5 Projetos de Gestão de Pessoas por Competências nas ... · Quando o projeto é elaborado totalmente por uma empresa de consultoria contratada, ou praticamente exclusivamente por

5 Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras

Until one is committed, there is hesitancy, the chance to draw back, always ineffectiveness. Concerning all acts of initiative (and creation) there is one elementary truth, the ignorance of which kills countless ideas and splendid plans: that the moment one definitely commits oneself, then providence moves too.

Johann Wolfgang von Goethe

Neste captulo, sero apresentados os casos estudados, descrevendo a

natureza dos projetos de gesto por competncias e apontando caractersticas

explcitas e implcitas depreendidas pelo conjunto de dados das entrevistas e dos

materiais colhidos.

As organizaes so sistemas complexos moldados pelas especificidades

provenientes de diferentes variveis, tais como magnitude, estrutura

organizacional, contexto local e global, valores, cultura, viso de futuro,

tecnologia e recursos e tambm os talentos que as compem. Mesmo quando as

empresas atuam em segmentos idnticos ou bem prximos e arquitetam projetos

organizacionais de cunho similar, os seus projetos assumem organicidades

especficas. Portanto, para analis-los preciso contar com um conjunto de

elementos que permita traar as semelhanas e diferenas e, ainda mais, entender

os porqus destas particularidades.

Os descritores explicitados na seo 5.1. servem a esta tarefa. Atravs de

sua identificao e caracterizao foi possvel descrever os projetos, compar-los

e perceber de que forma apontam para o xito da mudana de paradigma na gesto

de pessoas.

Na seo 5.2., os projetos de cada uma das empresas que compem o

corpus desta pesquisa foram caracterizados por meio dos indicadores levantados,

DBDPUC-Rio - Certificao Digital N 0116559/CA

5. Projetos de Gesto de Pessoas por Competncias nas Empresas Telecom Brasileiras

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salientando-se as especificidades de cada caso, os elementos que os diferenciam e

tecendo relaes entre as particularidades do projeto e a sua forma de

implantao. A seo 5.3. traz um quadro-resumo com as caractersticas dos casos

investigados.

5.1 Descritores Utilizados para Desvendar os Projetos

Os projetos de gesto de competncias das sete empresas estudadas sero

descritos utilizando um roteiro com cinco categorias-macro e um total de 17

descritores. A caracterizao leva em considerao o desenvolvimento do projeto

em uma linha de tempo associada primeira rodada de aplicao do projeto. O

perodo antes durante depois nesta investigao abarca o planejamento, a

construo, a implementao, as aes j realizadas e as previstas aps a primeira

avaliao. Como a anlise dos casos enfoca a implantao dos modelos, no foi

pretendida uma descrio do momento atual do projeto nas empresas pesquisadas.

Foram includas informaes sobre eventos posteriores aos outputs iniciais

quando serviram compreenso da situao passada.

Os descritores que embasam o exame dos projetos esto arrolados no

quadro da Figura 5.1 agrupados por cinco categorias-macro. Estas cinco

categorias formam as vigas fundamentais que serviram caracterizao dos

projetos. So elas:

- tempo: Quais os marcadores temporais que delimitam o projeto?

- direcionamento: Qual perspectiva que fundamentou a construo do

projeto? O que est em mira na elaborao do projeto?

- encadeamento: Como se insere o projeto nas diferentes atuaes da

organizao?

- estrutura: Como foi construdo o projeto e qual o seu desenho orgnico?

- output: O que o projeto traz para a organizao e para os indivduos?

Quais as repercusses e as propostas provenientes delas?



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Figura 5.1. Macro-categorias e Descritores para o exame dos projetos de gesto de pessoas por competncias

MACRO-CATEGORIA DESCRITOR PLANEJAMENTO E INICIO TEMPO

PERIODICIDADE

MOTIVAO

OBJETIVOS

ABRANGENCIA INICIAL DIRECIONAMENTO

ESCOPO

ALINHAMENTO COM A GESTO ENCADEAMENTO

INTERRELAO EM RH

SENSIBILIZAO PARA IMPLEMENTAO

FORMA DE ELABORAO

CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS ESTRUTURA

INSTRUMENTOS

FEEDBACK

RESULTADOS

PERCEPES E RECEPTIVIDADE

EFETIVIDADE

OUTPUT

FOLLOW-UP

A seguir sero definidos cada um dos descritores, explicitando seu

contexto e identificando seus atributos e sub-classificaes. Estes descritores

surgem dos conceitos fundamentados na reviso da literatura e foram re-

elaborados e estendidos conforme os dados que emergiram da pesquisa de campo.

Com vistas a seguir uma lgica temporal e causal, decidiu-se ordenar os

descritores em seqncia diferente daquela em que aparecem na Figura 5.1, onde

predominou o agrupamento de descritores por macro-categoria. A ordem da

explanao dos descritores, conforme seo 5.1, ser seguida na descrio dos

projetos na seo 5.2. Os quadros-resumo que constam da seo 5.3 esto

organizados pelo agrupamento das macro-categorias.

PLANEJAMENTO E INCIO: Delineia o processo de planejamento e

construo do modelo adotado, indicando as pocas em que foram iniciadas as



167

primeiras etapas para elaborao do modelo. Tambm apresenta a data da

primeira implementao e a forma como ocorreu.

MOTIVAO: Entende-se por motivao a inteno subjacente ao projeto. Ao

discorrer sobre a motivao do projeto, discorre-se sobre as razes que parecem

ter levado a empresa a implementar um projeto de gesto de pessoas por

competncias e quais as finalidades que parecem estar embutidas no esforo de

estruturar uma ao de mudana desta natureza.

A motivao do projeto no aquilo que dito explicitamente pelos

representantes da empresa, mas o que a pesquisadora captou nas entrelinhas como

o real motivador para que a alta-gerncia investisse neste projeto. Certamente, este

critrio de anlise tem uma perspectiva interpretativa, a partir dos indcios

sugeridos durante a entrevista e na anlise dos documentos.

OBJETIVO: Estaro relacionados nesta seo os objetivos explicitados pelos

representantes da empresa. Foram arroladas as finalidades do projeto,

considerando aquilo que a empresa afirma que deseja alcanar com sua

implantao. Em alguns casos, as empresas explicitam seus objetivos prioritrios

bem como os secundrios seja nos materiais distribudos ou por meio de

cartazes, banners ou no site institucional.

Nem sempre os objetivos divulgados coincidem, de fato, com as intenes

(descritas em motivao), pois as empresas hesitam em revelar claramente

atitudes ou planos que possam de alguma maneira causar insegurana ou outras

reaes negativas em parte ou na totalidade do corpo de funcionrios.

Adicionalmente, faz parte do endomarketing das organizaes, criar estratgias de

estmulo e mecanismos de incentivo para seus colaboradores. H que se levantar

tambm que os objetivos da alta-gerncia podem no coincidir com os objetivos

internalizados por RH ou pela equipe de implementao do projeto.

Os objetivos que so explicitados pela organizao ao divulgar o seu

projeto de gesto de pessoas por competncias servem de esclarecimento queles

que sero alvo das avaliaes. Em muitos casos, buscam direcionar o pensamento

e angariar apoio ao projeto para que todos se sintam estimulados a participar.



168

ABRANGNCIA INICIAL: Neste item, ser identificado o pblico-alvo da

primeira avaliao por competncias e, se for o caso, as justificativas para

implantao por etapas. Define-se a abrangncia em funo dos cargos que so

submetidos avaliao: executivos (de quais nveis), no-executivos (todos ou

somente de certos setores); setores especficos ou vrios nveis da estrutura

organizacional.

ESCOPO: Considera-se que o escopo o desenho, ou planta baixa do projeto

de gesto de pessoas por competncias: sua cobertura da empresa - localidades em

que o projeto j est sendo implantado; e a modalidade de avaliao: 90, 180 ou

360. Entende-se por avaliao 360 o processo pelo qual um indivduo avaliado

por seu gestor imediato, por si prprio (auto-avaliao), por seus pares e por

clientes ou fornecedores (normalmente internos a empresa ou a corporao, no

caso das empresas estudadas). J na avaliao 180 no se inclui a avaliao dos

pares ou dos clientes e fornecedores. So abrangidos somente a avaliao dos

colaboradores pelos superiores, e vice-versa, alm da auto-avaliao. um

processo bidirecional, de forma que h um movimento top-down de avaliao e

outro bottom-up. A avaliao 90 restringe-se somente avaliao do superior

imediato do funcionrio, um movimento top-down, com ou sem o espao para o

prprio funcionrio se manifestar.

Dentre os projetos de gesto de competncia relatados na literatura e os

casos estudados nesta pesquisa poucos so os casos em que os projetos elaborados

se restringem somente avaliao 90. Porm, h situaes em que o projeto

prev um escopo mais abrangente, mas na(s) rodada(s) inicial(is) implementou-se

somente a avaliao pelo superior, caracterizando esta aplicao como de 90.

FORMA DE ELABORAO: Cada projeto tem um processo de construo

diferente. Pretende-se, com este descritor, explicitar como foi elaborado o projeto

de gesto por competncias na empresa analisada, quem foram os participantes do

comit de elaborao ou quais segmentos da companhia estiveram representados

nas discusses ou nas estratgias de contribuio ao projeto. Caso a empresa tenha

contratado consultorias para colaborarem na construo do projeto, tambm ser

explicitado o papel destas consultorias no projeto.

