61029 – Princípios de Gestão · 61029 – Princípios de Gestão Apontamentos de: Jorge Loureiro E-mail: [email protected] Data: 25.01.2008 Livro: Gestão das Organizações (Sebastião

61029 – Princípios de Gestão Apontamentos de: Jorge Loureiro E-mail: [email protected] Data: 25.01.2008 Livro: Gestão das Organizações (Sebastião Teixeira) Nota: Matéria referente ao ano lectivo 2007-2008 (Doutor Marc Jacquinet)

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1. INTRODUÇÃO À GESTÃO

1.1. A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

1.1.1. Gestão: conceito, funções, níveis

1.1.1.1. Conceito de gestão Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos – hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais – nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores repercussões nas nossas vidas. Mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América, 24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos, e apenas 48% se mantêm para além de quatro anos. Os custos da má gestão são elevados para a sociedade, e não são apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Falências de empresas de significativa dimensão podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acontece) em regiões onde as alternativas de emprego para os seus habitantes são reduzidas. Cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão.

Gestão

Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.

Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha isoladamente, como é o caso de profissões liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas que trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na subordinação de um gestor. Pode aliás acontecer que as duas situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso dos gestores intermédios, que são gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nível superior. 1.1.1.2. Funções da gestão Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

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Planeamento Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. O planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previu. As condições climatéricas podem prever-se para um determinado período futuro mas não podem ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam à influência da actuação do homem. São previsões mas não são planos. Idealmente, os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento de novas e sofisticadas técnicas de previsão, de que a simulação com recurso à informática é um exemplo, tem permitido a elaboração de planos mais completos e mais flexíveis, isto é, mais aderentes à realidade em constante mutação. Há que definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo.

Organização

Estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos.

Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos. Planear e definir as funções que competem a cada elemento da organização, quais os recursos disponíveis e como se distribuem é fundamental, mas por si só não traduz acção. É necessário «fazer com que as pessoas façam», ou seja, dirigir.

Direcção

Processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação.

Motivação – em termos gerais, pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização. Na medida em que os gestores consigam que os seus colaboradores façam seus os objectivos da empresa, mais motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que lhes estão atribuídas, melhor é o seu nível de desempenho e os resultados conseguidos.

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Liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que façam. Pode ser posta em prática de diferentes formas – mais ou menos autocrática, mais ou menos participativa – conforme veremos adiante. A liderança é de tal forma importante na gestão de empresas, que muitas vezes se confunde com a própria gestão. Embora liderança e gestão não sejam exactamente a mesma coisa – a liderança é um aspecto da direcção que, por sua vez, é uma função da gestão – a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua categoria. Comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é passada a comunicar. Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura organizacional definida e mais apropriado o estilo de direcção posto em execução, na prática as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Há portanto que verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem.

Controlo

Processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve conduzir à determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão não devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma total interdependência. Se a empresa vai crescer, reduzir, diversificar ou mudar de ramo, certamente a organização mais apropriada será diferente para cada caso.

Fig. 1.1 - Funções da gestão

PLANEAR

CONTROLAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

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Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A interdependência entre as diversas funções está também representada na Figura 1.1. 1.1.1.3. Níveis de gestão Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros dos conselhos de administração ou de gerência ou da direcção geral de uma empresa, e, consequentemente, gestão seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolutamente indiscutível, consideram-se, geralmente,

Níveis de gestão • Institucional • Intermédio • Operacional

Fig. 1.2 – Níveis da gestão

Nível institucional – a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral. Nível intermédio – predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos

INSTITUCIONAL

INTERMÉDIO

OPERACIONAL

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directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc. Nível operacional – predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc. A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de gestão. A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma das funções de gestão referidas.

1.1.2. Gestor: tarefas e aptidões necessárias Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda há quem faça alguma confusão. Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável. Eficácia – medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa. Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões essenciais.

Aptidões do gestor

• Conceptual • Técnica • Em relações humanas

Aptidão conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas Aptidão técnica – capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidão está relacionada com o trabalho, «com as coisas» (processos ou objectos físicos). Aptidão em relações humanas – capacidade de compreender, motivar e obter a adesão de outras pessoas. O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa. É evidente que o administrador de uma empresa tem de ter uma visão global e genérica dos problemas da sua empresa, mas não se lhe exige normalmente que

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seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo.

Fig. 1.3 - Aptidões do gestor

Institucional

Intermédio

Operacional

Na Figura 1.3 apresenta-se uma distribuição do grau de necessidade das diferentes aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível, à necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.

1.1.3. Evolução da gestão A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo tempo, sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situação actual em termos de desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último século. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, aliás com o auxílio de um «consultor», o seu sogro, que lhe terá dado conselhos nomeadamente quanto à forma de organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo). Aliás, bastaria olharmos para as magníficas construções como as pirâmides no Egipto, os jardins da Babilónia ou os templos gregos e romanos para concluirmos da importância que já na Antiguidade teria sido atribuída à actividade relacionada com a coordenação das tarefas necessárias à sua concretização e desempenhadas por elevado número de trabalhadores.

1.1.3.1. Principais abordagens Ao longo do último século, as escolas de pensamento em termos de gestão que passaremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao período anterior a 1900, podem ser agrupadas em três grandes categorias: perspectiva estrutural, perspectiva humana e perspectiva integrativa. A perspectiva estrutural , como a própria designação sugere, abarca as correntes de pensamento nesta matéria em que às

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formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído relevo especial. A perspectiva humana abrange diversas teorias de gestão que, a partir de 1920, apresentam como traço fundamental a preocupação com as pessoas que integram as organizações. A perspectiva integrativa engloba diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.

1.1.3.1.1. Perspectiva estrutural A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900. Teoria organizacional anterior a 1900 Antes do início do século XX, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepção talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, praticamente não existia, sendo certo que recebeu várias influências de outros ramos do conhecimento desde a filosofia na antiguidade, até à economia em época mais recente. A necessidade de planear, organizar e controlar era já reconhecida pelos egípcios 4000 anos antes do nascimento de Cristo, sendo os responsáveis pela construção das pirâmides (no período 2650-2190 a.C.), apresentados muitas vezes como uns dos melhores gestores da história. Por volta do ano 1800 a.C. o Código de Hamurabi, na Babilónia, estabelece entre outras determinações relacionadas com a gestão, a importância do contrato escrito e testemunhal e o reconhecimento de que a responsabilidade não pode ser transferida. A Igreja Católica Romana é considerada uma das organizações formais mais antigas na história da civilização ocidental, sendo atribuída a sua longevidade não só aos seus objectivos fundamentais mas também à eficácia da sua estrutura organizacional e às técnicas de gestão utilizadas. A sua estrutura organizacional é concebida com base na hierarquia de autoridade, organização territorial escalar, especialização de actividades segundo critérios funcionais e uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bem evidenciada no reduzido número de níveis hierárquicos) aliada à sua eficiência – que permite que um só chefe executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nível mundial, tem sido fonte de estudo e influência para outras organizações. O conceito de hierarquia, o princípio da unidade de comando e a ideia de «estado-maior» tiveram origem nas Forças Armadas que os utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serem transpostos para a gestão das empresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando são tão antigos como a própria guerra e o conceito de «estado-

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maior» como órgão de assessoria aos oficiais da «linha», tendo-se desenvolvido sobretudo no exército prussiano no século XVIII. Quando se analisa a influência da organização militar na gestão, dois nomes sobressaem tornando-se referência «obrigatória»: o barão e general prussiano Clausewitz (1780-1831) e o sábio e guerreiro chinês Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo) cujos livros, o Tratado sobre a Guerra e os Princípios da Guerra (escrito pelo primeiro) e a Arte da Guerra (pelo segundo) são geralmente considerados como fonte de orientação na estratégia militar donde deriva a estratégia empresarial. Gestão científica É a partir do início do século XX que os princípios da gestão começam a ser formulados com carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeadamente a economia. Deve-se a Frederick W. Taylor a apresentação do primeiro livro que, de forma científica, aborda os princípios e a prática da gestão. O livro, precisamente chamado «Princípios da Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do método científico, fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior eficiência industrial. A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:

• Aplicação do método científico para encontrar a «única melhor maneira» de realizar o trabalho;

• Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;

• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas;

• Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade. No caso clássico da deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela aplicação dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção esperada padrão e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a algo perverso para o trabalhador, o que por vezes traduz alguma ignorância e incompreensão pelo contributo de Taylor para a evolução da gestão, não obstante a defesa e clarificação das suas posições por destacados e insuspeitos estudiosos desta área de conhecimento. Henry Gantt desenvolveu um método de controlo das operações – o gráfico de Gantt – que é considerado por

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muitos o percursor do moderno método PERT (Program Evaluation and Review Technic). Com o objectivo de simplificar os métodos de trabalho, Emmerson propôs: «Doze princípios de eficiência» (título do livro que publicou em 1913 e que é hoje considerado um clássico). Escola clássica; a teoria geral da administração Henry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria da gestão», é o fundador da escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol era um gestor francês, engenheiro como Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois trabalhos se completam, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados à organização como um todo. Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da gestão, basta dizer que ainda hoje as suas funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo bem como pelos estudiosos da gestão. A função administração engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento, organização, comando, coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo administrativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se encontra. Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do seu trabalho;

2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas;

3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas;

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa;

5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa direcção (única) bem definida;

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo;

7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso

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diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc., devem ser tidas em conta;

8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições específicas da organização em causa;

9. Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade – frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos de um organograma – vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia;

10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas;

11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade;

12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da eficiência da empresa;

13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou adicionais actividades autodirigidas;

14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização.

Chester Barnard defendia que a principal função de um gestor é promover a cooperação para a realização dos objectivos da organização, o que depende de uma eficaz comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados. Teoria da burocracia A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que, a partir do estudo das organizações europeias durante o séc. XIX, descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência. Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associada a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de actuação e responsabilidades na base da sua competência e capacidades. Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.

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Teoria da decisão A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizações racionais têm tendência para terem também comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Prémio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das opções disponíveis. Além disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem as soluções que lhes parecem adequadas para o problema – a solução que satisfaz – mais do que procuram a solução óptima. 1.1.3.1.2. Perspectiva humana Se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta importante da gestão – a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças – não teve uma resposta eficaz. São estes os desenvolvimentos que, sem abandonar a ideia-base de síntese, iremos ver a seguir. Escola das relações humanas

A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as «experiências de Hawthorne», que começaram em 1924 e se prolongaram até 1932. «Experiências de Hawthorne» é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago). Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra-senso. Foi então que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram que havia outros aspectos que não estavam a ser tidos em conta para além da intensidade da iluminação. Prosseguindo as experiências, até cinco, chegaram à conclusão de que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o «efeito de Hawthorne».

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Além desta conclusão – no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade – no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro aspecto importante das organizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para constituírem grupos informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saíam das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco. Dinâmica de grupos

A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), aí se dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas experiências que ficou célebre foi efectuada com donas de casa que enfrentavam o problema da falta de carne, devido à guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne, nomeadamente porque entendiam que os membros da família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Os trabalhos de Lewin foram alargados às áreas industriais, e as suas pesquisas continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fábrica em Marion na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas. Liderança

McGregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem em confronto duas posições antagónicas de ver os comportamento das pessoas: uma mais pessimista – teoria X –defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra – teoria Y – em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo.

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1.1.3.1.3. Perspectiva integrativa Escola sociotécnica Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery são outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham. Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organizado pelos membros do grupo. Trist e Bamforth compararam o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos. Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas, chegaram à conclusão de que as actuações tecnológicas devem ser conduzidas em conjunção com um forte sistema social, ou seja, os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo. Teoria dos sistemas Em primeiro lugar, um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e interrelacionados: são os sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos, os vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc., nas empresas. Depois, como é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os quais troca informações e a que fornece também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas). Por último, as organizações são caracterizadas pela «equifinalidade», ou seja, por um lado têm múltiplos objectivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. Teoria da contingência Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da contingência. Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica, e

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o sistema orgânico , muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável. Papéis desempenhados pelos gestores Fundamentalmente, Mintzberg, depois de ter estudado sistematicamente a actividade de vários gestores em várias organizações, chegou à conclusão de que, geralmente, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da gestão – o planeamento, a organização, a direcção e o controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida: Papéis:

Interpessoal

1. Figurativo – desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da organização.

2. Líder – interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.

3. Relação – estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.

Informacional

4. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.

5. Disseminador – transmitindo aos outros membros da organização as informações adquiridas.

6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre os planos, políticas, acções e resultados.

Decisional

7. Empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.

8. Solucionador de distúrbios – responsável pelas acções correctivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados.

9. Distribuidor de recursos – controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas.

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10. Negociador – participando nas actividades de contratação e negociação.

A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem um pouco exagerada e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papéis do gestor se enquadra nas funções clássicas de planeamento, organização, direcção e controlo, foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na Harvard Business Review (Julho/Agosto 1975) intitulado «The Manager’s Job: Folklore and Facts». Então, o autor concluía que «nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor, é o gestor que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar com o folclore na gestão de empresas e estudá-la realisticamente para que se possa desenvolver a difícil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores».

1.1.4. Perspectivas de evolução futura Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da «era da incerteza» (John Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom Peters e Robert Waterman, por exemplo. Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação ou do saber. Como diz Peter Drucker, o factor de produção decisivo para obter lucros e os controlar já não é o capital, nem a terra, nem o trabalho – é o saber. O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das pessoas que as dominam conduzirão, estão já a conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos gestores intermédios. Empresa flexível (que rapidamente se adapta à mudança), outsourcing (fazer apenas o essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz (learning organization), deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do vocabulário dos gestores da actualidade. Cloke e Goldsmith defendem que a colaboração, auto-gestão e democracia organizacional serão os pilares das empresas de sucesso, onde será diferente não só a forma de trabalhar mas também a natureza do trabalho. Com a nova organização virá também um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão mais do que na coacção e ameaça e será a capacidade do gestor para gerir o capital humano que ditará o seu sucesso ou fracasso. A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-emprego, por exemplo, é algo que começa a ser-nos familiar.

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A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são também conceitos que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais reticentes. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apresentadas por John Naisbitt para o início do século como sejam: a globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a gestão das organizações é forçosamente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evolução da gestão passará por uma nova ênfase nas relações humanas, o «novo movimento das relações humanas», como alguns já lhe chamaram (Joan Woodward). Em organizações alicerçadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores do futuro. Peter Drucker considera que há cinco factores que irão afectar significativamente a gestão das empresas nos próximos anos: 1º. Tem a ver com a alteração da estrutura societária da empresa (com

um peso cada vez maior dos investidores institucionais relacionados com os fundos de pensões) e a consequente alteração das formas de governo das empresas («corporate governance»).

2º. Diz respeito às novas abordagens ao uso da informação, sendo de prever que o impacto do uso das novas tecnologias que até aqui se registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-se também na gestão de topo, nomeadamente pela «quantificação» de informação relevante para a tomada de decisões que não tem tido o tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações sobre os «não-clientes»).

3º. Refere-se à alteração do vínculo que liga os trabalhadores às empresas e à consequente alteração da forma de os gerir. Sendo de prever que dentro de poucos anos o número de pessoas que trabalha para uma organização, sem serem empregados, seja superior ao número dos empregados, o papel do gestor será muitas vezes o de gerir a colaboração mais do que um papel de comando e controlo.

4º. Resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente como torná-lo mais produtivo.

5º. Resulta dos anteriores e tem a ver com a forma como o gestor tem de actuar para ligar os factores anteriores sobretudo tendo em conta que uma política uma vez definida não é para durar muitos anos como sucedia no passado.

Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a motivação dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicação são, cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa maior colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão a tornar-se rapidamente mais «achatadas», menos burocráticas e mais empreendedoras. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor não é facilitado pois, num aparente

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paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica. As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da inovação e da primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã transportado para as empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de W. Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão. Até que ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o dirá, sendo certo que estas abordagens têm tido uma grande audiência quer junto das universidades quer junto das empresas.

1.2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria a nossa vivência no mundo actual sem a existência das empresas? Desde as familiares até às multinacionais, são elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, aliás, que a maior parte de nós passa a maior parte do nosso tempo de vida. Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou como um sistema aberto.

1.2.1. A empresa como organização social A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas. O homem é um ser essencialmente gregário, tem necessidade de contactos, de viver em grupo. É por isso que voluntária e espontaneamente se organiza em clubes – desportivos, sociais, culturais, recreativos –, em partidos políticos e noutras organizações de carácter não lucrativo. Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns. Essencialmente, são três as razões que explicam a existência das organizações:

• Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizam-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas;

• Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, à redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros;

• Efeito de sinergia: isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem – actuando conjuntamente – um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente.

As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objectivos específicos.

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As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características: a) são, em regra, orientadas para o lucro, b) assumem riscos, c) são geridas segundo uma filosofia de negócios e como tal

reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidam, e

d) são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilístico.

1.2.2. A empresa como sistema aberto

Sistema Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.

Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes.

Parâmetros do sistema • Entradas (inputs) • Operação • Saídas (outputs) • Retracção • Entropia

• Entradas , ou insumos, ou inputs – constituem os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.;

• Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização;

• Saídas , ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas;

• Retroacção , ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa;

• Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração.

Sistemas • Abertos • Fechados

Sistemas abertos – têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por factores externos ao próprio sistema).

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Sistemas fechados – têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os sistemas mecânicos – o motor de um carro – ou as organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos. Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.

Fig. 1.4 – A empresa como sistema aberto

A empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também esse mesmo ambiente (a força laboral, os clientes, a concorrência, etc.). Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização. Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente ao que se passa com os gestores de topo, só indirectamente estão expostos à envolvente externa. Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como sejam:

• O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma tendência para o gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático. As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for estão a fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em última análise, são ditados pelo chefe;

• As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos existentes na empresa;

• Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc.;

AMBIENTE EXTERNO

Concorrência

Accionistas Sociedade

Clientes

Considerações legais

Força laboral Fornecedores

Sindicatos

GESTÃO

PROCESSO INPUTS OUTPUTS

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• A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organização flexível e achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis hierárquicos;

• A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com a sua posição hierárquica formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivência exterior ao funcionamento da empresa;

• As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relação produção /aprovisionamentos ou produção/vendas;

• As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores.

1.2.3. Objectivos, recursos e ambiente das empresas

Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não fogem à regra. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas também como deverá ser feito. Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:

• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

• Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; • Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos

factores de produção; • Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção

(inputs); • Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades

humanas normais.

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Fig. 1.5 – Transformação dos objectivos em resultados

Recursos Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.

Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money, Men, Marketing e Management – os cinco M dos americanos.

Ambiente O terreno onde as empresas actuam

O ambiente geral é constituído pelas seguintes variáveis:

• Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.;

• Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc.;

• Económicas: nível de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, a tendência inflacionista ou deflacionista, etc.;

Objectivos

Estratégias

Estratégicos Tácticos Operacionais

Planos

Políticas

Regras e procedimentos

Acções

Resultados

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• Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento social;

• Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e à poupança, etc.;

• Demográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc.;

• Ecológicas: as condições físicas e geográficas – clima, terreno, vegetação – e a sua utilização pelo homem.

Fig. 1.6 – Ambiente das empresas

O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais:

• Consumidores/clientes; • Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra,

equipamento; • Concorrentes; • Grupos regulamentadores: governo, sindicatos, associações de

empresas, etc.

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera – doméstico ou global – os gestores terão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. O conhecimento das condicionantes do ambiente específico de cada gestor, e das suas alterações é portanto crucial.

AMBIENTE GERAL

Variáveis ecológicas

Variáveis económicas

Variáveis legais

Variáveis tecnológicas

Variáveis políticas

Variáveis sociais

Variáveis demográficas

AMBIENTE DE TAREFA

Clientes Fornecedores

Concorrentes Grupos regulamentadores

EMPRESA

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Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difícil de prever.

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2. PLANEAMENTO

2.1. PLANEAMENTO Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de difícil previsão para uma empresa concreta. Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa empresa em concepção é o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir – já que anular será, por via de regra, inviável – os riscos daí resultantes. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actualmente vivemos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo.

2.1.1. Missão e objectivos No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa.

2.1.1.1. Missão

Missão • Definição dos fins estratégicos • Enunciado dos propósitos

gerais • Intenção fundamental da gestão

global • Filosofia básica da actuação da

empresa • Ponto de partida para a

definição de objectivos

A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinação em conservar o património dentro da família, é essencial ter uma orientação de planos de acção a longo prazo que

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poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não obrigue a uma abertura do capital ao exterior. A missão traduz um vasto conceito de negócio que é essencialmente prosseguido. A sua definição começa com a resposta à pergunta «Qual é o nosso negócio?». Contudo, quase sempre a pergunta é difícil, e a resposta é tudo menos óbvia. O cliente é quem define o negócio. «Quem é o nosso cliente?» A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consumidor é sempre um cliente; mas pode não ser «o nosso cliente». Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologias que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis tem a «sua resposta», a qual pode, no entanto, não ser a «resposta da organização». A missão de uma determinada organização traduz-se numa explícita declaração ou num implícito entendimento de qual é a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração explícita, esta deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre:

• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica; • Os mercados a que se dirige; • A sua filosofia de actuação; • A visão que tem de si própria (autoconceito); • A imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na figura.

COMUNICAÇÃO DA MISSÃO

Para os elementos que constituem a empresa – empregados e gestores dos diversos níveis – o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas formais quer através das acções que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto é, os elementos exteriores à empresa mas que nela têm interesses, a missão é percebida quer através de

Declaração pública

Slogans

Declaração pública

Percepção No exterior Percepção No interior

Investimento

Consumo

Filiação

Escolha de actividades

Ética

Nível de empenhamento

Filosofia

Conceito próprio

Significado

Identificação

Imagem

Legitimação

M I S S ÃO

Valores

Cultura

Nome

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declarações públicas formais quer através de slogans ou do próprio nome. Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão «Qual é o nosso negócio?». Naturalmente que não deve ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos louros conquistados. A definição básica do negócio e do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos específicos. 2.1.1.2. Objectivos Objectivos – o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» são sinónimo de objectivos. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos.

Características dos objectivos • Hierarquia • Consistência • Mensurabilidade • Calendarização • Desafios atingíveis

• Hierarquia : nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão subordinados, e o doseamento do esforço para os conseguir atingir deve ter isso em conta;

• Consistência , isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmonizar-se entre si;

• Mensurabilidade : sendo os objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram ou não atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só assume um verdadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantificadas e valoradas;

• Calendarização , ou seja, reportar os objectivos ao tempo – um período bem definido ou uma série de fases –, pois um determinado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser viável num semestre mas perfeitamente alcançável em 3 anos;

• Desafios atingíveis : no sentido de que devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante.

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Fig. 2.2 – Consistência dos objectivos Níveis

de gestão

OBJECTIVOS Tipos

de objectivos

Institucional

Da organização (estratégicos)

Intermédio

Tácticos

Operacional

Operacionais

A consistência e hierarquia dos objectivos é aqui bem patente. Vantagens da definição de objectivos: • Fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-

actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definição de objectivos e as consequentes acções para os levar à prática têm por finalidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou e que provavelmente não aconteceria se aquelas acções não fossem tomadas;

• Contribuem também para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo opiniões, fornecendo e recebendo informações, etc.;

• Contribui decisivamente para desenvolver a coordenação das actividades e dos membros da empresa, clarificando a organização. Como os objectivos têm de ser, além do mais, coerentes, consistentes e hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuição da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definição dos esquemas de controlo que lhe andam associados;

• Contribui também para um aumento da motivação, fazendo apelo à colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da audição das pessoas, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes;

• Além disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo é o reverso da moeda em relação ao planeamento. O planeamento não faz sentido se não houver controlo, isto é, se não for analisado até que ponto os objectivos previamente definidos estão ou não a ser atingidos. Os sistemas de controlo têm de ser definidos na fase da formação dos objectivos. A própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou irão ser implementados.

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2.1.1.2.1. Tipos de objectivos A formulação de objectivos genéricos para a empresa como um todo e de objectivos específicos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram não é geralmente uma tarefa fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que exercem a sua influência sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influência é exercida de forma que a empresa não pode controlar. Os objectivos são múltiplos, e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com o impacto da influência de determinadas forças do ambiente e da sua mudança.

Tipos de objectivos • Económicos • Serviço • Pessoal

• Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; • Serviço: criação de benefícios para a sociedade; • Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da

organização.

A sobrevivência é o objectivo prioritário numa organização. A prazo, é impensável a existência de uma empresa que sistematicamente não ultrapassa o «ponto crítico de vendas», ou seja, o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa competir no mercado é atingir uma determinada dimensão que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. O crescimento pelo crescimento pode não ser um bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias na vida das empresas em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes. Por outro lado, as organizações são constituídas por pessoas que têm personalidade, experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou relacionado com eles, existem vários grupos constituídos por pessoas que têm objectivos diversos. Como possíveis objectivos para a organização e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes:

Grupos Objectivos Organização Gestores Empregados Governo Concorrência Clientes Accionistas/sócios Sindicatos Sociedade

Maximizar os lucros Promoções, vencimentos mais elevados, bónus Aumento de salários e bónus Adesão da empresa à legislação e à sua política global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo preço Maiores dividendos Maior influência dos seus membros Protecção do ambiente

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O papel fundamental do gestor é definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, há várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos:

• Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a questão fundamental na empresa;

• Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorrência e desaparece;

• Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção;

• Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência da empresa;

• Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais próximo;

• Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos será atingido, uma vez que se os proveitos não excederem os custos (incluindo o risco) a empresa não é viável.

2.1.1.2.2. Eventuais problemas na implementação

dos objectivos Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial atenção com vista a evitar os conflitos que daí poderão advir se não forem tidos em conta.

Dificuldades na implementação de objectivos • Objectivos reais vs.

estabelecidos • Multiplicidade de objectivos • Objectivos quantitativos vs. não

quantitativos

1. Há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação entre objectivos reais e objectivos estabelecidos . De facto, acontece com frequência que uma coisa são os objectivos formalmente definidos pelos órgãos de gestão, e outra são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados são levados à prática como consequência das pressões e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organização ou na sua órbita gravitam. Assim, para se detectar com mais precisão quais são verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela empresa, há que analisar:

• As acções e as decisões do dia-a-dia; • A distribuição dos recursos pelas diversas áreas.

Normalmente, uma maior fatia na atribuição dos recursos – humanos, financeiros ou outros – da empresa é

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sinónimo de maior importância na escala da hierarquia dos objectivos;

• Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importância relativa dos objectivos, denunciadora de enviesamentos em relação aos objectivos formalmente estabelecidos.

2. Deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a ênfase que na prática é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execução. Há universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuição de recursos, por exemplo, é dada à investigação, mas noutras o ensino é o objectivo predominante.

3. Dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos . Em qualquer empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação é mais difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Deve ter-se em atenção que, também aqui, quantitativo não é sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma inversão dos valores assumidos pela empresa.

2.1.2. Planos Definidos os objectivos em sentido lato – missão e objectivos específicos –, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos planos.

Planos Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos

Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um objectivo não garante que ele seja cumprido. Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:

• Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? • Quando devem ser executadas essas actividades? • Quem é responsável por fazer o quê? • Onde devem ter lugar essas actividades? • Quando deve a acção estar concluída?

2.1.2.1. Tipos de planos

Tipos de planos • Políticas • Procedimentos • Regulamentos • Programas • Orçamentos • Planos contingentes

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Há planos que são guias de orientação permanente por períodos mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos e os regulamentos. Políticas – planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova especificação, por exemplo). Procedimentos – planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo específico. Existindo nos diversos níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são, regra geral, completadas com procedimentos. Regulamentos – guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais apertada. De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. Programas – fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: actividades e tempo. O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) são exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade. Orçamentos – planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro. Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever todos os acontecimentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Planos contingentes – precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência de um plano para entrar em execução no caso de uma avaria do computador ou outro problema do género.

Planos • Rígidos • Flexíveis (planeamento

deslizante)

Planos rígidos – planos que, como o próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construção. As relações entre as diversas peças são de tal forma, que mesmo pequenas alterações numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Planos flexíveis – planos que admitem ser alterados durante a sua execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. Por vezes, os planos flexíveis permitem o ajustamento «permanente» para os períodos futuros, à medida que se vão

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conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos planeamento deslizante . O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem permitido um avanço significativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicação de modelos de simulação sofisticados, os quais há uns anos atrás dificilmente poderiam ser aplicados com os recursos técnicos disponíveis.

2.1.3. Níveis de planeamento Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste características diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracterizado por um maior grau de incerteza (evolução política, social, económica, tecnológica) e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os gestores intermédios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concorrência, associações de trabalhadores, etc.).

Níveis de planeamento • Estratégico • Táctico • Operacional

Planeamento estratégico – processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

Planeamento estratégico • Corporate level • SBU

Planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global – planeamento estratégico da organização como um todo (corporate level); consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios; deve dar resposta às seguintes questões:

• Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização? • Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? • Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja

que os seus membros possuam? • Qual é o negócio, ou os negócios, da organização? • Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis

para satisfazer os seus propósitos?

Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU – Strategic Business Units) – processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Deve dar resposta às seguintes questões:

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• Que produtos específicos produz a SBU? • Quem são os seus consumidores ou clientes? • Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de

produtos ou serviços? • Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a

filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?

O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 2.3.

Fig. 2.3 - Níveis de planeamento

Planeamento táctico – processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. O planeamento táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integram aquele departamento. Planeamento operacional – refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Planeamento estratégico

Planeamento táctico

Planeamento operacional

Nível institucional

Nível intermédio

Nível operacional

Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos

Desdobramento do plano estratégico em planos tácticos ao nível departamental

Desdobramento dos planos tácticos em planos operacionais ao nível das tarefas

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Fig. 2.4 - Características dos planos Planeamento Estratégico Intermédio Operacional

NÍVEIS Institucional Táctico Operacional

AMPLITUDE A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa

ou operação

CONTEÚDO Genérico e sintético Menos genérico; mais detalhado

Pormenorizado e analítico

PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Não tão elevado Reduzido

2.1.4. Gestão por objectivos Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestão por objectivos, em 1954, no seu livro «The practice of management».

Fig. 2.5 - Gestão por objectivos

Gestão de topo – apoio e compromisso

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas

O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde já que o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso.

As cinco fases da GPO são:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo ; b) Definição de objectivos específicos de curto prazo para a

empresa . Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente definidos e, naturalmente, na missão da organização. Habitualmente, estes objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc.);

c) Definição de objectivos individuais e padrões . Consiste na formulação de planos de acção compreendendo objectivos

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simultaneamente desafiantes e atingíveis bem como os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num trabalho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensável uma clara definição do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsável por uma área de vendas é atribuído um objectivo de aumento de quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano de acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem experiência, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuição de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores;

d) Avaliação dos resultados . É a comparação entre as acções executadas e os resultados conseguidos com os standards previamente definidos. Quando a prévia definição de objectivos e standards foi correctamente efectuada, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliação e o controlo são possíveis e resultam em maior eficiência e eficácia;

e) Acções correctivas . É a última fase do processo e não tem necessariamente de ter uma conotação negativa nomeadamente pela associação de penalizações possíveis ao incumprimento dos objectivos.

À gestão por objectivos têm sido atribuídas várias vantagens : – traduz-se num efectivo planeamento global (uma vez que é um

processo que envolve toda a organização); – «força» os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e

padrões mensuráveis; – estimula a motivação e a participação dos empregados e gestores; – proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e

autoridade; – aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez

e flexibilidade às alterações do seu ambiente; – pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de

carreiras tanto para os gestores de níveis intermédios como para os seus subordinados.

