Fonte

http://www.coladaweb.com/administracao/tqc-controle-de-qualidade-total-parte-1

PREFÁCIO TQC (controle de qualidade total) Nosso trabalho foi dado pelo professor que viu em nós a possibilidade de desempenhar um bom papel, a partir deste assunto proposto.

Nosso objetivo é descobrir no TQC seus criadores, sua evolução e sua serventia aos estabelecimentos de diferentes portes.

O TQC tem como papel principal à satisfação total de ambas as partes, de um lado fabricantes de outro os clientes num ciclo mercadológico em que fatores diversos que serão abordados no trabalho influirão neste ciclo de satisfação.

O uso do TQC se da em qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimização do serviço, através de técnicas de relacionamento, aperfeiçoamento, controle, padronização entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do lucro.

Os problemas encontrados foram descobrir os tópicos e o que engloba o TQC que é um tema muito mais amplo do que esperávamos inicialmente, uma teoria ligada a outra, muitos pensadores sobre o assunto, muitas idéias disponíveis nem tudo tendo credibilidade, tendo que pesquisar em diversas fontes seguindo um roteiro dado anteriormente.

Outro problema enfrentado deve-se ao fato de não haver livros com os assuntos abordados na biblioteca do colégio o que fez com que o recurso da Internet fosse mais utilizado.

A solução veio através de esforço e da cooperação, algumas reuniões foram feitas, estipuladas as metas do trabalho, cada tema por integrante e depois uma junção de todas as matérias encontradas sendo analisadas e assim sendo englobadas ao contexto do trabalho.

Esperamos que gostem do que fizemos ao longo do tempo que nos foi designado, que todos façam bom proveito deste e consigam tirar suas duvidas e curiosidades sobre este tema adquirindo o maior conhecimento possível. “TQC NO ESTILO JAPONÊS” INTRODUÇÃO

Surgiu então a industrialização da fabricação de determinados produtos, onde tínhamos uma equipe responsável pela produção e um profissional responsável pela supervisão desta produção.

Aqui a industria passou por uma série de ajustes para conquistar o mercado e surgiu então o primeiro processo padronizado de controle de qualidade, conhecido por TQC (Total Quality Control - controle de qualidade total). Muitos citam que este foi o primeiro passo para o queconhecemos hoje como ISO e tinha como principais características/inovações sobre os sistemas de controle anteriores:

• Satisfação do cliente como um dos objetivos principais durante todo o processo (da produção à venda); • Sistema de aperfeiçoamento contínuo (muitos dizem que este sistema surgiu no Japão e tinha como principal filosofia de que o um dia de trabalho não poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa); • Integração entre funcionários e setores da empresa, gerando assim um ambiente mais saudável e menos discriminatório entre todos os componentes da empresa; • Valorização do respeito ao trabalhador.

Assim sendo que o TQC é na verdade uma filosofia administrativa/empresarial, atuando na empresa em todos os setores no sentido decrescente de sua organização (de cima para baixo) e que tem como principais pontos de meta os que seguem:

• a qualidade • o respeito • a participação • a confiança

Com este processo ficou claro para os gerentes e diretores de empresas de que estabelecer um sistema da qualidade não está vinculado ao aumento ou redução da qualidade dos serviços ou produtos, porém tem como essência aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. Atualmente a qualidade não está mais vinculada à qualidade de um produto ou serviço especifico, porém à qualidade do processo como um todo, ou seja, envolvendo todos os processos que ocorrem e são realizados no dia a dia da empresa. O TQC pode ser dividido em duas grandes áreas, sendo uma do gerenciamento e outra de técnica. A área técnica é universal, por pertencer às ciências exatas ou naturais. O mesmo não ocorre na área gerencial, que pertence ao ramo de ciências humanas e provocando diferentes opiniões entre os estudiosos do assunto.

Depois de efetuada a conceituação, para a consecução dos objetivos, é essencial que não se perca tempo em discussões inúteis sobre os meios a serem adotados.

A Estatística é a base da área técnica do TQC, que tem vários de seus instrumentos constantemente utilizados.