A elaborao do projeto pode se caracterizar em cinco modalidades:



169

Participativa quando h participao geral e direta de todos os segmentos

da empresa que sero avaliados para colaborarem na construo dos

procedimentos, etapas e/ou no levantamento das competncias. Neste caso,

aparentemente somente possvel em empresas de pequeno porte devido ao escopo

de envolvimento, h efetivamente espao para todos opinarem quanto aos temas a

serem abordados, itens de anlise, mecanismos de avaliao, instrumentos a serem

implantados, definio das categorias de avaliadores, resultados esperados e

espectro das conseqncias derivadas do projeto. Mesmo que a participao de

todos no seja ativa e constante, devido s restries de tempo e de viabilidade de

agrupamentos de grande escala, h nesta modalidade de elaborao momentos

especficos para que todos participem em uma ou mais etapas da construo do

modelo.

Semi-participativa Esta talvez seja a modalidade mais comum e mais

vivel. Trata-se da participao nos comits de elaborao do projeto de

representantes de diferentes segmentos dos grupos a serem avaliados. Estes

representantes, freqentemente, tm a liberdade de expor, aos colegas que

representam, o andamento das discusses e ainda trazerem sugestes para o

trabalho do comit. Assim, ao longo do processo os passos e definies do projeto

vo sendo validados mesmo que informalmente pelos que sero envolvidos na

avaliao por competncias. Dentre os projetos analisados nesta pesquisa, esta foi

a modalidade mais freqente e, na grande maioria dos casos, o representante no

comit era o supervisor ou gestor da equipe (ou, no caso de muitas equipes do

mesmo nvel hierrquico, um gestor representante daquele nvel hierrquico).

Contratada Quando o projeto elaborado totalmente por uma empresa de

consultoria contratada, ou praticamente exclusivamente por ela, trata-se da

modalidade contratada. Nestes casos, a consultoria teria acesso a valores,

cultura, aos objetivos da empresa e poderia observar e pesquisar procedimentos,

de modo a construir um projeto que se coadunasse com os interesses e

necessidades da empresa. A participao de representantes da empresa contratante

restrita s solicitaes da contratada.



170

Importada Este o caso de projetos de gesto de competncias trazidos

da empresa me, ou da controladora do grupo que pode ser uma organizao

nacional ou internacional. H pouca ou nenhuma transposio do modelo j

elaborado cultura nacional ou organizacional da empresa em estudo, limitando-

se, muitas vezes, traduo do material para a lngua portuguesa quando se trata

de um modelo trazido de uma controladora internacional ou uma re-impresso,

ou algo equivalente, com troca de logomarcas.

H casos de projetos elaborados na empresa-controladora internacional, ou

em outras empresas do grupo fora do pas, que tiveram a participao de uma

consultoria para a elaborao inicial. No entanto, quando a empresa de consultoria

no se envolveu com uma transposio do projeto para a empresa nacional e o

projeto foi implantado praticamente como veio da controladora, ele se caracteriza

como sendo importado.

Adaptada / aculturada Muitos projetos so trazidos da companhia

controladora, mas sofrem vrias ou algumas adaptaes de modo a se ajustarem

cultura e estrutura da empresa em estudo. H uma preocupao, nestes casos, de

harmonizar o modelo de gesto por competncias usado na matriz ou controladora

com as especificidades da empresa onde ser aplicado. Pode haver, tambm, o

levantamento de novas competncias a serem incorporadas ao corpo do projeto

pois refletem melhor e mais especificamente a linha de atuao desta empresa, em

relao empresa-me.

A forma de elaborao do projeto pode ser um fator crtico para o sucesso

de sua implantao. Dependendo do grau de participao e envolvimento dos

gestores e pessoas abrangidas, o processo utilizado pode ou no criar a

legitimidade e a credibilidade necessrias para o sistema (Dutra, 2004: 87). O

comprometimento com os resultados advm, em muitos casos, da forma com que

cada um participou do processo de estruturao e criao do projeto.

ALINHAMENTO COM A GESTO: Neste item, sero discutidos os aspectos

relativos ao entrelaamento do projeto de gesto de pessoas por competncias

com outras estratgias da organizao e se o projeto de gesto por competncias

da empresa est focado no plano estratgico, nos valores, na misso e na viso da



171

empresa para o momento da implantao. Espera-se que as empresas busquem

convergir todas as suas aes para seus objetivos estratgicos. Algumas o fazem

de forma mais clara e anunciam estas relaes, de modo a fazer com que todos os

colaboradores tenham esta conscincia. Ento, neste item, sero apontados os

comentrios dos entrevistados sobre o entrosamento entre os objetivos do projeto

de competncias, a viso estratgica e os valores da organizao.

CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: As competncias definidas em

cada projeto agrupam-se de forma a salientar os comportamentos, atitudes e

habilidades que so valorizados naquele ambiente organizacional. Podem se

referir a um perfil genrico, com as competncias essenciais empresa como um

todo, que seriam compartilhadas por todos os nveis avaliados ou, ento, podem

dizer respeito a conhecimentos e desempenho de atividades tcnicas

particularizadas por funo ou atividade profissional.

Ao analisar cada projeto, importante observar quantas e quais as

categorias de competncias idealizadas em cada empresa, que comportamentos

particularizam cada competncia, o que caracteriza a entrega das competncias,

como se estruturam os nveis de desempenho ou a complexidade deste, e as

diferenciaes que existem por nvel hierrquico ou funo.

Na pontuao ou marcao de cada competncia, os projetos iro se

distinguir entre aqueles que adotam, na atribuio de escores, os critrios de

intensidade (no atende, atende parcialmente, atende, supera), de freqncia

(nunca, s vezes, frequentemente ou sempre) ou de graus numricos (aceitando ou

no pontuaes intermedirias).

SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: Trata-se de apresentar quais as

estratgias, materiais e instrumentos que foram escolhidos para sensibilizar a

comunidade-alvo na empresa ao projeto de avaliao por competncias que seria

implantado. Esta fase de fundamental importncia para ao sucesso do projeto,

como apontam inclusive as teorias de mudana quando falam na prontido para os

novos comportamentos a serem instaurados (Gramigna, 2002; Armenakis, 2002).

Na medida em que tenham sido revelados e disponibilizados para a pesquisadora,

estes materiais e estratgias sero descritos. Tambm informaremos quem



172

participou das diferentes etapas de sensibilizao e como foi escalonada a

implantao do modelo criado para a empresa sob anlise.

INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: Este item visa expor em

que medida o modelo de gesto de competncias da empresa analisada se alinha

com as diferentes frentes de atuao tradicionalmente alocadas a recursos

humanos, tais como: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento,

Carreira e Oportunidades, Avaliao de Desempenho e Prticas Salariais e

Remunerao. A operacionalizao do conceito de competncia e de

procedimentos de avaliao e feedback com base nas competncias deveria

atravessar as diferentes atuaes na gesto de pessoas, de forma que todos os

processos de gesto do capital humano estejam envolvidos em um sistema

integrado e estratgico (Dutra, 2004).

Embora os diferentes modelos de gesto de competncias possam ser

alinhados a diferentes aes abrangidas na gesto das pessoas nas organizaes,

nem sempre os procedimentos so realmente entrosados. Cabe tambm comentar

que, em muitos casos, no houve, por parte dos entrevistados, uma nfase na

integrao da avaliao de competncias com alguns dos demais processos de

gesto de pessoas. Para a pesquisadora, esta omisso, ou superficialidade nos

comentrios deste assunto, significou que no havia interesse em demonstrar este

entrelaamento.

PERIODICIDADE: Neste item, aponta-se qual o intervalo previsto entre uma

avaliao das competncias e a seguinte. A partir da literatura, consideramos que

a periodicidade esperada de um ano de modo a haver tempo hbil para a

realizao da avaliao propriamente dita e de aes de desenvolvimento a partir

dos dados apontados na avaliao. No entanto, algumas empresas mostraram

projetos que previam periodicidades diferentes devido aos objetivos a serem

alcanados.

INSTRUMENTOS: Aqui sero descritos quais os instrumentos, informatizados

ou no, que fazem parte dos procedimentos de cada etapa do modelo implantado.

Incluem-se referncias aos formulrios, s categorias de respondentes, aos

caminhos que as informaes percorrem e aos tipos de acesso s informaes.



173

FEEDBACK: Uma das etapas cruciais de todos os modelos de gesto de

competncias a fase de feedback ao prprio avaliado. Embora integrante de

todos os projetos estudados nesta pesquisa, a etapa de feedback se realiza de

formas diferentes com menor ou maior grau de participao de representantes do

RH da empresa e com nveis diferenciados na intensidade de discusso e

negociao. Neste item da anlise, descreve-se a forma em que realizado o

feedback se, meramente, atravs da constatao dos resultados das avaliaes, se

h interlocuo entre avaliador e avaliado, ou se h um processo circular em que

as avaliaes podem ser revistas e alteradas.

RESULTADOS: Os resultados a serem observados so os que integram o projeto

que tipo de repercusso o projeto teve em outros processos da empresa e de que

forma as informaes colhidas pela avaliao das competncias serve de insumo

para outras aes na organizao.

Entre os resultados esperados, considera-se, especialmente, o planejamento

e organizao de programas de treinamento e desenvolvimento, atendendo a

necessidades apontadas na avaliao, quer sejam pensados em termos de aes

coletivas para um grupo ou em termos de capacitaes individualizadas. Outras

empresas usam a avaliao de competncias como insumo para o estabelecimento

de metas individuais que podero servir de instrumento para avaliao da

performance do funcionrio. O projeto tambm poder, direta ou indiretamente,

estar ligado a indicadores que definiro gratificaes, bnus ou salrios

adicionais.

Realocaes, promoes, oportunidades de job-rotation tambm so

resultados que podem advir da aplicao do projeto de gesto de competncias da

empresa.