Mas a gestão por objectivos não pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestão. Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tentaram a sua implementação e não foram bem sucedidas têm que ver fundamentalmente com: – falta do indispensável suporte e empenhamento dos gestores de topo; – tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo

do planeamento a longo prazo; – alguns gestores acham que os programas de gestão por objectivos

consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reuniões a que dão lugar, e podem criar burocracia excessiva, com inúmeros regulamentos e produção de relatórios, se não forem tomadas as devidas precauções.

Para que a GPO atinja o máximo de resultados, os objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em número limitado – entre quatro e oito – bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingíveis. Talvez a característica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificação, que na maior parte das vezes (sempre que possível) significa quantificação. Um objectivo estipulando que a produção deve

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aumentar 1000 unidades num período bem determinado é um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazê-lo em termos de volume, custo, frequência, rácios, percentagens, índices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, está provado, conduz a um aumento do seu nível de cumprimento. Também é importante que, sendo os objectivos definidos de forma que representem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos necessários para o conseguirem; de contrário, revelam-se contraproducentes. Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas com o seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta o acordo dos subordinados e fazer com que os desafios que representam se enquadrem numa série de objectivos concretizados, pois o sucesso atrai o sucesso e é sabido que uma série de falhanços no passado cria nas pessoas uma mentalização propícia a novo falhanço. Com base em vários estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implementá-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a gpo é mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no público, e em organizações relativamente afastadas do contacto directo com o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a gpo nem sempre tem funcionado como um sistema global completo, é um facto que mesmo assim representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em princípios tão importantes como objectivos específicos e verificáveis, avaliação do desempenho, e integração dos objectivos individuais nos objectivos globais da organização.

2.1.5. Planeamento estratégico O planeamento, em termos genéricos, consiste, como já se referiu, na determinação antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Dos três níveis de planeamento empresarial – estratégico, táctico e operacional – o planeamento estratégico, envolvendo de uma forma global toda a organização, reveste-se de particular importância, justificando-se que a este tema seja dado um relevo particular. O planeamento estratégico, diferentemente do planeamento táctico ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização. Embora se desdobre em diversos planos nos diferentes níveis de gestão da empresa, o planeamento estratégico é sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Como já referimos, pode assumir dois níveis diferentes se se tratar de uma empresa diversificada, isto é, com mais de um negócio e com estratégias diferentes para cada um deles: 1. Planeamento estratégico da organização (corporate level) –

planeamento estratégico de nível máximo e refere-se a todos os negócios em que a organização está envolvida ou pretende entrar;

2. Planeamento estratégico das unidades de negócio (SBU) – definição de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve concorrer no seu mercado específico com os seus produtos específicos.

40

Fig. 2.6 - Planeamento estratégico

O planeamento estratégico começa com a definição da missão, que é a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem. A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Implica a determinação das suas competências, que naquelas circunstâncias se traduzem em pontos fortes – em comparação com os seus concorrentes – e quais são os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em risco a sua actuação futura. As forças do ambiente, como já vimos, assumem fundamentalmente características sociais, políticas, económicas técnicas, legais, demográficas e ecológicas, além das componentes que constituem a zona do ambiente mais próxima da empresa e que constitui o seu ambiente próximo, também chamado operacional ou de tarefa, e que são os clientes, os fornecedores, a força laboral e os concorrentes. A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST, cuja sigla corresponde às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas.

Definição da missão

Análise do ambiente

externo

Análise interna

da empresa

Objectivos

Estratégia

41

Fig. 2.7 - Análise PEST

Variáveis POLÍTICO-LEGAIS:

• Estabilidade do governo • Legislação comercial • Leis de protecção ambiental • Legislação fiscal • Legislação laboral

Variáveis ECONÓMICAS:

• Produto nacional bruto (tendência) • Taxa de juro • Taxa de inflação • Nível do desemprego • Custo (e disponibilidade) de energia

Variáveis SOCIOCULTURAIS:

• Distribuição do rendimento • Taxa de crescimento da população • Distribuição etária da população • Estilo de vida (e actuação) • Tipo de consumo • Mobilidade social

Variáveis TECNOLÓGICAS:

• Investimento do governo • Foco no esforço tecnológico • Velocidade de transferência de

tecnologia • Protecção de patentes • Aumento da produtividade (através da

automação)

A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posicionamento dos vários stakeholders da empresa, ou seja, da influência que exercem ou que sobre eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluído. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a concorrência (de facto, os aspectos fortes ou fracos só o são em termos relativos, portanto, mediante comparação), há que quantificar a linha de rumo que começa a tomar forma. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos que já atrás apresentámos em termos genéricos. Isto é, devem tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis, tanto quanto possível, quantificados; quanto mais específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia. Deve no entanto referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nível mais elevado preocupam-se mais com a definição das grandes linhas de orientação do que com a definição de objectivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo à colaboração dos gestores de nível intermédio. Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos, há que formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na sua execução – os gestores de nível intermédio e o seu pessoal. A formulação da estratégia – que deve ser escrita e explicitamente comunicada – constitui a última fase do planeamento estratégico.

2.1.6. Análise SWOT A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

42

Fig. 2.8 - Matriz SWOT

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE EXTERNA

S (Strengths) Pontos fortes

W (Weaknesses) Pontos fracos

O

(Opportunities) Oportunidades

SO (maxi-maxi)

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

WO (mini-maxi)

Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitem as oportunidades emergentes.

T

(Threats) Ameaças

ST (maxi-mini)

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

WT (mini-mini)

As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da análise da situação actual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.

Fig. 2.9 - Análise SWOT dinâmica

2.1.7. Estratégias genéricas Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias hipóteses, quer se trate da definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da escolha de uma estratégia para uma determinada área de negócios (na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo com o seguinte esquema:

S W O SO WO

T ST WT

S W O SO WO

T ST WT

S W

O SO WO

T ST WT

S W

O SO WO

T ST WT

Factores internos

Factores externos

t-1

t0

t1

tn

43

Globais 1. De crescimento desenvolvimento de mercado

• Concentração desenvolvimento do produto Integração horizontal a montante

• Integração vertical a jusante

• Diversificação 2. De estabilidade 3. Defensivas

• Turnaround • Desinvestimento • Liquidação

4. Combinadas

De áreas de negócios (classificação de Michael Porter) 1. Liderança pelo custo 2. Diferenciação (do produto ou serviço) 3. Foco (no produto ou serviço)

Estratégia de concentração – consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. Estratégia de integração vertical – quando uma empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. Estratégia de diversificação – consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual. Estratégia de estabilidade – consiste na actuação da empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção. Estratégia de turnaround – que à letra significa «dar a volta» (ao problema), é o conjunto de acções estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela redução da dimensão da actividade. Estratégia de desinvestimento – traduz-se, naturalmente, pela venda de parte dos activos do seu negócio. Estratégia de liquidação – ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida. Estratégias combinadas – resultam da combinação possível de algumas das estratégias acabadas de referir. Estratégia da liderança pelo custo – estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. Estratégia da diferenciação (do produto ou serviço) – consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes. Estratégia do foco – estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc.

44

As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro: 1) penetração no mercado; 2) desenvolvimento do mercado; 3) desenvolvimento do produto; 4) diversificação e integração vertical.

Fig. 2.10 - Matriz produto/mercado PRODUTOS

MERCADOS

Produtos actuais

Novos produtos

Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificação e integração vertical

Fig. 2.11 - Acções estratégicas (produto/mercado)

Mercado Produtos Estratégias Acções

ACTUAIS

ACTUAIS

NOVOS

Penetração de mercado Desenvolvimento do produto

• Aumentar o consumo dos clientes • Atrair clientes da concorrência • Atrair novos clientes para o produto • Desenvolver novas características • Criar diversas versões de qualidade • Desenvolver novos modelos e tamanhos

NOVOS

ACTUAIS

NOVOS

Desenvolvimento do mercado Integração vertical Diversificação

• Expandir em novas áreas geográficas • Atrair outros segmentos de mercado • Integração a montante

(controlo dos fornecimentos) • Integração a jusante

(controlo da distribuição)

• Concêntrica • Conglomerada

Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos tendo em conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações. Estratégia defensiva – aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência. É uma estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto é, sem grandes nem rápidas alterações. Estratégia ofensiva – quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. Estratégia analítica – estratégia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. É uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada. Estratégia reactiva – aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma improvisada, sem preparação. É característica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua actuação é independente das características do ambiente.

45

2.1.8. Formulação da estratégia Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico acompanha e serve de base para a definição da estratégia e, por conseguinte, algumas das fases que atrás referimos – análise da missão, do ambiente externo e interno – como elementos integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formulação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes na prática, esta simbiose entre o planeamento e a gestão estratégica não é tão estreita como à primeira vista se poderia pensar. De facto, cada vez mais as estratégias se definem de forma não planeada, estratégias emergentes, sem prejuízo da necessidade de serem convertidas em planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da gestão, mais pormenorizados, menos abrangentes e com objectivos mais específicos nos níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma forma ou de outra, a necessidade do planeamento estratégico mantém-se, sendo fundamental conhecer as principais técnicas usadas para o levar a bom termo, quer ao nível global da organização quer ao nível das unidades estratégicas de negócios.

2.1.8.1. Nível global da organização Os problemas de planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível global da organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estratégicas de negócios que a constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são: o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.

2.1.8.1.1. Ciclo de vida do produto O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução como a que representa a Figura 2.12.

Fases do ciclo de vida do produto • Introdução • Crescimento • Maturidade • Declínio

46

Fig. 2.12 - Ciclo de vida de um produto Iniciação Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Lucros

Tempo

A fase da introdução de um produto no mercado anda geralmente associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. Fase de crescimento – à medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de produto para produto. Fase de maturidade – fase de consolidação, o produto cresce muito menos até deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar. Fase de declínio – fase final e desaparecimento. Provavelmente será substituído por novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução semelhante. Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os produtos com algumas excepções em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas de habitação), sendo particularmente notórias nos bens duráveis que envolvem inovações tecnológicas como os computadores, os televisores, etc. Os resultados e o cash-flow seguem uma evolução semelhante, embora não exactamente paralela por razões inerentes ao próprio crescimento das vendas e dos custos e proveitos que lhe andam associados (grande parte dos investimentos são suportados em momentos em que as vendas ainda não atingiram os seus valores mais elevados). O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um específico produto é importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns têm uma vida mais efémera do que outros), e, por outro lado, o conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais são as áreas funcionais prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (não se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases próximas; pelo contrário, tentam definir a sua estratégia de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que, quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase de

47

crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avançada, não necessitam de investimentos significativos. As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também da posição relativa da empresa em relação à concorrência, isto é, se a empresa é líder ou seguidora.

Fact. 2.13 - Orientações estratégicas / ciclo de vida do produto POSIÇÃO

COMPE- TITIVA

FASES

LÍDER (grande participação)

SEGUIDOR (reduzida participação)

INT

RO

DU

ÇÃ

O

• Investir em pesquisa e desenvolvimento • Lançar novos produtos

• Ir no «vácuo» da empresa líder

CR

ES

CIM

EN

TO

• Reduzir preços para desencorajar concorrentes • Utilizar toda a sua capacidade

• Investir para aumentar a participação no mercado

• Concentrar-se num segmento

que pode ser dominado

MA

TU

RID

AD

E

• Manter a participação no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforço de vendas, divulgando

• Retirar-se do mercado ou manter a quota sustentando preços e custos abaixo do(s) líder(es)

DE

CLÍ

NIO

• Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento

• Retirar-se do mercado

2.1.8.1.2. Matriz do BCG Numa empresa diversificada – com vários negócios com estratégias independentes – uma das formas de análise e formulação da estratégia é a análise de carteira. Análise de carteira (ou portfolio ) – análise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilíbrio em termos financeiros (nomeadamente de cash-flow) e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos. Uma das formas de análise estratégica de portfolio é a análise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG), empresa multinacional de consultores com sede nos Estados Unidos.

48

Fig. 2.14 - Matriz do BCG

O quadro geralmente é construído com os valores 0,1 e 10 como limites. Um negócio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo com a forma de cálculo descrita. O tamanho do círculo é função do volume de vendas de cada negócio em relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Assim, o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume de vendas é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o segundo negócio em volume de vendas quando comparado com os outros negócios da empresa. Os negócios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas; os do quadrante superior direito, interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito são os cães rafeiros (ou pesos mortos).

Quota relativa do mercado

Tax

a de

cre

scim

ento

do

negó

cio

A B

G

F

E

C

D

49

Fig. 2.15 - Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros

Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, em princípio, devem ser abandonados. As interrogações são negócios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. São as «interrogações» que foram bem sucedidas. «As estrelas», a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição. As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser «mungidas» para a obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas «estrelas» e nas «interrogações». Por outro lado, baseia-se também na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte será a sua posição competitiva. 2.1.8.1.3. Matriz da GE/McKinsey Para obviar a algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma

Tax

a de

cre

scim

ento

do

negó

cio

Quota relativa do mercado

Evolução normal dos negócios

Evolução normal dos fluxos financeiros

50

nova matriz, a matriz da GE/McKinsey, que é um refinamento da anterior.

Fact. 2.16 - Matriz GE/McKinsey Forte Média Fraca

Ele

vada

Méd

ia

AT

RA

CT

IVID

AD

E

Bai

xa

POSIÇÃO CORRENCIAL

Esta matriz consta de nove células (contra apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a atractividade da indústria (eixo dos yy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinadas em função de um conjunto de variáveis devidamente ponderadas.

Fig. 2.17 - Atractividade da indústria e posição concorrencial; ponderação

Atractividade da indústria Peso Pontuação Valor

Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rendibilidade da indústria Estrutura concorrencial Política de preços Emergência de oportunidades ou ameaças Factores sociais

0,15 0,20 0,10 0,20 0,15 0,20

deve ser aceitável

1,00

4 5 4 5 2 1 –

0,80 1,00 0,40 1,00 0,30 0,20

3,70

Posição concorrencial Peso Pontuação Valor

Dimensão das unidades Taxa de crescimento do negócio Quota de mercado Rendibilidade do negócio Capacidade tecnológica Qualidade da gestão Imagem

0,15 0,15 0,10 0,0 0,15 0,15 0,10

1,00

4 5 3 4 3 3 5

0,60 0,75 0,30 0,80 0,45 0,45 0,50

3,85

As prescrições estratégicas para cada negócio são as que se resumem no quadro da Figura 2.18, dependendo da sua colocação nas diferentes células da matriz.

51

Fig. 2.18 - Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas

2.1.8.1.4. Os 7 S da McKinsey Modelo dos 7 S da McKinsey – é assim designado por propor uma análise de sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia e que os autores denominam por sete palavras que na língua inglesa começam todas pela letra s, ou seja:

• Structure (estrutura) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização;

• Strategy (estratégia) – acções efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipação ao ambiente externo;

• Systems (sistemas) – regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização;

• Staff (técnicos e quadros) – a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros na organização;

• Skills (aptidões) – atributos e capacidades da organização e dos seus homens-chave;

• Style (estilo) – padrões de comportamento e estilo de gestão dos gestores;

• Shared Values (valores partilhados) – princípios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros.

Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado público a partir de 1980 sobretudo com a obra de Athos e Pascale «The Art of Japanese Management» e com o best-seller de Peters e Waterman «In Search of Excellence».

Pontos fortes

Atr

activ

idad

e da

indú

stria

ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO MÉDIO BAIXO

- Investir (crescer) - Investir selectivamente - Desinvestir (colher)

52

Fig. 2.19 - Os 7 S da McKinsey

A cultura da organização definida como «o sistema de valores partilhados, crenças e hábitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de comportamento» é aqui posta em destaque pelos proponentes deste modelo que chamam a atenção para as dificuldades e o tempo que é necessário, se por exemplo houver que alterar a cultura existente, para melhor implementar a estratégia seleccionada.

2.1.8.2. Nível das unidades estratégicas de negócios

Nas empresas diversificadas – empresas com vários negócios implicando estratégias diferentes – torna-se necessário formular estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Enquanto na formulação da estratégia global para a organização se coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios a questão fundamental é determinar como competir numa determinada indústria (sendo aqui indústria sinónimo de sector de actividade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é o de Porter, a seguir apresentado.

Structure (Estrutura)

Shared Values (Valores

partilhados)

Staff (Técnicos)

Strategy (Estratégia)

Systems (Sistemas)

Style (Estilo

de gestão)

Skills (Capacidade

de organização)

53

2.1.8.2.1. Modelo de Porter Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma indústria e da forma como essa estrutura evolui. São as «cinco forças competitivas»: • a rivalidade entre empresas concorrentes, • a ameaça de novas entradas, • o poder negocial dos fornecedores, • o poder negocial dos clientes, e • a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços

substitutos.

Fig. 2.20 - Modelo das «cinco forças» de Porter Ameaça de novos concorrentes (barreira à entrada) Economia de escala Diferenciação do produto Imagem de marca Necessidade de fundos Custos de mudanças Acesso aos canais de distribuição Know-how (patentes,...) Acesso favorável a matérias-primas Curva da experiência Política do governo Retaliação esperada

Determinantes da rivalidade Crescimento da indústria N.º de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciação Custos de mudança Sobrecapacidade intermitente Diversidade de concorrentes Importância estrat. do negócio Barreiras à saída:

• Activos específicos • Custos fixos de saída • Relações estratégicas • Barreiras emocionais • Restrições sociais/governamentais

Determinantes do poder dos fornecedores Concentração de fornecedores (Inexistência de) produtos substitutos Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedores Importância do volume do fornecedor Custo em relação ao total comprado na indústria Riscos de integração a jusante

Determinantes do poder dos clientes Concentração Volume das suas compras Inexistência de diferenciação Custo de mudança:

• reduzidos (para o cliente) • elevados (para a empresa)

Ameaça de integração a montante Informações disponíveis

(s/ preços, procura, etc.) Produtos substitutos

Determinantes do risco de substituição Relação preço/rendimento (desempenho) Custos de mudança Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam. O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em termos de qualidade e preço, nomeadamente, pode levar a empresa a concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a

Ameaça de novos

concorrentes

RIVALIDADE NA INDÚSTRIA

Poder negocial

dos fornecedores Poder negocial

dos clientes

Ameaça de novos produtos

54

vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente está disposto a pagar mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades. O conceito de valor nesta análise é fulcral. Representa o montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades, e levou à construção da cadeia de valor que é também um elemento-chave neste modelo.

Fig. 2.21 - Cadeia de valor

A ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores.

Act

ivid

ades

de

sup

orte

Infra-estruturas

Gestão de Recursos Humanos

Investigação e Desenvolvimento

Compras

Act

ivid

ades

pr

imár

ias

Logística de Inputs

Operações Logística de Outputs

Marketing Vendas

Serviço

55

3. PROCESSO DE DECISÃO

3.1. TOMADA DE DECISÕES O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua implementação. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.

3.1.1. O processo de tomada de decisões

Fig. 3.1 - Modelo de tomada de decisões

Identificação do problema – é a primeira etapa e, em última análise, a razão de ser de um processo de tomada de decisões. Além disso, é fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas vezes, o que à primeira vista nos parece um problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a esta fase identificação do problema ou da oportunidade. Desenvolvimento de alternativas – consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. De facto, raramente um problema de gestão tem uma só solução possível, embora naturalmente umas sejam melhores do que outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário que todas as hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas vezes as decisões tomadas não são as mais acertadas porque não foram previamente analisadas todas as alternativas possíveis! Como é evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo tempo disponível para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão. Escolha da melhor alternativa – pode ser feita de várias formas. Uma das mais aconselháveis consiste em 3 passos: 1.º Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa (como se a

alternativa em análise tivesse sido escolhida e fosse implementada); 2.º Calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos

potenciais; e finalmente 3.º tendo em conta os objectivos da organização, comparar os efeitos

esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. Implementação da melhor alternativa – fase seguinte e corresponde à passagem à acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as acções que decidiram e pelas quais são responsáveis.

Escolha da melhor alternativa

Desenvolvimento de

alternativas

Identificação do

problema

Implementação da melhor alternativa

Feedback

56

Feedback – o processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto é, quando é possível obter o feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo desafio.

3.1.2. Decisões de rotina e não rotina As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organização, à função ou funções que estão em causa, etc. Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões: Decisões de rotina – são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões que têm que ver com a rotina das operações – de uma secção fabril ou de um escritório – assentam no hábito (os problemas são semelhantes e solucionados da forma habitual), já que a própria organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo; e Decisões de não rotina – são decisões não programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário, podem surgir apenas uma vez, isoladamente.

Fig. 3.2 - Decisões de rotina e não rotina

As decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto as decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo.

3.1.3. Certeza, incerteza e risco associados às decisões

Uma situação de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas. Um exemplo de uma decisão baseada numa situação de incerteza seria a hipótese de um investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis

Gestão de topo

Gestão intermédia

Gestão operacional

Não rotina

Rotina

57

são mais reduzidas ou pouco fiáveis, desconhece-se em pormenor a legislação, se a situação política é instável, etc. Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido. Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas são caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

3.1.4. Métodos auxiliares de tomada de decisões

A intuição (ou feeling) é um aspecto muito importante na tomada de decisões, sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os que têm esta capacidade bastante apurada, têm grandes vantagens sobre os demais.

3.1.4.1. Matriz de resultados esperados Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o que admite 3 hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circunstâncias ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 500.000, 400.000 e 300.000 euros conforme se decida pela cidade A, B ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram as condições ideais de mercado são, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada uma das referidas cidades. Então os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipóteses é, conforme a matriz dos resultados esperados, 100.000, 160.000 e 240.000 euros.

Fig. 3.3 - Matriz de resultados esperados Alternativas

(Cidades) Resultado potencial

Probabilidade de ocorrência

Valor esperado dos resultados

A B C

500 000 400 000 300 000

0,2 0,4 0,8

100 000 160 000 240 000

R x P = V.E.

De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência na cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados. 3.1.4.2. Árvore de decisões O nosso gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda.

58

0,7

Aceitar

Recusar

H. optimista

H. optimista

H. pessimista

H. pessimista

0,7

0,3

0,3

+ 1 700 000

- 1 000 000

+ 1 400 000

- 800 000

+ 1 190 000

- 300 000

+ 420 000

- 560 000

+ 890 000

- 140 000

Fig. 3.4 - Hipóteses e probabilidades

Variação provável nas vendas Alternativas

Hip. optimista Hip. pessimista Probabilidade

Aceitar

+1 700 000

-1 000 000

0,7

0,3

Recusar

+1 400 000

-800 000

0,3

0,7

A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa.

Fig. 3.5 - Árvore de decisões

Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipação feito pelo cliente, pois terá mais probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no próximo ano.

3.1.5. Factores condicionantes da tomada de decisões

O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa – de rotina ou não rotina – ou ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes.

• O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações que desejariam, e às vezes sob pressão;

• A natureza crítica do trabalho, que se traduz na importância que determinada função desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisão a tomar;

• A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num diferente grau de complexidade do processo decisório;

• As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de

59

decisões sistematizadas, com recurso a técnicas ou métodos evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa forma informal de encarar o processo decisório;

• A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade permanente de actualização dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir;

• A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição, já atrás referida, mas também com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um apropriado processo de preparação, decisão e implementação;

• A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decisões que não são de rotina.

3.1.6. Tomada de decisões em grupo Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos anteriormente como um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objectivos comuns são formadas por vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações de vários tipos. É pois natural e até vantajoso que grande parte das decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção do maior número de pessoas que irão estar envolvidas na sua implementação.

Vantagens das decisões em grupo • Maior precisão nas

deliberações • Transmissão e partilha

de informações • Maior motivação • Maior coordenação e

controlo das acções subsequentes

Desvantagens das decisões em grupo • Tempo gasto • Indecisão prolongada • Pulverização das

responsabilidades

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes.

3.1.6.1. Brainstorming Brainstorming – técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática).

60

O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes. Nesta fase, nenhuma crítica é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e discussão. O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema. 3.1.6.2. Grupo nominal Grupo nominal – técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sistemática e independente. Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como numa reunião tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte:

• Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;

• Depois deste período de silêncio, cada membro do grupo faz a apresentação da sua ideia; cada um, na sua vez, seguindo à volta da mesa, apresenta uma única ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Não há lugar ainda para qualquer discussão;

• Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas;

• Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação.

A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global, resultante da soma da pontuação de cada membro.

Fig. 3.6 - Decisão em grupo nominal

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual e registo de cada ideia

Clarificação e discussão das ideias apresentadas

Ordenação e classificação individual das ideias

Classificação global

61

3.1.6.3. Método Delphi Método Delphi – semelhante ao grupo nominal, excepção feita à presença física dos membros do grupo. Este método caracteriza-se pelas seguintes fases:

• Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;

• Resposta ao questionário, de forma anónima e independente; • Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do

grupo acompanhadas de questionário revisto; • Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na

segunda fase (anónima e independente); • Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução

de consenso.

Fig. 3.7 - Fases do método Delphi

Identificação do problema e envio de questionário

Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário

Consenso e decisão final

Como não se verifica a presença física dos participantes numa reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído por elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros (como acontece, por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida. 3.1.6.4. Reuniões electrónicas Reuniões electrónicas – um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos nominais. Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem naturalmente no seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante. As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição, podem ser

62

brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersão da discussão do tema fundamental é evitada. Os especialistas afirmam que estas reuniões podem ser 55% mais rápidas do que as reuniões tradicionais. Tal como no método Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da discussão das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Como esta tecnologia ainda está em constante desenvolvimento é bem possível que a sua aplicação venha a trazer importantes melhoramentos nos métodos da decisão em grupo.

63

4. ORGANIZAÇÃO (ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS)

4.1. ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS

Organização é uma daquelas palavras que mesmo em gestão empresarial podem ser usadas com mais do que um significado. No capítulo anterior, a propósito da conceituação de empresa, vimos que esta poderia ser considerada nomeadamente como um sistema aberto ou como uma organização. Neste caso, organização seria um conjunto de pessoas agrupadas à volta de objectivos comuns cujo cumprimento implica, de algum modo, algumas limitações no comportamento individual.

4.1.1. Processo e objectivos da organização Também aqui está implícita a relação circular entre as funções da gestão – planeamento, organização, direcção e controlo – sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento, é fundamental para a escolha da forma de organização que melhor se lhes ajuste. É óbvio que uma empresa que pretende dedicar-se ao comércio por grosso de um determinado produto não necessita da mesma forma de organização que uma empresa cujo objectivo é a comercialização do mesmo produto mas pela venda directa ao público em todo o território nacional, por exemplo. A diferença será ainda maior se compararmos com a organização necessária para a produção em grande escala dos mesmos produtos. Deve, no entanto, ter-se presente que muitas vezes as empresas não podem alterar a sua forma de organização tão rapidamente quanto o exigiria a alteração da estratégia e dos objectivos, acabando estes por ser condicionados por aquela, isto é, muitas vezes a organização existente e as limitações à sua rápida alteração acabam por condicionar o planeamento a efectuar, diferentemente do que nos é sugerido pela relação circular referida.

Fig. 4.1 - O processo da organização

Objectivos da organização

Tipo de actividades

Departamentalização

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE INTERNO

64

4.1.2. Funções, departamentalização e diferenciação

Função Tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.

A função financeira, a função comercial e a função produção são exemplos de actividades que são perfeitamente identificadas, não se confundindo umas com as outras.

Departamentalização Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais em unidades de gestão.

São várias as razões que levam as empresas a proceder à departamentalização das actividades ou funções, entre as quais:

• Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensão, como por exemplo algumas familiares, geralmente não há uma acentuada especialização das tarefas. Numa empresa industrial de significativa dimensão, com tecnologia específica que exige aprendizagem complexa e demorada e especialização das tarefas, o agrupamento de funções é imprescindível. O director financeiro não dará grande ajuda a fazer o trabalho do engenheiro de manutenção, ou vice-versa, e um só gestor a coordenar todas as actividades não é uma situação normal;

• Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa como um todo organizado, há no entanto funções que têm mais afinidades ou estão mais interrelacionadas do que outras. Por exemplo, a função compras e a função armazenagem, por razões de eficiência, são muitas vezes agrupadas num único departamento – aprovisionamentos – e como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor;

• Tradição e leis do trabalho: há casos em que determinadas actividades com semelhanças e afinidades entre si permanecem no entanto separadas, por vezes em prejuízo da eficiência da organização. É o caso dos picheleiros, canalizadores e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se completam mas que por razões de tradição ou de regulamentação (nomeadamente definição de funções pelas associações profissionais), o seu racional agrupamento se torna difícil, quando não impossível;

• Separação de funções para evitar conflitos de inter esses: a similaridade e o elevado grau de inter-relação entre actividades nem sempre conduzem à formação de um departamento. Pode acontecer que se torne até necessário que isso não aconteça, como no caso, por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e à produção que, sendo áreas afins e inter-relacionadas, geralmente dependem de gestores diferentes e constituem

65

departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados;

• Necessidade de controlo de funções não semelhantes: é o que acontece, por exemplo, num grande armazém de venda por grosso entre as funções compras e vendas. Sendo funções diferentes, com aspectos específicos, pode tornar-se necessário reuni-las sob o comando do mesmo responsável, por razões de controlo.

Diferenciação Vertical: criação de níveis hierárquicos adicionais.

Horizontal: formação de novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia.

Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

Fig. 4.2 - Diferenciações horizontal e vertical

4.1.3. Tipos de departamentalização A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos critérios, sendo certo que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer circunstância.

Tipos de departamentalização • Por funções • Por produto • Por cliente • Por área geográfica • Por projecto • Matricial • Formas combinadas

GESTOR

66

Além da departamentalização baseada simplesmente no número de elementos a atribuir a cada departamento – como é o caso ainda hoje vigente, por exemplo, nas Forças Armadas (secções, pelotões, companhias com número pré-fixado de soldados) – ou no tempo – como no trabalho por turnos – os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:

• Departamentalização por funções: é provavelmente, ainda hoje, o mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produção, finanças, marketing, pessoal, etc. É usada e aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em organizações onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes;

Fig. 4.3 - Departamentalização por funções

• Departamentalização por produto: é usada sobretudo em empresas diversificadas, isto é, com uma estratégia de desenvolvimento e/ou comercialização de vários produtos, sobretudo quando é importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente com características muito diferentes;

Fig. 4.4 - Departamentalização por produtos

• Departamentalização por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou serviços em que as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes;

Fig. 4.5 - Departamentalização por clientes

• Departamentalização por área geográfica: é frequente em empresas que têm actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para vários países além do mercado nacional, tendo os diversos mercados características diferentes ou sendo diferente a

ADMINISTRAÇÃO

Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos Dir. Produção Dir. Financeira

DIR. MARKETING

Telemóveis Frigoríficos e máq. lavar

Rádio e televisão

DIR. MARKETING

Público Organismos oficiais Empresas

67

forma de comercializar (por exemplo, adopção de diferentes canais de distribuição em diferentes países);

Fig. 4.6 - Departamentalização por áreas geográficas

• Departamentalização por projecto: é típica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes; é o caso de empresas de construção naval ou de construção civil dedicadas a grandes obras como pontes, auto-estradas, etc. Quando um projecto acaba, naturalmente a organização altera-se; pode no entanto acontecer (e geralmente sucede) que surja um novo projecto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. Os responsáveis pelo novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do projecto anterior;

Fig. 4.7 - Departamentalização por projecto

• Departamentalização matricial: é idêntica à anterior (departamentalização por projectos) com uma única diferença fundamental: é que agora a departamentalização é permanente, em vez de mudar conforme acaba um e começa outro projecto;

• Formas combinadas de departamentalização: a não ser em casos excepcionais – empresa de dimensão muito reduzida, ou com características muito específicas e invulgares – as formas de organização que se encontram, na prática, não se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalização referidos. Pelo contrário, o que acontece na generalidade dos casos é as empresas optarem por uma estrutura de organização que contempla simultaneamente várias das formas referidas.