O segredo do sucesso é praticar o óbvio, inclusive no caso do TQC. Em outras palavras, caso algumas pessoas tenham dúvidas sobre a eficácia dos benefícios do TQC, o importante mesmo é praticá-la, como veremos a seguir.

Definição de Qualidade

"Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível: o único requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso." (Shigeru Mizuno) Qualidade não é luxo, excelência, nem perfeição. É a capacidade de o serviço cumprir uma missão. "Qualidade é adequação ao uso." (Juran) Segundo Juran, essa adequação bifurca-se em duas diferentes direções: • Características que satisfazem as necessidades do cliente; • Ausência de falhas. a. Características que satisfazem as necessidades do cliente Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

• aumentar a satisfação dos clientes internos; • captar um maior número de cooperados; • fixar preços diferenciados do mercado. b. Ausência de falhas Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a:

• reduzir a insatisfação dos cooperados; • reduzir desperdícios; • aumentar a lucratividade. Características de Qualidade do Produto "A qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas suas qualidades técnicas". (Shigeru Mizuno)

A preferência do cliente pelos serviços de uma determinada cooperativa prende-se a um conjunto de características de qualidade que agregam valor ao serviço prestado e que ultrapassam a simples ausência de falhas. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).

Esta satisfação é traduzida em termos de qualidade em: • Qualidade intrínseca • Custo • Entrega/Atendimento • Moral • Segurança Qualidade intrínseca A qualidade intrínseca refere-se especificamente às características do produto ou serviço, capazes de dar satisfação ao consumidor, ou seja, é a propriedade que o serviço da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos. Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausência de defeitos, perdas, adequação ao uso, erros ou falhas, presença de características que interessam o cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc. Custo Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfação do cliente, se o seu preço for inacessível. É evidente que, quanto menor é o preço do produto, mantendo-se a qualidade, maior é a satisfação do consumidor. Portanto, o seu preço deverá estar adequado ao valor que este bem ou serviço tem para o usuário.

Entrega/ Atendimento

O melhor atendimento é aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas necessidades que vão além daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiança e credibilidade. O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Moral

Esta dimensão da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados.

O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as raízes onde a qualidade é elaborada. O problema da qualidade, não está localizado apenas na área da produção, como muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade é um processo circular e, portanto, sem começo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e defeitos costumam aparecer visivelmente, há nele um fenômeno cumulativo: insumos defeituosos, mão-de-obra não treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou imperfeitos, falta de comunicação com os consumidores, etc.

Nesta situação um novo conceito que aparece como particularmente importante é o do cliente interno, isto é, cada empregado é cliente do processo anterior. É fundamental aqui preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, serão detectados no início da cadeia produtiva, com os grandes benefícios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamações, que é a forma mais prática de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente externo é um consumidor de produtos ou serviços e o cliente interno é um consumidor de processos.

A moral, para os cooperados pode ser relacionada como a tradição e idoneidade da cooperativa, cumprimento de prazos e preços fixados, orientação segura sem enganar o cooperado, entre outros. Segurança É fundamental que o produto ou serviço não ofereça riscos para a saúde física ou psíquica do consumidor seja através de sua ingestão, ou através de tratamentos feitos durante a plantação. A segurança também está associada ao uso de equipamentos de proteção, cujo objetivo é o de preservar a saúde e a integridade física dos agricultores e de suas famílias. Evolução da gestão da qualidade total A origem da GQT data de meados dos anos trinta. É possível recuar mais ainda no tempo e situar seu início no começo do século, com alguns dos pressupostos teóricos do Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princípios de Administração Científica, 1911).

Sob a orientação de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japão, a partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados dos anos 80, impulsionada pelo trabalho da Fundação Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, e de diversas outras instituições e consultores independentes.

A qualidade total ao longo da história mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou possível ao se juntar as experiências de diversos gurus da qualidade, cujas abordagens serão apresentadas a seguir. Este trabalho não tem o objetivo de analisar e comparar as abordagens, e sim de apresentar as linhas de atuação de cada um dos gurus da qualidade, de forma resumida. Walter Shewhart "O controle da qualidade moderno, ou controle estatístico da qualidade, como o

conhecemos hoje, começou nos anos trinta com a aplicação industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratórios Bell" (Ishikawa).