So considerados resultados as aes decorrentes do processo de avaliao

das competncias tanto do ponto de vista de etapas de gesto da organizao,

quanto da perspectiva do indivduo e seu processo de crescimento e

conscientizao.

PERCEPES E RECEPTIVIDADE: A implantao de projetos novos nas

empresas gera sempre reaes dos envolvidos nos projetos. essencial, tratando-

se de um projeto que atinge diretamente as pessoas da empresa, investigar quais



174

as repercusses nos funcionrios que foram avaliados, que efeitos estes

funcionrios atribuem ao projeto em termos de suas carreiras e seu crescimento

como profissional e qual o clima que se instaura na empresa a partir da

implantao do projeto. Em um primeiro momento, esta anlise ter a tica dos

representantes de RH entrevistados. Porm, indcios da real percepo e

receptividade dos funcionrios podem, muitas vezes, ser extrados dos

comentrios durante a entrevista, especialmente quando so informadas as aes

pretendidas para momentos posteriores ou novos perodos de avaliao.

EFETIVIDADE: A implementao de projetos de gesto de pessoas por

competncias pode ser um processo de agregao de valor empresa (Dutra,

2004: 98), mas preciso que esta contribuio seja percebida pelos participantes

da empresa. Entendemos efetividade como a capacidade de coordenar os

esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a

manuteno da empresa no ambiente (Oliveira, 1999: 36) e, assim, o projeto

trar contribuies efetivas se atingir resultados globais ao longo do tempo e for

adequado para transformar ou consolidar a empresa no ambiente em que ela se

insere.

Ao analisar a efetividade do projeto de gesto de competncias implantado

nas empresas estudadas, buscamos verificar que tipos de contribuio e melhorias

na empresa os representantes da empresa perceberam.

FOLLOW-UP DO PROJETO: Neste item, sero apresentados os passos e

etapas antevistas para perodos subseqentes. Descrevendo o que as empresas

pretendem implementar, como planejam ampliar o escopo do projeto, ou que

alteraes tm em vista, possvel perceber como avaliam o projeto implantado e

que futuro antevem para ele. As aes pensadas como follow-up do que j foi

implementado revelam, na essncia, at que ponto o modelo j se integrou ao dia-

a-dia da empresa e em que medida h espao para ampli-lo ou h a necessidade

de ajust-lo para torn-lo mais adequado s necessidades da empresa e aos

interesses dos seus avaliadores e avaliados.



175

5.2 Caracterizao e Especificidades dos Projetos Investigados

Os sete projetos investigados para esta tese apresentam vrias

caractersticas comuns e muitas particularidades. Foram, na sua maioria,

elaborados internamente na empresa para responder a objetivos imediatos

diferentes, mas buscaram, em ltima anlise, realizar uma transformao

paradigmtica na gesto de pessoas na organizao.

Nesta seo, sero descritos os sete projetos, com base nos 17 descritores

explicitados na seo 5.1, e resumidos na figura 5.1 (pgina 166), de modo a

traar as semelhanas e divergncias entre os modelos adotados e desvendar as

interrelaes com os resultados e procedimentos posteriores.

As informaes que constam das descries que se seguem foram obtidas

nas entrevistas e nos materiais fornecidos pelos entrevistados folhetos, banners,

brindes, impressos de pginas da intranet ou dos sistemas utilizados para suporte

do projeto de gesto por competncias.

Trechos das transcries esto citadas, em corpo destacado, com aspas

duplas, fonte Times New Roman, tamanho 11, em itlico, e trechos dos materiais

(notadamente os folhetos e os impressos) foram reproduzidos, tambm em corpo

destacado, com aspas simples, fonte Times New Roman, normal, tamanho 11. As

falas aparecem como foram emitidas nas entrevistas e, ocasionalmente, foi

necessrio inserir uma palavra ou expresso em colchete para tornar mais claro o

depoimento do entrevistado. Foram realizadas ligeiras correes de concordncia,

que se fizeram necessrias uma vez que o clima informal das entrevistas acarretou

relaxamento com as normas da lngua padro.

Adotou-se um ttulo metafrico para cada caso estudado, para atrair a

ateno do leitor e dar-lhe um prisma de interpretao. De fato, no captulo 7

(seo 7.2) sero explicitados a origem e o sentido da metfora, bem como a razo

pela qual ela se torna uma representao simblica do projeto, construda pelos

arquitetos do projeto e re-construda pelos seus participantes.



176

5.2.1 A Rgua da VIVO

PLANEJAMENTO E INCIO: O projeto Sistema de Gesto de Performance

da VIVO foi implantado pela primeira vez em final de 2003. Com a fuso da

Portugal Telecom e Telefnica Mbiles e o nascimento da VIVO, o modelo de

competncias que estava sendo trabalhado na Telefnica precisou ser re-alinhado

para ter sintonia com o novo perfil da empresa.

Implantamos na Vivo em 2003, j mais pro final de 2003, definimos as competncias muito na linha do conhecimento, habilidade, atitude, voltado pra uma entrega, quer dizer, ela se explicita atravs do comportamento demonstrado pelo nosso colaborador, alinhado nossa misso, nossa viso, s nossas estratgias, aonde a gente quer chegar. Definimos o que ns chamamos de competncias humanas-estratgicas; no temos definidas as competncias ditas essenciais ou core-competences l do Hamel ou do Prahalad, no temos essas competncias definidas, explicitadas, vamos dizer assim, acho que elas esto, circulam na organizao.

OBJETIVO: O objetivo principal definido em seus materiais de divulgao o

de permitir a cada profissional da VIVO conhecer e receber avaliaes concretas

sobre sua performance. A partir deste foco no desempenho do funcionrio, a

empresa estabelece alguns efeitos contguos, deste instrumento de avaliao do

desempenho, quais sejam:

permitir a elaborao de planos de desenvolvimento e capacitao entre os gestores e as suas equipes de trabalho; obter o reconhecimento pelos nveis de desenvolvimento alcanados que os profissionais, distintamente, venham a apresentar. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p.2)

A VIVO tambm salienta que o sistema ter impacto sobre a definio de

objetivos de trabalho e sobre o planejamento de carreira de seus profissionais.

MOTIVAO: A motivao maior que parece estar subjacente implantao do

projeto na VIVO est no aprimoramento da gesto do capital humano, no que

tange a julgamentos sobre o desempenho profissional e a entrega de resultados.



177

Tal motivao tem somente um vnculo indireto com a definio de (novas)

estratgias organizacionais ou com o reforo das estratgias j delineadas na

VIVO. Constata-se que a avaliao realizada por meio do projeto visa aferir o

desempenho a partir de um conjunto pr-determinado de expectativas e no

desvendar as competncias existentes na empresa. Os instrumentos utilizados no

do margem a revelar talentos ou competncias que poderiam auxiliar a

redirecionar processos ou metas de atuao da empresa. Assim, v-se um elo

muito tnue com a formulao de novas estratgias e reas de atuao da

organizao.

ABRANGNCIA INICIAL: A VIVO implantou seu Sistema de Gesto de

Performance em toda a empresa (em todos nveis e em todas localidades em que

tem escritrios), em um total de 6100 funcionrios poca da primeira

implantao. Separou os grupos, gestores e demais colaboradores, e aplicou

primeiramente ao grupo de gestores e dois meses depois ao outro grupo.

Salienta-se o carter ousado desta implantao geral j na primeira rodada.

ESCOPO: O projeto abrangeu as competncias que expressem o esprito da

organizao (Manual do Sistema, p. 2) e envolveram as necessidades

corporativas, o conjunto de comportamentos que a VIVO espera de seus

colaboradores. So, portanto, competncias aplicadas a todos

independentemente de suas atividades e denominadas pela empresa de

competncias humano-estratgicas. Ou, seja no abarcaram nessa fase as

competncias e habilidades mais ligadas s tarefas dirias, ou seja, s funes do

ponto de vista tcnico das atividades realizadas. Esta perspectiva de anlise ficou

pensada para um segundo momento.

...a gente pretende agora, no outro trabalho, explicitar essas competncias. Na medida em que estamos falando de educao corporativa, de gesto do conhecimento, a gente t sentindo uma necessidade de ampliar isso a -- tanto do ponto de vista das competncias organizacionais essenciais, quanto das competncias mais tcnicas, alocadas a eixo de carreira ou a eixo profissional, conforme a gente queira nomear. Ento, o que ns temos hoje um modelo de competncias que a gente chama humanas-estratgicas.



178

Na primeira implantao (2003-2004), o projeto previu a avaliao dos

funcionrios com duas etapas: auto-avaliao e avaliao do gestor. A segunda

implantao (2005), j incluiu a avaliao do gestor pela sua equipe ou seja,

abriu para uma avaliao de 180.

Alm de prever, para uma nova etapa, a definio de competncias por

eixo profissional, a VIVO tambm j esboou uma avaliao horizontal entre as

reas. Inicialmente, caberia aos diretores avaliarem suas prprias reas e tambm

aquelas com que tm interface funcionando como fornecedores ou clientes

internos. Esta ampliao do projeto o caracterizaria como uma avaliao 360.

Esta avaliao est planejada para ser realizada pelos gestores somente.

No uma avaliao das pessoas e sim da performance da rea como um todo.

Para esta etapa, as competncias especficas da avaliao entre reas sofrem um

ajuste em relao s competncias VIVO e so reduzidas para cinco.

FORMA DE ELABORAO: O projeto na VIVO baseou-se nas competncias

que j haviam sido elaboradas no grupo TELEFONICA, uma vez que a empresa

um desmembramento do grupo, e contou o apoio de uma consultoria externa. J

as competncias do projeto da TELEFONICA haviam sido elaboradas com

assistncia de outra empresa de consultoria.