DIR. MARKETING

Zona sul Zona centro Zona norte

ADMINISTRAÇÃO

Direcção I&D

Direcção Financeira

Direcção Pessoal

Direcção Marketing

Gestor Projecto I

Gestor Projecto 2

68

Fig. 4.8 - Combinação de várias formas de departamentalização

FUNÇÃO

PRODUTO

ÁREA GROGRÁFICA

4.1.4. Responsabilidade, autoridade e delegação

As funções e actividades são atribuídas às diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organização, definidas de acordo com o que se referiu nos números anteriores.

Responsabilidade Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

O jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director comercial de uma empresa assume explicitamente todos os deveres e obrigações correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade, nomeadamente o dever de se esforçar por todos os meios para que os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas normas e valores assumidos pela organização. Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definição das várias funções da empresa. Só assim cada elemento da organização saberá com clareza o que é que a organização espera dele, ou seja, qual é a sua responsabilidade perante a organização. Muitas vezes, mais do que seria desejável, os gestores, sobretudo os de nível intermédio, queixam-se de que, não obstante terem responsabilidades que consideram quasi ilimitadas, a sua autoridade é insuficiente.

Autoridade Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos.

ADMINISTRAÇÃO

Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos Dir. Produção Dir. Financeira

Brandies e aguardentes

Vinhos de mesa

Vinho do Porto

Zona centro

Zona sul

Zona norte

Exportação Mercado interno

69

A definição de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha pelo menos três características fundamentais:

• A autoridade é um direito; • O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício

de acções ou o desempenho de deveres; • A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos

objectivos da organização.

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível, tem de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento da organização, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação da empresa. Autoridade e responsabilidade são como as duas faces de uma moeda, devendo variar no mesmo sentido, isto é, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.

Delegação Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.

A delegação é um dos conceitos mais importantes na organização de empresas. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensão ou de actividades complexas, se não pudessem delegar noutros (gestores, seus subordinados) as tarefas a que são obrigados e de que são responsáveis. A capacidade para delegar, obviamente nas melhores condições, é um dos atributos fundamentais para qualquer gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um risco, pois, se não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente com consequências muito negativas para toda a empresa. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução da responsabilidade do gestor que a transfere. É por isso que alguns gestores tentam reduzir o risco evitando proceder à delegação e preferindo fazer eles próprios as tarefas, o que acaba por contrariar um princípio básico na gestão que é o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado. De facto, a contrariação deste princípio implica que o gestor em causa fica com menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que só ele deve desempenhar (porque não são delegáveis ou serão mais mal executadas se o forem) e, por outro lado, fica mais caro à empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nível inferior acaba por ser pago na base de salários de nível superior. De entre as mais importantes razões para que os gestores procedam à delegação destacam-se as seguintes:

1. Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões, pois evita que os gestores de determinado nível tenham de colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão;

70

2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal ; os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando);

3. Aumenta o nível de motivação, na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada;

4. Aumenta a «moral» e a cooperação , o que está relacionado com o ponto anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados níveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e são mais fáceis de gerir;

5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado , pois muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar;

6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexa s; pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau.

Como adiante veremos, a tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tem cada vez mais um maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação cada vez mais elevados. Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstâncias pode vir a verificar-se algumas limitações ou potenciais problemas no processo de delegação, nomeadamente:

• Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; • Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade

não for perfeitamente definido e entendido; • Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui

capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou tarefa;

• Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.

Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação. Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas ou são consideradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos subordinados, o que se traduz, como já atrás referimos, em custos adicionais e ineficiência da organização. Aliás, não deve esquecer-se de que algumas pessoas são bastante hábeis a gerir o seu próprio gestor.

4.1.5. Autoridade de linha, de staff e funcional Os gestores de linha são precisamente as pessoas que na organização são directamente responsáveis por que se alcancem objectivos concretos.

71

A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É, pois, a autoridade típica dos gestores directamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, por alcançar os objectivos da organização. Numa organização pequena, todas as posições hierárquicas podem ser de linha. Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas. Fundamentalmente podem considerar-se três tipos de função staff: consulta ou aconselhamento, serviço e controlo. É possível no entanto que um departamento desenvolva as três funções. Controlo de Qualidade, Organização e Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, são tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff. Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se relacionem com as suas responsabilidades específicas, como acontece por exemplo com os departamentos de auditoria, diz-se que têm autoridade funcional . Autoridade funcional é, pois, o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações específicas de outros departamentos. Contudo, a autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das funções de gestão.

Fig. 4.9 - Autoridade de linha, de staff e funcional

VANTAGENS DESVANTAGENS

Autoridade de linha

• Simplicidade • Divisão

clara da autoridade • Encoraja

rapidez na acção

• Reduzido aproveitamento dos especialistas

• Excesso de esforço do pessoal-chave

• Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

• Possibilita apoio de especialistas

• Liberta executivos de análises pormenorizadas

• Meio de treino de especialistas jovens

• Possibilidade de confusão de funções

• Redução do poder dos especialistas

• Tendência para a centralização

Autoridade funcional

• Decisões especializadas de rotina pelos executivos

• Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos

• Explicita a necessidade de executivos experientes

• Relacionamento mais complexo

• Problemas de coordenação

• Tendência para a centralização

72

4.1.6. Princípios de organização Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos que passaremos a enunciar.

Princípios de organização • Unidade de comando • Paridade entre autoridade e

responsabilidade • Princípio escalar e cadeia

de comando • Amplitude de controlo

• Unidade de comando. De acordo com este princípio, cada subordinado reporta a apenas um superior. Contudo, nem sempre é fácil de se conseguir, sendo na prática frequentemente violado;

• Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. É um princípio fundamental que contribui para o aumento da eficiência, o desenvolvimento e motivação das pessoas e redução de frustrações;

• Princípio escalar e cadeia de comando. Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando;

Fig. 4.10 - Cadeia de comando

• Amplitude de controlo. Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. A amplitude de controlo é também por vezes referida como amplitude de gestão (span of management) e também como amplitude de autoridade, amplitude de supervisão ou amplitude de responsabilidade. A amplitude máxima de controlo eficiente está de certo modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de

ADMINISTRAÇÃO

73

informação e comunicação sofisticadas como a informática, o correio electrónico, o telefax e outras.

Fig. 4.11 - Amplitude do controlo de gestão

Os factores que mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes:

• Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;

• Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;

• Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais separados trabalharem, menos subordinados poderão ser eficientemente controlados por um só gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controlo;

• Interdependência ou interligação das tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude;

• Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente;

• Número de estandardes estabelecido: se tiver sido estabelecido um número de standards (padrões) relativamente elevado, o controlo é mais fácil e a amplitude pode ser alargada;

• Competência, experiência e motivação dos empregados : a amplitude do controlo necessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e experiência dos subordinados;

• Empenhamento na organização: quando um forte empenhamento para com a organização é tão importante como a eficiência técnica, uma maior amplitude de controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento.

CONTROLO REDUZIDO

CONTROLO ALARGADO

74

Fórmula de Graicunas –permite calcular o número das relações possíveis entre um gestor e os seus subordinados, demonstrando que um aumento do número de subordinados em progressão aritmética origina um aumento do número de possíveis relações entre o gestor e os seus subordinados em progressão geométrica:

R = n + n (n – 1) + n (2n-1 - 1)

em que R é o número de relações ou interacções, e n é o número de subordinados.

Fig. 4.12 - Número de subordinados/número de relações

Número de subordinados Número de relações 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

1 6

18 44

100 222 490

1080 2376 5210

Refira-se, por último, que, de acordo com estudos efectuados numa centena de empresas industriais inglesas, Joan Woodward chegou à conclusão de que a amplitude do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecnologia de produção em massa, o que se devia ao facto de, nessas indústrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.

4.1.7. Centralização e descentralização Centralização é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação. Descentralização é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior. De organização para organização existem sempre diferenças quanto à quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem como quanto à quantidade de autoridade que é delegada pelos diversos gestores aos seus subordinados. Na prática, o problema que normalmente se põe não é o de saber se existe ou não delegação de autoridade.

Fig. 4.13 - Centralização e descentralização

Descentralização total Centralização total

Autoridade delegada

Autoridade não delegada

75

Os graus de centralização ou de descentralização variam portanto com a delegação da autoridade e constituem um intervalo contínuo entre dois pontos extremos: – centralização total: em que não há qualquer delegação de autoridade

e portanto também não é necessária qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mãos dos gestores de topo; e

– descentralização total: em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte também não é necessária qualquer estrutura organizacional. São duas situações-limite que na prática dificilmente se encontrarão, pois, como se referiu, existirá sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada.

Vantagens da centralização:

• Contribuição para a uniformidade de políticas e de acção; • Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de

informação ou capacidades); • Melhor utilização das capacidades de peritos (experts), geralmente

afectos à gestão de topo; • Permissão de um controlo apertado das operações.

Vantagens da descentralização:

• Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, uma vez que não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior;

• Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais; • Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos

subordinados; • Permite que os gestores de 1.º nível tenham mais tempo disponível

para o estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.

Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influência na tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou descentralização desejada:

• Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior for a empresa, mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer;

• Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se torna necessária;

• Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a política de promoções seguida pela empresa (com base na competência técnica mais do que nas capacidades de liderança, por exemplo);

• Sistema de comunicação adequado: quando os gestores preferem evitar a descentralização em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiência se conseguirem munir-se de um sistema de comunicações que permita a rapidez, a segurança e eficiência das informações que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralização desejado;

76

• Uso da informação e das novas tecnologias: o uso alargado do computador nas empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto às decisões de centralização ou descentralização por parte dos gestores. De facto, com a disponibilidade e o desenvolvimento de sistemas informáticos e das novas tecnologias associadas, aliás a preços cada vez mais reduzidos, o tempo na transferência de informações, mesmo entre unidades dispersas geograficamente, é cada vez menos um problema a equacionar neste domínio.

4.1.8. Estruturas organizacionais

Estruturas organizacionais Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização.

Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma).

Tipos de organização • Mecanicista • Orgânica

Fig. 4.14 - Estruturas mecanicista e orgânica

Estrutura mecanicista (ou mecanística) – caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões; Estrutura orgânica – caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

ESTRUTURA ORGÂNICA ESTRUTURA MECANICISTA

77

4.1.8.1. Tipos de estruturas

Tipos de estrutura • Simples • Funcional • Divisionária • Por projectos • Matricial • Em rede

4.1.8.1.1. Estrutura simples Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados, que a ele reportam directamente.

Fig. 4.15 - Estrutura simples

A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor e não existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a empresa tem de ser organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente. 4.1.8.1.2. Estrutura funcional Estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área.

Fig. 4.16 - Estrutura funcional

A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo.

GESTOR

Empregados

ADMINISTRAÇÃO

Marketing Operações Financeira

78

vantagens desvantagens • Eficiente aproveitamento das capacidades

técnicas e de gestão do pessoal qualificado; • Excesso de trabalho de rotina nos gestores de

topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;

• Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa perspectiva global da organização;

• Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;

• Clara definição das responsabilidades. • As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;

• Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.

4.1.8.1.3. Estrutura divisionária Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.

Fig. 4.17 - Estrutura divisionária

As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

vantagens desvantagens

• Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas;

• Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número;

• Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;

• Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;

• Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização;

• Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global;

• Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

• Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura divisionária • Por SBU • Holding (ou conglomerado)

ADMINISTRAÇÃO

Gestor 1.ª divisão

Gestor 2.ª divisão

79

4.1.8.1.3.1. Estrutura por unidades estratégicas de negócios

Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócio pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para cada gestor.

Fig. 4.18 - Estrutura por unidades estratégicas de negócios (SBU)

Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade estratégica de negócios é o permitir racionalizar a organização de muitos e diferentes negócios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.


• Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;

• Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;

• Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;

• Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções;

• É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio.

• Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

4.1.8.1.3.2. Estrutura holding (ou conglomerado) Estrutura holding (ou conglomerado) é, como se disse, uma forma de estrutura divisionária tal como a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta última se revela mais apropriada em organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. De facto, a própria palavra – conglomerado – traduz precisamente a organização cuja estratégia é a

ADMINISTRAÇÃO

Gestor SBU1

Gestor SBU2

Gestor Divisão 2

Gestor Divisão 1

Gestor Divisão 3

Gestor Divisão 5

Gestor Divisão 4

Gestor Divisão 6

80

gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco.


• Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede;

• Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;

• Facilita a descentralização; • Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira;

• Dispersão dos riscos dos negócios; • Dificuldade em conseguir sinergias. • Facilidade de desinvestimentos quando

necessário.

4.1.8.1.4. Estrutura por projectos e matricial Acontece muitas vezes que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser uma estrutura matricial, uma forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas – a funcional e a divisionária.

Fig. 4.19 - Estrutura matricial

A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que não raras vezes acontece. A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas por projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA, por exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações de grande dimensão.

ADMINISTRAÇÃO

Direcção Pessoal

Direcção I&D

Direcção Financeira

Direcção Marketing

Actividade A

Actividade B

81

vantagens desvantagens • Elevado grau de flexibilidade, coordenação e

comunicação; • Definição pouca clara das tarefas e da

responsabilidade; • Permite elevar a motivação e desenvolvimento

dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades;

• Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;

• Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

• Maior possibilidade de conflitos.

4.1.8.1.5. Estrutura em rede A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.

Fig. 4.20 - Estrutura em rede (interna)

Fig. 4.21 - Estrutura em rede (externa)

Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço.

4.1.8.2. Estruturas de Mintzberg Mintzberg defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.

Unidade A Unidade B

Unidade F Unidade C

Unidade D Unidade E

SEDE

Empresas de embalagem

Fornecedores Designers

Distribuidores

Agentes de promoção e publicidade

Produtores

SEDE (EMPRESA)

82

Estrutura organizacional de Mintzberg • Vértice estratégico • Núcleo operacional • Linha hierárquica média • Tecnoestrutura • Logística • Ideologia

Fig. 4.22 - Estrutura organizacional (Mintzberg)

Linha Média

(hierárquica)

• Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo e o seu pessoal de apoio (staff);

• Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;

• Linha hierárquica média: constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha hierárquica;

• Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização;

• Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação e desenvolvimento, expediente, etc.);

• Ideologia: que aqui significa «cultura» forte – engloba os valores, as crenças e as tradições.

As três partes (topo estratégico, linha média e núcleo operacional) estão desenhadas numa sequência ininterrupta para indicar que o tipo de ligação é precisamente uma cadeia hierárquica formal. A tecnoestrutura e a logística estão representadas de um e outro lado para indicar que estão separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o núcleo operacional. A ideologia é apresentada como uma espécie de halo envolvendo a organização como um todo.

Topo estratégico

Núcleo operacional

Logística

Tec

noes

trut

ura

83

Coordenação segundo Mintzberg • Ajustamento mútuo • Supervisão directa • Estandardização

– dos processos – dos resultados – das capacidades – das normas

Fig. 4.23 - Ajustamentos dos elementos de uma organização segun do

Mintzberg

1 – Ajustamento mútuo; 2 – Supervisão directa; 3 – Estandardização de processos de trabalho;

4 – Estandardização de resultados; 5 – Estandardização de capacidades; 6 – Estandardização de normas.

• Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através do simples processo de comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente. Embora pareça paradoxal, é usado também nas organizações muito complexas, pois é de facto o único que funciona em circunstâncias extremamente difíceis (por exemplo, na organização responsável por enviar um homem à Lua);

• Supervisão directa: a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice estratégico até ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica;

• Estandardização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou a programação, do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. É tipicamente o trabalho do analista de organização e métodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado;

• Estandardização dos resultados: refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados são

6 5 4

3 2 1

84

estandardizados, as relações entre as tarefas são predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as páginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente;

• Estandardização das capacidades: aqui é o trabalhador, mais do que o trabalho ou os resultados, que é estandardizado. A coordenação é feita em virtude de os vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Cada um sabe exactamente o que o outro fará e a coordenação das tarefas é feita nessa base;

• Estandardização das normas: significa que os trabalhadores um conjunto comum de crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho. Este tipo de estandardização é particularmente importante em muitas organizações de voluntários.

Como diz Mintzberg, toda e qualquer organização tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem – a divisão do trabalho – exactamente para que ele seja, de facto, feito. O mecanismo de coordenação cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por função entrelaçar o trabalho dividido e constitui um dos elementos fundamentais da estrutura, o cimento que dá forma e consistência à organização no seu conjunto. A organização pode ser vista como sendo «puxada» em seis diferentes direcções, correspondendo às seis diferentes partes que a compõem.

Fig. 4.24 - Pressões que actuam na organização

Balcanização

Cada configuração tem então uma componente que é dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos então as seis configurações estruturais de Mintzberg. 4.1.8.3. Estrutura simples A estrutura é simples, não muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho básico. Geralmente, é uma organização jovem, mas por vezes também se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situação de crise.

Centralização

Profissionalização

Colaboração E

stan

dard

izaç

ão

85

Fig. 4.25 - Estrutura simples

O mecanismo de controlo é naturalmente a supervisão directa. O elemento-chave da organização é o vértice estratégico. O seu ambiente natural é dinâmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexível. 4.1.8.4. Burocracia mecanicista É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressão para a estandardização dos processos. É como que um produto da revolução industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente estandardizado. É típica de empresas de produção em massa e organizações maduras, em ambiente simples e estável.

Fig. 4.26 - Burocracia mecanicista

4.1.8.5. Burocracia profissional É também uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na estandardização das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenação. A força dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de organizações complexas – hospitais, universidades, unidades de pesquisa – que necessitam de pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a componente-chave. Não há grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardização que se verifica e de que se necessita é conseguido pela formação fora da organização.

86

Fig. 4.27 - Burocracia profissional

4.1.8.6. Estrutura divisionalizada Nesta estrutura o poder está fundamentalmente na linha hierárquica intermédia, a qual constitui a sua componente-chave. De facto, a estrutura divisional é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(s) de topo, através da estandardização dos resultados. As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanização» (maior autonomia). É uma estrutura naturalmente típica de empresas com uma estratégia de diversificação.

Fig. 4.28 - Estrutura divisionalizada

4.1.8.7. Adocracia As estruturas anteriores não são apropriadas para algumas das indústrias do nosso tempo – aeroespacial, produção de protótipos complexos, petroquímica – que precisam de constantes e sofisticadas inovações. As estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis, e a estrutura simples é demasiado autocrática. Precisamente, a adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a «força» que a puxa para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a colaboração é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-chave da organização.

Fig. 4.29 - Adocracia xxxxxxxx xxxxxx xxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

87

4.1.8.8. Estrutura missionária Trata-se de uma estrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das anteriores. É uma estrutura correspondente a uma organização de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem força na mesma direcção em conjunto, com coesão e, por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da organização.

Fig. 4.30 - Estrutura missionária

A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenação através da estandardização de normas e partilha de valores e crenças entre os seus membros, o que é conseguido pela socialização efectuada fundamentalmente através da doutrinação. Logo que um novo membro seja doutrinado na organização, logo que se identifique fortemente com os valores e crenças comuns, ser-lhe-á atribuída considerável liberdade para tomar decisões. Como não são necessários outros mecanismos de coordenação, na organização missionária não há (ou há em grau reduzido) formalização de comportamentos, e o uso de sistemas de planeamento e controlo é mínimo, do que resulta que a tecnoestrutura é também mínima. As organizações missionárias geralmente não são organizações jovens, pois demora tempo a desenvolver uma ideologia. Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro «The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases» refere-se ainda a uma configuração adicional, a estrutura política , que, segundo as suas próprias palavras, é caracterizada pelo que lhe falta.

Fig. 4.31 - Estrutura política

88

O que caracteriza o seu comportamento é o desencontro das diferentes forças que se exercem em quase todos os sentidos, traduzindo a dificuldade em «temperar» os conflitos internos existentes. Mintzberg conclui que as cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas qualquer uma é uma representação simplificada da realidade, pois, de facto, o que nós encontramos são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma para outra.

4.1.9. Determinantes da estrutura Como diz Mintzberg, não se pode escolher uma estrutura para uma organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeição no restaurante com base na lista que nos é apresentada. Uma abordagem baseada numa única maneira – the one best way – de estruturar uma organização está ultrapassada. Importa portanto analisar, no caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem intervir na concepção da sua estrutura.

Determinantes da estrutura • Estratégia, idade e

dimensão da empresa • Tecnologia

utilizada • Ambiente • Poder e controlo

4.1.9.1. Estratégia A estrutura de uma organização é um meio para que a gestão consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos genéricos e globais de uma organização – a partir dos quais se definem os objectivos específicos dos diferentes departamentos – derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e estrutura (tipo de organização) deve haver uma relação estreita. A tese de Chandler, baseada em estudos efectuados por Alfred Chandler numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anos 60, estipulava que «a estrutura segue a estratégia», isto é, que as alterações verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na sua estrutura organizativa. A tese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por vários autores por se considerar que muitas vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratégia. 4.1.9.2. Idade e dimensão De acordo com Mintzberg, da pesquisa até agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusões:

• Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. É o síndroma do «já visto anteriormente», isto

89

é, as organizações tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais previsíveis e mais abertas à formalização.

• A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade. Em sectores da época do aparecimento do caminho-de-ferro, por exemplo, a estrutura já é outra, e assim sucessivamente, mantendo-se algumas características comuns entre as organizações cuja idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa;

• Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. Assim como as organizações mais antigas formalizam «o que já viram antes», as organizações grandes formalizam «o que já viram muitas vezes» («Meu caro senhor, já ouvi essa história pelo menos cinco vezes. Faça o favor de preencher o documento como lhe é pedido»);

• Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura. As tarefas são mais especializadas, as unidades são mais diferenciadas e as componentes administrativas são mais desenvolvidas, isto é, quanto maior for a dimensão de uma empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos).

• Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogéneo em cada departamento, os gestores conseguem supervisionar um maior número de subordinados (maior amplitude de controlo).

A influência da idade e da dimensão das organizações na sua estrutura foi, há já bastante tempo, posta em evidência num destacado artigo da Harvard Business Review por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizações, à medida que crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca um período relativamente calmo de crescimento – a que chama evolução – que termina num período mais rápido de turbulência – a que chama revolução .

90

Fig. 4.32 - Fases de crescimento de uma organização

FASE 1

Crise de liderança

CRIATIVIDADE

FASE 2

Crise de autonomia

DIRECÇÃO

FASE 3

Crise de controlo

DELEGAÇÃO

FASE 4

Crise de burocracia

COORDENAÇÃO

FASE 5

Crise de Colaboração

COLABORAÇÃO

A figura mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realçar o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase é simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte. As estruturas correspondentes a cada fase são as seguintes:

• Simples, informal, na 1.ª fase que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensão. Uma das características fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento da criatividade dos seus membros;

• Funcional e centralizada será a estrutura correspondente à 2.ª fase de crescimento. Só que, geralmente, o crescimento, aliás potenciado pela nova estrutura, não é acompanhado por suficiente delegação, sobretudo nos gestores de níveis inferiores;

• A 3.ª fase inicia-se com a transformação da estrutura por via de uma maior descentralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada;

• A 4.ª fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por isso a nova estrutura é gizada com a preocupação de coordenação;

• A 5.ª fase começa com a transformação da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa à colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura em matriz, com ênfase na rapidez da solução dos problemas e trabalho em equipa.

Idade da organização

Dim

ensã

o da

org

aniz

ação

91

Segundo Greiner, é ainda difícil de prever qual será a crise que originará a fase seguinte e qual a nova estrutura. Refira-se, entre parêntesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, a propósito de organizações inovadoras, afirmava: «Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleça a hierarquia, com tarefas e funções específicas, que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro) e uma outra mais flexível que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda não conhece bem, para encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das «raízes que despontam» bem como das elites na condução da inovação e da mudança.» Em primeiro lugar, deve ter-se em atenção que a duração de cada fase está fortemente dependente do grau de crescimento da indústria em que a empresa se encontra. Em segundo lugar, é importante que (também) no que se refere à estrutura da organização os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: «aprendendo mais acerca do passado, poderemos actuar melhor no futuro».

Fig. 4.33 - Desenvolvimento das organizações

1 – Empresas em indústria de elevado crescimento 2 – Empresas em indústria de médio crescimento 3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento

4.1.9.3. Tecnologia

Tecnologia A maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de produção) em outputs (produtos ou serviços).

A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é um importante factor condicionante da sua estrutura organizacional,

Dim

ensã

o da

org

aniz

ação

Idade da organização

1

2

3

92

pois a experiência mostra que a tecnologia impõe um certo modo de divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas. No estudo já referido, efectuado por Joan Woodward com base na análise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas foram classificadas em três categorias conforme a sua tecnologia: 1. empresas de produção unitária, que produzem apenas um

produto ou uma pequena variedade; 2. empresas de produção em massa, que produzem grandes

quantidades ou grande variedade de produtos; e 3. empresas de produção por processo, cuja tecnologia se

caracteriza por processo contínuo (como, por exemplo, refinarias e outras indústrias de produtos químicos).

Joan Woodward descobriu que existia uma relação entre esta classificação de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por outro lado, que a eficácia de uma organização estava relacionada com o grau de «ajustamento» entre a tecnologia e a estrutura.

Fig. 4.34 - Relações tecnologia/estrutura/informática

Produção unitária Produção em massa Produção por processo

Características da estrutura

Reduzida diferenciação vertical Reduzida diferenciação horizontal Reduzida formalização

Moderada diferenciação vertical Elevada diferenciação horizontal Elevada formalização

Elevada diferenciação vertical Reduzida diferenciação horizontal Reduzida formalização

Estrutura mais eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica

Mais recentemente, Mintzberg, combinando as conclusões de Joan Woodward com as de outros investigadores, avançou três considerações, a que chamou hipóteses, sobre as relações entre a estrutura e a tecnologia, a saber:

• Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológico da empresa, mais formalizado é o trabalho operacional e mais burocrática é a estrutura;

• Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada é a estrutura administrativa;

• A automatização do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica. Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestão deixa de ter de exercer pressão sobre os trabalhadores desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de conflitos – entre os que controlam e os que são controlados – e, desaparecendo as causas de conflito, desaparece também a mentalidade do controlo, do que resulta uma redução maciça das regras, ou seja, da burocracia.

A relação entre as tecnologias da informação e as estruturas organizacionais das empresas é uma questão que vem assumindo acrescida importância nos últimos tempos. Num estudo conduzido por Brynjolfsson e Malone (do MIT) foi analisado o impacto das tecnologias da informação na dimensão da empresa. Para além da demonstração de duas significativas tendências nos últimos –

93

diminuição significativa do número médio de empregados por empresa e enorme crescimento do «stock» de tecnologias da informação – estes investigadores puderam concluir que o nível do «stock» da tecnologia da informação (TI) utilizada está fortemente correlacionado com a dimensão da empresa. Mais concretamente chegaram à conclusão de que o declínio da dimensão da empresa é mais significativo com um desfasamento de um a dois anos após o investimento, o que significa que o impacto das novas tecnologias não se faz sentir no imediato. Embora ainda não analisada, é levantada a questão da transferência de actividades do sector industrial para os serviços, devido ao outsourcing. Ora, como as empresas do sector dos serviços, geralmente, são mais pequenas (em média) que as industriais, então é de admitir a hipótese de que aquela transferência contribua para ampliar a tendência de diminuição provocada pelas TI. 4.1.9.4. Ambiente

Ambiente Conjunto de forças, variáveis ou instituições que lhe são externas e que de algum modo afectam o seu desempenho.

E como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores tentam minimizá-la e uma das formas de o fazer é através de ajustamentos na estrutura organizacional. De acordo com Stephen Robbins, que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do Instituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, da Harvard Business School, podemos considerar três dimensões fundamentais no ambiente das organizações: 1. a capacidade , ou seja, em que medida um determinado

ambiente pode suportar crescimento (escasso versus abundante),

2. a volatilidade , isto é, o grau de instabilidade (estável versus dinâmico), e

3. a complexidade , que traduz o grau de homogeneidade e concentração dos vários elementos que o constituem (simples – por exemplo, a indústria do tabaco com poucos intervenientes – versus complexo).

Fig. 4.35 - Modelo tridimensional do ambiente

Escasso

Abundante

Estável

Dinâmico

Simples Complexo

94

As conclusões a tirar são que quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; pelo contrário, quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente, mais mecanicista será a estrutura preferida. 4.1.9.5. Poder e controlo Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização acabados de analisar – a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente – são os chamados factores situacionais ou de contingência. O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a pressão do controlo sobre a organização e as necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram também na concepção da estrutura que venha a ser concretizada. Argumenta-se então que muito naturalmente quem está no poder escolherá a estrutura que melhor sirva os seus interesses, nomeadamente no que se refere à manutenção do poder e controlo. Logo, a não ser em períodos de grandes alterações ao nível de gestão de topo, é de esperar que as estruturas mudem lentamente, uma vez que alterações bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder. Talvez isso explique, segundo alguns autores, por que razão as estruturas organizacionais dominantes, sobretudo nas médias e nas grandes empresas, são essencialmente mecanicistas, não obstante as estruturas orgânicas serem objecto de grande atenção (sobretudo por parte dos académicos).

4.1.10. Organização informal Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organização não empresarial sabem quais são as suas tarefas, a sua responsabilidade e a sua autoridade em função da sua posição na estrutura organizacional, que, em regra, é representada num organograma. Como vimos, um dos objectivos da formalização das estruturas é, em sentido genérico, a definição e distribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos da organização. Mas isto é apenas uma parte da realidade. De facto, uma outra estrutura existe, paralela e para além da estrutura formal, que consiste num conjunto de relações informais, e que é criada não pelos gestores formais da empresa, mas pelos vários membros da organização independentemente dos níveis da hierarquia formal. É a organização informal.

Organização informal Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos.

Sendo certo que o gestor não tem poder para impedir a sua existência, deve tentar conhecê-la para daí tirar o máximo de benefícios.

95

vantagens inconvenientes • Pode auxiliar no cumprimento, execução e

desenvolvimento dos trabalhos; • Pode contrariar os objectivos da organização

formal. Nalguns casos, como é sabido, os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinação, deslealdade ou restrições do trabalho que naturalmente vão contra os objectivos da organização e a que é preciso prestar a devida atenção;

• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens oficiais não sobreviveriam se não fosse a experiência dos velhos sargentos, seus inferiores);

• Reduz o grau de fiscalização e controlo. Quando se reconhece e admite um elevado grau de flexibilidade na execução das tarefas, tem também de se estar preparado para os riscos de redução do controlo;

• Possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os indivíduos e pequenos grupos possam contactar informalmente uns com os outros e interagir com mais eficácia, reduzindo o tempo gasto no controlo;

• Reduz o número de alternativas práticas, na medida em que a solidariedade entre os membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar problemas, nomeadamente quando se põe a questão de desmembrar o grupo;

• Compensa a eventual violação dos princípios da organização formal. Alguns princípios da organização formal nem sempre são observados na prática. Por exemplo, a posição formal da autoridade, muitas vezes, não é uma base suficiente para o desenrolar das operações;

• Dilata o tempo necessário para executar as tarefas. A organização informal, mesmo que não funcione contra a organização, tem de se manifestar através de acções – encontros no bar, conversas de corredor, etc., que, testando a paciência dos gestores mais rígidos e racionais, têm de ser permitidas e até encorajadas se se quiser manter os grupos e da sua existência tirar as possíveis vantagens.

• Traduz-se num canal de comunicação adicional. A «gavinha» (o meio de comunicação informal numa organização) é vista por alguns gestores como um obstáculo a abater. Na medida em que por esta via as comunicações se difundem mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada pelos gestores como um canal adicional, desde que ele retenha a autoridade necessária para que as acções se desenvolvam;

• Pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados. É sabido que muitas das demissões voluntárias dos trabalhadores se processam nos primeiros meses de trabalho numa empresa, o que muitas vezes se fica a dever a dificuldades de integração;

• Estimula o aperfeiçoamento da gestão. Na medida em que os gestores aceitem o facto de que as tarefas de gestão não se esgotam nas relações formais, são estimulados a procurar outras formas de motivação.

