5 prioridades para ajudar a reabrir e reinventar seus negócios

AGORA DEPOISDRIBLANDO AS INCERTEZAS

MAIO 2020

2

A resposta imediata à COVID-19 estáquase no fim. O desafio agora é reabrir o que a COVID-19 paralisou.

Num período prolongado de incertezas, reabrir deve ser reinventar os negócios. Isso exigirá uma reestruturação das operações para responder continuamenteao imprevisível. Significará estar pronto para disrupções.

Destacamos cinco passos fundamentaisque ajudam a navegar por uma sériede cenários à medida que as empresasse reabrem.

DRIBLANDO AS INCERTEZAS

Por que a (re)abertura requer reinvenção

Agora, numa velocidade sem precedentes, as empresas precisam religar seus motores para que economias nacionais retomem as atividades rapidamente. O desafio é agravado pelas incertezas sobre o avanço da COVID-19 e pelas ações sociais, políticas e fiscais que ela trará.

Os líderes precisam de planos de ação detalhados agora para que suas empresas retornem, pelo menos, a uma operação parcial, se não total.

Contudo, a reabertura exigirá mais do que um retorno ao normal. Chamamos o período imprevisível e duradouro pós-pandemia de Nunca Normal. Ele não só é caracterizado por mudanças significativas na atividade econômica, como também por rápidas mudanças nos padrões culturais, valores sociais e comportamentos.

Reabrir e driblar as incertezas requer um programa de reinvenção.

Há apenas poucas semanas, paralisávamos as operações comerciais e colocávamos os principais ativos em hibernação.

3

Colocar as pessoas em primeiro lugarColocar a atenção acima de tudo.

Criar espaços que funcionamGarantir um ambiente de trabalho seguro e inclusivo.

Resolver por etapasRepensar os negócios fora do normal.

Dedicar-se a uma estrutura de custos elásticaCriar o combustível para o crescimento

Preparar-se para o futureCriar agilidade de última geração.

As empresas precisarão adotar agora cinco medidas importantes para se dedicarem a um programa de reinvenção:

01

02

03

04

05

Por que a (re)abertura requer reinvenção

Isso representa uma oportunidade – e uma necessidade – para muitas empresas desenvolverem agora as competências em que gostariam de ter investido antes: serem mais digitais, orientadas a dados e na nuvem; terem mais estruturas de custos variáveis, operações ágeis e automação; criarem recursos mais robustos em comércio eletrônico e segurança

É fundamental que as suas respostas aos desafios imediatos – locais de trabalho seguros, programas de bem-estar e continuidade dos negócios – estejam prontas para momentos de reversões e disrupções.

Essa agilidade será essencial para os recursos de longo prazo que elas vierem a criar. Os líderes devem ter em mente que seus passos para reabrir serão os primeiros de uma longa jornada de transformação mais ampla.

Apesar das atuais incertezas, a (re)abertura já começou

Com o aumento das evidências de que estamos chegando ao fim do pico inicial, as economias e as empresas estão começando a mudar o foco para a reabertura.

Os “lockdowns” afetaram a maior parte da força de trabalho global. A maioria dos países começou a adotar uma abordagem em fases para a reabertura, começando pelos setores essenciais. Na Índia, por exemplo, as restrições primeiramente foram flexibilizadas nos setores de produção e agricultura em áreas rurais.

Ao decidir sobre a melhor forma de reabrir setores por etapas, os líderes dos países e de empresas terão que analisar até que ponto as tarefas de um determinado setor poderão ser realizadas de casa, as implicações econômicas da não reabertura em termos de perda de postos de trabalho e de produção e o risco de exposição da força de trabalho à COVID-19.

Avanço da doença

Responda rapidamente à interrupção das operações e ao colapso na demanda.

1ª Fase: O Agora

Prepare-se para um período prolongado de crescimento discreto e bastante incerto.

2ª Fase: O Depois

Crie novos modelos operacionais e de negócios radicais para competir em mercados que provavelmente jamais serão os mesmos.

3ª Fase: O Nunca Normal

Perda econômica

PIB

Novos casos

A fase em que estamos entrando

Source: Accenture Research analysis.

5

Os desafios da reabertura são maiores em alguns setores do que em outros

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

0 25 50 75 100

Mineração Concessionárias de Serviços Públicos

Construção

Produção

Varejo

Logística

Serviços Financeiros

Saúde

Mídia e Entretenimento

Hoteleiro

Serviços Públicos

Comunicação e Tecnologia

Serviços Profissionais

Até 37% dos trabalhos nos EUA podem ser razoavelmente realizados a partir de casa

Mais baixo Mais altoProporção razoavelmente realizada em casa (%)

Empregos,(EUA,

Milhares)

Mais altoTamanho do círculo = produção (em cadeia US$ Bilhões)

Risco ocupacional muito alto – mas vitalAlto risco ocupacional – não essencialMenor risco ocupacional – essencialEssencial – pode ser realizado em casa

A reabertura dos setores por etapas exige conhecer o número de postos de trabalho em cada setor, a proporção daqueles que podem razoavelmente ser realizados a partir de casa e potencial risco ocupacional da exposição à COVID-19 considerando sua importância para a sociedade.

6

Fontes: Dados de empregos dos US BLS; porcentagem razoavelmente trabalhando a partir de casa com base Dingel & Neiman; Risco ocupacional da C-19 com base no Visual Capitalist.

7

Perspectivas para a (re)abertura

A flexibilização das restrições não é garantia de um rápido retorno à normalidade. Existem vários cenários possíveis para a evolução da crise.

É possível que haja uma pronta recaída da Rápida Remissão.

Mas com o vírus ainda em circulação, a possibilidade de recorrência continuará alta, com surtos cíclicos que exigirão a rápida decretação de “lockdowns”.