No transporte do projeto da empresa-me para a VIVO, foi sentida a

necessidade de se re-estruturarem algumas competncias e inclurem novas.

Assim, o conjunto de competncias a serem avaliadas na VIVO abrangeria

caracterizaes de comportamento humano e de competncias profissionais

estratgicas para a empresa como ela se caracterizava ento e dentro das suas

demandas. Neste sentido, pode-se caracterizar o projeto da VIVO, no tocante

forma de elaborao, como um projeto adaptado, com alteraes realizadas por

meio de uma participao de alguns segmentos como explicitado a seguir.

A partir da orientao da consultoria, a empresa iniciou seu redesenho do

projeto buscando envolvimento dos executivos de seu quadro. Assim, via intranet,

transmitiu-lhes os conceitos bsicos de competncia e o esquema planejado para

implantao do sistema de gesto da performance. Solicitou que dessem inputs de

modo a identificar as competncias chaves para a empresa.

Essas contribuies foram levantadas e organizadas por um grupo

consultivo, composto de 12 pessoas, aproximadamente, que representavam



179

diferentes diretorias e reas importantes na VIVO. Coube a este grupo analisar e

estruturar o que havia sido levantado entre os executivos na forma de um conjunto

de competncias que comporiam o quadro de anlise na VIVO e, em um segundo

momento, elaborar suas definies.

Aps elaborao e consolidao das competncias, com um papel atuante

da diviso de Recursos Humanos, a proposta foi apresentada direo da

empresa, os Corporate Executive Officers, para aprovao e autorizao para

implantao do projeto. Estavam definidas competncias diferenciadas para

gestores e para os demais colaboradores que atuam na empresa VIVO.

Foi um modo semi-participativo de construir as competncias, j que

contou com a participao mais direta de nveis hierrquicos superiores, sem

consulta direta a todos os nveis da empresa.

Ento teve uma participao; no foi assim aberto a todo mundo, embora ns colocamos pro gerente que ele podia dividir com a equipe, etc e tal, mas no foi um processo totalmente participativo.

ALINHAMENTO COM A GESTO: Embora esteja claro o alinhamento do

Sistema de Gesto de Performance implantado na VIVO com as funes de RH,

a interface com a estratgia geral da empresa e com seus valores no est to

claramente exposta no material divulgado e no foi ventilada durante a entrevista.

H indicao de que o sistema tem relevncia para as tomadas de deciso da

empresa; porm, o foco das decises citadas em torno dos espectros da gesto de

recursos humanos. O manual traa a concluso de que o sistema

tem importncia estratgica, orientando as decises gerenciais no encaminhamento de aes voltadas a programas de capacitao, movimentaes internas, carreiras, reviso salarial, etc. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p.3)

No se encontra neste documento nenhuma meno a uma interface do

projeto de anlise das competncias do capital humano da empresa com as

decises estratgicas corporativas, no sentido de utilizar as foras da empresa

(identificadas em seus funcionrios individualmente ou em suas equipes) para

direcionar esforos tcnicos, operacionais ou comerciais, por exemplo. H que se

mencionar, porm, que trs das competncias analisadas, tanto para os gestores



180

quanto para os demais profissionais, relacionam-se a questes estratgicas da

organizao, quais sejam:

Foco no negcio e no resultado

Comprometimento com os objetivos organizacionais

Capacidade de adaptao s mudanas / Gesto de Mudanas (para os

gestores).

O vnculo dos resultados das avaliaes com aes da organizao, ou

seja, a viso que se ter dos integrantes da empresa, que constituem a empresa no

seu verdadeiro sentido, no est nitidamente salientada.

Em outro ponto do Manual, l-se que

A organizao ganha em saber quais os pontos fortes e de melhoria e as oportunidades de Treinamento e Desenvolvimento estruturados s necessidades da empresa, no canalizando investimentos de forma subjetiva. (Manual do Sistema de Gesto de Performance, p. 8)

Ainda no se pode apontar nesta afirmao uma relao concreta com os

objetivos estratgicos da empresa.

CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: H dois conjuntos de

competncias no projeto da VIVO: COMPETNCIAS VIVO, que so as

habilidades e atitudes de que todos os profissionais da VIVO devem demonstrar e

COMPETNCIAS VIVO GESTORES, que se aplicam aos profissionais da

VIVO que tm cargos que exigem a gesto de equipe(s). Cada um dos conjuntos

tem 7 competncias, como mostra a figura 5.2.

Observa-se que as competncias dos dois grupos esto bem alinhadas entre

si. H somente uma mudana de perspectiva, ocasionada pela diferenciao de

posio na equipe ou na empresa lder ou liderado. Este entrelaamento entre as

competncias delineadas para os dois grupos sinaliza uma sinergia entre o

desempenho esperado para todos os funcionrios VIVO, independente da funo

que exercem.



181

Figura 5.2: Quadro de Competncias da VIVO

COMPETNCIAS VIVO: COMPETNCIAS VIVO Gestores:

Capacidade tcnica

Foco no negcio e nos resultados


Empreendedorismo

Capacidade de adaptar-se s mudanas

Disponibilidade para o trabalho em equipe

Auto-desenvolvimento

Liderana

Foco no negcio e nos resultados


Empreendedorismo

Gesto de mudanas

Gesto de relacionamentos

Auto-desenvolvimento Fonte: Material de divulgao da VIVO, 2004

As competncias foram redigidas visando descrever comportamentos que

as caracterizam. Para cada uma das sete competncias, foram definidas cinco

caractersticas e estas so aferidas em termos de cinco graus de desempenho. O

Manual descreve o que representa conceitualmente cada nvel, bem como a curva

de distribuio esperada para os resultados dos funcionrios avaliados, como se v

no quadro da figura 5.3.

Figura 5.3: Distribuio Sugerida de Resultados das Equipes - VIVO

NVEL DE PERFORMANCE DISTRIBUIO % ESPERADA RESULTADOS DE PERFORMANCE

Nvel 5: Performance Excelente 5 %

Nvel 4: Performance Muito Boa 25 %

Nvel 3: Performance Boa 55 %

Nvel 2: Performance Regular 10 %

Nvel 1: Performance Insuficiente 5 % Fonte: Manual do Sistema de Gesto de Performance, p. 12

So muito interessantes os comentrios no manual quanto postura

esperada dos gestores ao desempenharem sua avaliao. H orientaes quanto



182

aos processos de julgamento, principalmente no tocante objetividade e

imparcialidade do avaliador e a possveis vises tendenciosas subjacentes

percepo das aes, atitudes e fatos a serem apreciados nas equipes de trabalho.

SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: A primeira fase, realizada entre

outubro de 2004 e maro de 2005, incluiu a avaliao de todos os funcionrios

que estavam na empresa h, pelo menos, trs meses, anteriores avaliao. Foram

trs meses de sensibilizao (outubro a dezembro de 2004) atravs da campanha

de lanamento do Sistema, que incluiu mensagens eletrnicas, materiais na

intranet, cartazes espalhados pela empresa, brindes (uma rgua em um envelope) e

folhetos distribudos para os funcionrios.

Foram desenhados dois tipos de cartazes que foram distribudos no prdio

dos escritrios da VIVO. Estes dois cartazes se diferenciavam apenas pela

chamada -- isto , a manchete que visava atrair a ateno do leitor. Ambos

tinham lado a lado a lista das sete competncias, as do gestores no lado direito e

as dos demais profissionais do lado esquerdo. No meio, o bonequinho vivo...

Esta forma de reunir os dois conjuntos de competncias no mesmo

material transmite a idia da integrao entre os dois nveis de atuao. Alm do

fato de comunicar as semelhanas em termos de expectativas, uma vez que as

competncias so muito paralelas, deixa claro que o projeto para todos.

INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: O programa de GESTO

DE DESEMPENHO da VIVO integra todas as reas de gesto de Recursos

Humanos. Est diretamente relacionada avaliao do desempenho dos

funcionrios e anlise de sua relevncia ou contribuio para as diferentes reas

de atuao da empresa.

A inter-relao com as estratgias de seleo e recrutamento tambm so

claras, j que estes processos abrangem a observao e avaliao das

competncias dos candidatos, inclusive para os participantes do Programa Trainee

na empresa. O projeto de competncias da VIVO est bem entrelaado com o

treinamento, na medida em que uma das conseqncias de sua aplicao foi a

elaborao de um plano de desenvolvimento da equipe de diretores

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO VIVO GESTORES -- em parceria

com uma empresa externa, usando estratgias de Blended Learning. Os focos



183

principais deste plano de desenvolvimento de gestores foram: empreendedorismo,

capacitao mudana, trabalho em equipe e capacidade tcnica.

H tambm a integrao com a definio de remunerao, mas somente na

parte varivel de bonificaes dos gestores. Desta forma, incute-se nos gestores

uma motivao para levar sua equipe a se superar no desempenho, pois isto

acarretaria para este gestor um bnus financeiro. No h relao com faixa

salarial, no entanto.

PERIODICIDADE: O processo na VIVO est planejado para ciclos anuais com

todos os colaboradores.

poca da entrevista, estava planejado um novo ciclo de avaliao para o

final de 2005, iniciado por uma fase de sensibilizao, que j tinha sido realizada

a partir de junho daquele ano. Esta fase incluiu um treinamento dos gestores, com

workshops nas regionais, sobre seleo e avaliao por competncias.

Na etapa seguinte seria includa a avaliao realizada pelas reas de

interface ou seja, os clientes e fornecedores internos, mas at o momento as

competncias que seriam o foco desta avaliao horizontal ainda no estavam

definidas.