Na verdade, podendo ser um potenciador de acréscimos de eficácia nas empresas, a organização informal origina também alguns custos. É fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar com a organização informal.

4.1.11. Autoridade, influência e poder

Autoridade O direito de decidir, de dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização.

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Mas pelo facto de, formalmente, ser atribuído a alguém que detém determinado nível hierárquico o direito de dizer aos outros o que eles têm de fazer, nem sempre significa que eles o façam.

Influência Mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra.

Poder Capacidade de exercer influência.

Para que a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga influência sobre outras pessoas, é necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. Numa fábrica de tecelagem dos Estados Unidos, onde trabalhava um dirigente do sindicato dos têxteis, foi nomeado um novo administrador com o pelouro da produção. No primeiro dia em que entrou na fábrica, após a sua nomeação, dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe: «Você é que é o Belloc?» Como este respondesse afirmativamente, o administrador disse-lhe: «Como já deve saber, eu sou o novo administrador. Quando administro uma fábrica, ela funciona. Fui claro?» O dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez um sinal com a mão. Os operários, que aguardavam um sinal, de imediato pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se então ao novo administrador e disse-lhe: «O senhor foi muito claro. Queira continuar e fazer funcionar a fábrica.» O novo administrador possuía a autoridade para fazer funcionar a fábrica – tinha sido formalmente nomeado administrador com o pelouro da produção – mas não conseguiu influenciar a actuação dos seus subordinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque lhe faltou o poder necessário para exercer essa influência e concretizar a sua autoridade formal. Poder é, por conseguinte, um conceito mais abrangente do que autoridade. Muitas vezes é descrito como um produto de relações sociais que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas recíprocas (por hipótese, serviços de que os subordinados necessitam em troca de concordância e obediência). Por exemplo, um supervisor tem poder, em parte, porque os subordinados dependem dele (das suas informações) para promoções e recompensas salariais; por outro lado, os subordinados podem ter algum poder sobre o superior se o seu desempenho (e avaliação) está ligado, e dependente, ao trabalho deles. As fontes de poder são variadas, e nem todas se encontram sempre sob o controlo dos gestores.

Tipos de poder • Legítimo • De recompensa • Coercivo • De referência

Poder legítimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocada numa posição formal de autoridade, por exemplo, por ser

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director, chefe de secção, etc. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo é desempenhado. Poder de recompensa é o poder que resulta da capacidade de uma determinada pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Poder coercivo é o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sanções a outros. É o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado com extremo cuidado, pois, de contrário, pode afectar a eficácia dos gestores. Poder de referência é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. O conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legítimo que é normalmente associado ao poder de qualquer gestor. O poder total que uma pessoa pode ter é a soma algébrica dos diferentes tipos de poder aqui referidos.

Fig. 4.37 - Componentes do poder total

= + + + +

Sendo o poder legítimo o principal poder de um gestor em resultado da sua posição na organização, aquela relação mostra como o seu poder total pode ser aumentado ou diminuído pelo poder de recompensar, de punir, de competência e de referência. Por exemplo, um supervisor cujo poder legítimo é reduzido pode ter um poder total superior em virtude da sua reconhecida competência na sua área de actuação. As diferenças de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organização conduzem por vezes à redução da sua eficácia, pelo que é importante que os gestores a elas estejam atentos. São três as causas fundamentais das diferenças de poder que se verificam:

1. Percepção da possibilidade de substituição. Quando as actividades de um grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro grupo, então aquele é considerado substituível. Quanto menor for o grau de possibilidade de substituição, maior é o poder do grupo, e vice-versa;

2. Capacidade para lidar com a incerteza. A capacidade de lidar com as incertezas do ambiente – pensemos por exemplo numa empresa industrial – é geralmente maior nos engenheiros do que noutros técnicos de formação inferior, e, como tal, isso dá-lhes maior poder na organização; e

3. Controlo de recursos. Quanto maior for o número de pessoas e os recursos financeiros que um grupo controla, maior é o seu poder na organização. Por vezes, a própria divisão dos recursos cria conflitos nas organizações precisamente pela ideia de poder que lhe está subjacente.

O poder e a luta para o alcançar que por vezes se desenvolve nas empresas são aspectos importantes no estudo da gestão das organizações.

Poder legítimo

Poder de recompensa

PODER TOTAL

Poder coercivo

Poder por competência

Poder de referência

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4.1.12. Tendências na estruturação das empresas

A forma como as empresas se organizam à medida que desenvolvem os seus negócios tem vindo a ser estudada desde há bastante tempo. Também no modelo de Greiner atrás apresentado, que analisa a evolução das formas de organização das empresas, a estrutura organizacional da última fase é a matriz. Greiner afirmava então que era ainda difícil de prever qual seria a crise que originaria a fase seguinte e qual a nova estrutura organizacional. Peter Drucker acredita que a organização que se aproxima, indo para além da matriz, será, provavelmente, constituída por equipas de trabalho (task forces) de composição e liderança mutáveis, requerendo uma maior autodisciplina e colocando ainda maior ênfase na responsabilidade individual, nas relações e nas comunicações. A complexidade dos problemas que hoje se põem aos gestores das empresas é cada vez mais difícil de resolver isoladamente, pelo que aqueles são «forçados» à colaboração e à partilha de recursos, em especial do recurso-chave, o conhecimento. Onde, quando e com quem trabalhar deixam de ser constrangimentos por si. O conhecimento passa então a estar na base, onde trabalham os especialistas, mais do que no topo como acontecia no passado. Enquanto nas economias industriais, o metal, o aço, o equipamento e o músculo são fundamentais, nas economias pós-industriais, a matéria-prima é a informação, o produto é o conhecimento, o equipamento é o computador e o trabalho físico é substituído por esforço intelectual. Face ao desenvolvimento das tecnologias de informação e à disseminação do conhecimento, grande parte dos gestores intermédios (que são meros transmissores de informações e de decisões) tornam-se desnecessários, fazendo assim reduzir o número de níveis hierárquicos. Actividades muito mais claras e metas individuais, autodisciplina e feedback sistemático, com um sistema de comunicações na transmissão da informação baseado mais na direcção ascendente do que na descendente serão algumas das características das novas organizações. Para R. M. Kanter, nas novas organizações, a hierarquia reduz-se, os canais verticais de actividade e comunicação são substituídos por ligações horizontais entre pares, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico traduzido numa maior colaboração interdepartamental. Como consequência, as organizações serão (têm vindo a tornar-se rapidamente) mais achatadas, menos burocráticas e mais empreendedoras e a capacidade dos gestores para obterem resultados depende agora mais do número de redes em que se encontram envolvidos do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor é, então, acima de tudo, o de integrador e facilitador. Agilidade, criatividade e colaboração são atributos fundamentais das novas organizações segundo Champy e Nohria. Para estes autores, as empresas do futuro serão baseadas na informação, descentralizadas (contudo intensamente interligadas através da tecnologia) e dotadas de capacidade de rápida adaptação; terão uma estrutura baseada em equipas; serão compostas por uma grande variedade de trabalhadores do conhecimento e autocontroladas (o que só é possível num ambiente caracterizado por um conjunto de princípios claros, fortes e inspiradores de uma real confiança entre as pessoas). Acrescentam que o que têm em mente é uma rede fluida, onde as ligações se formam e reformam,

99

quase organicamente, como as ramificações do sistema nervoso do homem.

Fig. 4.38 - Rede integrada

Bartlett e Ghoshal propõem um novo modelo de organização – uma rede integrada – a que chamam transnacional e que reveste três características fundamentais:

1. dispersão de activos (e actividades) para melhor responder às novas tendências de consumo, avanços tecnológicos e estratégias competitivas que podem emergir em qualquer parte do globo;

2. especialização das operações (com as unidades nacionais que integram a organização desempenhando diferentes papéis e assumindo diferentes responsabilidades de acordo com os objectivos globais da organização); e

3. interdependência entre gestores de produto, funcionais ou regionais, através de formas de integração e colaboração que se auto-reforçam pela necessidade de colaboração que cada grupo sente e desenvolve no seu próprio interesse.

Mais recentemente, Bartlett e Ghoshal aprofundaram a forma de funcionamento da rede integrada propondo um conceito de nova organização a que chamam empresa individualizada , sugerindo que as novas organizações se devem estruturar, não na base de hierarquia de tarefas, mas como um portfolio de processos. A empresa individualizada proposta por Bartlett e Ghoshal apresenta três capacidades nucleares que fazem a sua distinção:

1. a capacidade para inspirar a criatividade e a iniciativa individual nas pessoas,

2. a capacidade para interligar e alavancar bolsas de actividade empresarial e competências individuais pela construção de um processo de aprendizagem organizacional, e

3. a capacidade para continuamente se auto-renovar. No centro do conceito emergente da empresa individualizada está uma crença fundamentalmente diferente da organização tradicional – a de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (e mesmo nas excentricidades) das pessoas reconhecendo, desenvolvendo e aplicando as suas capacidades únicas. As organizações em rede têm cada vez mais aderentes, tanto em relação às grandes empresas que por essa via se descentralizam e se tornam mais flexíveis como em relação às pequenas que dessa forma conseguem ganhar as vantagens de dimensão, o que não lhes seria possível se actuassem isoladas. Formais ou informais, internas ou

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externas, as redes serão, tudo parece indicar, a base das novas estruturas organizacionais que reflectirão a progressiva redução • das barreiras verticais (no seu interior entre os diversos

departamentos ou funções), • das barreiras horizontais (entre os diversos níveis da hierarquia), • das barreiras externas (entre as diversas empresas) e • das barreiras geográficas (entre as diversas unidades separadas

territorialmente). As organizações em rede podem ser internas e externas e assumir formas diversas. Quando algumas das unidades que formam a rede funcionam de forma pouco eficiente, isto é, quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de forma mais eficiente no exterior, a empresa pode proceder ao seu outsourcing. O resultado é a redução da dimensão (interna) da empresa e o «alargamento» para o exterior. Quando predominam as actividades em outsourcing a rede é uma rede externa. As redes externas podem ser estáveis ou dinâmicas (Snow e Miles). Uma rede externa estável é aquela em que a maior parte das actividades são desenvolvidas por empresas (externas) com quem a primeira mantém relações especiais de rede (baseadas nos mecanismos de mercado mas também numa grande dose de confiança e interdependência) mantendo no entanto na sua posse as actividades nucleares do negócio (o core business). Uma rede externa dinâmica pode ser vista como o resultado de a maior parte das suas actividades terem sido externalizadas, isto é, terem passado a ser desenvolvidas por empresas externas (via outsourcing) com quem a empresa central mantém relações de longo prazo pautadas pela interdependência e confiança recíprocas. Snow e Miles chamaram a esta forma de organização rede dinâmica, expressão que pretende realçar o facto de as suas principais componentes (as empresas que a integram) poderem ser agrupadas e reagrupadas para enfrentar condições competitivas complexas e em mudança. As características principais das redes dinâmicas são segundo Snow e Miles:

• Desagregação vertical: as funções (design, produção, marketing, distribuição) tipicamente executadas dentro de uma empresa são desempenhadas por empresas independentes actuando dentro de uma rede;

• Brokers (agentes intermediários): nuns casos existe um simples broker que desempenha um papel de líder e subcontrata os serviços de que necessita; noutros casos as ligações entre os vários parceiros são efectuadas por vários brokers (que se especializam num ou noutro serviço) e outras vezes um elemento da rede usa um broker para contratar uma ou mais funções;

• Mecanismos de mercado: as principais funções são levadas a cabo na maior parte das vezes pela actuação de mecanismos de mercado, mais do que através de planos e controlos;

• Sistemas de informação totalmente abertos e partilhados: acesso generalizado aos sistemas de informação computadorizados que, além de permitir informação mais rápida, permite conhecer as contribuições de cada elemento para o valor acrescentado da rede.

101

Economias de escala

Intr

a-or

gani

zaci

onal

In

tero

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izac

iona

l

Economias de gama

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

Na perspectiva das empresas individualmente consideradas, o benefício principal é a oportunidade de prosseguir a sua particular competência distintiva. Cada elemento da rede pode, e deve, ser visto mais como complementar do que como concorrente dos outros elementos. A complementaridade permite a criação de redes desenhadas para lidar com situações complexas como projectos de grande envergadura a nível internacional que não podem ser conduzidos por uma única empresa. A rede interna é vista por Tiernan como um grupo de equipas transfuncionais e trans-hierárquicas tipicamente ultrapassando a hierarquia tradicional. Tais equipas são relativamente autónomas, tomam as suas próprias decisões sobre a distribuição e execução do trabalho e são integradas no resto da organização através das actividades que desenvolvem (com reduzida hierarquia) e da composição interdisciplinar das próprias equipas. A organização pode, então, ser vista como uma série de redes actuando dentro das suas fronteiras, em contraste com as redes externas que são formadas por grupos-chave fora das fronteiras formais da organização, incluindo fornecedores e concorrentes. Para Yoshino e Rangan, as empresas que concorrem no mercado global potenciam as suas vantagens competitivas desenvolvendo redes internas constituídas pelas suas subsidiárias internacionais localizadas nos grandes mercados regionais ou nacionais e, simultaneamente, redes externas constituídas por alianças estratégicas com outras empresas espalhadas pelo mundo, constituindo, assim, a empresa global em rede (global network organization). O desenvolvimento das tecnologias da informação e das formas de organização em rede pode conduzir à chamada empresa virtual (sem investimentos em activos físicos ou suporte administrativo, pois a maior parte do trabalho é subcontratado a outras empresas que por sua vez o subcontratam pelo menos parcialmente). É a empresa que, no dizer de Kevin Kelly, «quando a vamos analisar, não encontramos lá ninguém, fisicamente parece não existir».

Fig. 4.39 - Departamentalização por funções

Organização hierárquica

Empresas virtuais redes

Alianças

Organização orientada para resolução de problemas

ESTRATÉGIA

102

Segundo Handy, nas novas organizações sobressaem três tipos básicos: 1. empresa trevo – composta por três grupos diferentes de pessoas

(as 3 folhas do trevo): I. núcleo profissional: engloba os trabalhadores profissionais, técnicos

e gestores qualificados essenciais para o funcionamento da empresa;

II. subcontratação: constituído pelos trabalhadores que realizam o trabalho não essencial, isto é, o que pode ser executado por outras pessoas;

III. part-time e regime temporário: a força laboral flexível, constituída pelos trabalhadores em part-time e regime temporário.

2. empresa federal – consiste numa organização descentralizada, constituída por um conjunto de unidades autónomas mas aliadas sob uma bandeira comum de alguma identidade partilhada. A organização federal tem sido a forma como grandes empresas se têm estruturado, tentando conciliar duas características aparentemente inconciliáveis: a grande dimensão e a flexibilidade.

3. empresa triplo i – empresa cuja organização reflecte a procura permanente da qualidade, assentando na ideia de que o conhecimento é a chave do sucesso. A nova fórmula para o sucesso e eficácia é iii = va, onde iii significa inteligência, informação e ideias (ou seja, conhecimento) e va, valor acrescentado (em dinheiro ou em géneros). Charles Handy considera que as empresas triplo i são empresas com uma filosofia de aprendizagem contínua (learning organizations), aprendizagem que se verificará tanto a nível individual como organizacional. São organizações de pessoas inteligentes que requerem um tipo de gestão inteligente, isto é não aceitam ser geridas de qualquer modo, não se lhes pode exigir obediência; nas empresas triplo i, o gestor – cuja autoridade não é algo que se obtenha com facilidade (terá de ser ganha) é um misto de professor consultor e eliminador de conflitos.

Fig. 4.40 - A organização do século XXI

A organização do século XXI é descrita por diferentes autores com nomes diferentes – virtual, em rede, lateral, adaptativa, sem fronteiras, achatada, participativa, aprendiz, horizontal, etc. – mas as diferentes expressões traduzem muitas ideias em comum, nomeadamente:

Virtual Rede

Horizontal Lateral

Aprendiz Adaptativa

Participativa Achatada

Sem fronteiras

ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI

103

• Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituídas por relações formais e verticais são substituídas por «patamares» de equipas transfuncionais integradoras;

• Categorias definidas de forma abrangente, flexíveis, dinâmicas e sobrepostas, em substituição das áreas funcionais com fronteiras rigidamente definidas;

• Gabinetes e locais de trabalho definidos de modo que os trabalhadores possam gerar, processar e comunicar informação (em casa, no escritório de um cliente, em viagem) mais do que pela localização de escritórios ou fábricas;

• Relações de trabalho definidas mais pelas necessidades de interacção e interdependência funcional do que pelas fronteiras da organização;

• Infra-estruturas de informação flexíveis, reconfiguráveis, formadas por redes interligadas e matrizes de informação e bases de dados integradas.

104

105

5. DIRECÇÃO, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA Direcção – Tarefa da gestão que se traduz no processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase do planeamento e preparadas através da função organização, acções essas que se tornam indispensáveis para levar a bom termo o fim último da gestão, ou seja, a prossecução dos seus objectivos (cujo grau de realização será determinado através do controlo). Sem prejuízo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro funções básicas da gestão – planeamento, organização, direcção e controlo –, poder-se-á dizer que a forma como o gestor exerce a direcção na sua empresa é como que «a pedra-de-toque» do seu estilo e categoria.

Fig. 5.1 - Funções da gestão

A importância da direcção na gestão das empresas torna-se evidente quando constatamos que pelo menos teoricamente é possível o desempenho das outras funções, quer o planeamento, quer o controlo e até mesmo a organização, por entidades estranhas à gestão da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas é já impensável um gestor contratar uma equipa de consultores para lhe dirigir a empresa. De facto, quando o titular do património de uma empresa, por exemplo o próprio Estado nas empresas públicas, «dá» a empresa à exploração, trata-se de uma situação diferente, correspondente a um contrato próximo da concessão, em que toda a gestão (planeamento, organização, direcção e controlo) é da responsabilidade de uma só entidade, a qual pode, por sua vez, contratar consultores para o planeamento, a organização ou o controlo. Em boa verdade, se os trabalhadores actuarem da mesma forma que actuariam se não estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que não existe direcção de facto.

5.1. MOTIVAÇÃO De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux, podemos definir Motivação – vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos da organização. Koontz considera que motivação é «toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as acções que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada». Os comportamentos são desenvolvidos – iniciados ou alterados – num determinado sentido a partir de estímulos (ou incentivos) específicos.

DIRECÇÃO

Motivação

Comunicação – Liderança

ORGANIZAÇÃO CONTROLO PLANEAMENTO

106

O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores é um das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação na organização.

5.1.1. Teorias sobre a natureza humana O homem é um ser essencialmente social. É impensável imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os seus semelhantes. A nossa sociedade é composta por organizações que são, em última análise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Em qualquer momento, cada homem é sempre membro de um ou mais (geralmente, vários) grupos, o que acontece por vontade própria – sócio de um clube desportivo, membro de um partido político – ou independentemente da sua vontade, como membro de uma família, cidadão de um país (em certa medida), etc. Sendo certo que os indivíduos podem, em maior ou menor grau, influenciar o comportamento do grupo, é também aceite sem contestação que o comportamento do indivíduo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence.

Fig. 5.2 - Factores que influenciam o comportamento de uma pes soa

Passaremos em revista algumas teorias que são consideradas essenciais no âmbito deste capítulo: • Teoria de campo de Lewin • Teoria da dissonância cognitiva • Teorias X e Y de McGregor • Teoria da maturidade de Argyris

5.1.1.1. Teoria de campo de Lewin Campo psicológico de cada pessoa – o seu espaço de vida e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia. Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela seguinte equação:

C = f (P, A)

Família

Grupo desportivo

Profissão

Religião

Trabalho

Política Escola

O indivíduo

107

isto é, o comportamento humano C depende da interacção entre a pessoa P e o seu ambiente A. A valência é positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de satisfação dos seus desejos e necessidades, e é negativa em caso contrário. 5.1.1.2. Teoria da dissonância cognitiva A dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de comportamento que não é tolerada pela própria pessoa; quando ocorre, a pessoa está motivada para reduzir o conflito existente. Em boa verdade, pode dizer-se que a actuação de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulação, ou pelo menos redução, de dissonâncias cognitivas. E isso é fonte de motivação. 5.1.1.3. Teorias X e Y de McGregor Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões diferentes, antagónicas até – a teoria X e a teoria Y. De acordo com a teoria X: • As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-

no, se possível; • Porque não gostam de trabalhar, têm de ser coagidas,

controladas, dirigidas e até ameaçadas; • De modo geral, não têm ambições, evitam assumir

responsabilidades e procuram segurança e recompensas económicas, acima de tudo;

• A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é resistente às mudanças;

• Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização.

Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y defende que:

• Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso;

• As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecução de objectivos;

• O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organização geralmente depende da ligação «cumprimento dos objectivos/recompensas»;

• A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades;

• A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas das organizações está largamente dispersa pela população e não é apanágio exclusivo dos gestores.

108

McGregor, não obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y é mais realista, os seus pressupostos têm mais validade. 5.1.1.4. Teoria da maturidade de Argyris Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Geralmente espera-se que os empregados sejam passivos, dependentes e «subordinados», que não exijam um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho diário, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido número de aptidões necessárias ao seu trabalho imediato, isto é, que produzam, independentemente das condições em que o fazem serem propícias ao seu falhanço psicológico. Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade, quando encontram uma situação destas, tendem a tomar uma das seguintes três atitudes:

• Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc.; • Luta, através da organização informal ou das estruturas de

classe organizadas, como por exemplo os sindicatos; • Adaptação, a reacção mais típica; o empregado «entra no jogo»,

desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferença, e o salário é a compensação pelo castigo que o trabalho representa.

Argyris considera que das três atitudes possíveis, a última – adaptação – é a que mais se opõe à concretização de uma boa saúde mental.

5.1.2. Teorias sobre a motivação • Teorias das necessidades

• Teoria das necessidades de Maslow • Teoria das necessidades de Herzberg • Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) • Teoria das necessidades de McClelland

• Teoria da equidade • Teoria do reforço • Teorias das expectativas

• Teoria de Vroom • Modelo de Porter e Lawler

5.1.2.1. Teoria das necessidades

Fig. 5.3 - O ciclo motivacional

Estímulo Necessidade

Tensão Equilíbrio

Satisfação Comporta-mento

SITUAÇÃO INICIAL

SITUAÇÃO FINAL

109

O chamado «ciclo motivacional» começa com um estímulo para a satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir pôr em prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade. Se, apesar das acções desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não for satisfeita, naturalmente não se atinge o equilíbrio desejado.

Fig. 5.4 - Frustração e comportamento compensatório

Na gestão das organizações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias quando as necessidades não podem ser satisfeitas, pois as frustrações, para além dos efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que conduzem a situações de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais. Deve ainda ter-se presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios.

5.1.2.1.1. Teoria das necessidades de Maslow A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:

• As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância ;

• As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia ; • As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem

como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência ).

Comportamento derivado

Obstáculo Comportamento Equilíbrio Frustração

Compensação

110

Fisiológicas

Fig. 5.5 - A hierarquia das necessidades e o princípio da emergência

A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma pirâmide onde aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo:

Fact. 5.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de auto-realização

Necessidades de estima

Necessidades

sociais

Necessidades

de segurança

Necessidades fisiológicas

Desenvolvimento psicológico

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Pod

er d

e m

otiv

ação

NECESSIDADES SECUNDÁRIAS

NECESSIDADES PRIMÁRIAS

Auto- -realização Auto- desenvolvimento Auto-satisfação

Orgulho Amor-próprio Progresso Confiança Reconhecimento Apreciação Admiração pelos outros

Relacionamento Aceitação Amizade Compreensão Consideração

Segurança e protecção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Roubo

Alimento Repouso Abrigo Sexo

Segurança

Sociais

Estima

Auto-realização

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• Necessidades fisiológicas referem-se a alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.;

• Necessidades de segurança dizem respeito à protecção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.;

• Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos outros;

• Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito, admiração;

• Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos.

Os dois primeiros níveis de necessidades – as fisiológicas e as de segurança – constituem as necessidades primárias (pois são as primeiras, as básicas na sua manifestação e no potencial de motivação), e os outros três níveis – sociais, de estima e de auto-realização – constituem as necessidades secundárias (emergem como motivadores apenas em segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as primárias). Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto às necessidades de um qualquer nível. Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em atenção o grau de satisfação das suas necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as circunstâncias, se revelam prepotentes. Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores, há alguns autores que lhe fazem algumas críticas, nomeadamente quanto ao número de categorias, sugerindo dois ou três níveis mas não cinco, e quanto à ordem na hierarquia, considerando que pode não ser a mesma para toda e qualquer pessoa. 5.1.2.1.2. Teoria das necessidades de Herzberg O método de investigação foi o chamado «incidente crítico», caracterizado pelo facto de os entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho: • Factores higiénicos – englobam o salário, o status, a

segurança, as condições de trabalho, os fringe benefits, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, etc.

• Factores motivacionais – incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho, etc.

Em certa medida, os factores higiénicos de Herzberg podem ser equiparados às necessidades fisiológicas, de segurança

112

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO

e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, às necessidades de estima e de auto-realização.

Fig. 5.7 - Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg

Necessidades de auto-realização

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Mas as conclusões de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não conseguem conduzir à motivação das pessoas. Herzberg concluiu que, pelo contrário, os factores motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar em motivação das pessoas.

Fig. 5.8 - Factores satisfacientes e factores insatisfacientes

Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo do trabalho, enquanto os factores higiénicos estão acima de tudo relacionados com o contexto do trabalho. Alguns dos seus críticos criticam o facto de o estudo focar essencialmente o nível de satisfação e não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos. 5.1.2.1.3. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG ) A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos aspectos, semelhante à teoria de Maslow. Clayton Alderfer

O trabalho em si Responsabilidade

Progresso Crescimento

Realização Reconhecimento

Status

Relações interpessoais Supervisão

Colegas e subordinados

Supervisão técnica Políticas administrativas

e empresariais Segurança no cargo

Condições físicas de trabalho

Salário Vida pessoal

Mot

ivac

iona

is

Hig

iéni

cos

FACTORES MOTIVACIONAIS

FACTORES HIGIÉNICOS

+ Satisfação

+ Não insatisfação

Não satisfação......... – (neutros) ......................

Insatisfação......... –

113

concorda com Maslow em que a motivação dos trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de pirâmide. Os três níveis de necessidades defendidos por Alderfer são, da base para o topo, • existência (que compreende os 1.º e 2.º níveis de Maslow,

ou seja, as necessidades fisiológicas e de segurança); • relacionamento (correspondente às necessidades sociais

de Maslow) e • crescimento (abarcando as necessidades de estima e

auto-realização de Maslow). Por considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em inglês, ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é também conhecida pela teoria ERG.

Fig. 5.9 - Níveis de necessidade de Alderfer Crescimento Relacionamento Existência

Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades de um nível elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado nos seus esforços para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de nível inferior àquelas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e responsabilidade no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intenções, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles. 5.1.2.1.4. Teoria das necessidades de McClelland Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. McClelland pôs em destaque as Necessidades adquiridas – as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem com o seu ambiente. McClelland defende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, há três que assumem particular importância:

114

• Necessidade de realização , que traduz o desejo de atingir

objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes;

• Necessidade de poder , ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros;

• Necessidade de afiliação , isto é, o desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

Contudo, uma delas prevalecerá em cada indivíduo, será mais característica numa pessoa do que as outras duas. McClelland refere que alguns homens de negócios têm uma necessidade de realização tão intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por exemplo). As pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados.

5.1.2.2. Teoria da equidade A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams, é uma das teorias sobre a motivação que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o desempenho e benefício dos outros em situações análogas. De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. A percepção de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situações numa organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc., mas é geralmente em termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos mais graves. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são directamente afectados. 5.1.2.3. Teoria do reforço A teoria do reforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo de Harvard, B. F. Skinner, considerado por muitos o pai da psicologia comportamental. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsão, positiva ou negativa, das consequências desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que é recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. Skinner defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando («reforçando») os comportamentos desejados e ignorando as acções não desejadas (que não merecem ser recompensadas). O castigo do comportamento não desejado deve ser evitado uma vez que isso

115

contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e acções de revolta. De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo de vários anos sem que as pessoas disso se apercebam. No seu livro «Beyond Freedom and Dignity», Skinner afirma que as pessoas podem ser controladas, e o seu comportamento, enformado, e ao mesmo tempo sentirem-se livres. A técnica fundamental usada por Skinner é a modificação do comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas organizações. Baseia-se essencialmente em dois conceitos: 1º. as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais

gratificante (ou recompensadora); 2º. o comportamento pode ser enformado e determinado pelo

controlo das recompensas a ele associadas. Programas de modificação do comportamento organizacional têm sido levados a cabo em várias empresas, nuns casos, com sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos. Para a implementação de um programa deste tipo os gestores devem tomar um conjunto de medidas de que se destaca:

• Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos; • Identificar as recompensas que constituem o reforço do

comportamento desejado; • Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa

do comportamento; • Escolher o programa de reforço óptimo.

Apesar dos sucessos alcançados pela aplicação prática da teoria do reforço, alguns críticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e autocrática da gestão do pessoal. Argumentam que as pessoas são condicionadas a modificar o seu comportamento no sentido referido pela gestão e pela organização, mas que aquelas modificações não são consistentes com as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentam na motivação das pessoas pela satisfação das suas necessidades internas, o que lhes permite desenvolver um certo grau de autocontrolo. Por outro lado, a modificação do comportamento assume que as causas do comportamento humano estão no ambiente e, portanto, são externas aos indivíduos. 5.1.2.4. Teoria das expectativas

5.1.2.4.1. Teoria de Vroom A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom afirma que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos.

116

Basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo. Ou seja: M = VE,

Força da motivação = Valência x Expectativa

onde valência – intensidade da preferência individual de um resultado, sendo expectativa – probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado desejado. Assim, se para uma pessoa é indiferente atingir um determinado objectivo, a valência é zero; a valência será negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo. Do mesmo modo a motivação será nula se a expectativa for nula ou negativa, isto é, se a pessoa admitir que a probabilidade de conseguir determinado resultado que lhe interesse (uma recompensa, por exemplo) é nula ou negativa mesmo que o objectivo seja atingido. Em certa medida, ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos – entre os das pessoas e os da organização – e é compatível com o sistema de gestão por objectivos. 5.1.2.4.2. Modelo de Porter e Lawler

Fig. 5.10 - Motivação: modelo de Porter e Lawler

O funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte:

• O esforço que o indivíduo está disposto a fazer, isto é, a intensidade da motivação, depende do valor que atribui à recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a recompensa se concretizar;

• O valor que atribui à recompensa é determinado pelas recompensas extrínsecas (v.g. condições de trabalho e status) e intrínsecas, como por exemplo o sentimento de realização ou auto-realização, que resultam da satisfação de uma necessidade quando a tarefa é realizada e o objectivo é atingido;

• O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é função de duas variáveis: a sua percepção do que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a

Desempenho

Recompensas intrínsecas

Recompensas justas percebidas

Recompensas extrínsecas

Satisfação

Capacidade para executar tarefa

Percepção da tarefa exigida

Esforço

Valor da recompensa

Possibilidade da recompensa

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sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficácia na execução de uma tarefa melhora à medida que aumenta a percepção do que é requerido para bem a executar e à medida que melhora a sua capacidade para esse efeito;

• A percepção individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfação que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas forem, aos olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos gestores, maior é a satisfação que daí resulta.

O modelo de Porter e Lawler, embora mais complexo do que os anteriormente apresentados, tem sido considerado como mais apropriado para a explicação do sistema de motivação das pessoas. Em termos práticos, para um gestor, significa que a motivação não é uma simples questão de causa e efeito, e que ele deve analisar com cuidado os esquemas de retribuição dos seus empregados e integrar o sistema esforço – desempenho – recompensa – satisfação num sistema global de gestão, nomeadamente através de um planeamento criterioso, gestão por objectivos e definição clara das tarefas e responsabilidades no âmbito de uma adequada estrutura organizacional.