Por outro lado, o achatamento da curva prevê uma abordagem ponderada, com a reabertura gradual ao longo de meses em vez de dias.

Mas as empresas não devem esperar um retorno tranquilo. O Caos Prolongado pode significar que as empresas serão tomadas por pessoas ansiosas por voltar ao trabalho, apesar dos riscos. Em resumo, as perspectivas de reabertura estão longe de serem confirmadas.

Rápida remissãoA doença está contida e a vida logo volta ao normal. As medidas do governo para estabilizar a economia funcionam rapidamente.

Achatamento da curva O ritmo de contaminações diminuiu, mas não entrou em remissão. A economia encolhe de forma quase permanente. A sociedade se verga, mas não se rompe, se unindo para suportar as medidas do governo.

Surtos cíclicosAs contaminações estão controladas nas primeiras localidades, mas se espalham para novos hot spots e ressurgem nos antigos. A paciência se esgota com o distanciamento social, abrindo fissuras sociais.

Caos prolongadoAs medidas para controlar o vírus parecem inúteis. Governos e sociedades estão no limite. A economia está restrita apenas ao necessário e a inflação dispara.

Fonte: Análise Accenture Research.

Quatro cenários possíveis

8

3. Surtos cíclicosSurtos crônicos de Covid-19 devido a aspectos de não cooperação.

4. Caos prolongadoNão conformidade em duas frentes

2. Achatamento da curva O ritmo de contaminações diminuiu

1. Rápida remissãoAs contaminações são rapidamente isoladas até desaparecerem

RES

POST

A D

A

SOC

IED

AD

EIN

EFIC

AZ

EFIC

AZ

ADMINISTRÁVEL NÃO ADMINISTRÁVEL AVANÇO DA DOENÇA

Casos novos

Perda econômica

Cada cenário tem seus riscos para a reaberturaCENÁRIO

Rápida remissão

Um reinício muito rápido leva ao sucesso catastrófico

• Demanda não atendida/escassez de mão de obra• Agitação social na demanda por aberturas rápidas• Desrespeito ao distanciamento social e outras restrições/testes por

parte de clientes e funcionários

PRINCIPAL RISCO POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES

Achatamento da curva

Concorrentes ágeis roubam participação de mercado daqueles já consolidados

• Lento retorno aos níveis anteriores de demanda• Oportunidades para os clientes mudarem para fornecedores

alternativos/substitutos • Pressão para não decepcionar o cliente fiel

Surtos cíclicos

Reflexo na cadeia de suprimentos, juntamente com o caos na gestão

• Volatilidade sem precedentes na oferta e demanda• Incapacidade de planejar estoques, programar mão de obra• Profundo desânimo de funcionários e clientes• Caos no planejamento de negócios

Caos prolongado

Receitas e lucros cessantes levam à contração de dívidas e ao colapso dos negócios

• A falta de receitas e os custos elevados dificultam os investimentos para a reabertura

• Os esforços para abertura tiram o foco do planejamento de longo prazo, necessário para lidar com uma longa crise financeira/comercial

• Categorias/setores inteiros continuam em colapso e é pouco provável que retornem aos negócios da forma como era antes

• Os efeitos sobre a saúde mental dos trabalhadores atrapalham o engajamento dos funcionários

9

Navegar em meio às incertezas...Dada a variedade de possíveis cenários para a evolução da crise, as empresas deverão estar preparadas para mudar de rumo rapidamente. Quaisquer medidas tomadas para reabertura deverão, portanto, ser facilmente reversíveis e redimensionadas

...mitigando os desafios imediatos...É provável que os funcionários se preocupem com a perspectiva de interação física enquanto o vírus ainda estiver em circulação. Portanto, as empresas terão que proporcionar um ambiente de trabalho seguro e protegido, comunicando

...e construindo um futuro melhorAs empresas não devem reabrir e retornar ao que eram antes. Os funcionários se adaptaram a novas formas de trabalhar – e podem até preferir algumas delas. Novos processos e recursos são um trampolim para a transformação dos negócios em longo prazo. A reabertura é uma oportunidade para criar um futuro melhor para funcionários e clientes.

Dadas essas circunstâncias, as empresas precisam

Portanto, desde já as empresasdevemassumir um programa de reinvençãoefetiva.

10

Não é apenas uma(re)abertura: é um novo começo

11

O que precisa acontecerUm programa de reinvenção ativa capaz de driblar as incertezas começa com estas cinco áreas

Dedique-se a uma estrutura de custos elástica Tendo assegurado liquidez em curto prazo, as empresas terão que se concentrar na saúde financeira em longo prazo e na viabilidade econômica do negócio.

Isso significa passar da rápida redução de custos para o desenvolvimento de uma mentalidade flexível de gestão de custos, e da proteção do balanço para investimentos em longo prazo.

04

Prepare-se para o futuro

O segredo para o sucesso em longo prazo da reabertura está no desenvolvimento de novos recursos: novas abordagens à inovação, respaldadas por estratégias tecnológicas mais holísticas que estimulem a inovação em escala.

Propósito, empatia e agilidade devem estar no centro das novas oportunidades de crescimento dos clientes.

05

Resolva por etapas

03

A reabertura é apenas o começo. As empresas devem planejar um retorno gradual que responda a eventos imprevisíveis, deslizes e reversões.

As empresas devem encarar isso não como um momento para voltar ao "normal", mas como uma oportunidade para repensar, fazer reengenharia e melhorar as operações futuras.

As empresas devem criar um ambiente de trabalho seguro que dê confiança às pessoas para retornarem às instalações de trabalho e se adaptarem à nova maneira híbrida virtual / física de trabalhar.

O apoio ao bem-estar e à saúde mental dos funcionários é prioridade. O local de trabalho do futuro precisará também de novas abordagens quanto à segurança.