INSTRUMENTOS: O projeto efetivado por meio de um sistema eletrnico

(denominado de Conexo RH) que exige que o profissional se conecte para ter

acesso s telas pertinentes sua participao no programa i.e. auto-avaliao

e/ou avaliao dos membros de sua equipe.

O projeto de Gesto de Performance da VIVO inicia com a auto-avaliao

de cada colaborador do quadro da VIVO. A partir da, o gestor da equipe analisa

as respostas de cada colaborador em sua auto-avaliao e reflete sobre o seu grau

de discordncia ou concordncia em relao ao que foi estipulado pelo

colaborador. Prev-se uma reunio de feedback entre o gestor da equipe e cada

colaborador individualmente para discusso dos itens e graus de desempenho

atribudos. O objetivo desta reunio chegar a um consenso que seria, ento,

validado e armazenado. No h como verificar se este encontro de feedback

realmente aconteceu, se houve a reflexo conjunta sobre os itens de discrdia, ou

se houve uma definio do gestor sobre o resultado final da avaliao de

desempenho de cada colaborador sem nova consulta ao indivduo, mesmo nos



184

casos de grande grau de discordncia de viso entre o funcionrio e seu superior.

De fato, no h nem como rastrear se houve diferena entre a avaliao que o

funcionrio fez de sua prpria atuao e a de seu gestor sobre a atuao deste

funcionrio.

H um manual do sistema disposio de todos. Nele so apresentadas as

bases do projeto, os conceitos principais, todas as competncias e forma de

avaliao. Tambm esto explicitados os benefcios esperados e o cronograma

estipulado para aplicao do sistema.

O Manual tem o foco no profissional busca convencer que o Sistema de

Gesto de Performance VIVO bom para ele. Em poucos momentos h meno

s vantagens que adviro para a organizao.

FEEDBACK: Na entrevista, ficou claro que ainda preciso trabalhar a cultura da

avaliao. H claramente expressa no manual uma preocupao com os

parmetros de julgamento e para tanto foram listadas alguns cuidados especiais

para no distorcer a percepo dos fatos (Manual do Sistema, p. 11). Foi,

tambm, apresentado um quadro com a curva de distribuio percentual dos

resultados esperados, em termos de expectativa do percentual de funcionrios que

seriam contemplados com avaliaes de desempenho excelente, muito bom, bom,

regular ou insuficiente. Estes fatos so indicativos de que havia uma ateno

especial para a necessidade de imprimir parmetros que contribussem para evitar

avaliaes desvirtuadas em termos de resultados de equipe.

Ento eu acho que uma coisa de cultura, das pessoas realmente saberem avaliarem, avaliarem com propriedade, saberem discriminar as pessoas, saberem... muito complicado avaliar.

Certamente, uma das preocupaes com a avaliao advm do fato de que

nos dois primeiros anos da implantao do Sistema de Gesto de Desempenho, os

resultados serviram de input para remunerao varivel a que os gestores teriam

direito. Como no momento da entrevista no havia ainda a definio de que se iria

suspender este elo com a remunerao, pairava um questionamento com relao

real objetividade da avaliao implantada para fins de desenvolvimento

profissional.



185

A bonificao que ns temos anual. Pros gestores. E obviamente, se os gestores se sentem avaliados e contam com a sua bonificao, isso acaba sendo, no mnimo, psicologicamente efeito de cascata. Porque se eu sou bem avaliada e sou bem bonificada sobre isso, a minha equipe vai na mesma linha, ou mais ou menos. E isso uma questo que a gente discute muito internamente, e a nossa tendncia, muito provavelmente, no vincular remunerao varivel. Porque ns queremos realmente que possa servir com foco realmente em desenvolvimento.

RESULTADOS: Participaram da primeira rodada, 90% do pblico-alvo

pretendido o que consideraram uma excelente resposta.

Dentre os benefcios esperados, conforme comentados no Manual,

destaca-se a oportunidade para sinalizar quais so as prioridades da empresa e da

rea (Manual, p.8). No est explicitado que tipos de sinais so esperados nem

que instrumento ou que procedimento no Sistema fornecer estes indicativos.

Incluem-se entre os resultados advindos do projeto a sua interrelao com

o desenvolvimento do funcionrio. O prprio sistema informatizado, aps o

encerramento das etapas finais de avaliao, oportuniza o preenchimento de um

Plano de Desenvolvimento Individual.

Este plano deve remeter a duas competncias, dentre as avaliadas, cujos

escores indicam que h espao para desenvolvimento. Alm de apontar as

competncias VIVO que ficaram aqum do grau mximo de avaliao, o avaliado

poderia incluir tambm:

- alguma das competncias em que, mesmo j tendo obtido uma avaliao

boa ou superior, fosse essencial maior empenho para seu crescimento na empresa;

ou

- uma competncia tcnica especfica em que seu investimento seria crucial

para o desenvolvimento de sua equipe ou para consecuo de novos

empreendimentos na empresa.

H, tambm, no Plano de Desenvolvimento Individual, lugar para indicar

modalidades de treinamento variadas para atingir o desenvolvimento das

competncias citadas. Estas modalidades podero incluir tanto cursos

sistematizados (realizados internamente, online ou em instituies externas),

quanto outras formas de capacitao.



186

PERCEPES E RECEPTIVIDADE: O projeto todo, no olhar da entrevistada,

tem sido importante para o desenvolvimento individual e melhoria da

performance das diferentes equipes da VIVO. Os resultados trazem insumos

importantes do ponto de vista de dois outros projetos da empresa, quais sejam o

PA Plano de Ao de Diretoria que define o que fazer para melhorar a

performance da rea e o PDD Plano de Direo da diretoria que envolve aes

de desenvolvimento para a equipe.

O trabalho maior que a empresa sente que precisa desenvolver para que o

projeto tenha melhores resultados com os gestores, na medida em que no vem

estas tarefas como prioritrias dentro da gama de responsabilidades que

acumulam. Os gestores se sentem muito ocupados, e dentro de sua cadeia de

valores, as prioridades no se voltam para o programa de desenvolvimento e

educao. Esto muito orientados para resultados mais concretos; eles vem as

pessoas como elemento importante, porm esto muito pressionados a

desenvolver aes que desemboquem diretamente na produo.

Dentro do conjunto de colaboradores, a receptividade parece ser positiva.

H uma grande ansiedade em torno do retorno dos gestores e uma expectativa em

termos da elaborao do plano de desenvolvimento.

EFETIVIDADE: Das aes resultantes do projeto da VIVO, destaca-se a

elaborao do Plano de Desenvolvimento Individual que ir desenhar as aes de

desenvolvimento a serem empreendidas. Este spin-off do projeto tem sido

recebido com muito entusiasmo pelos colaboradores da empresa que se sentem

valorizados e estimulados a crescer profissionalmente.

Outro bom resultado j apontado pela gerncia de RH da VIVO foram as

avaliaes inter-reas. Os dados obtidos pelas anlises feitas por gestores sobre as

reas com que sua equipe tm interface (seja como fornecedores ou clientes

internos) tm revelado o perfil da rea em termos dos valores da empresa. Assim,

tem sido possvel refletir sobre a interao entre as reas dentro da prpria

empresa e de que forma pode haver maior integrao ou entrosamento. A VIVO,

que tem buscado focar mais no cliente, entende que bons relacionamentos entre

reas dentro da empresa se refletiro no relacionamento com os clientes externos.



187

FOLLOW-UP DO PROJETO: Como um dos subprodutos do projeto de gesto

da performance por competncias, a VIVO planejou um programa de mentoring

para gestores para desenvolverem a gesto de carreira. Acreditam que este projeto

tambm ir reforar a importncia da avaliao.

A VIVO manter o projeto, aprofundando seu alcance, expandindo para

incluir a avaliao de reas de interface perfazendo o ciclo 360, buscando atingir

tambm as competncias tcnicas e reforando a cultura da avaliao como

instrumento de desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional.

5.2.2 O Foco da CLARO

PLANEJAMENTO E INCIO: A CLARO iniciou o planejamento de seu

projeto em setembro de 2000. Na sua primeira fase, levantou as competncias que

seriam esperadas e organizou os procedimentos que seriam utilizados na

implantao do projeto. Em julho de 2001 comeou a implantar o Programa

FOCO.

MOTIVAO: O Programa visou, inicialmente, os funcionrios do call-center

da empresa. A Claro possua um call-center prprio, parte integrante da

organizao, e sentia que precisava aprimorar o trabalho deste setor, uma vez que

o segmento da empresa que estabelece a ligao direta com o cliente. Um call-

center mais eficiente traria resultados melhores em satisfao do cliente,

adequao dos servios s necessidades dos usurios e menor ndice de abandono

na relao de servio. Tambm entendia que o call-center reunia vrios sub-

setores com atividades diferenciadas e funcionrios de nveis diferenciados de

conhecimentos, mas com remunerao similar.

OBJETIVO: O Programa FOCO cita seu objetivo como sendo o de focar o

crescimento e disponibilizar uma importante fonte de motivao na busca de

autodesenvolvimento profissional (cartilha de divulgao, CLARO).

Na viso do representante de RH, o Programa visava re-estruturar

determinados setores da empresa, no caso inicial do call-center, e aprimorar os

servios oferecidos. Havia a conscincia de que da forma em que estava



188

anteriormente organizado, o call-center era mal-estruturado, abrigando pessoas

com diferentes formaes e potenciais em nveis de atuao similares ou, ento,

equipes que desempenhavam funes mais complexas situadas em nveis de

carreira semelhantes a equipes de atividades menos complexas. Ento, definindo

melhor as competncias e habilidades necessrias a cada grupo de atividades do

call-center poder-se-ia implementar um fluxo de atendimento melhor,

possibilidades de gerenciamento de carreira e crescimento na empresa.