5.1.3. A motivação na prática Como se vê pela análise das teorias sobre a motivação aqui apresentadas, há uma diversidade de pontos de vista sobre o que é que motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela função ou tarefa. Mas do ponto de vista da gestão, o que interessa fundamentalmente é a satisfação dos objectivos da organização, ou seja, a motivação tem de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a organização de que fazem parte. O mais certo será que a maior parte dos gestores, mesmo privilegiando uma ou outra que lhe pareça mais consentânea com as suas convicções e mais esclarecedora do processo, acabará, na prática, por lançar mão de várias técnicas cuja relação com as várias teorias explicadas é evidente, e que passaremos a referir.

5.1.3.1. Motivação e sistema de remuneração Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonte de motivação dos trabalhadores. Não havendo verdades absolutas, parece ser de admitir que para que o dinheiro se constitua em fonte de motivação, alguns aspectos devem ser tidos em conta. 1º. A remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis

mais baixos e eventualmente até as necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estão a constituir família, mais do que as pessoas já instaladas na vida, para quem as necessidades pecuniárias não são tão urgentes.

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2º. Uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao salário, este deve, de acordo com a teoria das expectativas, estar directamente associado ao desempenho individual.

3º. Se a um aumento de salário imediatamente sucede um determinado comportamento, então, como diz a teoria do reforço, esse comportamento tende a repetir-se.

Além destes, outros factores devem ser ponderados. 1º. O grau de confiança que os empregados têm na empresa, o

qual por vezes é reduzido em consequência, por exemplo, de constantes alterações no método de cálculo dos prémios de produtividade.

2º. A cultura da organização, pois se, por exemplo, a atitude das pessoas em relação às remunerações como forma de premiar o esforço extra não for de receptividade, a possibilidade daquela funcionar como motivador é reduzida.

5.1.3.2. Definição, enriquecimento e alargamento

de cargos Com destaque para Herzberg, a importância da definição das tarefas é uma ideia generalizada nos estudiosos das teorias da motivação. Definição de funções – consiste na especificação das tarefas a ser desempenhadas no exercício de uma determinada função, os métodos usados na sua execução e a relação entre esta a as outras funções na empresa. Para que a definição de funções seja um elemento positivo na motivação dos trabalhadores, os gestores devem ter presente que a satisfação daqueles é mais elevada quando produzem uma peça ou obra completa e identificável do que quando produzem peças que são componentes não identificáveis. Para além de vários condicionantes que se põem como o processo tecnológico, a legislação laboral, a influência dos sindicatos, as capacidades e aptidões do pessoal, a definição de funções é também afectada pelas concepções dos gestores acerca da natureza humana. Assim, por exemplo, um gestor identificado com a teoria de McGregor terá mais dificuldades em definir funções que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores identificados com a teoria Y. Enriquecimento do cargo – consiste em alterações no conteúdo e nível de responsabilidade de uma tarefa, de modo a torná-la um maior desafio, fazendo com que ao trabalhador seja conferida mais importância e aumente o seu grau de realização pessoal. De acordo com Herzberg, a implementação de um enriquecimento de cargo deve obedecer a cinco princípios: • Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução; • Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador; • Resultar em maior autonomia na programação das tarefas; • Proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador; • Encorajar oportunidades para novas experiências e

desenvolvimento pessoal.

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Alargamento do cargo – consiste em alterações na abrangência de uma função de modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada ao desempenho de operações repetitivas. 5.1.3.3. Participação A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na procura das soluções é uma técnica de motivação reconhecida e cada vez mais utilizada, em maior ou menor grau, por um número crescente de gestores. De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca são consultadas sobre as acções que as afectam, isto é, se não forem envolvidas nas questões que têm que ver com o futuro da organização de que fazem parte e da qual também dependem em maior ou menor grau. 5.1.3.4. Horário flexível Sistema de horário flexível – aquele em que o trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante um determinado período diário, pode completar o seu horário entrando ou saindo a horas diferentes do horário normal. Um dos aspectos mais importantes do horário flexível é o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de forma a minimizar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as obrigações laborais, para além de lhe permitir escolher o horário em que funciona melhor. 5.1.3.5. Horário comprimido Sistema de horário comprimido – consiste na distribuição do número de horas de trabalho semanal ao longo de um menor número de dias da semana. Menos usual do que o horário flexível, não é pacífica a opinião sobre os benefícios do horário comprimido na motivação das pessoas. Nalguns casos em que foi usado verificaram-se aspectos positivos, como maior satisfação declarada pelos trabalhadores e maior produtividade. Mas noutros casos foram registados acréscimos de fadiga, redução da produtividade (passado o primeiro impacto) e algumas empresas consideraram a experiência negativa, voltando ao trabalho em horário normal. 5.1.3.6. Trabalho repartido Trabalho repartido – consiste na divisão do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa em full-time em dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A empresa não paga mais do que pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas um trabalhador e tem a hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas. O trabalho repartido é essencialmente atractivo para pessoas com elevadas responsabilidades familiares, mães com filhos pequenos,

120

por exemplo, ou trabalhadores mais idosos que pretendem caminhar gradualmente para a aposentação. 5.1.3.7. Círculos de qualidade e teoria Z Dois conceitos importantes em termos de motivação dos trabalhadores que têm tido recentemente grande aceitação no mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, são os círculos de qualidade e a teoria Z. Círculos de qualidade – pequenos grupos de empregados, de quatro a dez, que se reúnem, durante o horário normal de trabalho, para desenvolverem formas de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho. Não são uma estrutura paralela mas, pelo contrário, uma forma de, com o apoio dos órgãos de gestão, dinamizar a estrutura formal existente. Os consultores americanos Demming e Juran são os responsáveis pela sua introdução no Japão, estimando-se que entre 10 a 30% dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos em círculos de qualidade. Teoria Z – convicção de que um elevado grau de responsabilidade, lealdade e consideração entre uma empresa e os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. O emprego de longo prazo, decisões colectivas, controlo mais informal e implícito, carreiras moderadamente especializadas e preocupações holísticas (pelo trabalhador como uma pessoa vista na sua totalidade, incluindo família, etc.) são conceitos que as empresas Z começaram a adoptar tendo obtido bons resultados. Neste tipo de gestão as decisões são, muitas vezes, tomadas colectivamente, mas a responsabilidade continua a ser individual. De facto, para a cultura ocidental, será muito difícil aceitar a forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas japonesas. Só quando os membros da organização verificam que os objectivos individuais são compatíveis e que não há ninguém disposto a assumir um comportamento em benefício próprio é que se disponibilizam para assumir a responsabilidade por uma decisão grupal e se empenham com entusiasmo no seu trabalho. As relações entre as pessoas tendem a ser informais e é enfatizada a necessidade de relacionamento entre membros da organização com posições hierárquicas diferentes, o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento da confiança recíproca. Contudo, o apoio da teoria Z não tem sido unânime. 5.1.3.8. Algumas tendências recentes Nas novas organizações, em que o número de gestores intermédios é mais reduzido, os trabalhadores (do conhecimento) são quem melhor conhece as tarefas a desempenhar, os processos a desenvolver, os equipamentos a utilizar. O conhecimento passa a estar na base, onde trabalham os especialistas, mais do que no topo como acontecia no passado. É, pois, natural que tomem grande parte das decisões que antes eram tomadas pelos gestores de nível intermédio agora desaparecidos.

121

A hierarquia reduz-se, o papel do gestor é, então, acima de tudo o de integrador e facilitador. Nas novas organizações, muitas vezes não há uma distinção clara entre gestores e não gestores pelo que as tradicionais formas de motivação estão ultrapassadas, tornando-se necessário desenvolver novos e mais efectivos incentivos ao desempenho e envolvimento. Um forte sentido de missão, uma grande dose de autonomia, partilha do valor criado, possibilidades de desenvolvimento pessoal e de reputação profissional, são algumas das fontes de motivações apontadas por Kanter. No que respeita ao sentido de missão, isso significa dar às pessoas um sentido de propósito e de orgulho no seu trabalho; os profissionais técnicos, por exemplo, são muitas vezes motivados mais eficazmente pelo desejo de verem o seu trabalho contribuir para um excelente produto final do que pelos sistemas tradicionais de recompensas. Para Drucker, os trabalhadores do conhecimento são mais partners do que subordinados; eles próprios se vêem, em relação aos que usufruem dos seus serviços, mais como iguais do que como empregados, pelo que o gestor das novas organizações deve saber quando comandar e quando exercer o «partneriado». Numa organização de especialistas (os quais têm tendência para «apreciar mais a árvore que a floresta») é ainda maior a necessidade de uma visão comum. Enquanto na organização tradicional, o esqueleto ou estrutura interna era uma combinação de nível hierárquico e poder, na organização emergente (com um número muito menor de níveis hierárquicos) tem de ser entendimento mútuo e responsabilidade, com um sistema de comunicações na transmissão da informação baseado mais na direcção ascendente do que na descendente. Champy e Nohria acreditam que estamos no início de uma nova era da gestão, a caminhar de uma concepção baseada essencialmente na autoridade para uma concepção baseada na responsabilidade pessoal. Respeito, reconhecimento, responsabilidade e divertimento (recreation), são importantes como fontes de motivação nas organizações emergentes. • Respeito, no sentido de fazer as pessoas sentir que têm

interesse, que são importantes para a organização; • Reconhecimento, inclui não só a recompensa pelo trabalho

efectuado mas também os comportamentos e políticas que reconhecem as contribuições e a individualidade das pessoas;

• Responsabilidade, traduzida aqui na necessidade que as pessoas têm que o seu potencial seja reconhecido (faz a diferença entre interferências constantes e supervisão com autonomia esperando que as pessoas façam o que se espera delas);

• Divertimento (recreation) no sentido de fazer com que as pessoas gostem do seu trabalho e o façam com entusiasmo, boa disposição e até com prazer.

A conclusão que parece poder tirar-se é a de que os pressupostos sobre as principais teorias da motivação se mantêm, devendo no entanto ter-se em conta as características do novo ambiente das organizações, as novas estruturas organizacionais e, sobretudo, as características dos trabalhadores do conhecimento que, agora

122

possuidores de capacidades acrescidas, se situam em patamares diferentes nas hierarquias de necessidades, valores, desejos e exigências. E tudo isso tem de ser tido em conta pelos gestores que enfrentam, também aqui, novos e estimulantes desafios.

5.2. LIDERANÇA O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção aos objectivos previamente definidos. Liderança – processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo. Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders. A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização, empresas incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia à estrutura formal da organização e que, em alguns casos, é tão ou mais importante do que a influência formal. Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

5.2.1. Estilos de liderança

Estilos de liderança • Autocrático • Participativo • Democrático • Laissez-faire

Líder autocrático – aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico daquele que está de acordo com a teoria X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, não têm ambições, evitam o trabalho e têm de ser coagidas. Líder participativo – o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra. Líder democrático – aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Liderança laissez-faire – o líder, como o próprio nome sugere, não está envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias decisões. É um estilo de liderança dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais em que os membros do grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer com alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

123

5.2.2. Abordagem da liderança pelo «perfil» De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se nomeadamente que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes já nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características inatas de uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em relação a outras características, como por exemplo as físicas, não está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus líderes. A abordagem da liderança pelo perfil, contudo, não está morta. Edwin Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traços característicos do líder, dos quais os seis mais importantes seriam:

• Capacidade de «supervisão», isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;

• Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades;

• Inteligência; • Capacidade (e gosto) para tomar decisões; • Autoconfiança; • Capacidade de iniciativa.

Robert House propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso fundamentalmente de quatro características pessoais: o dominância o autoconfiança o necessidade de influenciar o convicção de rectidão moral Para Robert House, os líderes com estes traços são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em menor grau. Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos de rápidas e profundas alterações nas organizações. Líder de mudança (transformational leader) – líder com uma especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças estratégicas. Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e pela forma como as fez, é um exemplo típico de um líder de mudança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida dos seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de líderes que conseguiu fazer.

5.2.3. Abordagem comportamental

5.2.3.1. Estudo da Universidade de Ohio Foram identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos líderes: • estrutura de iniciação – em que medida o líder estabelece

objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus

124

subordinados de forma a melhor serem alcançados os objectivos;

• consideração – em que medida as relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.

Fig. 5.11 - Modelos de liderança da Universidade de Ohio

Alta consideração Reduzida estrutura

Alta estrutura Alta consideração

Reduzida estrutura Reduzida consideração

Alta estrutura Reduzida consideração

Os investigadores não concluíram qual dos quatro estilos de liderança apontados era o mais adequado. Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às áreas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração. 5.2.3.2. Estudos da Universidade de Michigan Classificaram o comportamento dos líderes fundamentalmente em dois grupos: • comportamento centrado nas preocupações com a tarefa e • comportamento centrado nas relações pessoais . 5.2.3.3. Os quatro estilos de Likert É um defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concertação de ideias e objectivos. Likert propõe quatro tipos de liderança:

Estrutura

Con

side

raçã

o

125

• Autocrático-coercitivo : o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia.

• Autocrático-benevolente : o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro.

• Consultivo : o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisões. É geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e outras instituições financeiras.

• Participativo : existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática.

Fig. 5.12 - Os quatro sistemas de liderança de Likert e as teor ias X e

Y de McGregor

O último estilo de liderança, o participativo, conduz à denominada teoria dos elos de ligação , segundo a qual a empresa é vista como um conjunto de grupos que, de certa forma, parcialmente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum. 5.2.3.4. Grelha de gestão de Blake e Mouton Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton.

Participativo Consultivo Autocrático- -benevolente

Autocrático- -coercitivo

Teoria Y

Teoria X

126

Preocupação com a produção (resultados)

Fig. 5.13 - Grelha de gestão de Blake e Mouton

De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9,9) isto é, o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake, Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em sintonia num máximo e igual nível de preocupação.

5.2.4. Abordagem situacional ou contingencial

� Teoria «caminho-objectivo», de House � Continuum de liderança, de Tannenbaum e Shmidt � Teoria da contingência da liderança, de Fiedler � Teoria normativa, de Vroom e Yetton � Teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard

5.2.4.1. A teoria «caminho-objectivo» A teoria «caminho-objectivo» desenvolvida por Robert House está intimamente relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos

GESTÃO 1.9

Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacio-namentos satisfatórios

conduzem a uma atmosfera confortadora e a um trabalho cordial.

GESTÃO 9.9

A realização do traba-lho é conseguida por pessoas comprometi-das: a interdependên-cia através de um «in-teresse comum» no

objectivo da organiza-ção conduz a relacio-namentos de confian-

ça e de respeito.

GESTÃO 1.1

A aplicação de um es-forço mínimo para se

conseguir que o traba-lho necessário seja e-

xecutado é adequada e suficiente para se con-servar a prerrogativa

de membro da organi-zação.

GESTÃO 9.1

A eficiência nas opera-ções resulta de se fa-

zer um arranjo das condições de trabalho de tal modo, que os e-lementos humanos in-terfiram num grau mí-

nimo.

GESTÃO 5.5

Um adequado desem-penho organizacional torna-se possível atra-vés do equilíbrio entre a necessidade de se

conseguir que o traba-lho seja executado e a manutenção do moral

das pessoas num nível satisfatório.

Pre

ocup

ação

com

as

pess

oas

Elevada

Reduzida

Reduzida Elevada

127

trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas. House identificou quatro tipos de comportamento de liderança – o directivo o apoiante o participativo e o orientador – e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está preocupado em alcançar os objectivos definidos. A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores ou características contingenciais: o características do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo de

trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e

o características dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção), a sua experiência e aptidões.

5.2.4.2. O continuum de liderança Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores: o características do líder (background, educação, experiência,

sistema de valores, objectivos e expectativas); o características dos subordinados (background, educação,

experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e o requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos,

estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho).

De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados:

• Procuram independência e liberdade de acção; • São bem-educados e experientes no seu trabalho; • Procuram responsabilidades na tomada de decisões; • Têm a expectativa de um estilo de liderança participante; • Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos

da organização.

Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adeqúe às suas necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.

128

Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na «Harvard Business Review», tendo então os seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiente da organização bem como do ambiente geral ou social tais como a influência das associações dos trabalhadores, as pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores à organização. 5.2.4.3. Teoria da contingência da liderança de

Fiedler A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é uma das que têm tido mais aceitação. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação, seja ela qual for. De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder.

• A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados;

• A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não;

• A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc.

Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influência de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito situações.

129

Fra

co

Fig. 5.14 - Modelo de liderança de Fiedler

CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII

Relação líder-

-subordinado Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca

Estrutura de tarefa Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida

Posição de poder Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca

Grau de favorabilidade Favorável Favorável Favorável Moderadamente

favorável Moderadamente



favorável Desfavorável

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram às seguintes conclusões:

• Em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orientação para tarefas seria o mais eficaz;

• Em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem muito desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.

Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas próprias limitações e não esteja isento de crítica, tem, além do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo de liderança independentemente das circunstâncias. 5.2.4.4. Modelo de Vroom/Yetton/Jago O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988, que põe o acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões para estas serem mais eficientes e eficazes.

Orientação para as pessoas

Bom

D

esem

penh

o

Orientação para tarefas

130

Fig. 5.15 - Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Jago)

Estilos de decisão Definição

AI

AII

CI

CII

GII

O gestor toma a decisão sozinho. O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho. Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão. O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão. O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão. O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, e a decisão é conjunta.

O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação desejados na decisão a tomar.

Fig. 5.16 - Modelo de Vroom/Yetton/Jago

Q = A qualidade (racionalidade) da decisão é muito importante? I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade? E = O problema está estruturado? AD = A aceitação da decisão pelos subordinados é muito importante? PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema? PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?

As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado a negrito. Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as decisões compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis com o modelo são, em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes elementos:

9 : CII

SIM

7 : AII, CI, CII

6A : CII

4 : AI, AII, CI, CII

3 : AI, AII, CI, CII, GII

2 : GII

1 : AI, AII, CI, CI, CII, GII

SIM

SIM

SIM

SIM SIM

SIM

SIM

SIM SIM SIM

SIM SIM

SIM

SIM SIM

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO NÃO

NÃO

NÃO NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

PD PO PA AD E I Q

5 : GII

6B : CI, CII

8 : AII, CI, CII, GII

10 : CII, GII

11 : GII

12 : CII

131

• A qualidade e a racionalidade da decisão; • A aceitação ou comprometimento dos subordinados para

executar a decisão eficazmente; • O tempo que é gasto a decidir.

Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de decisões. Se Vroom, Yetton e Jago têm razão, tal como House, o líder, para ser eficaz, deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade. 5.2.4.5. Teoria situacional de Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard defendem que um líder eficaz é aquele que consegue diagnosticar correctamente a situação e o nível de maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de liderança que mais se apropria. O conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard é o nível de maturidade dos subordinados, o qual é definido não como idade ou estabilidade psicológica mas, sim, como:

• Um desejo de realização; • A disposição para aceitar responsabilidades; • Educação, conhecimento e experiência para a tarefa em

questão.

Fig. 5.17 - Estilos de liderança/maturidade dos subordinados

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)

M1: Os subordinados não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não são competentes nem autoconfiantes.

Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para as pessoas. O líder assume um comportamento directivo, mas apoiante.

M2: Os subordinados ainda não são capazes, mas querem fazer correctamente as tarefas. Estão motivados, mas faltam-lhes as necessárias capacidades.

Apoio (Participating): Reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para as pessoas. O líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar.

M3: As pessoas são capazes, mas não estão motivadas para fazer o que o líder pretende.

Delegação (Delegating): Reduzida orientação para as tarefas, reduzida orientação para as pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários.

M4: Os subordinados são capazes e estão motivados para fazer o que lhes é solicitado.

São propostos quatro estilos diferentes de liderança que correspondem a quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) de maturidade dos subordinados. A motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou combinação de estilos que se torna mais aconselhável, tendo em atenção a alteração das necessidades dos empregados e as características da situação

132

concreta. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer.

5.2.5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas

Mesmo quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre é óbvia. Na prática, há três tipos de factores importantes que geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: o os que se relacionam com o gestor, o os relativos aos subordinados e o os que se referem à situação em presença.

5.2.5.1. Factores relacionados com o gestor

Do gestor • Convicções básicas

sobre as pessoas • Experiência pessoal e os

seus próprios conhecimentos e competências

• Convicções básicas sobre as pessoas – Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas crenças pessoais.

• Experiência pessoal e os seus próprios conhecimentos e competências – De modo geral, os gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados têm tendência a questioná-los menos. À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua competência lhes dá maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança. Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações e actuar com mais autoridade e disciplina noutras.

5.2.5.2. Factores relacionados com os

trabalhadores

Dos trabalhadores • Sentido ético em relação

ao trabalho • Atitude em relação à

autoridade • Grau de maturidade • Experiência e aptidões

133

• Sentido ético em relação ao trabalho – Uns acham que o trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez remuneração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas;

• Atitude em relação à autoridade – Uns entendem que a função do gestor é dizer-lhes o que há para fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões;

• Grau de maturidade – Outros têm de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;

• Experiência e aptidões – Como é óbvio, o estilo de liderança apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional competente.

5.2.5.3. Factores relacionados com a situação

Da situação • Número de membros do

grupo • Tipo de tarefas • Situações de crise • Objectivos da unidade • Estilo de gestão do líder

de nível superior

• Número de membros do grupo – Os gestores podem prestar uma atenção mais individualizada aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada;

• Tipo de tarefas – Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida;

• Situações de crise – Em situações de crise, os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo;

• Objectivos da unidade – Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que têm a fazer;

• Estilo de gestão do líder de nível superior – Os gestores dos níveis intermédios têm tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo.

Mas infelizmente esta listagem não responde à pergunta: Que estilo de liderança deve ser adoptado? Uma recente revisão crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados

134

constituem eles próprios uma das mais importantes determinantes situacionais. O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si próprios, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais adequado.

5.2.6. O futuro da teoria da liderança O estudo sobre a liderança está a evoluir constantemente.

5.2.6.1. Liderança transaccional versus liderança transformacional

Há um outro tipo de líderes que através da sua visão pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impacto significativo nas suas organizações. São os líderes transformacionais ou da mudança, algumas vezes os «gestores de crise». São líderes carismáticos, isto é, líderes a quem os subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária, por vezes até um certo heroísmo. 5.2.6.2. Substituição e romantismo na liderança Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou nenhum impacto na situação, o que pode dever-se a vários factores, incluindo aspectos que estão fora do controlo do líder. A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que a influência do comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o desempenho dos subordinados. Como exemplos são apontadas as situações em que os subordinados têm um tão elevado nível de aptidões, experiência e educação, que não necessitam nem desejam qualquer liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes são a forte coesão do grupo e o elevado grau de formalização da organização que reduzem essa necessidade. Segundo os defensores desta teoria, uma das razões por que muitas vezes é atribuído um valor mais elevado à importância da liderança tem muito que ver com a tendência para através da história, se rodear a liderança e os líderes de uma certa auréola de romantismo, atribuindo ao tema uma importância superior à que actualmente tem. 5.2.6.3. Grupos autogeridos e autoliderança Os grupos de trabalho autogeridos geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, o que é possível graças à composição do grupo, pois os seus membros possuem não só as aptidões necessárias para realizar a tarefa mas também o poder de determinar os métodos de trabalho, a atribuição de responsabilidades e a criação dos próprios programas de trabalho.

135

5.2.6.4. A mulher na liderança De acordo com estudos recentes, as mulheres adoptam, muitas vezes, um estilo de liderança diferente do que é geralmente adoptado pelos homens nas mesmas circunstâncias. Em situações em que é importante a capacidade de negociação, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez que são menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competição do que fazem os homens; antes encaram a negociação como uma relação de continuidade e tentam até fazer com que a outra parte apareça como um vencedor aos olhos dos outros e a si própria.

136

137

6. COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

6.1. COMUNICAÇÃO

6.1.1. O processo Para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende, que tipo de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos os objectivos globais da empresa, devem disso ter um perfeito conhecimento, isto é, deve existir comunicação eficaz. Comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto na carta do correio como nas transmissões via satélite, na conversa de corredor ou na ordem de serviço; mas é difícil conceber como é que os objectivos de uma organização podem ser atingidos sem comunicação. Não será exagero afirmar que os gestores que obtêm sucesso em grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que delas se espera para que eles sejam atingidos. Está provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando com os subordinados. A comunicação fornece, pois, os meios através dos quais os membros da organização podem ser induzidos a implementar as acções planeadas, e a fazê-lo motivados e com entusiasmo.

Processo de comunicação • Emissor • Receptor • Canal de transmissão

• Emissor – pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. É a fonte ou origem da comunicação, o primeiro elemento, sem o qual não há comunicação. Por muito interessados que estejamos em receber informações, se não houver quem nos queira dizer algo, não há comunicação.

• Receptor – pessoa ou pessoas que recebem a informação que lhes é transmitida.

• Canal de transmissão – meio através do qual as comunicações são transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de várias formas desde a voz humana à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informático.

O emissor deve codificar as suas mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, serão descodificadas pelo destinatário, o receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado.

138

Fig. 6.1 - Processo de comunicação

Feedback – o retorno (receptor-emissor) da informação que permite ao emissor verificar se a comunicação foi ou não perfeitamente recepcionada. Por exemplo, na comunicação oral, as palavras são transmitidas através de meios tão diferentes como conversação cara a cara, por telefone, rádio, televisão; os livros, artigos e cartas correspondem a canais escritos; os sentidos do tacto, cheiro, gosto, são canais de comunicação não verbais (embora para um cego, quando lê em braille, o tacto seja um canal verbal de comunicação). No entanto, muitas comunicações de grande importância são realizadas sem que uma palavra seja pronunciada. É a comunicação não verbal.

6.1.2. O que deve ser comunicado Os cientistas das áreas do comportamento têm demonstrado que a motivação dos trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz. Os trabalhadores das empresas têm necessidade de conhecer bem quais são os objectivos da organização – devem, aliás, participar na sua definição – saber o que deles se espera, bem como ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores, o que não é conseguido se o sistema de comunicação na empresa não funcionar correctamente, isto é, se houver significativas barreiras à comunicação.

6.1.3. Canais de comunicação

Canais de comunicação • Formais

– Descendentes – Ascendentes

• Informais – Horizontais – Diagonais – «Em gavinha»

• Formais – correspondem às linhas da hierarquia da organização formal.

Fee

dbac

k

Emissor

Codificação

Canal

Descodificação

Receptor

significado

mensagem

mensagem

compreensão

139

• Descendentes – de superior para subordinados. • Ascendentes – dos subordinados para os superiores.

• Informais – transmitem informação em todas as direcções. • Horizontais – entre membros da organização situados no mesmo

nível hierárquico. • Diagonais – entre membros da mesma organização nos diferentes

departamentos situados em níveis diferentes de hierarquia. • «Em gavinha» – em várias direcções diferentes e

simultaneamente envolvendo vários elementos de diferentes departamentos.

6.1.3.1. Canais de comunicação formal

descendente Trata-se dos canais de comunicação mais importantes nas empresas e que são, aliás, muito enfatizados pela maioria dos gestores. Quando falamos em comunicação na empresa entre gestores e subordinados, provavelmente o primeiro tipo de comunicação de que nos lembramos é a comunicação formal descendente.

Canais de comunicação formal descendente

• Cadeia de comando • Afixação de avisos e

comunicados • Jornal da empresa • Comunicações inseridas

em folhas de remuneração

• Panfletos e handbooks • Relatório anual • Registos de voz e

imagem

• Cadeia de comando – linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organização até ao indivíduo situado no último escalão da hierarquia. É o canal de comunicação usado com maior frequência e pode revestir a forma de comunicação oral e escrita, sendo a mais frequente a que se traduz no contacto pessoal face a face. As comunicações escritas são normalmente usadas para assuntos de maior relevância para a empresa e/ou para o gestor. É importante o papel dos gestores intermédios para que os destinatários finais, os trabalhadores, recebam a informação com o mínimo de distorção possível.

• Afixação de avisos e comunicados – forma de que os gestores se servem muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações que lhes interessam. Deve no entanto ter-se presente que nem sempre são lidos por todos os interessados. Acontece também que algumas vezes são mantidos por muito tempo afixados, e desactualizados, sem qualquer utilidade. Deve ser considerado apenas um canal de comunicação suplementar.

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• Jornal da empresa – usado por algumas empresas, normalmente empresas de dimensão significativa, e destina-se geralmente a transmitir informações sobre novos produtos, a política e evolução da empresa, ou sobre assuntos de interesse para os empregados. Informações sobre actividades recreativas e culturais – prémios ou campeonatos em que houve participação – bem como sobre os empregados que completam um determinado número de anos de serviço, são uma oportunidade para desenvolver o espírito de equipa, a coesão e os valores morais e, de modo geral, a cultura da organização.

• Comunicações inseridas em folhas de remuneração – pode ter interesse para transmitir informações importantes, uma vez que, em princípio, todos as lêem.

• Panfletos e handbooks – são sobretudo usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa, quando são admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e políticas da empresa, nomeadamente em termos de recursos humanos.

• Relatório anual – destina-se fundamentalmente aos accionistas.

• Registos de voz e imagem – são por vezes usados para transmitir mensagens e «aproximar» os gestores de topo dos empregados, quando isso não é fisicamente viável por qualquer motivo, nomeadamente pela dispersão geográfica da organização.

6.1.3.2. Canais de comunicação formal

ascendente Os canais de comunicação formal ascendente são considerados importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica um tipo de gestão participativa. De facto, as comunicações ascendentes são importantes não apenas como feedback, isto é, para que os gestores possam verificar se as comunicações descendentes foram bem entendidas, mas também para dar expressão ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa.

Canais de comunicação formal ascendente • Política da porta-aberta • Sistema de sugestões • Processo de

reclamações • Reuniões especiais

• Política de porta-aberta – consiste na permissão de os trabalhadores terem acesso directo ao gestor (portanto, sem a interferência do seu superior directo) para colocarem as suas sugestões.

• Sistema de sugestões – um aspecto importante a ter sempre em conta é a consideração em que deve ser tida qualquer sugestão, informando sempre as pessoas dos resultados ou decisões com ela relacionados. Muitas vezes para as sugestões mais importantes são atribuídos prémios, pecuniários ou outros, que funcionam como estímulo para os empregados.

141

Os questionários geralmente são anónimos e permitem aos gestores identificar áreas com problemas. Quando for o caso, devem os gestores desenvolver acções tendentes a resolvê-los; de contrário, os trabalhadores acabarão por se desinteressar em futuros questionários.

• Processo de reclamações – por parte dos gestores há quem os considere uma fonte de enfraquecimento da sua autoridade, mas há também quem entenda que é uma forma de evitar que pequenos problemas se transformem em problemas maiores e de mais difícil controlo. O auditor do pessoal pode ser de grande utilidade na resolução e no evitar de conflitos, actuação que é geralmente desempenhada sem grande exuberância.

• Reuniões especiais – destinadas a discutir problemas específicos, são muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos seus colaboradores.

6.1.3.3. Canais de comunicação informal A comunicação informal é a que é desenvolvida à margem da estrutura hierárquica, formal, da organização. Duas ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das instalações da empresa, no bar, no clube de que são sócios, durante uma partida de golfe ou quando vão à pesca, e trocam informações sobre a empresa em que trabalham, por vezes resolvendo ou ajudando a resolver um problema, a concretizar um negócio, quem sabe? A comunicação informal tanto pode ser lateral, por exemplo, dois gestores comunicando ao mesmo nível, como diagonal – comunicação entre duas pessoas de níveis hierárquicos diferentes – e, quando usada eficazmente, pode ser uma importante fonte de informações para os gestores. O sistema de comunicações informais tem quatro características fundamentais:

1. As informações são transmitidas em todas as direcções; 2. A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os

obstáculos que as normas e os procedimentos geralmente representam;

3. É selectivo em relação aos destinatários; pode acontecer que se «contem as coisas» a uns mas não a outros;

4. Funciona para além dos muros da empresa (aliás, grande parte da comunicação informal processa-se fora das horas e dos locais de trabalho).