Crie espaços que funcionam

02

Coloque as pessoas em primeiro lugar

Saber o que realmente se passa na vida dos trabalhadores é fundamental para criar uma empresa bem-sucedida de última geração.

Tecnologia, processos e funcionários precisarão se tornar ainda mais humanos na forma de interagir com as pessoas.

Tudo começa com uma liderança responsável.

01

12

Coloque as pessoas em primeiro lugar Coloque a atenção acima de tudo.

Pela importância dada à empatia e inclusão nos últimos anos, muitas empresas priorizaram a interação eficiente. Hoje, vemos que a verdadeira solidariedade compartilhada no trabalho pode fazer toda a diferença nesta crise. As empresas precisam ir além do transacional para realmente conhecer e entender seus funcionários se quiserem criar ambientes de trabalho produtivos, inclusivos e gratificantes em longo prazo.

01

Comunicar-se com compaixão e confiança• Nossa pesquisa COVID-19 com consumidores revelou que mais de 64% da

força de trabalho global está passando por grande ansiedade com relação à manutenção de seus empregos.1 O retorno ao trabalho trará novas incertezas, já que os espaços e momentos sociais tradicionais já não são possíveis.

• Comunique-se de forma proativa, com frequência e compaixão.

• Adote processos inclusivos para buscar proativamente o feedback dos funcionários. Dar voz a eles é fundamental para manter a motivação.

• Encontre a combinação "glocal" certa de liderança, delegando onde for adequado, mas fornecendo orientação e coordenação central. Leve em consideração as diferenças culturais e as políticas locais de reabertura.

Atender às necessidades mais profundas dos trabalhadores inseguros• Quase 70% dos trabalhadores sentem falta da interação social que tinham

em seus locais de trabalho. Dos trabalhadores afastados, 67% relatam um declínio em sua saúde mental desde o início do surto, em comparação com 48% dos empregados demitidos.3

• Transforme trabalhadores afastados em trabalhadores flexíveis, treinando-os em habilidades que lhes permitam se concentrar novamente em áreas de maior demanda. Ofereça programas de aprendizado e de carreira para o pessoal afetado.

Adquirir a confiança do seu pessoal por meio do propósito• Um estudo recente mostrou que 62% das pessoas confiam em seus

empregadores para responder à COVID-19 de forma responsável.2 Viver o seu propósito motiva as pessoas a perseverarem numa jornada desafiadora de mudança.

• Quando uma única pessoa pode colocar em risco a saúde de outras, um senso coletivo de propósito e consciência incentiva todos a se comprometerem com a segurança e o bem-estar dos colegas.

• A confiança, por sua vez, permite a utilização de novos processos e tecnologias orientados para a saúde, sem que isso implique em questões de privacidade de dados para os funcionários.

AS EMPRESAS PRECISAM:

13

Apoiar as famílias, não apenas os funcionários• Pode ser que o trabalho retorne, mas não as escolas e assistência aos idosos.

Nos EUA, 67% dos pais de crianças menores de seis anos trabalham.4

• •Revise as políticas, concentrando-se nos grupos mais vulneráveis, tais como trabalhadores temporários, pessoas com deficiência, famílias monoparentais ou pessoas sem plano de saúde adequado.

• Utilize as muitas plataformas tecnológicas que ajudam os trabalhadores a encontrar opções seguras para cuidar dos filhos durante a crise.

Fazer mais do que apenas cuidar dos problemas de trabalho dos seus funcionários• Ainda há um número grande de empresas que praticam os princípios da

revolução industrial na gestão da força de trabalho. Os funcionários apreciam ser valorizados por suas características únicas.

• Entenda melhor as particularidades e sentimentos das pessoas para adequar os ambientes e experiências de trabalho às necessidades delas. Isso exigirá novos níveis de confidencialidade, privacidade e segurança em suas interações.

• Disponibilize orientadores pessoais, suporte à saúde mental e programas de bem-estar para ajudar funcionários angustiados ou sob estresse, tais como aqueles que cuidam de pacientes idosos e parceiro(as). Ofereça seus sentimentos pelas perdas. E instrua os líderes a compartilharem suas próprias experiências com a COVID-19. ``

Mantendo as pessoas empregadasUm grupo de empresas líderes em vários setores formou o People + Work Connect, uma iniciativa empregador-empregador que conecta as empresas que estão demitindo ou afastando pessoal àquelas que precisam com urgência de trabalhadores.

A plataforma business-to-business permite que as empresas mais bem posicionadas compartilhem rapidamente a experiência e as habilidades de suas forças de trabalho demitidas ou afastadas para se conectar, sem nenhum custo, com outras empresas que buscam trabalhadores.

A People + Work Connect foi desenvolvida pelo CHROs da Accenture, Lincoln Financial Group®, ServiceNow® e Verizon®. A iniciativa é alimentada pela plataforma orientada por analytics da Accenture.

14

A pandemia causou a mais rápida realocação de mão de obra desde a Segunda Guerra Mundial. Voltar ao trabalho não será tão fácil. A volta não será determinada apenas pela demanda do mercado, mas pela prontidão e confiança dos funcionários. A necessidade organizacional de reabrir será apenas um dos fatores.

Repensar o espaço físico e reestruturar as necessidades• Crie não apenas um ambiente seguro, mas também um ambiente

confortável e com um nível de estresse controlado.

• Limite o contato físico e faça um uso mais flexível do espaço (ex.: expediente por turnos). Segregue os principais trabalhadores que devem estar fisicamente presentes na linha de frente daqueles que podem trabalhar remotamente.

• Treine a equipe em novos processos e protocolos e em como usar adequadamente o equipamento de proteção individual.