Físico de formação, Shewhart é autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931). A tese principal de Shewhart é a de que a produtividade aumenta com a redução da variação dos processos. Para identificar pontos de variação fora de controle, Shewhart desenvolveu o gráfico de Shewhart. A carta de controle, ou gráfico de controle, como também é chamada até hoje, baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatísticos de amplitude, média aritmética e desvio-padrão. Abraham Maslow A teoria de Maslow sobre a motivação humana enfatiza uma visão holística do indivíduo e uma percepção essencialmente positiva do ser humano. Os principais pontos dessa teoria são:

• Reconhecimento de que o indivíduo tem um enorme potencial e uma tendência inata para crescer, auto orientar-se, fazer escolhas próprias, assumir responsabilidades, etc.

• Crença de que as pessoas se motivam tanto pelas necessidades mais primárias, fisiológicas, como por outras, de nível mais elevado, capazes de conduzi-las à auto-realização, como trabalho criativo, solução de problemas, auto-estima, sentimento de aceitação, amor, aprendizagem, reconhecimento, etc.

• Constatação de que o crescimento pessoal não conflita com a eficiência funcional no trabalho. A compatibilidade é que é a regra - quanto mais a pessoa avança no seu processo de auto-realização mais alto é seu nível de eficiência. William Edwards Deming (Exemplo aplicado as bibliotecas universitárias) O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO: a visão de um mundo melhor. Toda organização tem sua própria historia e, na medida que se estrutura, adquire identidade, tradições e padrões de comportamento. E, para alcançar seus objetivos, precisa ser organizada e administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hábeis de materializar suas ações.

Diante deste imperativo, é mister que novos instrumentos de ação sejam incorporados nas atividades das empresas. É necessário que novos princípios e filosofias sejam adotadas e uma delas é a filosofia da qualidade que desponta para contribuir, efetivamente, no sentido de acelerar o processo de desenvolvimento das organizações. A aplicação desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como: melhoria no ambiente de trabalho, na qualificação dos empregados, no grau de comunicação interna, nas relações de trabalho, enfim, pode acarretar lucros para todo o corpo social da organização.

Dentro desta perspectiva, nasce a oportunidade de trabalhar a filosofia da qualidade nas bibliotecas universitárias. Para tanto, é preciso levar em consideração a cultura da instituição, revisar os pressupostos a respeito de "como obter qualidade" e, finalmente, estruturar o programa de qualidade escolhido de forma crítica, não só a partir das experiências de outras empresas, mas, especificamente, da realidade contextual e da "leitura" do ambiente organizacional que desejamos reformular. (RE)CONHECENDO O PERFIL DOS CATORZE PONTOS DE DEMING O compromisso da organização com sua missão de serviços, concretizado nas ações empenhadas em anteceder, atender e exceder as expectativas e necessidades dos clientes é um referencial para aplicarem os 14 Pontos de Deming, na redução dos seus problemas práticos e na busca da verdadeira espiral da qualidade. Os princípios de Deming são 14 forças poderosas que, apontadas para a mesma direção, podem determinar o nível de sucesso e a excelência duradoura de seus serviços.

01. Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e serviço - Este ponto é fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: inovação, pesquisa e educação, constante aperfeiçoamento do produto e serviços e manutenção dos equipamentos e instalações. Este princípio possibilita à biblioteca universitária o planejamento adequado dos serviços e produtos dentro de uma nova ótica, ou seja, prever, ter uma visão holística, atender às necessidades dos clientes. Assim, o esforço da biblioteca universitária em embutir a busca da qualidade na sua política organizacional requer uma avaliação da sua missão em termos de comprometimento e fidelidade. Deverá repensar e revitalizar seus objetivos. Redescobrir o sentido de suas atividades e executá-las com responsabilidade. 02. Adotar a nova filosofia - Diz respeito as exigências no controle da produção. A qualidade não acontece por si só. Ela deve ser construída no dia-a-dia da empresa. A biblioteca universitária ao se orientar por este princípio deve adquirir, evidentemente, uma nova postura administrativa; precisa acordar para o desafio, ter responsabilidades e assumir a liderança para melhorar. Através de uma nova filosofia, ela poderá redesenhar suas atividades e seus processos; simplificá-los, agilizá-los e torná-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes. 03. Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade

Como em toda empresa, a inspeção e o controle não produzem qualidade. Apenas verificam sua existência ou não. Desta forma o que importa para as bibliotecas universitárias é fazer com que as pessoas não precisem ser mais controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. Não é necessário inspecionar o produto acabado, pois a qualidade não deriva da inspeção e sim da melhoria do processo produtivo. Ela não melhora a qualidade, apenas traz prejuízo e retrabalho e não constitui ações corretivas sobre o processo. Exemplo disto ocorre quando, nas

bibliotecas universitárias, se realiza a inspeção para evitar o vandalismo ou destruição das obras. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usuário para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuízos e as conseqüências de tal atitude. 04. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços -

É minimizar o custo total a longo prazo. Neste contexto as bibliotecas universitárias precisam saber qual o resultado a longo prazo do custo que elas têm. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poderá privá-las de uma estrutura necessária à produção de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preço nem sempre significa economia. Elas têm que se preocupar com outras questões tais como: durabilidade, suporte, impressão etc. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfizer as necessidades, interesse e exigências do usuário. Por exemplo: os profissionais da informação, responsáveis pela aquisição, devem eliminar a política de sempre procurar os menores preços, sem considerar a qualidade e o serviço.

05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços - A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho em equipe é essencial no processo produtivo, que deverá ser sempre expandido e aperfeiçoado. Instituir a melhoria contínua nas bibliotecas universitárias é fazê-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princípios básicos da qualidade e desenvolver habilidades necessárias para implementá-los. Para tanto, é necessário: conhecer efetivamente as necessidades dos usuários, dispor de uma estrutura adequada às ações que deseja realizar e traçar processos devidamente identificados e gerenciáveis. 6. Instituir o treinamento e o retreinamento - Este princípio refere-se aos fundamentos para o treinamento da administração e dos funcionários novos. O treinamento deverá ser sempre instituído na empresa, a fim de evitar desperdícios de conhecimentos e de esforços. O treinamento é um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta função enfrenta é justamente o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organização. Este item é indispensável à implantação da gestão de qualidade nas bibliotecas universitárias. Portanto, elas devem treinar seus funcionários antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as políticas da empresa e as necessidades de seus clientes. Citaremos alguns exemplos ligados diretamente a questão do treinamento dos funcionários das bibliotecas universitárias: Desperdício de tempo do cliente nas filas de empréstimo; erros no preenchimento de pedidos de documento; demora para prestar informações; erros no arquivamento de documentos nas estantes; demora no processamento técnico dos documentos. Resumidamente, podemos afirmar que estas bibliotecas devem treinar seus funcionários através de metodologias apropriadas, capacitando-os para o pensamento crítico e o trabalho em equipe. 07. Ponto - Adotar e instituir a liderança - A liderança é condição absolutamente