Os gestores não devem ignorar ou menosprezar o sistema de comunicações informais na empresa, muito menos pensar em eliminá-lo, o que seria impossível.

6.1.4. Redes de comunicação As diferentes e relativamente permanentes posições ocupadas pelos indivíduos que constituem uma organização são percebidas pela análise da sua estrutura organizativa, a qual pode assumir diversas formas. Mas

142

as estruturas de grupo podem também ser descritas entre os seus membros, ou seja, pelas redes de comunicação que os caracterizam.

Tipos de redes de comunicação

• Em roda • Em Y • Em cadeia • Circular • Interligação total

Fig. 6.2 - Redes de comunicação

• Em roda – os membros do grupo comunicam apenas e sempre através de um único membro, o qual ocupa portanto uma posição central.

• Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de hierarquia sem possibilidades de comunicação horizontal.

• Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o que o precede.

• Circular – cadeia em que o último membro comunica também com o primeiro fechando-se o círculo (é o caso de um recém-admitido que tem como mentor um gestor do topo da hierarquia com quem também comunica).

• Interligação total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo.

Na rede de comunicação em roda, a comunicação processa-se com um elevado grau de rapidez e rigor, mas em contrapartida o nível de satisfação que desenvolve nos membros do grupo é reduzido. É típica das estruturas centralizadas em que a liderança se caracteriza por um elevado grau de autocracia. Já nas estruturas Y e em círculo a velocidade de circulação da comunicação é inferior, sendo mais rigorosa

Interligação total

Em roda Em Y Em cadeia

Circular

143

no primeiro do que no segundo caso. Quanto ao nível da satisfação dos seus membros, a situação é inversa, isto é, os membros de um grupo cuja comunicação se processa fundamentalmente em círculo apresentam um maior nível de satisfação do que os que integram um grupo que comunica fundamentalmente em Y, o que se deve, por um lado, à maior possibilidade de partilhar responsabilidades e descentralizar as decisões, tal como nos grupos caracterizados por um tipo de rede de comunicação de interligação total. É importante reter que a melhor maneira de estruturar a comunicação entre os membros de um dado grupo não existe. Para um grupo já constituído em que os diversos elementos se conhecem e têm experiência de trabalho conjunto, em que seja importante analisar e avaliar alternativas, a discussão acabará por ser mais importante do que a filtragem da informação e as estruturas em círculo ou em interligação total revelar-se-ão mais apropriadas.

6.1.5. Barreiras à comunicação A eficácia da comunicação implica fundamentalmente que os destinatários interpretem correctamente as mensagens que se pretendem transmitir. De contrário, os objectivos da organização não são perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as decisões de gestão correm naturalmente o risco de insucesso. Barreiras à comunicação – todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicação e que se traduzem num obstáculo à pretendida transmissão das ideias ou conhecimento.

Barreiras à comunicação • Técnicas • De linguagem • Psicológicas

• Técnicas • Tempo – ou seja, o timing, a oportunidade na comunicação, é um

dos aspectos mais importantes no que se refere à eficácia da comunicação. Se, devido a atrasos no seu tratamento, os dados contabilísticos relativos ao mês de Janeiro necessários para tomada de decisões em Fevereiro são comunicados apenas em Março ou Abril, a mensagem não atingiu o objectivo pretendido.

• Sobreinformação – ou seja, a canalização para uma pessoa ou departamento de quantidade excessiva de informação.

• Diferença de culturas – é responsável por alguns desfasamentos de comunicação visíveis sobretudo quando se trata de contactos ao nível internacional entre gestores de diversas nacionalidades com culturas diferentes.

• De linguagem • Vocabulário usado – o uso de palavras que sejam entendidas

somente por um número restrito de pessoas numa audiência, por serem culturalmente mais evoluídas (por exemplo), faz perder o interesse e colocar fora do circuito da comunicação um número,

144

maior ou menor, de pessoas a quem a mensagem também se destinava.

• Semântica – a possibilidade de diferentes significados da mesma palavra, o que acontece não só na língua portuguesa, mas na generalidade das línguas estrangeiras, nomeadamente nas que mais se usam no mundo dos negócios, como é o caso do inglês, pode constituir uma dificuldade acrescida ao fluxo normal e à eficácia das comunicações.

• Psicológicas • Filtragem da informação – isto é, a alteração sofrida pela

informação à medida que é transmitida de pessoa para pessoa. • Grau de confiança e abertura de espírito – entre gestores e

subordinados pela influência que pode ter, nomeadamente, no feedback necessário a uma comunicação eficaz.

• Sentimento de inveja ou ciúme – que por vezes se manifestam em alguns quadros ou gestores de empresas em resultado do sucesso de algum ou alguns dos seus colegas.

• Preocupação ou stress – quando atinge níveis elevados, faz com que as pessoas não «registem» a informação que lhes é transmitida.

• Tendência para ouvir o que se espera ouvir – provoca distorções na percepção das mensagens transmitidas.

• Diferenças de percepção – significa que pessoas diferentes, com experiências diferentes, por exemplo, têm tendência para atribuir interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou situações concretas.

6.1.6. Desenvolvimento da capacidade de comunicação

A eficácia da gestão, quer de uma organização no seu conjunto quer de um departamento ou unidade organizativa, só são possíveis se os gestores, a qualquer nível, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicação. O desenvolvimento da capacidade de comunicação é portanto um imperativo para qualquer gestor.

Capacidade de comunicação • Empatia • Saber ouvir • Técnicas de leitura • Observação • Linguagem corporal • Pela acção

• Empatia – habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. Ser empático não quer dizer que se concorde com as posições assumidas pelas outras pessoas; mas significa que se entende as razões por que as pessoas falam e actuam de detrminada maneira.

• Saber ouvir – uma das «ferramentas» mais importantes de que um gestor pode dispor para ser eficaz. Muitas vezes se esquece que a

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comunicação só é eficaz se as mensagens forem bem recebidas e entendidas. É importante evitar a distracção de quem escuta, e, mais do que isso, tentar que quem ouve se coloque na posição de quem fala. A audição eficaz é uma audição empática; requer uma habilidade para entender não só as palavras mas também os sentimentos.

• Técnicas de leitura – podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez sem significativa redução da compreensão dos textos.

• Observação – muitos gestores são adeptos de deslocações frequentes aos diversos locais de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operações «no terreno», em vez de se limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes são apresentados.

• Linguagem corporal – método de comunicação não verbal que se traduz nos gestos, expressões faciais e movimentos que reflectem pensamentos ou emoções. É um complemento importante da comunicação que se processa por palavras. Os gestores devem não só observar estes sinais nos seus interlocutores mas também ter em atenção as suas próprias manifestações de linguagem corporal e a forma como poderão ser entendidas pelos seus colaboradores.

• Pela acção – como forma de comunicação traduz-se naquela expressão conhecida que se ouve muitas vezes – as acções falam mais do que as palavras – mas que também muitas vezes é esquecida.

6.1.7. Efeitos das novas tecnologias Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores pessoais são desde há bastante tempo equipamento de uso generalizado na quase totalidade das empresas. A teleconferência, por exemplo, é um produto dessa convergência no desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais diferentes do globo possam «reunir» como se estivessem sentadas lado a lado na mesma sala. É de esperar que a nova tecnologia que desponta – a inteligência artificial – permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo comunicar eficazmente.

6.2. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Todos temos a percepção de que as empresas são diferentes, cada uma tem a sua identidade própria que vai para além da identidade dos seus fundadores ou dos actuais sócios ou de qualquer dos seus membros.

146

6.2.1. Conceito

Cultura de uma organização Um conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento.

Mas quais são afinal, no concreto, essas características que fazem com que seja possível estabelecer as diferenças entre uma e as outras organizações? São apontadas dez características primárias que, agregadas, captam a essência da cultura de uma organização:

• Identificação: a medida em que cada empregado se identifica mais com a empresa como um todo do que com a sua profissão específica;

• Ênfase no grupo: em que medida o trabalho na empresa está organizado mais na base de grupos (ou equipas) do que na base individual;

• Focalização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão têm em consideração o seu impacto nas pessoas dentro da organização;

• Integração departamental: em que medida os diferentes departamentos (ou unidades organizacionais) são encorajados a actuar de forma coordenada e interdependente;

• Controlo: como é que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são usados para controlar o comportamento dos empregados;

• Tolerância do risco: em que medida os empregados são encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco;

• Critérios de recompensas: forma como as recompensas, tais como os aumentos salariais e promoções, são atribuídos em função do desempenho mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor que não tem que ver com o desempenho;

• Tolerância de conflitos: em que medida os empregados são encorajados a encarar os conflitos e as críticas com espírito de abertura;

• Orientação para fins ou meios: em que medida a gestão se preocupa mais com os resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os conseguir;

• Concepção de sistema aberto: em que medida a organização analisa o seu ambiente externo e actua em resposta às suas alterações.

6.2.2. Cultura da organização e macrocultura A atitude dos trabalhadores de diferentes países em relação a trabalho, autoridade e poder nas organizações, formas de retribuição, etc. não é a mesma. Um exemplo de características diferentes entre duas macroculturas é-nos dado por Brilman ao comparar o Japão com a França (provavelmente a comparação com Portugal não seria muito

147

Con

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diferente) na maneira de encarar o indivíduo, o grupo, a hierarquia, a sociedade e a religião.

Fig. 6.3 - Comparação de macroculturas

Japão França

• Primado do grupo sobre o indivíduo

• Grande respeito pela hierarquia

• Chefe mediador e paternalista

• Homogeneidade ideológica da sociedade

• Primado do indivíduo

• Respeito limitado pela hierarquia

• Chefe distante e imagem de excepção

• Heterogeneidade ideológica da sociedade

De acordo com Hofsted, as diferenças culturais a nível nacional residem mais nos valores (tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro) e menos nas práticas, enquanto que a nível organizacional, as diferenças entre as culturas são mais notórias nas práticas (actuação, rituais, símbolos, etc.) e menos nos valores. Tal situação pode ser explicada, fundamentalmente, pelos diferentes lugares e épocas de socialização (aprendizagem): é na família, na vizinhança e na escola que cedo se adquirem os valores relacionados com a nação (cultura nacional ); no local de trabalho, mais tarde, na idade adulta, com o sistema de valores já praticamente enraizado, aprendem-se as práticas relacionadas com a organização na qual se trabalha (cultura organizacional ). Hofsted considera que são cinco as dimensões fundamentais de uma cultura nacional: o a distância hierárquica, o o grau de individualismo (ou de colectivismo), o o grau de masculinidade (ou de feminilidade), o o controlo da incerteza e o a orientação de longo prazo (versus orientação de curto prazo). Portugal é um dos países em que o índice de controlo da incerteza (grau de inquietude face a situações desconhecidas ou incertas/necessidade de regras) é mais elevado (neste grupo apenas a Grécia aparece em situação superior) e onde o índice de distância hierárquica (grau de aceitação de uma repartição desigual do poder nas organizações) se situa acima da média.

Fig. 6.4 - Estruturas de Mintzberg/distância hierárquica e con trolo da incerteza

1. Adocracia 2. Ajustamento mútuo 3. Staff de suporte

Grã-Bretanha

1. Estrutura simples 2. Supervisão directa 3. Núcleo estratégico

China

Alemanha 1. Burocracia profissional 2. Estandardização das competências 3. Núcleo operacional

França 1. Burocracia total (mecanicista) 2. Estandardização dos processos de trabalho 3. Tecnoestrutura

Distância hierárquica

EUA

1. Estrutura divisionária 2. Estandardização dos resultados 3. Linha média

Reduzida Elevada

148

Portugal situa-se no mesmo quadrante da França, isto é, as empresas portuguesas são tipicamente burocracias mecanicistas (pirâmides de pessoas, grande controlo da incerteza e grande distância hierárquica).

6.2.3. Origens da cultura das organizações

Fontes • História • Ambiente • Política do pessoal • Socialização

• História – conhecimento que os empregados e os gestores têm do passado e da «forma como as coisas se fazem», fruto de uma continuidade de acções.

• Ambiente – ambiente de grande estabilidade -> cultura caracterizada por elevada formalização e rigidez; ambiente de grande instabilidade -> cultura mais flexível e menos formal.

• Política do pessoal – as organizações têm tendência a recrutar e reter as pessoas com características similares às dos empregados que se revêm na sua maneira de ser.

• Socialização – processo de adaptação dos novos empregados à cultura da empresa.

6.2.4. A teia cultural de uma organização Paradigma – valores fundamentais assumidos pela organização; Teia cultural da organização – conjunto de valores e suas formas de expressão.

Fig. 6.5 - A teia cultural de uma organização

SÍMBOLOS

RITUAIS E MITOS

ESTRUTURAS

DE PODER

ROTINA

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

SISTEMA DE

CONTROLO

P

149

6.2.5. Tipos de culturas Embora diferentes – no fundo haverá tantas culturas quantas as organizações –, é possível agrupá-las tendo em conta determinadas características comuns.

Fig. 6.6 - Classificação de culturas de Deal e Kennedy

ALTO RISCO

FEEDBACK LENTO

ex.: Petrolífera

ALTO RISCO FEEDBACK RÁPIDO

ex.: Cinema

BAIXO RISCO FEEDBACK LENTO

ex.: Seguros

BAIXO RISCO FEEDBACK RÁPIDO

ex.: Restaurante

• Risco elevado, feedback rápido , também chamada «cultura macho,

tipo rijo». Caracteriza-se pelo destaque de valores associados à capacidade para tomar decisões rápidas e saber viver com o risco;

• Risco reduzido, feedback rápido , também chamada cultura de «trabalho duro, jogo duro». As organizações com culturas deste tipo tendem a atribuir grande importância à persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfazê-la; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operações;

• Risco elevado, feedback lento , ou bet your company. É um tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e têm de esperar muitos anos até saber se a decisão foi ou não adequada;

• Risco reduzido, feedback lento , também designada cultura de processo. É o tipo de cultura característico de organizações como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores são cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientação detalhada das tarefas são aspectos muito importantes nestas organizações.

Qua

ntid

ade

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isco

Velocidade de feedback

150

151

7. CONTROLO: PROCESSO E TÉCNICAS

7.1. O PROCESSO DE CONTROLO

Controlo Processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões previamente definidos com vista à execução de medidas correctivas.

É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atenção. Quando os sintomas são ignorados, as coisas tendem a piorar e o custo para normalizar a situação será cada vez mais elevado. O controlo e o planeamento são duas funções de tal modo relacionadas, que pode dizer-se que estão um para o outro como duas faces da mesma moeda. Na verdade, qual o interesse em fazer planos, por muito e bem elaborados que sejam, se a sua execução não for sistematicamente acompanhada e não se tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir um afastamento entre o que se planeou e o que se realiza? A inter-relação planeamento/controlo é um dos aspectos mais importantes do processo de controlo. O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases: • Definição de standards (ou padrões); • Avaliação do desempenho; • Acções correctivas.

7.1.1. Definição de Padrões Standards ou padrões – níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações do desempenho. São como que unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas funções, e, por isso, para serem mensuráveis e reduzirem a subjectividade na avaliação devem tanto quanto possível ser numéricos.

Tipos de padrões • De tempo • De produtividade • De custo • De qualidade • De comportamento

• Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa;

• Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num dado período de tempo;

• Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou serviços;

152

• Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado; • Padrões de comportamento: têm por base o tipo de comportamento

desejado nos trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente, é difícil de estabelecer devido à dificuldade de quantificação. O uso de vestuário de determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. são exemplos de componentes deste padrão.

Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas. Níveis de tolerância – a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que dê lugar a qualquer acção correctiva.

Fig. 7.1 – Exemplos de padrões e níveis de tolerância

Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro Absentismo nulo

Início do trabalho às 9h00 Produção de 200 un./hora Venda de 10000 un./mês

0,05 cm 1 falta por trimestre 5 minutos de atraso

-2% -5%

7.1.2. Avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho Comparação dos padrões com as realizações.

ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de antecipação, isto é, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acções que se avaliam – e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos. Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil.

7.1.3. Acções correctivas Sempre que possível devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as acções correctivas apropriadas. Se a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da máquina, a substituição do operador não resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituído, e poderia até agravá-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos experiência do que o anterior.

153

Por vezes, os gestores podem considerar que, não obstante o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude.

Acções correctivas • Imediatas • Permanentes

Acções correctivas imediatas – são as que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acções correctivas permanentes – são as que têm por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por exemplo num projecto que está com atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos com este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem é tentar recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente). As acções correctivas permanentes geralmente são tomadas só depois de reduzido o carácter de urgência do problema, isto é, depois de tomadas as acções correctivas imediatas. A questão que se põe é a definição do que deve ser feito para evitar a repetição dos factos ou acontecimentos que conduziram à situação indesejada. A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar à conclusão de que é impossível cumprir o plano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acção correctiva se traduzirá pura e simplesmente na alteração do plano.

7.1.4. Tipos de controlo

Tipos de controlo/fase do processo • Controlo dos inputs • Controlo do processo • Controlo dos outputs

O controlo dos inputs é feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo – matérias-primas, pessoal, etc. – com a finalidade de assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização. Processos de controlo estatístico para as matérias-primas e de selecção do pessoal para os recursos humanos são técnicas de que os gestores se servem para levar a efeito este tipo de controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do início do processo de produção, evitando assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa. Também é designado por pré-controlo ou controlo feed forward. O controlo do processo é feito pela observação e análise do processo de produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem os outputs, ou seja, os produtos acabados ou os serviços. Este é o tipo de controlo típico dos gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um supervisor numa área fabril de uma empresa geralmente está tão familiarizado com o processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa máquina, ou um comportamento fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal de alerta em relação a qualquer coisa que não corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja

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mesmo a observação e a correcção do comportamento dos trabalhadores. O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu e por isso também designado feedback. É modalidade em que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo. De modo geral, são mais sintéticos mas mais abrangentes nos níveis superiores de gestão, e mais analíticos e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o director-geral tem necessidade de conhecer a evolução da globalidade da empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o desempenho da sua secção e propor as medidas correctivas específicas que considere adequadas.

Tipos de controlo/amplitude • Estratégico • Táctico • Operacional

O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão (conselho de administração, direcção-geral, etc.), é genérico e sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da empresa; O controlo táctico é levado à prática pelos gestores de nível intermédio (directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direcção financeira, produção, comercial, etc.). O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais – supervisores, chefes de secção, etc. – e incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade operacional.

Tipos de controlo/posição relativa • Autocontrolo • Heterocontrolo • Lateral

Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo próprio. Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierárquico e funcional. O controlo hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por especialistas que normalmente integram órgãos de staff (auditoria, controlo de qualidade, tempos e métodos) podendo também ser feito por elementos exteriores à própria empresa. Controlo lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processo.

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7.1.5. Pontos estratégicos de controlo A situação ideal seria aquela em que os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados quer quanto ao processo ou aos produtos finais ou serviços. Mas como na prática isso é impossível, importa determinar quando controlar e que actividades se revelam fundamentais para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos de controlo são precisamente os pontos críticos situados ao longo do processo produtivo que são seleccionados para uma análise criteriosa dos desvios. Ressalta à evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. A sua selecção deve portanto obedecer a determinados requisitos: o reportar-se a operações ou acontecimentos-chave no processo. Uma

dificuldade num ponto vital pode conduzir (e às vezes conduz) a uma paragem de toda a fábrica, não só pelas eventuais implicações na sequência do processo produtivo, mas porque mesmo em termos de custos pode ser preferível interromper a produção a continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.

o devem estar localizados de tal modo, que permitam a identificação dos problemas antes da ocorrência de prejuízos graves (que poderiam vir a ocorrer se nenhuma acção fosse tomada).

o conduzam a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa. As técnicas contabilísticas usadas na maior parte das empresas nem sempre permitem conhecer tão atempadamente como seria desejável, e até necessário, aquela grandeza. O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele indicador permitiria terá então de ser conseguido pela observação e análise de um conjunto de dados cuja recolha seja possível em tempo útil.

o devem ser em número relativamente reduzido e produzirem informação sintética e rápida.

o devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas controladas face aos objectivos pretendidos.

7.1.6. Reacções negativas ao controlo Embora geralmente considerado uma das funções fundamentais da gestão das organizações, o controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas. Há uma certa resistência ao controlo porque é entendido como algo que retira liberdade às pessoas. Contudo, também é aceite que, em maior ou menor grau, um certo controlo é necessário. As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações:

• Controlos inapropriados; • Padrões inatingíveis ou indefinidos; • Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.

Quando o controlo não é apropriado, isto é, se se controlar o que tem menor importância e se deixa sem controlo o que é mais importante, naturalmente a eficiência diminui, as pessoas continuam a não fazer

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correctamente o que deve ser feito e é importante e acabam por perder a confiança no sistema. Se os padrões são demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto é, se são inatingíveis, a motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais medidas correctivas, se forem tomadas, não surtem efeito, o que, de resto, é compreensível. Outras vezes, os padrões são imprevisíveis na prática, isto é, estão constantemente a ser alterados. Em situações destas, típicas da introdução de controlo em empresas sem experiência nestas tarefas, as pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se, e os resultados não são encorajadores. Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem lhe proporcionar os meios necessários para o desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa do mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. É o que acontece quando, por exemplo, se responsabiliza um gestor intermédio pelos resultados do seu departamento, mas não lhe é atribuída qualquer influência na escolha dos seus colaboradores. Fica portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é fundamental para o nível de desempenho do departamento. A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos, é outra das razões que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que põe igual ênfase no crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos dos responsáveis da área comercial.

7.1.7. Prevenção das reacções negativas As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente: – estabelecimento de controlos justificáveis, – definição de padrões realistas, – formulação de expectativas compreensíveis, – desenvolvimento de um sistema de comunicação atempada dos

desvios e – estabelecimento da confiança no sistema. Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de haver razões que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. Por outro lado, é importante que as pessoas percebam sem sombra de dúvidas o que se espera delas. É muito diferente falar na necessidade de um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo de defeituosos de 5%. Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo, que na realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço (que se enquadre nos limites do razoável). A «fasquia» deve ser colocada numa altura tal, que exija treino e esforço para a ultrapassar, mas que com treino e esforço tal seja possível a um atleta normal. Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de modo a permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas falhas decorridas várias semanas depois da sua ocorrência.

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Por último, mas não menos importante, a informação sobre o controlo deve ser de confiança, pois não há nada pior, em matéria de controlo, do que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a pôr em dúvida os números que lhes são apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de quem trata as informações, com os naturais reflexos negativos.

7.1.8. Acção disciplinar Acção disciplinar – a acção ou conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. Fundamentalmente, o que se pretende é que o comportamento dos trabalhadores seja consistente com os objectivos da organização. Mas, na prática, acontece por vezes que, por razões várias, os trabalhadores não cumprem o que está determinado, desenvolvendo comportamentos que não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem algum prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador não cumprir as normas de segurança e por causa disso avariar uma máquina e for parar ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a organização como para o próprio. Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser referidos: a influência das variáveis do ambiente em que a empresa actua, e o feedback do processo. Quanto ao primeiro, é evidente a influência exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente a legislação (que impõe determinadas normas em relação a direitos e deveres dos trabalhadores e intervalos de punições) e o poder dos sindicatos e outras organizações de trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos de trabalho, estabelecem parâmetros em relação à acção disciplinar. Quanto ao segundo aspecto – o feedback – há que ter em conta que, para além do conhecimento dos standards a observar por parte dos trabalhadores, é importante que estes conheçam também as concretas acções disciplinares que já tiveram lugar. De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quanto à efectiva aplicação de uma determinação quando algum dos seus colegas, ou ele próprio, já foi punido por não a cumprir. Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não é castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição para a organização. Um dos processos de definir a acção disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva , que tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida para aquele caso.

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Fig. 7.2 – Acção disciplinar progressiva

Ao pôr em prática um processo de acção disciplinar, os gestores devem ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação, a saber:

• Ser disciplinado; • Comunicar as regras. Pois não é razoável esperar que um

empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece; • Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados. Se é

verdade que um empregado deve ser «reprimido em privado e elogiado publicamente», há no entanto situações que justificam uma excepção a esta regra. Quando por exemplo um empregado origina uma grave insubordinação na presença dos outros, deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrário poderão ficar dúvidas quanto à autoridade do gestor;

• Conservar as emoções sob controlo; • Ser consistente. O que não significa que todos devem ser tratados do

mesmo modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os trabalhadores, analisando a actuação do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infracção cometida;

• Analisar os factos. A maior parte das infracções são conhecidas numa fase posterior à prática dos actos;

• Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores têm um sentido de justiça apurado e quando têm um conhecimento perfeito das regras estão de acordo com a acção disciplinar em resultado da sua violação. Por outro lado, se o gestor não for firme na sua actuação, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam melhor comportamento no futuro.

Não

Sim

Comportamento impróprio

Sim

Justifica acção disciplinar?

Sim

Justifica mais que uma repreensão verbal?

Sim

Justifica mais que uma repreensão escrita?

Sim

Justifica mais que uma suspensão?

Despedimento

Nenhuma acção disciplinar

Repreensão oral

Não

Não

Não

Repreensão escrita

Suspensão

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7.1.9. Contribuição para a produtividade Qualquer comportamento de um trabalhador que leve a uma redução da produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de preocupação do gestor. De igual modo, é razoável que o fact de um trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros seja tido em conta na sua avaliação. Além disso, deve ainda ser tomada em consideração a quantidade de supervisão que o trabalhador requer, medida por exemplo em termos de tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor responsável. Resumindo, a contribuição de um trabalhador para a produtividade global da empresa é avaliada pela soma algébrica das três parcelas – quantidade e qualidade do trabalho próprio, contribuição para o desempenho dos outros e quantidade de supervisão requerida.

Fig. 7.3 – Contribuição do trabalhador para a produtividade gl obal A última parcela tem sinal negativo porque idealmente um trabalhador não deveria necessitar de supervisão, o que corresponderia a um valor nulo; portanto, qualquer supervisão que seja considerada necessária afecta negativamente a produtividade global.

7.2. TÉCNICAS DE CONTROLO As técnicas de controlo são também, e em primeiro lugar, técnicas de planeamento, o que, aliás, só vem confirmar a ideia de que o objectivo do controlo, em termos gerais, é fazer com que o plano seja bem sucedido. Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas são já consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras são técnicas mais recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como é o caso do controlo orçamental, continuam a evoluir com a introdução de novos e mais refinados esquemas como os orçamentos flexíveis e o orçamento base-zero, por exemplo.

7.2.1. Controlo orçamental O controlo orçamental é o que é feito com base em orçamentos. Um orçamento é um documento que traduz a quantificação e valorização de um plano. É, portanto, a determinação antecipada de resultados em termos financeiros – receitas, despesas e capital – ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção, etc. Habitualmente, os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso se diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos. É intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo (produção, compras, investimentos e outras despesas) está dependente da possibilidade de colocação dos produtos no mercado. Os últimos são a demonstração de resultados, o orçamento de tesouraria e

+ - = Contribuição de um trabalhador para a

produtividade global

Quantidade e qualidade de

trabalho próprio

Contribuição para o desempenho de

outros trabalhadores

Quantidade de supervisão requerida

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o balanço previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros orçamentos parcelares.

7.2.2. Controlo da qualidade Traduz o nível de satisfação das especificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer.

Técnicas de controlo da qualidade • Amostragem • Processo de controlo

estatístico • Gráficos de controlo

A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima) de um processo para determinar a sua aceitabilidade. O processo de controlo estatístico , aplicado fundamentalmente no processo produtivo, consiste na inspecção rigorosa da produção ao longo das diversas fases do processo, tendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto final que não se confine nos limites de tolerância previamente definidos. Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de um bem ou serviço durante um período de tempo e a sua conformidade com os standards preestabelecidos. No que se refere à qualidade , deve ter-se presente que, não obstante a maximização da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter em conta não só os custos da falta de qualidade mas também os custos em que se incorre para ter determinados níveis de qualidade.

7.2.3. Controlo de stocks A falta de uma correcta gestão dos stocks é responsável por ineficiências que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessários encargos. A questão fundamental na gestão de stocks é conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de paragens de produção ou comercialização por outro.

7.2.3.1. Método ABC O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por excepção e consiste em dedicar mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A., B e C. 7.2.3.2. Método da quantidade económica O método da quantidade económica a encomendar permite fixar, numa situação definida, qual é a quantidade óptima a encomendar,

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ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks sejam minimizados.

Fig. 7.4 – Custos dos stocks e quantidade económica A Figura 7.4 mostra essa relação entre os custos, e evidencia a quantidade económica a encomendar, a qual é graficamente representada pelo valor de Q no ponto em que o custo total é mínimo (e que graficamente coincide com a intersecção da curva de passagem com a do custo de posse). A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) é a seguinte:

2 x Q x D

E = √

C

em que E = número de artigos por encomenda D = custo de passagem C = custo de posse Q = Procura prevista de um dado artigo num determinado

período (1 ano, por exemplo). 7.2.3.3. JIT (just-in-time ) Como a própria expressão o indica, o JIT é um método de controlo de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo. Mais do que um processo de controlo de stocks, o just-in-time, com raízes no Japão, representa uma filosofia de gestão cujo objectivo é a eliminação de todo e qualquer desperdício, incluindo desnecessários excessos de stocks. Quando se fala em produção com stock zero (zero inventory ou stockless production), está a pensar-se no just-in-time ou noutro método similar.

Custos de posse

Custos de passagem

Custos totais

Quantidade económica

E Quantidades

Cus

tos

162

7.2.4. Redes: PERT e CPM As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações distintas e interdependentes. O PERT (Program Evaluation and Review Technic ) é uma técnica de planeamento e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequência em termos de tempo de execução e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações. Às medidas de tempo podem ser associadas medidas de custo, isto é, cada operação pode ser analisada não só quanto à sua duração mas também em relação ao seu custo. O CPM (Critical Path Method ) – método do caminho crítico – é uma técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT.

163

8. GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

8.1. Informação e conhecimento Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-capitalista, são algumas das expressões utilizadas com muita frequência para traduzir as profundas alterações que caracterizam a sociedade em que vivemos na entrada do século XXI. Drucker diz mesmo que o conhecimento não é mais um recurso, é o recurso, pois acredita que as actividades centrais criadoras de riqueza não serão nem a distribuição do capital pelas áreas produtivas, nem o trabalho – os dois pólos da teoria económica (quer clássica, quer marxista, keynesiana ou neoclássica) – mas sim a produtividade e a inovação, ambas aplicações do saber ao trabalho. Prevê-se, de facto, que os grupos sociais que vão liderar a nova sociedade sejam os «trabalhadores do conhecimento», executivos que sabem como aplicar o conhecimento na produção, tal como os capitalistas sabiam como investir o seu dinheiro. O gestor que, após a segunda guerra mundial ainda poderia ser visto como «alguém que é responsável pelo trabalho dos subordinados» e que no início dos anos 50 passou a ser definido como «uma pessoa que é responsável pela actuação das pessoas» passará agora a ser visto como «o responsável pela aplicação do conhecimento e respectivo desempenho». Saber como fazê-lo é a questão crucial que se coloca à gestão e aos gestores das organizações na nova sociedade. De facto, a revolução da informação é fundamentalmente diferente porque explora um recurso que é praticamente ilimitado e particularmente poderoso. Como o seu fornecimento é inexaurível (pode ser constantemente criado) resolve assim o eterno problema dos meios limitados. Convém, no entanto, sublinhar que conhecimento e informação são coisas diferentes embora muitas vezes se faça alguma confusão e se usem os dois vocábulos com o mesmo significado. Deve, aliás, fazer-se a distinção entre dados (de informação), informação , conhecimento (ou saber) e competências (ou saber-fazer). Dados são «pedaços» desorganizados de informações que podem ser obtidos de fontes primárias (directa ou indirectamente através de pessoas) ou de fontes secundárias (escritas) internas ou externas à organização. Os dados são apenas descritivos, não contendo juízos de valor. O conhecimento é a interpretação dos dados e da informação, ou seja, a informação aplicada à acção. O conhecimento é a informação que uma pessoa possui como sendo útil para um dado propósito. A competência ou saber-fazer é o conhecimento posto em acção quando uma pessoa está em condições de agir; é o «bom equilíbrio entre conhecimento e acção».