Manter novos trabalhadores digitais.• O trabalho remoto tornou-se a nova regra para muitos e provavelmente

o será num futuro próximo.• Nossa pesquisa COVID-19 mostra que as pessoas estão dispostas a

trabalhar remotamente: 75% dos trabalhadores afirmam ter um espaço adequado em casa para realizar seu trabalho; 49% das pessoas que nunca trabalharam de casa, hoje planejam fazê-lo com mais frequência. Porém, mais de 50% ainda não estabeleceram uma boa rotina de trabalho em casa.5

• Repense o trabalho para que ele possa ser feito com mais eficiência em casa. Treine gestores para que possam gerenciar equipes híbridas virtuais / físicas.

Ajudar a proteger o local de trabalho dos parceiros• Eu estou seguro, você está seguro, estamos seguros – a maioria das

empresas agora tem a obrigação de pensar além dos funcionários. Muitos setores exigem interações físicas com os parceiros da cadeia de suprimentos. Por exemplo, entregas de fornecedores aos supermercados e visitas de vendas.

• Busque conhecer e cumprir rapidamente suas obrigações legais e as expectativas dos parceiros da cadeia de suprimentos.

• Considere a função do diretor médico para gerenciar protocolos de saúde para a organização e sua interação com o ecossistema mais amplo.

Crie espaços que funcionamGaranta um ambiente de trabalho seguro02

15

AS EMPRESAS PRECISAM:

``

Criar um novo contrato de trabalho com base na confiança mútua• Maiores níveis de monitoramento de funcionários e novas medidas de

segurança exigirão contratos de trabalho explícitos e implícitos.

• Demonstre sua credibilidade por meio de claros compromissos com a privacidade e a segurança dos dados e com mensagens claras sobre os benefícios pretendidos para os funcionários com a implantação das novas restrições, monitoramento etc.

• Os elementos culturais de confiança devem ser cultivados para que os funcionários possam ter certeza de que a pessoa ao lado deles está igualmente comprometida com o bem-estar e a segurança de todos os funcionários, assim como com o seu próprio.

Colocar a segurança em primeiro plano ao projetar o local de trabalho• Com a redefinição da natureza do local de trabalho, a capacidade de

protegê-lo será um teste importante do sucesso.• Amplie os protocolos de segurança de dados, redes e sistemas para gerenciar

o uso de dispositivos pessoais e novas ferramentas de colaboração.

Preparando os locais de trabalhoAs grandes organizações estão implantando operações para proteger as pessoas quando elas retornarem ao local de trabalho. As principais ações abrangem três áreas:

Protocolos de saúde e segurança• Acesso controlado e separação• Triagem por medição de temperature• Horários escalonados de entrada

e organização por turnos• Protocolos de bufê e cozinha• Limpeza profunda• Protocolos para visitantes e entregas

Diretrizes de distanciamento social• Gestão de fluxo na entrada e saída• Marcadores de distância em escritórios,

recepções e elevadores• Corredores de mão única e faixas demarcadas

em áreas de tráfego intenso• Desativação das telas touch screen

de uso comum• Espaço mínimo entre as mesas

Materiais de escritório e de funcionários• Máscaras e luvas descartáveis e reutilizáveis• Dispensers de álcool em gel• Lixeiras• Medidores de temperatura

16

O retorno completo às operações não acontecerá da noite para o dia. As empresas devem planejar um retorno gradual, considerando a possibilidade de deslizes e eventos imprevistos. Elas também devem estar preparadas para melhorar as operações de longo prazo dos negócios, e não apenas voltar ao "normal". Isso requer repensar os processos antigos e fazer reengenharia dos novos.

A reinvenção requer planejamento para cenários de pandemia que serão diferentes em cada geografia e setor industrial.

A dimensão das mudanças necessárias significa que elas devem ser introduzidas pacientemente ao longo do tempo com um plano flexível que redistribua os escassos recursos de forma adequada.

Resolva por etapas Repense os negócios fora do normal03

17

AS EMPRESAS PRECISAM:

Adotar um modelo de local de trabalho ágil e elástico• Crie equipes diversificadas que se concentrem nas principais prioridades

das áreas de negócios, como o departamento financeiro e recursos humanos, para resolver problemas novos ou inesperados.

• Identifique rapidamente oportunidades de treinamento multidisciplinar.

Mudar para uma força de trabalho homem-máquina• Torne os processos transacionais mais digitais e concentre-se em

operações proativas orientadas por valor – viabilizadas por dados e analytics – para reduzir o estresse nas operações.

• Libere pessoas talentosas para um pensamento mais crítico.

Começar com uma estratégia de negócios• Alinhe processos críticos à estratégia de negócios e fortaleça sua

flexibilidade.• O sucesso depende da adoção de soluções inovadoras para criar um

ambiente de trabalho evoluído.• Com os governos revisando as políticas todos os dias, a tomada de

decisão local com a coordenação central é fundamental.

Adotar um modelo de serviços globais distribuídos• Use uma combinação de modelos de serviço (escritório, residência,

países e fusos horários) para minimizar o risco para a organização.• Reúna equipes distribuídas e altamente qualificadas que possam se

conectar a qualquer momento e de qualquer lugar e cumprir os compromissos com o cliente.

18

Proteger os negócios em todas as fases da reabertura• As empresas não devem permitir que sua reabertura anteceda sua

capacidade de manter e proteger seus sistemas e ambientes físicos.

Priorizar atividades que alimentem um crescimento adicional• Procure reabrir os componentes de negócios que geram caixa/e ou

lucros mais rapidamente para alimentar novos fluxos de crescimento.

Reconstituir equipes de liderança para a reinvenção• Novas habilidades de liderança serão necessárias na reabertura e depois,

exigindo um conjunto diferente de habilidades e estilos de liderança.• A chave para a nova liderança será o entusiasmo e a energia para

mudar e para conquistar novas oportunidades. Identifique e capacite seus líderes mais empreendedores e inclusivos.