necessária para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorização. Assim, a gerência das bibliotecas universitárias deve caracterizar-se por uma liderança absoluta, capaz de sensibilizar todas as pessoas para assumir o compromisso de produzir qualidade. Os gerentes destas instituições devem: ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexível, e adotar uma administração participativa para obter um novo nível de relação com os clientes. 08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa - O desperdício causado pelo medo é enorme. A sua eliminação ou minimização deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. Neste sentido, o gerente e os funcionários das bibliotecas universitárias devem fugir do medo de descobrir e de aceitar problemas e de buscar verdades, do medo da consciência, do medo da própria limitação e da limitação do sistema, do medo da avaliação negativa e do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. O medo assume várias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade. 09 - Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal - Este ponto tem uma ligação intima com o ponto oito. É também uma condição necessária para a melhoria da qualidade; embora não seja suficiente para controlá-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe é uma necessidade crucial na organização. As bibliotecas universitárias deverão assimilar este princípio no sentido de criar um espírito de cooperação, participação e responsabilidade solidária. A equipe deve conhecer a função, a importância e os problemas de todos setores da biblioteca; fazer com que todos entendam que a cooperação é benéfica a cada um. Um exemplo palpável desta situação pode ser ilustrado nas bibliotecas universitárias, através das ajudas que o setor de empréstimo pode oferecer ao setor de aquisição e seleção. Ele serve de fonte de informação importante no diz respeito aos problemas enfrentados pelos usuários em relação a: multas por atraso das obras; sugestões dos documentos a serem adquiridos e qualidade dos serviços oferecidos. 10. Eliminar slogan, exortações e metas para os empregados - Os slogan cartazes e as exortações não ajudam a melhorar o trabalho; ao contrário, provocam frustrações, criam hábito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras não produzem qualidade nem induzem as pessoas a praticá-la. A biblioteca universitária deve-se preocupar em educar as pessoas para uma mudança de comportamento. Assim, elas terão dentro delas mesmas um motivo para ser produtoras da qualidade. Sensibilizar as pessoas, atuando nas suas emoções é condição essencial para se obter mão-de-obra real, com enorme impulso de progresso.

11. Suprimir as cotas numéricas - Deve-se definir, ao invés de cotas, o que é e o que não é aceitável em termos de qualidade. Pois, definições de cotas numéricas sufocam a auto-realização. A qualidade não se identifica, necessariamente, com a quantidade. Está pode até comprometê-la e impedi-la. Os profissionais que atuam nas bibliotecas universitárias não devem agir

apenas em função do calendário, das horas de trabalho e nem, tão pouco, devem ser pressionados por números, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer. Exemplificando: o catalogador não pode se preocupar apenas em catalogar um certo número de documentos por dia; deve-se preocupar, também, com outros fatores que agregam valor à atividade executada. 12- Remover as barreiras ao orgulho da execução - Os empregados muitas vezes sabem o que está errado dentro da empresa, mas não podem mudar a situação. É preciso que os administradores escutem as suas sugestões e opiniões e ofereçam subsídios para que eles passem a se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interpõem à realização profissional podem causar sérios danos na redução de custos e melhoria da qualidade nas bibliotecas universitárias, haja vista as pessoas e o que elas fazem serem o seu principal patrimônio. É preciso deixar que as pessoas se sintam livres e responsáveis para participarem do processo de revitalização da biblioteca. 13. Instituir um solido programa de formação e auto-desenvolvimeto - As pessoas necessitam de uma nova formação e a administração deve sempre submetê-las a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importância e do potencial de um programa de formação e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. À medida em que as bibliotecas universitárias passam a trilhar a estrada da melhoria contínua, precisam investir no seu patrimônio mais importante: as pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeiçoamento continuado. A atualização permanente é uma questão de responsabilidade profissional. Este princípio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionários destas instituições. A educação continuada é obrigação de todos aqueles que optaram em trabalhar nestas bibliotecas. Somente, ela é capaz de criar a nova cultura organizacional, que é o pressuposto básico da filosofia da qualidade.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação - Todos na organização devem ter uma idéia precisa de como melhorar a qualidade. A administração deve engajar todos a assumir e enfrentar os princípios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos. A biblioteca universitária deverá, ao optar pela melhoria continua, assumir e encarar os 14 pontos enfatizados neste estudo. Os administradores destas instituições deverão chegar a um consenso quanto ao significado e importância de cada um deles e a orientação a tomar, pois não adianta acreditar que os pontos de Deming são importantes se não houver coragem e iniciativa para aplicá-los. Este princípio pode ser adotado em todos os processos da biblioteca.

Tomando como base estas abordagens, acreditamos que as bibliotecas universitárias devem, deliberadamente, definir uma visão de futuro, adotando a melhoria continua, sem jamais esquecer que o acesso a informação para o exercício do pensamento criador é um direito de todos. Para tanto, é necessário que elas estejam voltadas para a conquista da qualidade e que esta

qualidade seja uma fonte de energia ativa para impulsioná-las a crescer e progredir.