...o que a gente tinha no atendimento at ento? Voc tinha equipes com exigncia maior, n, uma complexidade maior de atividades, uma exigncia maior de competncias que no pagava a mesma coisa por um pblico que tinha um nvel menor. Com base nisso, a gente tinha como objetivos fazer essa integrao...

ABRANGNCIA INICIAL: No momento da sua primeira implantao o call-

center da CLARO era composto de 700 funcionrios (praticamente a metade da

fora de trabalho de 1500 funcionrios na empresa), que eram organizados em

equipes de cerca de 15 subordinados a um supervisor. A cada cinco supervisores

havia um coordenador que respondia a um gerente geral do call-center.

ESCOPO: poca da entrevista (setembro de 2004), o programa j atingia 70%

da empresa, considerando o eixo Rio-Esprito Santo e a empresa j estava

iniciando a implementao do Projeto em outras regies do pas e planejando sua

implantao em diferentes setores de atividades, tais como: as lojas, rea de

preveno fraude, em todo o atendimento, em vendas corporativas e no setor de

vendas indiretas (que so agncias autorizadas a vender os produtos e servios

CLARO). A inteno era de que fosse, gradativamente, implantado em toda a

empresa e que seria, possivelmente, gerenciado de So Paulo, uma vez que a sede

da empresa estava de mudana planejada para aquela cidade.

FORMA DE ELABORAO: A elaborao do projeto, comandada pela equipe

de Recursos Humanos da empresa, contou com a participao dos coordenadores,

gerente e diretor da rea. Podemos caracterizar este projeto como semi-

participativo, na medida em que foi elaborado pelo grupo de lderes (de vrios



189

nveis hierrquicos) que atuam no setor que seria alvo da implantao. Coube a

este grupo fazer o levantamento das competncias necessrias s funes diversas

abrigadas no call-center, de forma co-ordenada com um projeto de re-estruturao

do call-center em setores, ou ilhas como os denominaram, e levar as definies

para validao com os diferentes grupos de pessoal e tambm com os diferentes

nveis da direo da empresa.

...e a gente envolveu todo o grupo, n, todos os representantes do processo l dentro, montando o grupo de trabalho... ... a gente montou uma equipe de trabalho, n, ento a gente tinha aqui, esse grupo aqui. Tambm tem tanto pessoas aqui dos recursos humanos como pessoas da rea cliente, ento, desde o diretor da rea na poca que ele entrava em determinados momento, como o gerente dos supervisores. E por fim, validao. O cronograma, no vou entrar nos detalhes, mas a gente teve uma srie de validaes com o diretor pra gente poder chegar no que seria o modelo que ele queria.

ALINHAMENTO COM A GESTO: Ficou evidenciado, ao longo dos estudos

para o Projeto, que seria necessrio reorganizar o call-center para viabilizar

melhor atendimento s solicitaes que eram dirigidas aos funcionrios. O call-

center foi re-estruturado a partir de uma diviso em ilhas, para atender a diferentes

tipos de usurio desde usurios corporativos a indivduos de plano carto. Desta

forma, foram identificadas competncias diferenciadas para cada grupo de

atendimento, alm de conhecimentos e habilidades tcnicas distintas que

precisavam ser empregados ao servir aos diferentes tipos de chamados. Este

planejamento tambm revelou certa hierarquizao entre reas de atendimento no

call-center, baseada no nvel e abrangncia de conhecimentos e competncias

necessrias para desempenhar a funo de forma adequada. Neste sentido, o

Programa FOCO caracterizou-se como um projeto de novo modelo de gesto do

SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) que estava alinhado estratgia de

negcio da empresa (Projeto de Segmentao de Clientes) (cartilha de

divulgao, ATL). O que se percebe um interesse em reajustar um setor de

modo a impactar os resultados organizacionais a curto prazo, tornando o setor

mais produtivo e mais focado na fidelizao e encantamento do cliente.



190

De certa forma, o Projeto tambm tem caractersticas de plano de

carreira, uma vez que tambm so divulgados os critrios de recrutamento

interno e o percurso de insero nas equipes. A empresa apresentou uma nova

organizao do SAC, como apresentada na Figura 5.4. Figura 5.4: Organizao do SAC - CLARO

Fonte: cartilha do Programa FOCO, ATL /CLARO, p. 3

CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: As competncias foram definidas

pelo grupo que elaborou o projeto a partir de um levantamento das funes e

requisitos necessrios em cada ilha e do grau de atuao de cada funcionrio por

ilha. De fato, a identificao das ilhas e a estruturao das competncias foram

sendo construdas simultnea e interativamente, uma vez que os dois processos

acabaram alimentando-se mutuamente.

So denominadas de competncias especficas e so de duas naturezas: as

que sero analisadas em todos os colaboradores do call-center e as direcionadas

para segmentos especficos. As comuns so quatro:

Foco no Cliente

Flexibilidade e Resistncia Presso

Iniciativa

Comunicao

As demais competncias relacionam-se a capacidades, conhecimentos

tcnicos e habilidades essenciais ao desempenho das funes especficas dos

setores do call-center. Cada setor tem o seu conjunto de competncias deste grupo

Ps Pago

Pr - Pago

Welcome Calls

Internet

RAT

Cobrana Corporativo

Reteno



191

que, somadas s competncias essenciais comuns perfazem o rol a ser analisado

nos colaboradores. O nmero total de competncias e descries subjacentes a

cada categoria de competncia varivel conforme a complexidade da funo no

desenho do SAC.

A medida das competncias feita por critrios de proficincia em 5

graus, descritas como a seguir nos formulrios de Perfil do Cargo, disponveis na

intranet:

No aplicvel - quando as atividades desempenhadas pelo associado no as

requer

No atende O associado no possui a competncia ou ainda no permite a

avaliao.

Desenvolvimento A competncia demonstrada parcialmente. Ela est em

estgio de aprimoramento e o profissional consegue solucionar questes de

baixa complexidade, mas para questes mais complexas precisa de recorrer

ao supervisor.

Aplicao O profissional atua de forma autnoma, atendendo s expectativas

na maioria das situaes, independente de sua complexidade.

Excelncia A superao das expectativas constante, solucionando problemas

e orientando outros associados.

O perfil de cada funo no call-center exigir um conjunto diferente de

competncias, a partir de uma combinao entre certas competncias comuns e

outras associadas funo, definidas em nveis de proficincia diferenciados. Por

exemplo, no segmento Welcome Calls h que se demonstrar grau de iniciativa 3

(em aplicao), mas no segmento Crdito preciso que o profissional

demonstre grau 4 (excelncia) a um mesmo subconjunto de competncias.

Percebe-se que o projeto de competncias da CLARO bem estruturado,

mas de aplicao restrita a uma camada profissional. Na medida em que foi

desenhado especificamente para atender necessidade de re-estruturao do

servio de atendimento aos clientes, no tem uma viso mais geral da organizao

e nem teve a preocupao de estabelecer competncias mais interligadas com

valores ou a viso estratgica da empresa como um todo.



192

Uma ampliao do projeto para atender a outros setores da organizao e

outras camadas profissionais se pretendida precisa comear de outras bases, j

que este projeto piloto no satisfar as demais necessidades.

SENSIBILIZAO E IMPLANTAO: Assim que toda a estrutura do

Programa FOCO ficou pronta, a CLARO iniciou a implantao. Chamou os

supervisores para um treinamento de dois dias, onde foram apresentados os

conceitos principais, competncia e desempenho, bem como os pilares do

programa e suas normas de funcionamento. Este segmento da empresa precisaria

estar muito bem preparado e ter internalizado os objetivos e procedimentos do

Projeto, pois seriam os multiplicadores deste contedo entre seus subordinados a

equipe de funcionrios sob sua superviso. Tratava-se de pessoal localizado em

diferentes regies do pas e atendendo a todo tipo de pblico dos servios da

empresa CLARO.

Para a divulgao macia do Projeto, a empresa contou com um suporte de

comunicao interna, constitudo de folhetos, cartilha, banners e algum material

na intranet, especialmente para os supervisores.

Criaram personagens representativos dos diferentes tipos de funcionrios

envolvidos no Programa todos com o tpico acessrio da funo os fones de

ouvido acoplados a microfone. No entanto, os personagens eram vestidos e

ambientados conforme o tipo de atendimento que representavam: desde o

atendimento mais tcnico (o personagem estava representado no centro da figura,

envolto por computadores, torres de transmisso e fones mveis), o atendimento a

questes administrativo-financeiras (o personagem aparece segurando uma fatura

e com ar de calculista), ao atendimento corporativo (o personagem est em frente

a grandes prdios e a outras figuras de executivos). Estes personagens, alm de

constarem da capa da cartilha de divulgao, foram utilizados amplamente nos

materiais de comunicao empregados na implantao e execuo do Programa.

INTERRELAO EM RECURSOS HUMANOS: De fato, o Programa FOCO

descreve especificamente como ocorre a inter-relao entre as diferentes reas de

atuao de Recursos Humanos. A cartilha se prope a esclarecer as dvidas

relativas a Recrutamento e Seleo, Avaliao de Competncias, Treinamento e

Remunerao . Explicita as etapas de recrutamento interno e os critrios de



193

elegibilidade e seleo que subjazem ao processo seletivo de vagas nas diversas

equipes. Tambm apresenta a tabela de remunerao com informao sobre os

valores de salrio-referncia de cada equipe.