Fig. 8.1 – Informação e conhecimento

relac

Est

rutu

ra

Grau de intervenção do sujeito

Dados

Informação

Conhecimento

Competências

interpretação

Crenças, valores

164

Conhecimento • Explícito • Implícito

Conhecimento explícito – formalizado e sistemático e, por isso, transferível sem grandes dificuldades. O modo operativo de um técnico, podendo ser materializado através de um texto, um desenho ou uma imagem e codificado, é um exemplo do conhecimento explícito. Conhecimento implícito (ou tácito) – mais pessoal, intuitivo, fruto da experiência pessoal. Como é difícil de formalizar torna-se também mais difícil de partilhar, isto é, não está ainda totalmente estruturado pela linguagem ou imagem para poder ser transmitido. A perícia do artesão pode ser apontada como um exemplo de conhecimento tácito. O conhecimento implícito é mais operacional mas dificilmente transmissível enquanto o saber explícito é (mais) facilmente transmissível mas com frequência pouco operacional e, por vezes, pouco ou nada explorado. E é esta contradição que a gestão do conhecimento tenta resolver.

Transmissão do conhecimento • Socialização (saber

partilhado) • Externalização (saber

conceptual) • Combinação (saber

estratégico) • Internalização (saber

operacional)

Socialização – dá-se quando, através de uma interacção forte, o conhecimento tácito de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento de outras pessoas. Isto acontece quando um gestor de nível intermédio, por exemplo, ensina um trabalhador sobre a melhor forma de executar as suas tarefas (coaching). Pode também acontecer quando os novos trabalhadores aprendem a partir de reuniões de grupo (brainstorming, por exemplo). A socialização cria o saber partilhado. Externalização – traduz-se na transformação de saberes tácitos em conhecimento explícito, fazendo apelo a analogias, metáforas, desenhos e imagens, fazendo com que o conhecimento tácito possa ser articulado num conjunto estruturado de conceitos e portanto de conhecimentos transmissíveis. A externalização é a chave da memorização e da transmissão do saber, cria o saber conceptual. Os manuais de actividades, a constituição e utilização de bases de dados são dois exemplos de como o conhecimento tácito se pode transformar em conhecimento explícito. Combinação (ou associação) – consiste no processo de agregação de conceitos para elaborar um corpo de conhecimentos. A visão da empresa, por exemplo pode ser forjada a partir de valores e objectivos comuns. A associação cria saber sistemático. Internalização – consiste na prática repetida de um saber ou de um saber-fazer que se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas memórias, bem como na própria organização, tornando-se parte da sua cultura. É o que se designa por aprender fazendo (learning by doing), ou praticar para acreditar. A internalização cria saber operacional e pode ser feita através da revisão da experiência de outras pessoas, recorrendo às

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reclamações de clientes ou a partir de histórias de sucesso quando são credíveis.

8.2. Gestão do conhecimento Gestão do conhecimento – pode ser definida como o processo de adquirir, distribuir e usar eficazmente o conhecimento, ou o processo de criação, aquisição e transferência do conhecimento e modificação do comportamento organizacional para reflectir novos conhecimentos e ideias. Nesta abordagem, o aspecto essencial é o próprio processo em si, que normalmente começa por detectar e coligir o conhecimento interno e as «melhores práticas» (identificar, obter e organizar). Depois, é necessário partilhar e compreender estas práticas para que possam ser aplicadas (partilhar, adaptar e aplicar).

Facilitadores de conhecimento • Tecnologia • Liderança • Cultura • Avaliação

Tecnologia – representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestão do conhecimento. A armadilha em que a maior parte das organizações cai, não é a falta de tecnologia (de informação) mas o excesso de preocupação com a tecnologia em detrimento dos resultados que com ela se podem obter. Uma iniciativa de gestão do conhecimento não é uma aplicação de software; ter uma plataforma para partilhar a informação e comunicar é apenas uma parte da iniciativa. Factores de sucesso: 1º. A tecnologia usada deve ser adequada às necessidades dos utilizadores,

isto é, tem de haver uma conjugação perfeita entre os objectivos que se pretende atingir com a gestão do conhecimento e o sistema utilizado.

2º. Há que definir a abrangência adequada na aquisição, gestão, validação e partilha da informação que se considera relevante, quando e onde for necessária.

3º. Escolha da tecnologia mais adequada. 4º. A simplicidade é outro factor importante a ter em atenção. 5º. Um processo destes exige aprendizagem. Liderança – desempenha sempre um papel fundamental na procura do sucesso em qualquer iniciativa numa organização. Mas o seu impacto na gestão do conhecimento é ainda maior porque se trata de uma disciplina relativamente nova; e não há nada que cause maior impacto numa organização do que a actuação dos gestores modelando, eles próprios, o comportamento que pretendem promover entre os empregados. Cultura – condiciona (para o bem e para o mal) o desenvolvimento do processo de gestão do conhecimento, fundamentalmente em função dos seguintes factores: tempo, sistemas de remuneração, perspectivas e comunicação. Quanto ao tempo há que planear as tarefas adicionais que os empregados vão desempenhar para que não fiquem sobrecarregados e, desse modo, frustrados e desinteressados. Os sistemas de remuneração para serem eficazes têm de ter em conta as recompensas explícitas e as implícitas. Mas, a partilha (de conhecimentos) tem de ser inspirada numa visão comum. Assumir perspectivas comuns para a empresa desempenha aqui um papel muito

166

importante. A comunicação eficaz é outro aspecto essencial a atender. No lançamento de uma iniciativa destas tem que se fazer o marketing da ideia junto dos empregados envolvidos e estar seguro de que todos entenderam o que se pretende e estão dispostos a aderir. Avaliação – deve ter-se presente que, geralmente, há muitas variáveis a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as actividades relativas à gestão do conhecimento com os resultados conseguidos mas sem pretender reivindicar uma relação causa-efeito pura. De facto, o aumento das vendas, por exemplo, pode ser um resultado que não seja apenas determinado pelo facto de o pessoal das vendas ter mais informação.

8.3. Criação do conhecimento

Criação de conhecimento • Aquisição de

conhecimento • Afectação de recursos • Fusão • Adaptação • Redes

Aquisição de conhecimento – não significa que ele tenha de ser criado na própria organização, mas apenas que ele é novo nessa organização. A forma mais directa e, muitas vezes, mais eficaz de aquisição de conhecimento é comprá-lo, isto é, adquirir uma organização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento externo pode ainda ser alugado. Um exemplo óbvio é a contratação de um consultor para um projecto. Afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa finalidade é outra forma habitual de gerar conhecimento. Deve no entanto ter-se em conta que pode (se não forem tomadas precauções) dificultar a ligação com os operacionais que provavelmente não falarão a mesma linguagem. Fusão – verifica-se quando se decide reunir no mesmo projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferentes perspectivas, forçando-as a uma solução conjunta. É uma forma de criação de conhecimento que pode produzir resultados muito positivos, por vezes até dificilmente alcançáveis por outras vias, mas que requer alguns cuidados para que a colaboração entre estilos diferentes seja realmente positiva e não envolta em conflitualidade. Para isso torna-se necessário fazer com que os intervenientes estejam perfeitamente elucidados sobre o valor do conhecimento pretendido e convencidos a «investir» no processo, identificar os trabalhadores-chave no projecto, enfatizar o potencial de criatividade associado à complexidade e diversidade de ideias, tornar clara a necessidade da geração do conhecimento e introduzir medidas e fases de aferição do sucesso que não tenham em conta simplesmente o balanço de custos e proveitos contabilísticos. Adaptação – resulta da «imposição» das forças do ambiente externo (e, por vezes, do ambiente interno também) que estão em constante mutação. Adaptar-se ou morrer pode muito bem ser uma alternativa que se coloca a muitas empresas nos tempos que correm. A capacidade de adaptação de uma empresa baseia-se fundamentalmente em dois factores: 1º. Existência de recursos internos e capacidades que podem ser utilizadas de

novas formas; 2º. Abertura à mudança e posse de uma elevada «capacidade de absorção»

(de novos conhecimentos, obviamente).

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Os recursos indispensáveis e mais importantes são os empregados com capacidade para adquirirem, com facilidade, novos conhecimentos e competências. Redes informais de pessoas de uma organização que trocam informações pessoalmente, pelo telefone ou correio electrónico, com vista à solução de problemas comuns.

8.4. Benchmarking e transferência das melhores práticas

O benchmarking e a transferência das melhores práticas no interior da organização, são a manifestação mais visível da gestão do conhecimento. Uma das razões por que a transferência interna do conhecimento é tão difícil, resulta do facto de os facilitadores já referidos – a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação do desempenho – por vezes serem mal entendidos e não lhes ser atribuída a importância devida. As melhores práticas, antes de serem transferidas, têm obviamente de ser definidas e encontradas. Benchmarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já consagradas em qualquer organização incluindo a própria.

Abordagens de benchmarking • Equipas de

benchmarking • Equipas das melhores

práticas • Redes de conhecimento

e de práticas • Assessoria e auditoria

internas

As equipas de benchmarking , geralmente, começam pela identificação das melhores práticas noutras organizações. Enquanto as equipas de benchmarking se preocupam fundamentalmente com a identificação e comparação dos conhecimentos e melhores práticas e podem ter uma vida relativamente curta (com definição de datas de início e fim), as equipas das melhores práticas podem fazer parte das redes internas que constituem a estrutura de uma organização que aprende. Enquanto as equipas de benchmarking e das melhores práticas são muitas vezes (provavelmente na maior parte dos casos) constituídas a partir da emanação da vontade do nível superior da gestão da organização, as redes de conhecimento e de práticas emergem, com frequência, como resposta às «fendas» criadas por práticas de downsizing, reengenharia ou restruturação. À medida que as empresas caminham para uma organização virtual, a questão que se põe é como pôr as pessoas que constituem uma tal organização a trabalhar em conjunto e a partilhar as suas capacidades específicas. A implementação de um sistema de assessoria e auditoria internas pode abarcar uma série de situações que vão desde o apoio técnico formal (muitas vezes a partir das equipas de benchmarking e das melhores práticas) até programas internos de recompensas. Quando uma empresa inicia um processo de transferência de conhecimentos e das melhores práticas, há sete pontos-chave que devem ser tidos em conta:

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• Usar o benchmarking para criar um sentido de urgência ou uma forte razão para a mudança;

• Focalizar esforços iniciais nos aspectos críticos do negócio cuja alteração provoque elevado pay-off e estejam alinhados com os valores e a estratégia da organização. É importante ter em atenção que as acções a desenvolver para a aprendizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir tempo e talento. Por isso, é indispensável uma prévia análise do ROI (Return On Investment) antes de pôr as equipas transversais a trabalhar no desenvolvimento do projecto e dar prioridade àqueles que demonstram vir a desenvolver capacidades organizacionais de longo prazo;

• Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições para ser executado. Deve ter-se em atenção também que, além do mais, é desmoralizante encontrar as melhores práticas para depois descobrir que o investimento para o efeito relativo a esse ano já foi utilizado ou que a fábrica (por exemplo) não tem o pessoal necessário para a sua implementação;

• Não se deixar vencer pelos sistemas de controlo e avaliação existentes. De facto, constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão repletos de inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para interpretações sobre as causas locais para diferenças de desempenho. Mais do que gastar o tempo a debater «qual é o melhor» e porque é que as medidas de controlo não são apropriadas, é importante focalizar naquelas áreas onde as dramáticas diferenças de desempenho apontam para diferenças reais do processo subjacente e não as que têm que ver com artifícios dos esquemas de controlo;

• Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha e a transferência. A efectiva transferência interna é um processo «pessoa a pessoa» e, geralmente, requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou as duas coisas. É necessária uma abordagem que conduza à definição de esquemas de recompensa pelo desenvolvimento colectivo, bem como pelas contribuições individuais em tempo, talento e competência;

• Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas não como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas tecnologias da informação, como o correio electrónico, «base de dados das melhores práticas», directorias internas e groupware para apoiar os empregados na pesquisa do conhecimento e na colaboração através da empresa. Mas é conveniente não esquecer que a tecnologia, só por si, não resolve o problema;

• Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente, difundir a mensagem da partilha e alavancagem do conhecimento para o aumento do benefício de todos. Tem-se verificado que os processos com mais sucesso, tanto de transferência de conhecimento como das melhores práticas, são aqueles que são orientados pela procura manifestada, isto é, quando a pressão para aprender e mudar provém da pessoa ou unidade que tem o problema ou a necessidade.

Como conclusão poderá dizer-se que a transferência interna do conhecimento e das melhores práticas é um processo pessoal («pessoa a pessoa»); o relacionamento é o aspecto essencial, nunca poderá ser substituído pela tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro lado, a aprendizagem e a transferência das melhores práticas são um processo interactivo e dinâmico que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento estático. O desenvolvimento de um sentido de curiosidade e de um profundo respeito e desejo de aprender com os outros pode ser a verdadeira solução.

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8.5. Gestão do conhecimento e capital intelectual

Capital intelectual é uma expressão próxima de gestão do conhecimento mas não exactamente sinónima. Como diz Sveiby a este propósito, uma palavra (ou expressão), acaba por ser melhor definida com o seu uso e, portanto, ainda será provavelmente correcto olhar o capital intelectual e a gestão do conhecimento como gémeos, ou como dois ramos da mesma árvore. A expressão capital intelectual deve-se talvez a Tom Stewart que em 1991 a usou com o significado de «soma de tudo o que as pessoas de uma empresa sabem e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado»; e mais tarde em 1997 como «material intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser usado para criar riqueza». Edvinson define-o como «conhecimento que pode ser convertido em valor» e decompõe-no em capital humano e capital de organização ou estrutural (sendo este constituído pelo capital de relações e clientes, capital de processos e capital de inovação e desenvolvimento). Quanto às principais diferenças que se podem encontrar nos dois conceitos verifica-se que «capital intelectual» é mais estático e necessita de um verbo para descrever o que os gestores podem fazer com ele; «gestão do conhecimento» é uma expressão mais activa (está subjacente à ideia de gerir). O Banco Mundial define capital intelectual como «o conjunto dos recursos intangíveis de uma empresa» e que é medido pela «diferença entre o valor de mercado e o valor contabilístico (ou o valor de substituição dos seus activos tangíveis)».

8.6. Aprendizagem organizacional A instabilidade no ambiente e a rapidez com que se operam as respectivas mudanças, as inovações tecnológicas e o alargamento dos mercados trazem a necessidade do conhecimento para o primeiro plano das necessidades das empresas que querem ter sucesso no tipo de concorrência que hoje vivem e que é cada vez mais agressiva e com menos barreiras. Aprender é de facto uma condição de sobrevivência das organizações do nosso tempo. O conceito de aprendizagem organizacional (organizational learning) deve-se a Chris Argyris e data já de 1977. Nessa altura, Argyris definia aprendizagem organizacional como «o processo de detecção e correcção de erros», definindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de conhecimento que iniba a aprendizagem. São também de Argyris dois conceitos fundamentais na aprendizagem organizacional: • a aprendizagem em círculo simples (simple loop learning) – traduz a

correcção dos erros de forma a que a organização melhor atinja os objectivos propostos, seguindo as normas e os processos definidos (assemelha-se ao termostato que acende a luz vermelha logo que a temperatura ultrapassa determinados valores previamente definidos); e

• a aprendizagem em círculo duplo (double loop learning) – conduz à correcção de erros questionando (e eventualmente alterando) as normas e os processos subjacentes.

Só passados uns anos, o conceito de aprendizagem organizacional viria a merecer a atenção que hoje lhe é dedicado tanto por académicos como por gestores, com destaque para os primeiros. Para Geus, a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. A questão que se põe então é a de

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saber se é possível acelerar a aprendizagem organizacional. Para Arie de Geus, a única aprendizagem relevante numa empresa é a que é feita por aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece com as equipas operacionais. A verdadeira finalidade do planeamento efectivo não é a elaboração de planos, mas sim mudar o «microcosmo», isto é, os modelos mentais que estes decisores têm nas suas cabeças (o que, no fundo, corresponde ao processo de aprendizagem de círculo duplo de Argyris). Peter Senge considera que uma «organização que aprende» (learning organization) tem cinco características fundamentais a que chama cinco disciplinas: • Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade

para criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional encorajador;

• Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre – e continuamente clarificam e melhoram – as suas concepções sobre o mundo que os rodeia e que enforma as suas acções e decisões;

• Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um grupo, pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se pretende criar, e a definição de princípios e práticas orientadoras através das quais se espera lá chegar;

• Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de comunicação e pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem capacidades e inteligência superior à soma dos talentos dos seus membros vistos individualmente;

• Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para descrever e entender as forças e relações que dão forma ao comportamento de sistemas.

Senge considera também que há dois tipos de aprendizagem organizacional: o aprendizagem adaptativa , focalizada na resolução imediata dos problemas

no presente, sem examinar nem questionar as assunções fundamentais subjacentes à forma como se executam as tarefas (corresponde ao loop simples de Argyris); e

o aprendizagem generativa (como a de loop duplo na classificação de Argyris) que enfatiza a contínua experimentação e feedback na análise contínua da forma como a organização define e resolve os problemas, isto é, requer novas formas de olhar para o mundo.

As pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de mudar e aprender depressa, quer colectiva, quer individualmente. São cinco as razões fundamentais do interesse crescente manifestado por este tipo de organizações:

• O aumento da velocidade de mudança. A mudança é a regra, a estabilidade é uma excepção, logo as organizações devem estar preparadas para essa mudança constante;

• A crescente imprevisibilidade da mudança. Além de se processarem com maior rapidez, as mudanças são também cada vez mais imprevisíveis, o que obriga a formas de organização adequadas, que sejam flexíveis e capazes de mudar depressa;

• A emergência de sociedade da informação que traz para o primeiro plano o novo recurso fundamental numa organização – o conhecimento;

• O capital humano torna-se o principal factor competitivo, uma vez que a adaptação tem que verificar-se, «não como plantas, mas como cérebros».

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Em vez de missão, estratégia e objectivos de longo prazo, as pessoas devem estar preparadas para aprender a mudar rapidamente;

• As pessoas com talento mudam frequentemente pois gostam de trabalhar em ambientes que lhes propiciem oportunidades de aprendizagem e por isso escolhem organizações que aprendem.

Características das organizações que aprendem • Cultura • Estrutura organizacional • Estratégia • Estilo de gestão • Sistema de informação

A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa (uma atmosfera de «fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, pois é posta ênfase nos objectivos partilhados, permite-se a autonomia e acredita-se na acção. A estrutura organizacional é uma estrutura simples, com reduzido número de níveis hierárquicos; coloca ênfase nos processos de trabalho e assiste-se à deslocação do pessoal staff para a «linha». Verifica-se a existência de equipas pequenas constituídas por elementos, com especialidades e estilos diversos, desempenhando diferentes papéis e propiciando a aprendizagem, fazendo com que o grupo seja mais do que a soma das partes; as fronteiras entre os diversos departamentos são flexíveis, propiciando uma atmosfera de cooperação interpessoal e interdepartamental; a atribuição de poder (empowerment) e autonomia aos trabalhadores, visando o desenvolvimento individual e colectivo, assenta numa actuação equilibrada entre experimentação e segurança e no respeito de um conjunto de linhas de orientação claras. A estratégia é claramente definida mas com possibilidade de ser alterada sempre que necessário. Existe uma abordagem de aprendizagem à formação da estratégia (constituída e alterada continuamente), sendo valorizada a formação das estratégias que partem da base (bottom-up). O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são competentes a criar e projectar uma organização e são aprendizes exemplares. A liderança da aprendizagem e da mudança é valorizada e desenvolvida. O sistema de informação , privilegiando feedback, proporciona informação a todos os intervenientes sem grandes distorções. Sintetizando as análises de vários autores pode definir-se a empresa que aprende como uma organização:

• Que se concebe como um sistema de aprendizagem colectiva construindo em permanência o seu futuro;

• Está em estado de vigilância; • Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazer novos; • Melhora as competências dos seus membros; • Auto avalia-se e compara-se com os melhores; • Transforma-se para atingir os seus objectivos.

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Mas as organizações que aprendem para serem bem sucedidas têm de enfrentar e vencer uma série de obstáculos que normalmente se lhes colocam, nomeadamente:

• Formas rígidas de comportamento dos seus membros e líderes; • Estruturas de poder existentes; • Interesses de grupos influentes na organização e que se sentem ameaçados; • Estruturas organizacionais demasiado hierarquizadas; • Hábitos e receios de mudança; • Dificuldade em mudar as ideias e valores dos executivos; • Dificuldades práticas de implementação.

Deve ter-se presente também que aprendizagem pode não ser sempre sinónimo de melhoria de desempenho; a aprendizagem pode mesmo, num curto prazo, ter um impacto negativo nos resultados se forem rapidamente abandonadas práticas conhecidas e bem dominadas sem um razoável domínio das novas práticas. Transformar uma empresa vulgar numa organização que aprende não é portanto tarefa fácil nem rápida, nem uma simples questão a resolver com um alargado programa de treino e formação. A aprendizagem organizacional está intimamente relacionada com a inovação e com a mudança. Organizações que aprendem são aquelas que procuram mudar continuamente e que conseguem inter-relacionar os três tipos de aprendizagem – individual, grupal e organizacional – de modo a satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes. O aumento da velocidade e a imprevisibilidade da mudança, a emergência da sociedade da informação (trazendo para o primeiro plano o novo recurso das empresas – o conhecimento), a ascensão do capital humano a principal factor competitivo, e a frequente mudança das pessoas com talento são as principais razões do desenvolvimento das «learning organizations». Aprender mais depressa que os concorrentes é considerada aúnica vantagem competitiva sustentável.

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9. INTERNACIONALIZAÇÃO

9.1. Razões da internacionalização A internacionalização dos negócios não é um fenómeno recente; em certa medida, o comércio internacional sempre existiu. O que é novo é o crescimento e a dimensão relativa que atingiu já nos nossos dias, bem como a forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. De facto, as empresas multinacionais, tal como as conhecemos hoje em dia, eram extremamente raras até ao fim do séc. XIX, e as pequenas e médias empresas ainda não tinham a posição que hoje têm nos mercados internacionais. As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:

• Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança: é o caso das empresas de petróleo ou de exploração mineira que o fazem para obter matérias-primas mais baratas ou de maior confiança. Outras vezes a internacionalização é feita com o objectivo de tirar partido de salários mais baixos noutras regiões;

• Maior retorno de investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em países diferentes construindo assim como que uma «carteira» de investimentos diversificados com a diminuição de risco a ela associado;

• Aumento da quota de mercado: o crescimento das vendas para além-fronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para um aumento dos lucros, mesmo quando se é obrigado a baixar os preços;

• Evitar a tributação ou contingentação de importação: apesar da irreversível tendência liberalizante do comércio internacional, por vezes alguns países definem esquemas de tributação ou contingentação para protegerem as indústrias nacionais. O investimento directo é a forma mais segura de rodear esta barreira, pois as empresas que daí resultam têm tratamento idêntico, por vezes até mais favorável (face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns países).

O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as alterações nas formas de concorrência que se têm verificado nos tempos mais recentes, acrescentam novas razões para as empresas se internacionalizarem, como sejam:

• Manutenção ou reforço da rede de relações: situação que se verifica quando as empresas fornecedoras no mercado nacional de um cliente que actua internacionalmente o acompanham na sua expansão internacional (como vem acontecendo com algumas empresas portuguesas fornecedoras de componentes para a Auto Europa);

• Resposta a movimentos dos concorrentes: traduz-se na acção desenvolvida por uma empresa que resolve atacar um concorrente num país diferente para o obrigar a recuar no mercado nacional do primeiro;

• Acesso a competências: ou seja, a aquisição de conhecimentos, de know-how, a partir de espaços e organizações inovadores permitindo, de uma forma mais rápida, ganhar vantagem competitiva (sobre os concorrentes mais lentos e com menor capacidade de aprendizagem).

Deve ter-se presente, no entanto, que nem tudo é sempre vantajoso quando uma empresa se lança na fase da internacionalização. Alguns problemas ou potenciais desvantagens podem ser encontrados, nomeadamente os que

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resultam das diferenças políticas, económicas e culturais, redução da possibilidade de controlo das actuações dos concorrentes, e da multiplicidade de sistemas monetários.

9.2. Teorias sobre o comércio internacional

Comércio internacional • Teoria das vantagens

comparativas • Teoria de Hecksher-

Ohlin • Teoria da vantagem

competitiva • Modelo do ciclo de vida

do produto no comércio internacional

• Teoria do gap tecnológico

• Modelo de Krugman

Uma das explicações para o desenvolvimento do comércio internacional baseia-se na teoria das vantagens comparativas , desenvolvida pelo economista clássico David Ricardo, em 1817. De acordo com esta teoria, cada país terá sempre vantagem em produzir mais dos produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que necessita mas em que é menos eficiente que os outros. De acordo com a teoria de Hecksher-Ohlin , quanto mais abundante for um país em relação a um determinado factor, mais baixo será o seu custo. Então, cada país tenderá a especializar-se e a explorar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente abundantes e a importar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente escassos. Tal como Ricardo, Hecksher e Ohlin defendem que o livre comércio internacional é limitado; mas a teoria de Hecksher e Ohlin assenta a sua explicação sobre o padrão de desenvolvimento do comércio internacional nas diferenças em dotações (ou abundância) dos factores mais do que em diferenças de produtividade. Esta teoria tem sido uma das mais influentes na explicação do comércio internacional. A concentração da produção em bens de trabalho intensivo na China, país com uma enorme força laboral, ou a concentração da produção de bens de capital intensivo na Holanda que é relativamente mais abundante em capital do que em trabalho, são exemplos de situações de verificação da teoria. A partir da última metade do século XX, estas teorias têm vindo a ser desmentidas pela realidade que entretanto também evoluiu. A curva da experiência relaciona a redução dos custos unitários de um produto com a sua produção acumulada, o que significa, por exemplo, que países com salários mais elevados possam, pela experiência e consequente aprendizagem resultante de elevados volumes de produção acumulada, ser mais eficientes e, portanto, mais competitivos que outros países com salários mais reduzidos. A diferenciação, ou seja, a oferta de um produto que, sendo similar, apresente determinadas características específicas apreciadas pelo mercado (eventualmente um «nicho»), pode levar os clientes a preferi-lo apesar de ser mais caro, pondo, portanto, em causa a vantagem comparativa baseada

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essencialmente na diferença de custos e no pressuposto da homogeneidade do produto. As teorias da vantagem comparativa deixaram, pois, de servir como explicação para o desenvolvimento do comércio internacional, sendo, em parte, substituídas pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por Michael Porter. Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. Mas como nenhum país é competitivo em todos os sectores, e porque as economias são altamente especializadas, o sucesso de cada país depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os clusters, se organizam e competem a nível global, pois são as empresas que concorrem e não os países. De acordo com o modelo de Porter, são quatro os factores que determinam a constituição de vantagens competitivas das nações:

• Condições dos factores, ou seja a sua posição em termos de factores de produção (infra-estruturas, mão-de-obra qualificada, capital disponível, etc.) que sejam necessários para competir numa determinada indústria;

• Condições da procura, isto é, a natureza da procura interna para um produto ou serviço de uma indústria, sendo naturalmente importante a existência de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovação e antecipem as necessidades da procura global;

• Indústrias relacionadas e de suporte: a procura ou ausência no país de indústrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões ou pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas;

• Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial, isto é, as condições que num país regulam a forma como as empresas são criadas, organizadas e geridas, mais a natureza da rivalidade entre elas.

Porter argumenta que, para ganhar vantagem competitiva, é preciso, em primeiro lugar, uma nova abordagem na análise da concorrência, descobrir um segmento não inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua aparência ou alterar o seu processo de produção. Uma das explicações do crescimento da internacionalização dos negócios e das formas de concorrência a nível internacional baseia-se no modelo do ciclo de vida do produto no comércio internacional cujo desenvolvimento se deve a Raymond Vernon, professor na Universidade de Harvard. O modelo descreve as relações entre o ciclo de vida do produto, o comércio internacional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo que começa com a exportação pelos países de elevados rendimentos e elevado consumo; numa segunda fase perdem os seus mercados de exportação e finalmente tornam-se eles próprios importadores do mesmo produto. Entretanto os outros países desenvolvidos que começam por ser importadores passam posteriormente a exportar o produto. O sector têxtil é um exemplo significativo do desenvolvimento deste modelo. Tendo começado na Grã-Bretanha, alargou-se depois a outros países industrializados e, finalmente, os mais competitivos no sector são hoje em dia os países menos desenvolvidos que praticam salários bastante mais baixos.

176

Fig. 9.1 – Ciclo de vida do produto no mercado internacional

Outras teorias têm sido apresentadas para explicar as vantagens do comércio internacional, em geral, e a tendência para o aumento do comércio intra-ramos, em particular. A teoria do gap tecnológico, no primeiro caso, e o modelo de Krugman, no segundo, são referências que merecem registo especial. De acordo com a teoria do gap tecnológico , um país que dispõe de um avanço tecnológico dispõe de uma vantagem no comércio internacional pois aquele permite-lhe colocar mais cedo no mercado produtos novos que lhe podem vir a assegurar um «monopólio tecnológico temporário» (uma vez que o novo produto não será produzido imediatamente pelas empresas de outros países). Estes aspectos são particularmente importantes naquelas indústrias cujas economias de escala se revelam de grande importância e implicam que no mercado mundial apenas se mantenham um número reduzido de empresas, como parece ser o caso das indústrias químicas, de construção de aeronaves, de equipamento industrial pesado, de pneus, camiões pesados, material electrónico de consumo, etc. Quanto ao modelo de Krugman , ele assenta basicamente em duas premissas fundamentais (diferentes da análise tradicional): economias de escala e concorrência monopolista, isto é, muitas empresas na indústria e facilidade de saída ou entrada de novas empresas. Mas diferentemente do que se passa num modelo de concorrência perfeita, aqui é possível a diferenciação do produto, o que implica a existência de algum grau de fidelidade do consumidor à marca. Krugman observa que a dotação de factores pode determinar a gama de produtos do comércio internacional, mas dentro dessa gama são as economias de escala e a diferenciação que desempenham um papel importante no crescimento do comércio e nos ganhos associados.

Tempo

Produto estandardizado

Produto novo

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

Qua

ntid

ade

Produto maduro

Exportações

Exportações

Exportações

Importações

Importações

Importações

Consumo Produção

Tempo

Tempo

Países mais desenvolvidos

Outros países desenvolvidos

Países menos desenvolvidos

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Este modelo permite formular conclusões interessantes sobre as relações entre o comércio inter-ramo e intra-ramo: quanto mais diferenciadas forem as dotações relativas de factores, maior é a parcela do comércio inter-ramo; quanto mais aproximada for a dotação factorial, maior será a parcela do comércio intra-ramo.