Resumindo, podemos afirmar que absorver e cultivar a filosofia de Deming nas bibliotecas universitárias é desenvolver a criatividade e a capacidade de querer acertar os caminhos da excelência do trabalho informacional. Ela não exige grandes investimentos para ser aplicada. É tarefa de todos na organização, mas para sua implantação devem ser observadas algumas questões básicas, tais como:

a) todos devem estar envolvidos e acreditar na mudança;

b) é preciso que os profissionais da informação saibam gerenciar, sem perder a visão da importância das relações humanas dentro da organização;

c) que o usuário das bibliotecas universitárias é a fonte de toda a avaliação sobre a qualidade dos produtos e serviços e;

d) que exista um feed-back de informação e as metas da qualidade sejam claramente definidas. Obedecendo estes procedimentos, poderemos ter o método de Deming como um aliado no combate as barreiras e obstáculos que impedem a modernização destas unidades informacionais Joseph M. Juran As 10 regras de Juran são definidas a seguir:

1. Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2. Estabelecer metas para o aprimoramento. 3. Organizar, para atingir as metas. 4. Proporcionar treinamento. 5. Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6. Relatar os avanços obtidos. 7. Demonstrar reconhecimento. 8. Comunicar os resultados. 9. Manter um sistema de registro de resultados. 10. Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização. As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Além de Shewhart, Deming e Juran, outros gurus contribuíram fortemente para a difusão da qualidade no mundo. Entre eles, estão: Douglas McGregor

A Teoria Y constitui uma verdadeira mudança de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas.

A Teoria Y tem uma orientação humanística e se contrapõe à Teoria X, de natureza autoritária, diretiva. Nessa explicação da Teoria Y, McGregor foi influenciado pelo conceito de auto-realização de Maslow. A Teoria Y - que se resume em apenas seis enunciados - sublinha os seguintes pontos:

• o grande potencial não utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginação, raciocínio, capacidade de resolver problemas); • o gosto pelo trabalho, especialmente em situações adequadas; • a importância do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exercício do autocontrole. A prática da Teoria Y se baseia nas seguintes proposições:

• trabalho cooperativo, • integração dos objetivos organizacionais e individuais, • gerência não-coercitiva e aberta, • ênfase no crescimento e na dignidade das pessoas, • crença de que o crescimento das pessoas é autogerado, e que se promove em ambiente caracterizados por relacionamento humano de confiança, autêntico.

Com Maslow, McGregor forma a dupla que deu um embasamento motivacional importante à GQT. Armand V. Feigenbaum Para Feigenbaum, dez parâmetros são fundamentais para o controle da Qualidade Total e decisivos para o sucesso de sua aplicação nos anos 90. São os seguintes: Qualidade é um processo para a totalidade da empresa 1. Qualidade é aquilo que o cliente diz que é 2. Qualidade e custos são uma soma e não uma diferença 3. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe 4. Qualidade é uma forma de gerenciamento 5. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes 6. Qualidade é uma ética 7. Qualidade é a busca da excelência - 8. Qualidade requer aperfeiçoamento contínuo 9. Qualidade é o custo que maiores resultados apresenta e é a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade 10. Qualidade é implementada como um sistema de conexão total entre clientes e fornecedores

Philip B. Crosby A qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ação gerencial. A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelos quatro princípios da gestão da qualidade. • Definição: Qualidade é conformidade com os requisitos (e não: beleza, luxo, excelência). • Sistema de Trabalho: Prevenção de não-conformidades (e não: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente"). • Padrão de desempenho: Zero Defeito (e não: níveis aceitáveis de qualidade, bastante perto, quase certo). • Medida: Preço da não-conformidade (e não: avaliações subjetivas, opiniões, índices).