...e dentro desse grupo na verdade a gente partiu de uma premissa que era incrementar, integrar, quer dizer, todos os processos de recursos humanos, como o (XXX) falou, com base no perfil dos cargos por competncias, voc consegue integrar a avaliao, voc consegue integrar recrutamento e seleo, com todo mundo falando a mesma lngua, com a mesma base conceitual, com o mesmo objetivo, n?...

Quanto a oportunidades de treinamento, o Programa tem o suporte de um

conjunto de estratgias de capacitao (Grade de Treinamento) para possibilitar

que os funcionrios desenvolvam as competncias necessrias de determinado

perfil, para atuao nas diferentes equipes do SAC.

...E a voc treina com base nas avaliaes que voc tiver, quais so os gaps, bom esse era o nosso principal objetivo e de tambm gerenciar as pessoas...

PERIODICIDADE: Esto previstas avaliaes do desempenho, ou da

demonstrao das competncias, em diferentes perodos:

- aps trs meses de admisso;

- aps um ms em uma nova equipe; e

- semestralmente (janeiro e julho) para todos.

Esta avaliao contnua deixa antever a preocupao da empresa com a

entrega. Os funcionrios so monitorados progressivamente para garantir seu

desempenho a contento na equipe. Este processo to controlado deve manter um

clima de tenso e competitividade, de modo que cada um se preocupe no s em

no perder a sua vaga, mas em conquistar a vaga em outra equipe de maior

exigncia e maior salrio-referncia.

INSTRUMENTOS: Os principais instrumentos de divulgao e comunicao

foram os meios eletrnicos, atravs da intranet corporativa (para supervisores), e

os folhetos e materiais de divulgao, tais como jornal mural e banners na

empresa. Para os supervisores houve um treinamento de dois dias sobre a

conceituao de competncias e princpios de avaliao de desempenho.



194

Em termos de instrumentos para a implantao propriamente dita da

avaliao, a empresa utilizou um software prprio para gerenciar as auto-

avaliaes e as avaliaes dos supervisores.

FEEDBACK: No h previso de feedback no projeto implantado na CLARO

dentro dos moldes descritos na literatura ou seja, uma anlise do gestor com o

profissional sobre sua atuao, a partir da pontuao atribuda. Evidentemente, os

resultados da avaliao desembocam em um enquadramento novo ou em uma

confirmao da posio do profissional, mas no h um mecanismo formalizado

de retorno e de planejamento de aes de desenvolvimento.

O papel do avaliado , conforme descrito na cartilha, aproveitar as

oportunidades de desenvolvimento e atuar na busca do autodesenvolvimento.

Esta responsabilidade atribuda ao funcionrio somente (sem o planejamento

conjunto com seu gestor) revela ser o modelo da CLARO um modelo com nfase

na avaliao, e com um desenho de 90 - top-down.

RESULTADOS: Em termos da empresa, parece que os resultados foram bem

satisfatrios, pois conseguiram re-estruturar o setor que carecia de diferenciao

de atividades, detalhamento de funes, maior acompanhamento e definio de

parmetros para remunerao.

Em relao aos funcionrios, no h como deixar de mencionar a

transparncia na disponibilizao interna de vagas e nos critrios de

preenchimento. As competncias a serem requeridos dos candidatos a novas vagas

esto claras o que viabiliza um processo democrtico de competio pelas novas

posies.

A divulgao dos patamares de remunerao de forma clara e objetiva

tambm pode ser considerada um resultado positivo do projeto, na medida em que

uniformiza pela eqidade de competncias.

Na entrevista foram poucas as referncias a spin-offs deste projeto para a

organizao em termos de agregao de valor ou de interface com as aes

estratgicas talvez devido ao fato de ser um projeto muito circunscrito a um s

setor de atuao.



195

PERCEPES E RECEPTIVIDADE: Na avaliao dos entrevistados

(representantes de Recursos Humanos da empresa), o Projeto foi muito bem

recebido por todos que foram envolvidos nas aes realizadas. Foi considerado

que o maior diferencial deste projeto residiu na forma de avaliao informatizada

construda pela empresa que possibilitou uma anlise criteriosa das competncias

e um processo reflexivo por parte dos funcionrios e de seus supervisores.

No entanto, este ponto positivo foi tambm acenado como um dos pontos

de entrave do processo. O comentrio feito na entrevista era de que houve algum

problema no sistema no que tange ao feedback. Os supervisores tinham problemas

em acessar o software, seja por uma questo de operacionalidade do sistema (i.e.

um problema de informtica), seja por uma questo de exigidade de tempo para

coordenar esta atividade com todas as suas demais funes.

Um outro ponto positivo levantado foi a possibilidade de diferenciar os

diferenciveis no s aproveitando melhor aqueles que tinham competncias

para atuar em servios mais complexos, como tambm hierarquizando os grupos

em termos dos potenciais exigidos e das atividades a serem desenvolvidas. Esta

pormenorizao de tarefas e funes, com a respectiva definio das

competncias, criou uma escala de carreira clara e acessvel aos que

comprovassem possuir os critrios necessrios para funes mais complexas.

...como existia a questo da gente passar por todos os processos, inclusive por remunerao e diferenciando num momento em que todo mundo era igual; todo mundo ganhava igual e, de repente, a gente define um milho de nveis de competncias diferentes, e tambm, como um pblico operacional , e tambm, no s essa questo que a gente tem at um pblico diferenciado, que so pessoas de nvel universitrio, no todos, mas a gente tem, como qualquer call-center, a gente acaba, pela carga horria atraindo, n? um pblico diferenciado.

Na percepo dos gerenciadores do projeto entrevistados, o programa

FOCO foi bem recebido por todos os envolvidos. Alis, tinham esta grande

preocupao a da aceitabilidade do programa uma vez que havia a conscincia

de que a insatisfao deste grande grupo de funcionrios poderia ser prejudicial

empresa, j que eles fazem a interface direta com clientes de todos os tipos e

nveis, e precisam se sentir satisfeitos e seguros para passarem um clima positivo

durante o atendimento. O call-center a grande linha de frente da empresa e das



196

diferentes equipes que a compem; deste setor depende, em grande parte, a

imagem e a eficcia da empresa perante seus usurios.

...se a comunicao sasse alguma coisa errada eram 700 pessoas infelizes e com, , atendendo meu cliente final. Ento imagine o impacto. Hoje, claro, esse conceito foi desenvolvido, eles reconhecem, eles sabem o qu que precisa pra ir de uma equipe para outra, a gente no tem problema trabalhista nenhum, com um modelo bem....

EFETIVIDADE: Os gerenciadores do projeto tm conscincia de que o

Programa Foco no totalmente estruturado como um modelo de gesto de

competncias. Utiliza-se das competncias como base-estratgica para dar

subsdios ao plano de re-estruturao dos servios do call-center.

... embora a gente no esteja numa avaliao completamente gerenciada por um modelo de competncia ou por uma estrutura de gesto por competncia, eu acredito que, independente do modelo, o instrumento de avaliao de desempenho, ele o que basicamente consegue te ajudar em tudo...

Fundamenta-se o projeto da CLARO, na viso de seus organizadores, em

dois princpios: a definio de cargos (que por sua vez ir viabilizar o

planejamento e a definio de remunerao) e a avaliao. Assim, possibilitam

uma anlise em base criteriosa e especfica em funo das caractersticas

esperadas por funo. A definio e a anlise das competncias no se constitui

em um fim em si com desdobramentos para o desenvolvimento do profissional e

da organizao, mas servem a estes dois princpios a definio de cargos com

sua remunerao e a avaliao do desempenho nestes cargos.

Tambm, h a percepo da relevncia dos resultados e da forma em que

so comunicados.

...porque o grande problema, eu diria que da vitria ou do sucesso, ou do fracasso de uma organizao focada em gesto de desempenho est na aplicabilidade de instrumentos. E quando eu digo aplicabilidade de instrumento, eu falo na ntegra, por que ele at muito simples, n? Ele at muito simples na sua orientao e no seu suporte, agora onde ele fica desafiante e difcil quando eu preciso somar a ele a atitude da comunicao, n? E que nem sempre a comunicao que a gente ou gosta de ouvir, ou gosta de falar...



197

A relevncia do projeto como forma de integrao e homogeneizao das

diferentes equipes que atuam em todas as regies em que a CLARO opera

tambm reconhecida.

...a CLARO comprou outras empresas em outras regies, n, e l no tinha esse modelo, ento j foi implementando no Centro-oeste, So Paulo ou no interior, isso foi implementado aos poucos porque quando um comea a ter salrios diferenciados sem critrios, ....a a pessoa sai e entra na justia por isonomia.

FOLLOW-UP DO PROJETO: Dentre as aes de follow-up antevistas, pode-se

incluir a extenso do programa a outras reas e a outras regies, como j

mencionado.

Esse pblico que a gente tem um projeto piloto produzido, a gente estendeu pras outras reas da empresa, est estendendo aos poucos, a ltima rea agora rea de vendas, vendas indiretas, que a gente fez um modelo, ento a gente t caminhando, n, e a inteno da empresa , eu acho que no aconteceu ainda por deciso estratgica mesmo, diante das fuses que a gente ta passando, dentro da consolidao desse grupo no Brasil, estender o modelo pra todas as reas da empresa.

Outra ao de aprimoramento apontada na entrevista, foi a necessidade de

reviso do sistema de informtica a fim de torn-lo mais amigvel e menos

suscetvel a impedimentos no seu funcionamento.

Em uma oportunidade posterior, em contato com o representante da

CLARO que nos concedeu a entrevista, foi mencionado que o projeto tinha sido

suspenso temporariamente. Sem ter tido a chance de aprofundar esta questo, no

foram dadas explicaes para esta interrupo, a no ser a explicao de que a

empresa havia optado por outro sistema de contratao deste servio.