Criar um centro de comando virtual• Monitore e distribua o trabalho por toda a rede em tempo real,

usando um centro de comando para medir qualidade, produtividade, conformidade, insights e inteligência, envolvimento das pessoas e bem-estar da força de trabalho.

A prioridade hoje é garantir liquidez para se manter no negócio. Mas os custos também devem ser gerenciados para fortalecer o crescimento em longo prazo. À medida que as oportunidades de crescimento inorgânico ou orgânico são identificadas, as estruturas de custos devem poder flexibilizar.

O objetivo não é chegar a um destino final de nível de custo e, sim, criar uma estrutura de custos elástica que possa atender às necessidades de mudança. Portanto, custos variáveis podem ser mais importantes que o nível de custos. Por trás disso, está uma cultura e a inteligência de dados necessárias para gerenciar a liquidez e realocar recursos para novas oportunidades, criando organizações que se curam sozinhas.

Alienações podem fazer parte de estratégias de redução de custos, mas esse também pode ser o momento para fusões e aquisições específicas para abrir novas oportunidades.

Evitar reduções de custo em curto prazo• Avalie uma segunda onda de reduções de custo. Reestruture dívidas de

curto prazo para contratos de longo prazo. Reduza a complexidade da SKU para otimizar a gestão de caixa. Torne os custos variáveis, incluindo tecnologia (ex.: software-as-a-service e nuvem), terceirização e contratados temporários.

Dedique-se a uma estrutura de custos elásticaCrie o combustível para o crescimento04

19

AS EMPRESAS PRECISAM:

Estabelecer uma cultura elástica de transformação de custos• Viabilize estruturas elásticas de custos criando uma cultura de controle de

custos e uma mentalidade de avaliação contínua de custos. Deixe claro como as medidas de redução de custos estimularão os investimentos.

• Invista em mais inteligência de dados para melhor ajustar as estruturas de custos e administrar a liquidez.

Analisar o ecossistema de fusões e aquisições (F&A) em longo prazo• Equilibre a proteção de liquidez em curto prazo com o investimento em longo

prazo e a necessidade de F&A. Defina quais oportunidades de F&A devem ser aproveitadas enquanto ativos depreciados estiverem disponíveis.

• Planeje o cenário do ambiente dos fornecedores, clientes e concorrentes para definir as oportunidades de F&A e alienações.

• Identifique como as F&A podem aperfeiçoar as capacidades do ecossistema intersetorial que melhoram a agilidade e a resiliência.

Gerenciar programas governamentais• Avalie os programas de apoio governamental e as possíveis obrigações que

possam ter impacto na liquidez em longo ou na agilidade competitiva.

``

Driblar as incertezas ao reabrir as operações exige estar perto das necessidades em constante evolução dos seus clientes. Repensar o processo de inovação estará no centro da reinvenção.

Tão importante quanto serão os recursos operacionais e técnicos flexíveis para responder às necessidades do cliente. Isso exigirá novos níveis de participação na plataforma, software-as-a-service e tecnologia em nuvem.

Ouvir seus clientes... e responder rapidamente• A pandemia dificultou a previsão do comportamento do consumidor.

Algumas das mudanças no comportamento das pessoas serão passageiras, e outras terão impacto duradouro.

• Procure entender e ter empatia com os clientes, colocando-os no centro de como você desenvolve – e evolui constantemente – os seus negócios e as experiências do cliente. Crie experiências mais pessoais e menos transacionais.

• Invista em inteligência artificial e em outras ferramentas para gerenciar a interação com o cliente e analisar seu comportamento. Dê aos funcionários da linha de frente as informações necessárias para personalizar experiências e agregar valor.

A Accenture ajudou a Telefónica® a repensar sua experiência, otimizando seus recursos de marketing digital e vendas on-line. Projetamos um ambiente digital seguro que ajuda a empresa a prever as expectativas dos clientes, resultando em produtos e experiências altamente personalizados.

Analytics digitais de ponta a ponta ajudaram a aumentar o insight, permitindo à Telefónica converter “leads” em vendas com mais eficiência. Usando plataformas de assistente digital e suporte de call center, a Telefónica é capaz de promover um crescimento sustentável para os próximos anos.

A transformação reduziu os custos de aquisição; aumentou o número de visitas ao site – principalmente de novos clientes – e impulsionou o crescimento da marca, gerando mais de um milhão de compras digitais.

Prepare-se para o futuroCrie agilidade sem igual05

20

Reinventando a experiência do cliente

AS EMPRESAS PRECISAM:

``Reinventar a segurança para garantir operações ágeisGerencie os riscos das flutuações em larga escala da força de trabalho. O acesso aos sistemas deve ser mais amplo, mas continuar seguro. Procure pontos fracos na cadeia de suprimentos, falsificações e novas ameaças cibernéticas num ambiente industrial menos seguro.

Garantir escalabilidade da tecnologia com a nuvem• Antes da COVID-19, o crescente volume de dados e a necessidade de

gerenciar aplicativos impulsionavam a migração para a nuvem. Mas a eficiência é apenas um dos benefícios.

• Agora, as demandas de uma maior força de trabalho remota e a demanda volátil por tecnologia aumentaram a necessidade.

• Migre em escala aplicativos para a nuvem. E então embarque em novas maneiras – dentro do ambiente em nuvem – de promover a inovação no uso de dados e aplicativos.

Desenvolver uma autonomia ágilDê suporte a todas as áreas de agilidade e experimentação com um “empoderamento” mais claro de pessoas e equipes.• Seja explícito ao permitir maior autonomia, alinhando todas as pessoas

a um objetivo comum.• Oriente os líderes sobre delegação e mudanças de procedimentos, ex.:

para métricas de gestão de desempenho.

