginningto walk, talk, and, yes, think like people. Is theage of the robo sapien just around the corner?BusinessWeek, p. 43-48, 19 mar. 2001.LACKMAN, C. L.; SABAN, K.; LANASA, J.M. Organizing the Competitive IntelligenceFunction. Competitive Intelligence Review, v.11, n. 1, p. 1727, 2000._____. The contribution of market intelligenceto tactical and strategic business decisions.Marketing Intelligence & Planning, v. 18, n.1, p. 6-8, 2000.LAUDON, K. C.; TRAVER, C. G.; LAUDON, J.P. Information Technology. Danvers: ITP, 1995.LVY, P. Collective intelligence: mankindsemerging world in cyberspace. Cambridge:Perseus, 1999.MACHIAVELLI, N. The art of war. Trad. HenryNeville. Londres: John Starkey, Charles Harpere John Amery, 1680.MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing.3. ed. Porto Alegre: Bookman., 2001.MARCEAU, S.; SAWKA, K. Developing a World-Class CI Program in Telecoms CompetitiveIntelligence Review, v. 10, n. 4, p. 30-40, 1999.MARSHALL, C.; ROSSMAN, G. Designingqualitative research. Thousand Oaks: Sage, 1995.McGEE, J.; PRUSAK, L. GerenciamentoEstratgico da Informao. Rio de Janeiro:Campus, 1995.



McGONAGLE Jr., J. J.; VELLA, C. M. A newarchetype for competitive intelligence. WestPort: Quorum, 1996._____. The Internet age of competitiveintelligence. Westport: Quorum, 1999.MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M.Qualitative Data Analysis: An ExpandedSourcebook. 3. ed. Thousand Oaks: Sage, 1994.MILLER, J. P. Millennium intelligence.Medford: Cyberage, 2000.MORIN, E. O mtodo 3. Porto Alegre:Sulina, 1999.OLIVEIRA, L. C. V.; CAVALCANTI, E. P. Ummodelo conceitual para avaliao de intelignciaempresarial nas organizaes. In: AQUINO, M. A.O campo da cincia da informao. Joo Pessoa:Editora Universitria, 2002, cap. 14, p. 245-264.PENENBERG, A.L. BARRY, M. Spooked espionage in corporate America. Cambridge:Perseus, 2000.PEPPER, J. E. Competitive intelligence atProcter & Gamble. Competitive IntelligenceReview, v. 10, n. 4, p. 49, 1999.PEREIRA, J. C. R. Anlise de dadosqualitativos. 3. ed. So Paulo: Edusp, 2001.PETERS, T. J.; WATERMAN, R.H. In searchof excellence: lessons from Americas best-runcompanies. Nova York: Happer & Row, 1982.PORTER, M. E. Estratgia competitiva. Riode Janeiro: Campus, 1986._____. A Vantagem Competitiva das Naes.Rio de Janeiro: Campus, 1993.PRESCOTT, J. E.; MILLER, S.H. Provenstrategies in competitive intelligence: Lessonsfrom the Trenches. New York: SCIP/Wiley. 2001.SANDMAN, M. A. Analytical models andtechniques. In: Millennium intelligence.Medford: Cyberage, 2000.SAWKA, K. A. Deciding where to locate theintelligence unit. In: Millennium intelligence.Medford: Cyberage, 2000.

SCIP. Society of Competitive IntelligenceProfessionals. Desenvolvido pela SCIP, 2003.Disponvel em: . Acesso em:30 jan. 2003.SELLTIZ, L. W.; COOK, S. Research Methodsin Social Relations. New York: Rinehart andWinston, 1976.SHAKER, S. M.; GEMBICKI, M. P. TheWarRoom guide to Competitive Intelligence.New York: McGraw-Hill, 1998.SIMON, H. Comportamento administrativo.Rio de Janeiro: FGV, 1977.STANAT, R. The Intelligent Corporation.American Management Association, 1990.STONER, J. A. F. WANKEL, C. Management.3. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 1986.SUN TZU. A arte da guerra. Rio de Janeiro:Campus, 2001.TESSUN, F. Scenario analysis and early warningsystems at Daimler-Benz aerospace.Competitive Intelligence Review, v. 8, n. 4, p.30-40, 1997.TREFIL, J. Somos diferentes? Rio de Janeiro:Rocco. 1999.TYSON, K. W. M. Business Intelligence:putting it all together. LEP, 1988.UNDERSTANDING the competition: TheCEOs perspective. Produo da Society ofCompetitive Intelligence Professionals /Rutgers University. New York: SCIP, 1996. 1fita de vdeo (87 min), VHS.VEZMAR, J. M. Competitive intelligence atXerox. Competitive Intelligence Review, v. 7,n. 3, p. 15-19, 1996.WALTON, R. E. Tecnologia de Informao.So Paulo: Atlas, 1994.WEBSTER, N. A dictionary of Englishlanguage. London: David Bogue, 1853.WHITE, W. H. Organization Man. Londron:Cape, 1957.WOLMAN R. N. Inteligncia Espiritual. Riode Janeiro: Ediouro. 2001.



Anexos

Tabela 1 Resultados dos testes de Pearson Kendall e Spearman

1 Aceita apenas no teste de Pearson.

Tabela 2 Anlise de regresso mltipla entre o sucesso como varivel dependentee as variveis de inteligncia empresarial como variveis independentes

Tabela 3 Anlise de regresso logstica, tendo o sucesso como varivel dependente.

Tabela 4 Inteligncia Empresarial e Gap de Inteligncia

n

3416183434343434

Pearsonr p

0,695 0,0000,563 0,0230,763 0,0000,396 0,0200,556 0,0010,417 0,0140,585 0,0000,831 0,000

Kendall tau-b p

0,517 0,0000,386 0,0410,574 0,0010,164 0,1970,415 0,0010,283 0,0220,433 0,0000,653 0,000

Spearmanrho p

0,692 0,0000,556 0,0250,691 0,0020,270 0,1230,584 0,0000,402 0,0180,589 0,0000,814 0,000

Interpretao

Aceita (p < 0,0005)Aceita (p < 0,0415)Aceita (p < 0,0025)Aceita1 (p = 0,02)Aceita (p < 0,0015)Aceita (p < 0,0225)Aceita (p < 0,0005)Aceita (p < 0,0005)

Hiptese

H01HebHeeHiaHimHicHixHio

VarivelIO + IC + IA + IM

IO + IC + IAIO + IC

IO

R0,8370,8370,834

0,831

R2

0,7010,7000,696

0,691

R2 ajustado0,6600,6700,6760,681

Erro padro da estimativa0,39420,38810,3844

0,3814

Varivel da inteligncia

Ambiental (IA)Mercado (IM)Consumidor (IC)Organizacional (IO)

Risco relativo

0,381,703,008,07

Limite inferior0,040,340,950,81

Limite superior3,828,449,49

77,12

Intervalo com 95% de conf.

IAIMICIXIOIE

AmostraMd4,94,94,04,64,94,7

DP0,650,891,210,730,880,72

Md4,64,63,84,34,64,4

DP0,620,771,140,700,790,67

Md5,15,14,24,85,24,9

DP0,590,941,280,710,880,70

Md1,31,42,01,61,61,6

DP0,80,91,30,80,90,8

DP0,70,70,90,70,70,6

Md1,11,31,81,41,31,3

DP0,80,91,40,90,90,9

Sub-amostra EB Sub-amostra EE Amostra Sub-amostra EB Sub-amostra EE

Inteligncia Gap de inteligncia

Md1,61,72,21,83,01,9

Documents

5 Cavalcanti