Como j apontamos anteriormente, o projeto da CLARO aqui descrito

restrito e muito especfico para o segmento operacional para o qual foi

estruturado. A ampliao do escopo de aplicao requer uma re-anlise das

competncias de modo a ajustar o conjunto a outra facetas de atuao na empresa.

Faz-se necessrio preciso abranger novas competncias e, possivelmente,

encampar algumas das atuais em uma outra categoria de maior abrangncia.



198

5.2.3 A Pirmide da TIM

PLANEJAMENTO E INCIO: O projeto desenhado pela TIM um processo

espiral que inicia com a avaliao da Gesto de Desempenho, cujo pblico-alvo

so todos os funcionrios da empresa de todos os nveis. A partir dos resultados

desta etapa so aplicadas outras ferramentas, com vistas a analisar o conhecimento

crtico e o potencial de certas camadas de funcionrios, ou na inteno de

aprimorar a atuao dos que ocupam as esferas mais altas da empresa.

O projeto nico para toda a TIM, internacionalmente. Assim, coube

empresa no Brasil, fazer a traduo dos materiais e adequao dos instrumentos

para implement-lo. No incio de 2004 (fevereiro e maro), deu-se partida na

implantao do projeto com o treinamento de consultores para atuarem junto ao

RH e os gestores na utilizao das ferramentas. So duas as consultorias

empregadas com atuao em diferentes nveis do modelo da TIM.

Como o projeto da TIM se caracteriza por ser internacional, a empresa

optou por trabalhar com consultores externos, em algumas das etapas, realizando

as avaliaes de modo a ter resultados livres de interferncia de influncias

pessoais. Em alguns procedimentos, os consultores so advindos da empresa de

consultoria italiana que d suporte holding no pas de origem. Estes so

envolvidos nos processos de avaliao dos gestores sniors.

A gente faz questo que seja consultores externos. A gente forma opinio totalmente isenta no conhecimento da pessoa no dia a dia de trabalho dela.

MOTIVAO: A motivao descrita no folheto de divulgao da gesto de

desempenho diferenciar o desempenho real do funcionrio face a uma

expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao

(folheto Gesto de Desempenho, p. 5). Este foco no gap ou distncia entre o

comportamento ideal e o real (p. 5) denota uma nfase na avaliao, embutido no

processo cclico descrito pela empresa que engloba um antes, um durante e um

depois subsidiados por aes individuais dos funcionrios.



199

OBJETIVO: Cada fase do modelo global de avaliao de seu corpo funcional,

embutida no processo cclico que atinge todas as camadas da TIM apresenta

objetivos diferentes. A Gesto de Desempenho, que aplicada a todos os

funcionrios explicitamente uma avaliao da consonncia do funcionrio

com o perfil esperado pela empresa e da sua realizao efetiva. Aqueles

identificados com resultados superiores nesta avaliao podem, ento, ser

submetidos a outros processos que visam desvendar a potencialidade futura e

identificar o capital humano que essencial empresa pelo seu conhecimento

tcnico ou do negcio.

ABRANGNCIA INICIAL: A primeira aplicao ocorreu a partir de maio e

abrangeu todos os funcionrios na aplicao da primeira ferramenta a Gesto de

Desempenho. poca, eram cerca de 4000 funcionrios espalhados no territrio

brasileiro.

Outras etapas do processo tiveram pblico-alvo bem mais restrito, como a

fase do Assessment que focava nos gestores de nvel intermedirio. Esta

abrangeu pouco mais de 300 pessoas na primeira aplicao, na medida em que

na poca era interessante conhecer melhor um grupo mais abrangente de modo a

poder avaliar o potencial de muitos colaboradores, com vistas estruturao

melhor da empresa, ainda muito nova no pas. Inicialmente, abrangeu o nvel de

coordenao para cima, e ainda alguns do nvel de analista 3, que j tinham

alguma experincia em gerncia.

, inicio de dois mil e quatro, fevereiro, maro de 2004 comeou o treinamento, a gente comeou a aplicar em maio, junho, julho e a foi at o final do ano. A gente aplicou em mais de trezentas pessoas. No tinha at ento o critrio definido. Em quem vai ser aplicado, quem no. Quer dizer, tinha desenhado,.. a gente j sabia como ia acontecer, mas como era assim um primeiro momento, a gente queria mesmo abranger muita gente para as pessoas terem a oportunidade de mostrarem o seu potencial, e a gente comear a conhecer um pouco do nosso publico interno, n? A gente j aplicou pra mais de trezentos no Brasil todo.

A previso para 2005 era de aplicao da avaliao de desempenho em

7500 funcionrios com uma projeo de 120 na utilizao dos instrumentos do

Assessment.



200

ESCOPO: Todos os funcionrios da TIM so submetidos avaliao da gesto

de desempenho. Os demais instrumentos so mais seletivos e s so pertinentes a

faixas especficas de gestores ou coordenadores. Desta forma, a TIM vai refinando

suas anlises de pessoas com a finalidade de montar um perfil dos talentos que so

crticos para a empresa.

O modelo aplicado do formato de avaliao 90 em todas as suas fases,

mesmo nos grupos selecionados. No inclui avaliao do gestor pelo funcionrio,

pois as avaliaes so sempre top-down seja incorporando a viso do gestor ou,

no caso das etapas do Assessment, realizadas por meio de consultores externos,

com ou sem o acompanhamento do RH local.

FORMA DE ELABORAO: Os valores e as competncias que integram o

projeto da TIM foram elaborados para a empresa-me italiana e foram trazidas

para uso na TIM-Brasil, assim como foram incorporadas em todas as empresas do

grupo mundialmente.

E a gente assume no cenrio de grupo as competncias vindas da Itlia, como assume em todas... todas as empresas do grupo assumem essas vinte e uma competncias, na verdade.

interesse do grupo que seja importado da Itlia, para que seja viabilizada

uma mobilidade internacional resultante do emprego de esquemas de anlise e

avaliao idnticos.

E assim interesse do grupo que seja importado mesmo da Itlia, n?

interesse do grupo a mobilidade internacional, mobilidade entre territrios, ento muito importante que a gente use as mesmas ferramentas pra ter o mesmo peso e medida em uma transferncia pra mesmo importar algum, ou exportar, enfim.

No Brasil, os instrumentos so aplicados por duas consultorias que foram

treinadas para aplicar os diversos instrumentos e dinmicas. H ainda, no nvel

mais alto do processo da TIM, a colaborao de consultores vindo da Itlia para

realizarem as atividades de desenvolvimento com os executivos seniores.

ALINHAMENTO COM A GESTO: No caso dos nveis hierrquicos

intermedirios e altos, isto , coordenador, gerentes, gerentes-snior, gerentes



201

corporativos e diretoria, acrescenta-se uma avaliao a partir dos objetivos da

rea. Esta parte da avaliao serve no s avaliao de desempenho, mas

desemboca, tambm, em indicadores para concesso de bnus anuais.

Todo o sistema de avaliao da TIM estruturado em cima do desenho do

seu corpo de funcionrios. Este corpo representado por um tringulo recortado

internamente pelas comunidades abstratas que so definidas pelos resultados de

diferentes procedimentos de anlise e avaliao. Forma-se uma pirmide que tem

trs camadas e subgrupos dentro das camadas (ver figura 5.5).

H um forte entrelaamento do projeto com a mobilidade interna e

deslocamento de recursos para outros territrios de atuao da TIM nacional ou

internacionalmente. Esta mobilidade tanto representa uma oportunidade de

carreira para os gestores, quanto uma fora para a empresa que deixa de ter que

treinar um profissional para assumir certas funes na medida em que pode

identificar o perfil necessrio dentre um conjunto mais amplo de seus

funcionrios.

Outro indcio do alinhamento com a gesto estratgica da organizao o

vinculo de competncias com os valores da organizao um dos elementos de

avaliao no Modelo Gerencial que parte integrante da avaliao dos gestores. A

ligao entre a ao dos gestores e os resultados da organizao est explicitada

na descrio do que se espera dos gestores.

Para o nosso Grupo, os gestores devero incorporar que seus resultados no so s os individuais. As suas aes influenciam diretamente no comportamento da sua equipe e nos resultados da organizao. (Folheto do Development Center, p. 6)



202

Figura 5.5: O pessoal da TIM

Fonte: Folheto de divulgao da Gesto do Desempenho, p. 4

CONFIGURAO DAS COMPETNCIAS: So vrios os nveis e

instrumentos de avaliao na TIM, que abrangem desde anlise de desempenho

demonstrado, identificao das competncias possudas e a serem desenvolvidas

at a identificao de potencial. So, portanto, ferramentas distintas, aplicadas em

pblicos diferentes, conforme a identificao da comunidade a que pertencem.

Como o modelo da TIM um modelo complexo e sistmico, preciso

entend-lo no todo para perceber como as competncias descritas para a empresa

se coadunam com as etapas do processo. A figura 5.6. apresenta graficamente o

fluxo dos mecanismos de avaliao na TIM, conforme entendimento da

pesquisadora.

Top Management

Middle Management

Key People

Young Potentials

Recm-formados e estagirios Profissionais

CEO, Diretores de Territrio e Diretores de Famlia Profissional

Diretores-Adjuntos, Gerentes Corporativos,

Gerentes Snior, Gerentes e

Coordenadores

Analistas, Advogados,

Engenheiros I, II e III, Consultores,

Fora de Vendas e Fora de

A

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5 Projetos de Gestão de Pessoas por Competências nas ... · Quando o projeto é elaborado totalmente por uma empresa de consultoria contratada, ou praticamente exclusivamente por