Migrando para a nuvemA Del Monte viu seu crescimento desacelerar num mercado de alimentos embalados altamente competitivo.

Para se destacar e se preparar para sua próxima fase de crescimento, a Del Monte decidiu transformar sua infraestrutura de TI e fazer a transição para a nuvem pública. Eles migraram 200 servidores para a nuvem em menos de quatro meses, com interrupção mínima dos negócios.

Ao incorporar novos recursos de TI e de ciência de dados, eles reduziram o tempo de provisionamento de quatro semanas para menos de 60 minutos. A Del Monte fez economias de capital que podem ser realocadas para a estratégia de crescimento da empresa.

21

Reinventar-se para ganharagilidade e flexibilidade: viabilizandorecursos

22

Resiliência na força de trabalho compartilhadaSeja transparente com seu pessoal sobre a mudança nas oportunidades de trabalho. À medida que as funções sofrem disrupções, concentre-se nas habilidades e não nos empregos.

• Crie processos baseados em IA para ajudar a prever a demanda por habilidades em mercados imediatos e adjacentes.

• Conecte funcionários a oportunidades de emprego em escala, seja internamente ou em todo o seu ecossistema e em vários setores, usando plataformas.

• Acelere o aprendizado organizando opções de programas atualizados. Maximize a adesão por meio de aprendizado personalizado viabilizado por IA. Inove com técnicas experimentais novas (como RV) para promover o envolvimento. Dê apoio às pessoas por meio de orientação e plano de carreira.

Leia mais sobre Criar resiliência na força de trabalho compartilhada

Liderança para a experiência humanaImplemente um programa de liderança para dar às pessoas confiança e apoio em seu novo ambiente de trabalho.

• Atenda às necessidades mentais, físicas e de relacionamento do seu pessoal.

• Promova líderes atentos e solidários para liderar a mudança e use-os para orientar outros a ter empatia e habilidades de comunicação.

• Dê maior destaque ao propósito e aos valores da organização, em especial aos seus compromissos com o seu pessoal.

Leia mais sobre Como os líderes podem desenvolver a resiliência humana.

Coloque as pessoas em primeiro lugar01

23

Crie espaços que funcionam02

24

Redefinição do local físicoAdote uma estratégia abrangente para proteger seu pessoal e garantir a estabilidade dos serviços. A redefinição deve ser dinâmica, se adequando ao vai e vem da pandemia. Os principais elementos incluem:

• Diretrizes centrais para garantir consistência e governança, enquanto as instalações se adequam às leis locais. Com o tempo, mude para uma abordagem mais descentralizada.

• Principais entregáveis: protocolos e suprimentos de saúde e segurança, distanciamento social, regime de turnos, gestão de espaços e suporte médico.

• Os protocolos devem cobrir a interação do seu pessoal com as instalações, funcionários e clientes de terceiros. Planos de treinamento e comunicação são fundamentais para a execução.

• Novos protocolos de interação social para aumentar a motivação, seja por meio da ampliação das áreas de convivência, seja por meio de celebrações virtuais.

Leia mais sobre Pressionar o botão reset na estratégia de local.

Ativação do local de trabalho físico/virtualCrie um ambiente de trabalho altamente expansível com tecnologiae processos digitais que possibilitem que seu pessoal mantenha a continuidade dos negócios durante a transição entre trabalhar emcasa e no escritório.

• Certifique-se de que as redes e as tecnologias de colaboraçãopossam se ajustar às rápidas mudanças nos padrões de trabalho.

• Seja transparente e comunicativo com seu pessoal

• Incentive a mudança cultural e a adoção por meio de defensoresde mudança e autotreinamento.

Leia mais sobre Criar um local de trabalho digital elástico.

Segurança física e de dadosBasear-se nos protocolos de trabalho remoto pré ou pós COVID não será suficiente quando o “lockdown” inicial terminar, dada a imprevisibilidade dos padrões de trabalho.

Principais medidas:

• Um modelo Zero Trust para garantir acesso a soluções de múltiplas nuvens e a dispositivos particulares.

• Monitore regularmente as anormalidades de segurança usando automação e analytics.

• Aumente a conscientização da equipe sobre novas ameaças cibernéticas.

• Estabeleça novos protocolos para proteger locais e pessoas para ajudar a impedir que maus atores explorem padrões de trabalho desconhecidos e tráfego de funcionários.

Leia mais sobre Como obter resiliência cibernética.

Rastreamento e localização confiáveisAs organizações precisam fazer uso dos processos de segurança existentes, acompanhando a movimentação mais ampla do seu pessoal. Isso ajudará a proteger seus funcionários e os das organizações parceiras. No futuro, pode ser necessário adicionar informações sobre o estado de saúde. Os sistemas poderiam complementar as iniciativas do setor público ou ajudar a proteger as empresas em termos de suas responsabilidades civis.

• Considere a adoção de sistemas baseados em blockchain para manter a privacidade individual e a segurança dos dados sobre estado de saúde.

• Defina políticas confiáveis e transparentes para uso dos dados.

• Defina limites para o nível de risco aceitável e as implicações para entrada e movimentação.

Crie espaços que funcionam02

25

Redefinir a imagem para alcançar a resiliênciaUtilize design thinking orientado por dados na diretoria para traçar possíveis futuros, táticas e movimentações sem arrependimentos. Revise seus cenários regularmente. Considere convidar clientes, autoridades reguladoras, parceiros e outros para participarem.

Leia mais sobre a Rede de Inovação da Accenture.

Resolva por etapas03

Cadeias de Suprimentos Vivas (Living supply chains)Crie cadeias de valor inteligentes e holísticas, integrando funções de marketing, vendas e suporte a novos fluxos de dados para detectar e se adaptar a dinâmicas de mercado menos previsíveis.