9.3. Principais impactos do ambiente internacional

Analisar o ambiente internacional de uma empresa é muito mais complexo do que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional. Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos:

• Diferentes soberanias nacionais, o que pode traduzir-se em diferentes sistemas políticos e legais com implicações na tributação (dos lucros e não só), no risco do investimento, nos contratos, etc.;

• Diferentes condições económicas, por exemplo, com diferentes sistemas monetários, diferentes níveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre as empresas, etc.;

• Diferentes valores e instituições, com reflexos no nível de educação, grau do tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, etc.;

• Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes, o que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com base agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento económico com um modelo estrangeiro de referência ou não;

• Necessidade de gestão a grandes distâncias, com implicações relacionadas com o sistema de comunicações, diferenças horárias, problemas de controlo;

• Mercados nacionais diferentes em áreas e população, o que implica problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no controlo da concorrência (ou monopólio).

9.4. Tendências no ambiente internacional O ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das áreas onde as mudanças mais se fazem sentir. De acordo com Michael Porter, as tendências que se verificam no ambiente internacional são as seguintes:

• Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente no que se refere a custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuição;

• Política industrial mais agressiva, de que são exemplo o Japão, a Alemanha e Taiwan;

• Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural escasso (petróleo, por exemplo);

• Maior rapidez nas transferências da tecnologia, o que altera as posições relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas nesta base;

• Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao exterior de países como a Índia, a China e os países que constituíam a ex-União Soviética;

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• Concorrência de países em recente desenvolvimento, com o aparecimento na arena internacional de pequenos países em desenvolvimento.

Sobre um «pano de fundo» de generalizado e significativo crescimento, as trocas comerciais têm registado uma evolução em que é possível detectar algumas tendências mais relevantes. A primeira grande tendência traduz-se no crescimento do comércio internacional em termos globais e a um ritmo superior ao crescimento da produção a nível mundial. Outra tendência significativa que se tem registado na evolução do comércio internacional refere-se ao crescimento do comércio intra-ramos (fluxos de bens pertencentes à mesma categoria estatística) dos países com grau de desenvolvimento semelhante ou aproximado , enquanto que o comércio inter-ramos continua a predominar no comércio entre países com níveis de desenvolvimento diferenciado. Por outro lado, verifica-se uma concentração das trocas internacionais entre os países mais desenvolvidos em detrimento das trocas entre estes e os países menos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assiste-se mesmo a uma certa polarização do comércio mundial na tríade (Estados Unidos, União Europeia e Japão/Ásia do Sudeste). Em paralelo com o desenvolvimento do comércio internacional e da sua concentração e polarização, verifica-se uma «explosão» dos movimentos internacionais de capitais , o que parece traduzir uma certa influência recíproca quanto ao crescimento e orientação geográfica dos respectivos fluxos.

9.5. Fases de internacionalização

Fases da internacionalização • Empresa internacional • Empresa multinacional • Empresa global • Empresa transnacional

Quando decidem avançar para a internacionalização, as empresas atravessam, geralmente, várias fases – internacional, multinacional, global e transnacional – sendo certo que nem todos os casos se desenvolvem exactamente segundo esta sequência. Algumas empresas saltam da fase internacional para a fase global, da multinacional para a transnacional, etc., sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica específica, da diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de outros factores. Mas, num dado momento, é razoável esperar que uma empresa concreta, com uma estratégia de internacionalização, se encontre numa daquelas quatro fases. Essas quatro formas de desenvolvimento de negócios a nível internacional diferem basicamente no seguinte:

• Empresa internacional – tem uma orientação etnocêntrica, isto é, tem uma forma de fazer negócios, mesmo fora das suas fronteiras, que se baseia no tipo de clientes, práticas e concorrência semelhantes ao seu mercado interno, ou seja, trata-se de uma empresa internacional com mentalidade doméstica e apoiada no mercado interno, sendo o mercado externo uma extensão daquele.

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• Empresa multinacional – tem uma orientação policêntrica – vê no mundo um conjunto de mercados nacionais – e em consequência desenvolve a sua estratégia procurando satisfazer as necessidades dos clientes atendendo às suas diferenças nacionais.

• Empresa global – tem uma orientação mista, nem é totalmente etnocêntrica, nem 100% policêntrica. O mundo é visto como um mercado global e a empresa desenvolve a sua estratégia abastecendo esse mercado a partir de um único país onde centraliza as operações, ou abastece-se nesse mercado global para fazer a distribuição através dos seus canais no mercado interno.

• Empresa transnacional – corresponde à última fase de desenvolvimento da internacionalização; é muito mais que uma empresa com vendas, investimentos e operações em muitos países. É, acima de tudo, uma empresa «integrada» a nível mundial, fazendo a ligação entre os recursos e os mercados globais e nessa ligação construindo as suas vantagens competitivas. Tem orientação geocêntrica, isto é, reconhece as semelhanças e diferenças e adopta uma visão global. É a empresa do futuro, que «pensa globalmente e actua localmente» (glocal). Geralmente os seus activos estão dispersos geograficamente, mas são interdependentes e especializados.

9.6. Formas de internacionalização As formas de internacionalização, os modos de entrada nos mercados internacionais, são naturalmente diversas, conforme a visão que os gestores têm do mercado externo e a fase em que a empresa se encontra.

Fig. 9.2 – Formas de internacionalização

Exportação • Indirecta (via agentes) • Cooperativa ou partilhada • Directa (com canais de distribuição próprios)

Contratual • Licenciamento • Franchising • Subcontratação • Joint-ventures • Alianças (consórcios, etc.)

Investimento directo • Aquisições • Investimento de raiz

• Importação/exportação: as empresas entram em negócios com empresas estrangeiras comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou clientes. A exportação (ou importação conforme a posição de quem a observa) é a forma mais comum de entrada nos mercados internacionais.

Podem considerar-se fundamentalmente três tipos de modalidades: exportação indirecta (em que a distribuição é feita através de agentes – indivíduos ou empresas), exportação cooperativa ou partilhada (envolvendo acordos de cooperação com outras empresas) e exportação directa , quando a empresa assume por inteiro a internacionalização da totalidade da função e das tarefas inerentes (através de uma organização comercial própria no país ou países de destino).

• Contratual – quando é feita com base num contrato entre duas empresas de países diferentes que permite a cada uma delas usar a tecnologia, a marca,

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as especificações do produto, etc., na produção ou venda de produtos ou serviços. Embora a terminologia não seja utilizada da mesma forma por todos os autores, as modalidades a seguir apresentadas são, de uma forma geral, consideradas pela generalidade das pessoas que se interessam por este tema:

– Licenciamento (ou contrato de licença): trata-se de um acordo pelo

qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia patenteada ou as suas marcas registadas mediante um pagamento que, geralmente, assume a forma de royalty (em regra em função do volume de vendas relacionado com o acordo);

– Franchising : é um acordo (do tipo dos contratos de licença) através do qual uma empresa – franqueador ou franchisor – concede a outra – o franqueado ou franchisee – o direito de explorar de determinada forma (expressa no contrato) um negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca registada, o seu know-how ou os seus métodos de negociar;

– Subcontratação: nesta forma de internacionalização, a empresa internacional (ou que pretende internacionalizar-se) faz um acordo com uma empresa do país de destino em função do qual esta última fabrica os produtos cabendo à primeira a sua comercialização. A subcontratação pode ser referente ao fabrico de componentes ou do produto integral;

– Joint-ventures : são acordos entre empresas (as mais comuns verificam-se entre duas empresas) de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num desses países, um negócio – geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta – com benefícios esperados para ambas as partes, que também partilham os riscos;

– Alianças: acordos entre empresas caracterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as empresas participantes, podendo envolver, mas não necessariamente, participações de capital. Englobamos aqui os consórcios – acordos entre várias empresas, concorrentes ou complementares (geralmente envolvendo avultados meios financeiros) que unem os seus esforços com um objectivo definido, mantendo no entanto a sua autonomia jurídica e estratégica.

• Investimento directo – consiste na aquisição de activos operacionais num país estrangeiro e pode assumir duas modalidades: investimento de raiz – quando a empresa internacional cria uma nova empresa que inicia a sua actividade e – aquisição – quando adquire uma empresa já em funcionamento.

Qualquer uma das formas de internacionalização apontadas apresenta as suas vantagens e inconvenientes, pelo que a escolha por uma ou por outra (por vezes a decisão é tomada pondo em prática uma conjugação de duas ou mais modalidades em simultâneo) dependerá das circunstâncias relacionadas com a empresa, o mercado, a concorrência, etc. A colaboração é, cada vez mais, vista como uma forma de concorrência. As empresas cada vez mais a ela aderem (nas suas diversas modalidades) reconhecidas que são as vantagens que daí lhes podem advir.

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9.7. Globalização O conceito de globalização tem por base a ideia de que o mundo tende a tornar-se cada vez mais homogéneo, ou seja, as diferenças entre os mercados nacionais ou regionais serão cada vez mais reduzidas e tenderão mesmo a desaparecer para uma grande parte dos produtos. Globalização – resultado de um processo de internacionalização que passa de uma estratégia multidoméstica diversificada (isto é, diversas estratégias de acordo com os diversos países que constituem os mercados) para uma estratégia única para todos os países, os quais são agora vistos como constituindo um único mercado. A expressão «globalização dos mercados» foi usada pela primeira vez por Levitt ao defender que o tempo das diferenças regionais ou nacionais em termos de hábitos de consumo pertencia ao passado. Para Levitt, o desenvolvimento tecnológico conduz o mundo para uma «comunalidade convergente» e o resultado é uma nova realidade comercial – a emergência de mercados globais para produtos de consumo estandardizados numa dimensão nunca antes imaginada. A empresa global – que é diferente da multinacional – opera, com custos relativamente baixos, como se o mundo inteiro (ou as suas principais regiões) fosse uma simples entidade. Assim, a convergência entre a tecnologia e a globalização sistematicamente procurada pela empresa global permitir-lhe-ia oferecer, a toda a gente e em qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade e a baixos preços, o que seria conseguido pela expansão dos mercados e dos proveitos, isto é, pelas economias de escala. Observam alguns que o consumidor homogéneo não existe (o «eurocliente», por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes empresas apontadas como campeãs da globalização acabam por se adaptar aos diferentes mercados em maior ou menor grau. Assim, a globalização e a adaptação aos mercados locais podem e devem ser encaradas, não como duas posições totalmente opostas, mas antes como os extremos de um intervalo de opções estratégicas que na vida real, em situações concretas, servirão de base de decisão das empresas – inclinando-se mais para a globalização ou mais para a adaptação, mas com menor frequência assumindo uma das posições extremas. A tendência mais recente é a defesa da conjugação da estandardização com a adaptação aos gostos dos consumidores nos mercados locais. É a chamada «glocalização», que pode traduzir-se na máxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer. A decisão quanto ao grau de globalização era tradicionalmente explicada numa matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variáveis – eficiência global (resultante da estandardização) e adaptação local (associada à maior aproximação ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as empresas com sucesso têm necessidade de desenvolver também uma grande necessidade de aprendizagem, inovação e transferência de conhecimentos a nível internacional, sendo a empresa «transnacional» a que consegue desenvolver simultaneamente essas três capacidades. As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior ou menor grau de standardização) estão cada vez menos relacionadas com a eficiência global (pelas economias de escala), por serem relativamente fáceis de conquistar, estão sim, cada vez mais dependentes da sua posição nos clusters em que conseguem integrar-se, na rede ou redes de que fazem parte e da posição competitiva dessas redes.

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9.8. Gestão comparada; as empresas tipo A, J e Z

A questão que aqui se põe é a de reflectir sobre as diferenças e semelhanças entre a gestão levada a cabo em diferentes países, nomeadamente aqueles onde esta área de conhecimento tem tido maior desenvolvimento, ou seja, a chamada tríade constituída por Estados Unidos, Europa e Japão. Não sendo tão significativas as diferenças entre os estilos americano e europeu como entre estes e o estilo japonês, as comparações fazem-se fundamentalmente entre o estilo de gestão americano ou ocidental e o japonês. A diferença de cultura como uma das principais origens da diferença de estilos de gestão é bem evidente quando analisamos as principais características de cada estilo. Também não deixa de ser curioso que o desenvolvimento da gestão no Japão se deu principalmente a partir da II Guerra Mundial (em que, recorde-se, o Japão, juntamente com a Alemanha, foi derrotado pelos aliados, em que os Estados Unidos desempenharam destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou com o auxílio americano. Foram de facto consultores americanos, como Demming e Juran, que no pós-guerra introduziram no Japão algumas das técnicas de gestão, como os círculos de qualidade, por exemplo, que obtendo o sucesso que se sabe, os ocidentais as reimportaram para as suas empresas. Grande parte das mais conhecidas figuras da gestão no Japão estudou em escolas americanas, os estudantes de gestão e gestores japoneses são dos que mais livros de gestão americanos lêem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam e estudam os sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos apropriados e aplicá-los nas suas empresas. A aplicação no Ocidente do estilo de gestão das empresas japonesas, nomeadamente quanto à relação empresa/empregado, formas de decisão, responsabilidade e promoções foi defendida nomeadamente por William Ouchi, no seu livro «Teoria Z», tendo sido concretizado nalgumas empresas com sucesso, empresas a que se chamou empresas Z.

Fig. 9.3 – Empresas A, J, Z

Empresa tipo A (Americana)

• Emprego a curto prazo • Decisões individuais • Responsabilidade individual • Carreira com avaliações e promoções rápidas • Mecanismos de controlo explícitos • Desenvolvimento de carreira especializada • Preocupação com o empregado como

empregado

Empresa t ipo J (Japonesa)

• Emprego para toda a vida • Decisões colectivas • Responsabilidade colectiva • Avaliações e promoções lentas • Mecanismos de controlo implícitos • Desenvolvimento de carreira não especializada • Preocupação holística pelo empregado como

pessoa

Empres a tipo Z (Americana)

• Emprego de longo prazo • Decisões colectivas • Responsabilidade individual • Avaliações e promoções lentas • Controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas • Carreira moderadamente especializada • Preocupações holísticas incluindo família

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9.9. Universalidade dos fundamentos da gestão

Apesar das dificuldades de análise, motivadas pela necessidade (e dificuldade) de separação das variáveis e da medida do seu grau de influência na eficácia ou ineficácia das empresas, existem evidências convincentes de que os fundamentos de gestão são de carácter universal. Conclusões semelhantes têm sido retiradas de vários estudos e casos analisados ao nível de cursos de pós-graduação, nomeadamente doutoramentos em universidades americanas. Isto não invalida, obviamente, o que atrás se referiu sobre as diferenças encontradas nos estilos de gestão, nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas com as americanas; uma coisa são os fundamentos, as bases que constituem os alicerces da gestão, outra coisa é a aplicação concreta desses princípios em ambientes diferentes, com culturas e graus de desenvolvimento diferentes.

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10. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

10.1. Responsabilidade social Responsabilidade social – grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para além do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização. A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe exclusivamente para as empresas. Exemplo disso é a evolução da forma de definir a sua missão, que no início do século XX assentava quase exclusivamente no aspecto económico e hoje, de modo geral, tem em conta a variedade dos grupos de interesses mais ou menos envolvidos, os stakeholders, como reflexo do reconhecimento do maior envolvimento social dos negócios.

10.1.1. Visão clássica da responsabilidade social

Nesta óptica, argumenta-se que os gestores são uma espécie de empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte, apenas para com eles têm obrigações. Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista é um economista liberal, detentor de um Prémio Nobel, o americano Milton Friedman, que afirma: «existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas – usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude». Verdade se diga que os seguidores de Friedman afirmam que ele simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o interesse público é servido pelos indivíduos e organizações lucrativas enquanto prosseguindo os seus próprios objectivos e interesses, financiando o bem-estar dos cidadãos através da participação numa economia relativamente livre. Mas, de facto, nos nossos dias, poucos são os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrário, cada vez mais as empresas e os seus gestores têm tendência para aceitar as obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em última análise, são servidores.

10.1.2. Visão contemporânea da responsabilidade social

Para muitos gestores, os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir e nem sempre o mais importante. De acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. Keith Davis, um dos mais acérrimos defensores deste ponto de vista,

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afirma que, «a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo». E apresenta cinco preposições relativas à responsabilidade social que a seguir se resumem:

• A responsabilidade social surge com o poder social, isto é, uma vez que a empresa tem um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condições sociais afectadas pelo uso desse poder (poder que, de resto, lhe é conferido pela própria sociedade);

• As empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações da sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o público;

• Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade;

• Os custos sociais relativos às sociedades, produtos ou serviços de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores;

• Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de negócios.

10.1.3. Comparação entre as duas abordagens No limite, as duas posições são inconciliáveis. A questão que se coloca, por vezes, é a de saber até onde ir no que respeita à responsabilidade social, sendo certo que, como atrás se disse, a tendência vai no sentido de cada vez mais um maior número de gestores e empresas aceitar algum grau de responsabilidade social. Os principais argumentos que têm sido mais vezes usados para defender uma e outra das posições extremas são sintetizados por Keith Davis.

Fig. 10.1 – Argumentos a favor e contra a responsabilidade soci al das empresas

Argumentos a favor da responsabilidade social das e mpresas

1. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. É da sociedade que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma.

2. Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. Além disso, a sociedade é a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.

3. A maior responsabilização social espontânea desencoraja a intervenção dos governos. O resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões de gestão.

4. As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente grau de responsabilidade.

5. A sociedade moderna é um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.

6. O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. Aquilo que outrora era

considerado desperdício (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado com lucro.

8. O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar na atracção de clientes, empregados e investidores.

9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas, As empresas deveriam portanto tentar resolver os problemas que outras instituições não conseguem resolver.

10. As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas da sociedade.

11. É preferível evitar os problemas sociais através do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de conviver com a insegurança.

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Argumentos contra a responsabilidade social das emp resas

1. A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades económicas. O envolvimento social poderá reduzir a eficiência económica.

2. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretização.

3. O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de pagamentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (preços mais elevados) em relação aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem.

4. As empresas têm bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder e influência.

5. As empresas não têm as aptidões necessárias para lidar com os problemas da sociedade. A formação e experiência dos seus gestores e quadros é em matérias económicas, e as suas capacidades podem não ser pertinentes para os problemas sociais.

6. Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não deviam ser envolvidas socialmente.

7. Não há uma justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em acções sociais; os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.

(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business and Society 5th Edition, McGraw Hill, 1984)

10.2. Áreas de responsabilidade social

Áreas de responsabilidade social • Consumidores • Empregados • Ambiente • Sociedade em geral

Os consumidores são, em última análise, a razão da existência da empresa. É natural, pois, que a primeira preocupação em termos de responsabilidade social tenha que ver com eles. De igual modo, exige-se que a publicidade seja clara e que seja fornecida adequada informação sobre as características dos produtos à venda. Os empregados representam outra área importante onde a responsabilidade social das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questões como a segurança no trabalho, o pagamento do justo salário, a indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, o treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores, a assistência a empregados com problemas, estão na ordem do dia. Em parte porque as empresas estão conscientes da importância desses temas, outras vezes porque as organizações de trabalhadores e os próprios governos o exigem, a evolução tem sido no sentido positivo, sobretudo nos países mais evoluídos. O ambiente é provavelmente a área de responsabilidade social cuja visibilidade e discussão pública mais tem aumentado nos últimos tempos. A consciencialização colectiva da necessidade de preservar a natureza, associada à nítida tendência para um crescimento das actividades com ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo, o êxodo das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc., são sinais evidentes da importância que cada vez mais se atribui a este tema. As preocupações de higiene, a par da segurança, nomeadamente nos locais de trabalho, mas não só, a protecção contra a poluição (do ar, dos rios, sonora, etc.), o maior recurso a embalagens biodegradáveis ou recicláveis (para evitar lixos e desperdícios), o tratamento especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, são também formas de expressões da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente.

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A sociedade em geral representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas.

10.3. Auditoria social

Auditoria social Avaliação sistemática das actividades da empresa em termos do seu impacto social.

É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho, política de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuições filantrópicas e aspectos relacionados com o consumidor. As auditorias sociais podem resultar de imposição dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. A auditoria social pode revestir-se de 3 formas: mera inventariação das actividades, compilação das despesas sociais relevantes e determinação do impacto social. A mais importante é naturalmente a determinação do impacto social, mas a inventariação das actividades pode ser um bom começo. Fazer auditorias sociais rigorosas não é tarefa fácil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos: • A empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais; • Os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam; • A dificuldade em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai

afectar os interesses da sociedade, amanhã; • Falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis

sociais, uma vez que o sistema de negócios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente com variáveis económicas;

• Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiáveis, o que nem sempre se encontra nas áreas sociais.

10.4. Ética em gestão Estreitamente relacionado, mas não idêntico, com responsabilidade social é o conceito de ética. Ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo e errado, dever moral ou obrigação. Seja como resposta às decisões de indivíduos que usam as suas posições institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito próprio, ou aos prejuízos que algumas organizações provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que impõem a empregados e gestores, a verdade é que o crescimento acelerado das preocupações de ordem ética relacionada com as organizações é uma tendência importante da nossa época. Mas tomar as decisões «eticamente adequadas» tem que ver com as convicções dos gestores acerca do que é bom ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas convicções formam-se a partir das chamadas «fontes de inspiração ética» que podem ser a religião, os livros sagrados (a Bíblia, o Corão, etc.), a «voz interior», ou seja, a consciência da própria pessoa. Outras fontes de inspiração ética apontadas são também a internalização dos valores

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básicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicólogos chamam «os outros significativos», ou seja, os que exercem ou exerceram influência sobre a formação de uma pessoa – os pais, os amigos, os modelos a seguir. A própria lei, ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, é uma fonte de inspiração ética. Por exemplo, um aluno, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar o seu próprio porque, por deficiência moral, está convencido de que esse procedimento não é incorrecto. Comete uma falta ética, mas apenas do tipo I, isto é, as suas convicções é que foram formadas em sentido diferente do da maioria das pessoas mas provavelmente por deficiência ou insuficiência de ensinamentos de conduta ética. Mas, no fundo, as suas convicções estão de acordo com essas fontes. De modo diferente, quando um gestor considera que não é correcto canalizar para o rio o lixo tóxico produzido pela sua fábrica, e mesmo assim o faz, está a cometer uma falta ética do tipo II. De modo geral, o comportamento de uma pessoa só é considerado eticamente correcto quando está de acordo com os dois tipos aqui definidos.

Ética na gestão • Expectativas das

sociedades • Concorrência leal • Publicidade • Relações públicas • Responsabilidade social • Autonomia do

consumidor • Comportamento da

empresa

• As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e nomeadamente do que é aceite como função e objectivos das empresas;

• A concorrência leal , isto é, não utilização de práticas que desvirtuem o comércio;

• A publicidade , no sentido de veicular com verdade as características dos produtos ou serviços, não utilizando publicidade enganosa, explícita ou implicitamente;

• As relações públicas , com vista a manter o público informado sobre os negócios da empresa;

• A responsabilidade social , nas vertentes já atrás referidas, nomeadamente o ambiente em termos sociais e ecológicos;

• A autonomia do consumidor , que passa pela ausência de acções que de algum modo limitem a liberdade do consumidor enquanto tal;

• O comportamento da empresa , quer no plano externo (cuja actuação pelo menos parcialmente se relaciona com os aspectos anteriores) quer no plano interno pela forma como se relaciona institucionalmente com os seus trabalhadores.

Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estão bastante relacionados entre si, sendo difícil conceber uma organização que tenha um comportamento eticamente perfeito externamente e actue de forma oposta aos princípios da ética no plano interno. Por outro lado, verifica-se também que a ética e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estão intrinsecamente interligadas, com várias áreas de actuação comum.

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10.4.1. Regras de ética nos negócios Na maior parte das empresas, os gestores mais evoluídos tendem a desenvolver e encorajar actuações conformes aos princípios da ética, não só por ser moralmente correcto mas também porque estão cada vez mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se traduzir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem em termos éticos que os consumidores, os trabalhadores e público em geral tenham da empresa. Outra forma de desenvolver atitudes que levem ao mesmo desígnio – comportamento ético da organização – é a frequência de cursos de formação adequada dos gestores e empregados. Pelo que já se referiu no que diz respeito à ética, nomeadamente tendo em conta o peso das convicções morais individuais nas suas atitudes e formas de comportamento, é difícil ensinar a alguém o que é moral ou ético e o que o não é; mas é importante alinhavar alguns critérios que nesta matéria possam ajudar as pessoas que têm de tomar decisões.

Regras de ética • Regra de ouro • Princípio do utilitarismo • Imperativo categórico de

Kant • Ética profissional • Teste da TV • Teste legal • Teste das 4 questões

• Regra de ouro: consiste em actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação a nós próprios;

• Princípio do utilitarismo: deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades;

• Imperativo categórico de Kant: agir de forma a que a acção desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei, regra, ou comportamento universal;

• Ética profissional: actuar de forma que as atitudes e acções sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade dos colegas de profissão.

• Teste da TV: sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa de televisão as razões daquelas decisões;

• Teste legal: agir de forma a poder responder afirmativamente à questão «a acção em causa é legal?» (As leis vigentes geralmente correspondem ao standard mínimo exigível em ética);

• Teste das 4 questões: actuar de forma a poder responder afirmativamente às quatro seguintes questões: – A decisão assenta na verdade? – É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? – Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável? – Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?

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10.4.2. Códigos de ética nas organizações Código de ética – documento que estabelece formalmente as políticas, princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram uma organização, tendo em vista o desenvolvimento de acções e a tomada de decisões eticamente correctas. E se é verdade que a simples existência de um código de ética não garante em absoluto que o comportamento dos membros da organização abrangida seja sempre eticamente correcto, também é certo que acaba sempre por clarificar expectativas e aperfeiçoar as atitudes e comportamentos. Em Portugal, os códigos de ética das empresas, se existem, são pouco divulgados, contrariamente ao que acontece com várias associações profissionais.

10.4.3. Ética, responsabilidade social e corporate governance

Os valores da sociedade são mutáveis; por isso também o será o conceito do que é ético (e do que não o é) em momentos históricos diferentes. Mas, o ritmo de mudança dos valores dominantes na sociedade vai adquirindo cada vez mais velocidade e uma atitude reactiva em relação a essas mudanças (que no passado foi suficiente), hoje tornou-se notoriamente insuficiente; só uma atitude antecipativa permite manter a sintonia das condutas com os valores emergentes. As empresas que se preocupam com a ética e a responsabilidade social estão alerta, seguem a evolução dos valores emergentes na sociedade e estão com atenção ao seu desenvolvimento. A identificação destes valores e da sua evolução permitirá descobrir quais são as condutas coerentes com os mesmos e quais as condutas que com eles entram em colisão (as condutas não éticas). Tempos houve em que, por exemplo, a preservação da natureza não era um valor dominante. E como a experiência demonstra, as condutas não éticas podem, às vezes, sobreviver durante algum tempo dentro da legalidade mas, a prazo, acabam por ser proibidas. Na «era do ambiente», como já tem sido chamada a época em que vivemos, o funcionamento livre do mercado pode ocasionar consequências que são consideradas erradas não apenas por um ou outro grupo social, mas pela generalidade dos membros da sociedade, por todos nós. A ideia de que a responsabilidade das empresas vai para além da responsabilidade para com os shareolders (accionistas, sócios) vai ganhando adeptos e conduz-nos à questão fundamental que é a de saber qual é a finalidade de uma empresa, quais são as partes interessadas e quem deve ter uma palavra a dizer na forma como ela é governada. Este problema que surgiu com a separação entre a gestão e a propriedade foi ganhando importância à medida que as empresas foram aumentando de dimensão, a sua organização foi evoluindo e a sua influência na sociedade foi crescendo. Uma das respostas a esta questão é dada pela teoria da agência. De acordo com esta teoria, um gestor actua como agente do accionista, isto é, as suas decisões são tomadas em conformidade com o mandato recebido daquele (o principal ou mandatário) por conta de quem actua e a quem tem de prestar contas. Se os gestores forem incompetentes ou

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desonestos, isso implica um custo para o accionista, o «custo de agência». Contudo, como é óbvio, os custos da má gestão não se reflectem apenas em prejuízo para os accionistas, mas também para os outros stakeolders e sociedade em geral, o que não é tido em conta na teoria da agência e tem levado a que este tema seja associado ao tema mais geral da responsabilidade social que tem merecido importância e preocupação de toda a sociedade. Na perspectiva do valor do accionista, o sucesso de uma organização pode ser medido com critérios como o preço das acções, os dividendos, lucro económico; e os stakeolders são vistos mais como um meio do que como um fim em si mesmos. A filosofia do valor do accionista não sendo cega às exigências colocadas às empresas pelos outros stakeolders, entende que sendo, de facto instrumental prestar atenção às suas exigências, servi-los, não é a finalidade da empresa. A finalidade de uma empresa é, em primeiro lugar e acima de tudo, maximizar o valor da empresa dentro do que é legalmente permitido. De acordo com a perspectiva do valor para o stakeolder, o sucesso de uma empresa devia ser avaliado pelo grau de satisfação entre os stakeolders. A empresa não é um instrumento dos accionistas a quem recusam atribuir uma maior reclamação moral do que aos outros fornecedores de recursos. Ter empregados fortemente motivados e desenvolver elevados níveis de confiança entre as diversas partes que envolvem uma organização, prosseguindo os interesses conjuntos de todos os stakeolders não só é justo, mas também maximizará o bem-estar social. Esta questão está intimamente relacionada com o conceito de governação empresarial (corporate governance) , pois como é evidente, a forma como os gestores se posicionam nesta matéria implicará com o tipo de gestão, a abrangência das suas preocupações e portanto o nível de responsabilidade social das suas empresas. Mas também este conceito – governação das empresas – é apresentado por uns (de uma forma restrita) como a relação de uma empresa com os seus accionistas e, por outros (de uma forma mais alargada), como a relação de uma empresa com os seus stakeolders. A importância deste tema foi reforçada pelos vários escândalos vividos por algumas grandes empresas sobretudo nos Estados Unidos (mas também na Europa) que puseram em causa o comportamento dos seus gestores e veio reforçar a ideia da necessidade de mecanismos que conduzam a uma maior transparência da gestão das empresas, obrigatoriedade de informação fundamental fidedigna, e realçou a importância da responsabilidade social das empresas.

Corporate governance/ OCDE Sistema através do qual as empresas são geridas e controladas.

Desta forma estrutura a forma como os objectivos são estabelecidos e os meios para os atingir bem como o controlo do desempenho. Os aspectos fundamentais considerados nos «Princípios de Corporate Governance», emanados da OCDE, referem-se aos direitos, tratamento equitativo e papel desempenhado pelos accionistas, à divulgação das informações,

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transparência da gestão e responsabilidade dos gestores, sendo apresentadas diversas recomendações. O próprio desenvolvimento de práticas que tenham em conta considerações ambientais e sociais contribui para a modernização das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade a longo prazo, e isso tem vindo, cada vez mais, a ser reconhecido. Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a responsabilidade social das empresas é «a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interacção com outras partes interessadas». Enquanto as empresas inquiridas destacam a natureza voluntária da sua responsabilidade social, os sindicatos e as organizações da sociedade civil salientam que as iniciativas voluntárias não são suficientes para proteger os trabalhadores. A CMVM advertindo que a análise sobre o governo das sociedades cotadas não procura impor modelos rígidos e uniformes, define como objectivo procurar contribuir para a optimização do desempenho das sociedades e favorecer todas as pessoas cujos interesses estão envolvidos na actividade societária – investidores, credores e trabalhadores. Uma outra questão que se levanta é a forma como as PME encaram esta problemática, uma vez que até há pouco tempo essa atenção era centrada fundamentalmente na actuação das grandes empresas, sobretudo as multinacionais. Na União Europeia (onde representam dois terços do emprego e um terço do volume de vendas), 50% das PME estão já envolvidas em actividades de responsabilidade social e várias iniciativas têm vindo a ser tomadas quer pela própria Comissão Europeia, quer pelos governos dos países que a integram.

FIM

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61029 – Princípios de Gestão · 61029 – Princípios de Gestão Apontamentos de: Jorge Loureiro E-mail: [email protected] Data: 25.01.2008 Livro: Gestão das Organizações (Sebastião