• Amplie as fontes de dados para incluir as redes sociais, uso de aplicativos e dados de localização para melhor rastrear os sinais do mercado e disponibilizar insights por meio da analytics empresariais.

Leia mais sobre Gestão e operações da cadeia de suprimentos.

26

Resolva por etapas03

Operações flexíveisAdote e adapte modelos de serviços globais distribuídos para responder em escala à evolução da pandemia. A equipe global de serviços de negócios da Accenture, com mais de 7 mil profissionais, permitiu que a empresa desse suporte às próprias equipes virtuais numa organização sem sede.

• Use modelos de serviços globais distribuídos e soluções avançadas de dados para automatizar tarefas rotineiras de processo e alocar talentos em todas as regiões ou fusos horários. Ajudamos uma empresa multinacional de alimentos e bebidas a gerar economias de quase US$ 30 milhões ao automatizar seus processos de compras, e nosso trabalho com uma cadeia global de hotéis reduziu o tempo necessário para processar uma fatura de 15 para um dia.

Leia mais sobre Soluções avançadas de processos de negócios.

Recursos em ação

Um grande fabricante de microchips trouxe novos fornecedores em janeiro de 2020 com base nas primeiras notícias sobre a COVID-19, para gerar um estoque adicional que ajudou a mitigar a disrupção.

Um grande provedor de benefícios e seguros está desenvolvendo um sistema de resposta em tempo real, com suporte em IA, que analisará continuamente os sites de empregos, os serviços de relatórios de crédito e as redes sociais para obter informações sobre mais de 25 milhões de clientes de pequenas e médias empresas.

A American Express® recentemente investiu na tomada de decisão com base em dados sobre inadimplência e cobrança, o que lhe permitirá fazer ofertas direcionadas e proativas para reduzir preços e recuperar o pagamento de titulares de cartões em dificuldades, evitar cobranças de terceiros e manter a lealdade duramente conquistada7

27

Dedique-se a uma estrutura de custos elástica04

Protegendo a liquidezApós ter identificado as economias imediatas de custo, chegou a hora de redefinir o parâmetro de custos para a nova realidade.

• Aplique analytics e modelos comportamentais para ajudar a prever o impacto das decisões de negócios na liquidez.

• Torne os custos variáveis, ex.: mudando a tecnologia para a nuvem ou terceirizando atividades secundárias.

• Para tornar mais eficazes as estratégias de custo base zero, adote e mantenha uma cultura mais ampla de custo de propriedade.

Leia mais sobre Mentalidade base zero para gerenciar a liquidez

Impulsione o crescimento com novos investimentosAproveite as disrupções e inquietação no mercado para analisar como aplicar a economia de custos em novas oportunidades de crescimento. Avalie mercados adjacentes.

• Durante a recessão de 2008, a varejista americana Target decidiu fortalecer sua posição em alimentos e aumentar o número de produtos de marca própria. Durante a recessão, as vendas da Market Pantry aumentaram 30% e hoje o varejo de alimentos representa um quinto das vendas da Target7

Vantagem de ser pioneiro em F&AEmbora fusões e aquisições em larga escala possam estar fora de questão devido a restrições financeiras, existem outras oportunidades.

Identifique fusões e aquisições oportunistas de pequena escala para adquirir recursos ou talentos específicos / de nicho que gerem valor em longo prazo.

• Adote uma visão da cadeia de valor das fusões e aquisições para analisar como a obtenção de recursos do ecossistema intersetorial poderia melhorar a agilidade e a flexibilidade competitiva em longo prazo.

Leia mais sobre Reequilibrar para obter flexibilidade com F&A.

28

Escalabilidade de sistemas de última geraçãoMuitas empresas mudaram para a nuvem. Mas apenas estar na nuvem não basta. Tendo reduzido custos em algumas áreas da empresa, chegou a hora de expandir a adoção da nuvem por toda a empresa.

Migre em escala para a nuvem, começando pelo seu ambiente de TI na forma como está.

• Em seguida, gerencie o ambiente de TI na nuvem para obter melhorias e eficiências. Os benefícios iniciais devem se concentrar na capacidade de flexibilizar aplicativos e tecnologia em resposta a picos ou reduções na demanda durante a recuperação pós-COVID.

• Invista e administre a tecnologia, os conjuntos de habilidades e as mudanças de processos necessárias para sustentar a estratégia de nuvem.

Leia mais sobre Como tirar o máximo proveito da nuvem.

05

29

Prepare-se para o futuro

Sistemas futurosCom as empresas buscando redução de custos e maior desempenho, os líderes estão começando a realizar transformações em tecnologias por toda a empresa que substituam as iniciativas fragmentadas do passado.

• Mude para Sistemas Futuros aplicando tecnologias nos silos tradicionais para melhorar vários processos ao mesmo tempo.

• Desacople dados, infraestruturas e aplicativos para obter maior flexibilidade.

• Acelere a mudança para a nuvem.

Leia mais sobre Desenvolvimento de Sistemas Futuros.

Empatia na experiência do clienteHá três etapas para ser empático com o cliente:

• Entenda a mudança ocorrida com seus clientes. Reúna as fontes de dados existentes e as dos parceiros. Use métodos de pesquisa on-line para entender novos comportamentos e tendências que os inspiram. Trabalhe com as pequenas e médias empresas para analisarem e entenderem juntos.

• Reavalie seu propósito. Reflita e renove seu propósito como organização –incluindo aquilo que você tem permissão para fazer em tempos de crise ("propósito de crise"). Incorpore seu propósito em suas ações e palavras.

• Desenvolva uma organização com Inteligência Emocional (EQ). Desenvolva a inteligência emocional (EQ) das equipes de experiência para entender melhor a mudança de comportamento das pessoas, aproveitando as três fontes de dados: big data, thick data (insights profundos sobre as pessoas) e broad data (tendências contextuais e de mercado). Atualize constantemente as fontes e coloque em prática de maneira geral.

Leia mais sobre Como construir a marca com propósito.

Prepare-se para o futuro05

Fortaleça a inovaçãoNunca houve momento melhor para aumentar a capacidade de inovação focada em valor na linha de frente dos negócios. Use esse recurso para rapidamente experimentar soluções para melhorar o negócio principal e testar rapidamente novos produtos e serviços. Convide clientes, fornecedores, parceiros e startups para se juntar a você.

Leia mais sobre a Rede de Inovação da Accenture.

30

Tchau, reabertura; olá, reinvenção

A reabertura será mais do que um recomeço. Será o início de uma nova era para os negócios. As regras mudaram. O comportamento dos funcionários e dos clientes também.

Mas isso gera novas oportunidades para as organizações com coragem e visão para mudar além das necessidades imediatas. Aquelas que conseguirem se reinventar – processos, experiências do cliente, contratos de trabalho e contratos sociais, e o fizerem de maneira a promover seu objetivo – vencerão.

Driblar as incertezas – mitigando desafios imediatos e construindo um futuro melhor – criará organizações que um dia olharão para trás e verão essa crise como sendo a hora de maior escuridão antes do amanhecer.

31

32

Contatos

Simon EavesChief Strategy Officer

Annette RippertGroup Chief Executive,Strategy and Consulting

Rachael BartelsSenior Managing Director, Global Lead –Enterprise Function Networks & Programs

Paul NunesManaging Director, Thought Leadership, Accenture Research

Trevor GruzinSenior Managing Director, AAPAC Lead, Accenture Strategy, and Growth & Strategy Lead for Growth Markets

Eva Sage-GavinSenior Managing Director, Global Lead –Talent & Organizational / Human Potential

Keith LippiattSenior Managing Director,Accenture Technology

Margaret SmithManaging Director, Global Geographic Services and Business Operations

Caso queira discutir seus planos para reabrir suas operações, entre em contato com returntowork@accenture.com

Referências1. Accenture COVID-19 Consumer Pulse, realizado de 19 a 25 de março de 2020

2. Edelman, “Edelman Trust Barometer Special Report on COVID-19 Demonstrates Essential Role of the Private Sector,” (Relatório Especial do

Edelman Trust Barometer sobre a COVID-19 demonstra o importante papel do setor privado)

3. Cassie Weber, Furloughed workers are less happy than those laid off during the coronavirus, Quartz (Os trabalhadores afastados estão menos

felizes do que os demitidos durante o coronavírus) 17 de abril de 2020

4. Childcare should be top priority for first wave of reopening, The Early Care and Education Consortium (As creches devem ser a principal

prioridade para a primeira onda de reaberturas) 16 de abril de 2020

5. Accenture COVID-19 Consumer Pulse, realizado de 19 a 25 de março de 2020

6. Sarah Silbert, “In Response to the Coronavirus, Credit Card Issuers like Amex and Capital One are Letting Customers Skip Payments Without

Interest and More,” (Em resposta ao Coronavírus, administradoras de cartões de crédito como Amex e Capital One estão deixando de cobrar

juros de clientes inadimplentes, e muito mais) Business Insider, 2 de abril de 2020

7. Luisa Beltran, “’Cash is King Again.’ What Coronavirus Means for Mergers and Acquisitions,” (O que o coronavírus significa para fusões e

aquisições) Barron’s, 23 de março de 2020

33

ColaboradoresOs autores gostariam de agradecer a Tawfik Jarjour, Matthew McGuinness e Mike Moore por sua contribuição para esta publicação.

Para ajudar nossos clientes a lidar com o impacto da COVID-19 sobre pessoas e empresas, criamos um hub com todas as nossas ideias mais recentes sobre uma série de tópicos.

Cada tópico destaca ações específicas que podem ser executadas agora e o que considerar fazer depois à medida que as indústrias avancem rumo a um novo normal.

Desde informações essenciais para líderes, garantias de produtividade para seus funcionários e grupos de atendimento ao cliente até a criação de resiliência na cadeia de suprimentos e muito mais, nosso Hub será constantemente atualizado. Consulte-nos com frequência para obter mais insights

VISITE O NOSSO HUB AQUI

ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE: Este documento é destinado exclusivamente a fornecer informações gerais. Ele não considera as circunstâncias específicas do leitor, e pode não refletir os acontecimentos mais recentes. A Accenture se exime, até o limite permitido pela legislação aplicável, de toda e qualquer responsabilidade pela exatidão e integridade das informações aqui contidas, bem como por quaisquer atos ou omissões baseadas nestas informações. A Accenture não presta assessoria jurídica, regulatória, de auditoria ou tributária. Os leitores são responsáveis por obter essas orientações junto aos seus próprios assessores jurídicos ou outros profissionais habilitados.

Copyright © 2020 Accenture Todos os direitos reservados.Accenture, seu logo, e New Applied Now são marcas comerciais da Accenture.

Sobre a AccentureA Accenture é uma empresa líder global em serviços profissionais, com ampla atuação e oferta de soluções em estratégia de negócios, consultoria, digital, tecnologia e operações. Combinando experiência ímpar e competências especializadas em mais de 40 indústrias e todas as funções corporativas – e fortalecida pela maior rede de prestação de serviços no mundo –, a Accenture trabalha na interseção de negócio e tecnologia para ajudar companhias a melhorar seu desempenho e criar valor sustentável para seus stakeholders. Com 509.000 profissionais atendendo a clientes em mais de 120 países, a Accenture impulsiona a inovação para aprimorar a maneira como o mundo vive e trabalha.

Visite www.accenture.com