Assim, Crosby criou um Programa de Melhoria da Qualidade baseado em 14 etapas: 1. Comprometimento e dedicação da gerência, através da elaboração e divulgação da política da qualidade e dos objetivos da empresa. 2. Constituição de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas áreas, sendo coordenados pelos gerentes. 3. Medição dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medição. Identificar o quê medir e como medir. 4. Avaliação dos custos da qualidade. Prevenção, avaliação, falhas. 5. Conscientização para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informações entre todos os membros da equipe. . 6. Estabelecer sistema formal de identificação das causas fundamentais dos erros (reunião).. 7. Estabelecimento de um comitê especial para a divulgação do programa "zero defeito". Aumentar a comunicação, reforçando atitudes de compromisso com a qualidade. 8. Treinamento, educação e orientação formal a todos da empresa: diretores, gerentes e demais funcionários, incluindo também os fornecedores. 9. Criação do dia "zero defeito", onde os resultados anuais são divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa. 10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as áreas. Estas devem ser metas específicas e passíveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que serão responsáveis pelo seu cumprimento. 11. Remoção da causa dos erros, consultando os operários sobre a origem dos mesmos. A idéia aqui é: o que é que foi feito para que o problema nunca mais se repita. 12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos.. 13. Formar os conselhos da qualidade. Reuniões de caráter regular deverão ser realizadas com o objetivo de trocar informações e gerar novas idéias. 14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente. Kaoru Ishikawa

Famoso pela criação do diagrama de causa e efeito ( Diagrama de Ishikawa) Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total através de suas cinco dimensões: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurança.

Uma de suas frases famosas é: "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade". Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total é exercido por todas as pessoas para a satisfação das suas necessidades.

As organizações humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) são meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os problemas da organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado. Assim, CQT é o Controle Total + Qualidade Total. O CQT tem por base: • Revolução da filosofia gerencial • Envolvimento global • Trabalho de equipe • Qualidade é responsabilidade de todos • Primazia pela qualidade • Enfoque no usuário e não no fabricante • A etapa subseqüente é cliente da precedente (cliente interno) • Utilização de técnicas estatísticas • Não confundir metas com meios • Respeito ao ser humano • Gestão e comitês funcionais Entusiasta do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), cujo objetivo maior é a motivação do ser humano, Ishikawa assim o apresenta: autodesenvolvimento e mútuo desenvolvimento, manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho, utilizando técnicas de controle da qualidade com a participação de todos os membros. CCQ (CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE) CONCEITOS BÁSICOS: O que é o CCQ? Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do CCQ é a participação. Os propósitos fundamentais do CCQ são:

1 - Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa. 2 – Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. 3 – Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação. Um CCQ pode ter quantas pessoas? O ideal é que cada CCQ tenha no mínimo três e no máximo sete funcionários. Todas as decisões dos Círculos são tomadas em conjunto, através de consenso. Obs: Os dados acima foram obtidos da CVRD - ES - Companhia Vale do Rio Doce- Departamento de Pelotização, que vem adotando com êxito os CCQ em seu Programa de Qualidade Total. Melhorias promovidas pelos CCQ 1- Para os funcionários: promovem a autoconfiança e auto-realização de todos, criam a oportunidade da participação nos processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade. 2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade, aumentam o nível de satisfação das pessoas. 3- Para a sociedade: melhoram o nível de satisfação de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

CONCLUSÃO "Entre os esquemas participativos, o que teve maior difusão no Brasil é dos CCQ - Círculos de Controle de Qualidade. A aceitação da idéia ao nível da comunidade empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade - não exige nenhum investimento maior (a princípio) e não altera a estrutura formal da empresa - quanto à sua flexibilidade, e é aplicável a qualquer tipo de empresa." O CCQ tem sido utilizado em várias empresas com bastante sucesso , como por exemplo a CVRD- Companhia Vale do Rio Doce. "Não existe Qualidade Total sem CCQ. Não existe CCQ sem Qualidade Total." "Uma das premissas básicas para se iniciar as atividades de CCQ numa empresa é que o Programa de Qualidade Total esteja sendo implantado." Ishikawa Mirshauwka foi um dos primeiros estudiosos da qualidade no Brasil. Analisaram os 14 Pontos de Deming quanto a forma como devem esses pontos serem aplicados à manufatura; desenvolveu as tendências no que se refere a qualidade e indicou dez mudanças principais na ênfase da qualidade. Nessas tendências apresentou um quadro demonstrativo de como as coisas ocorriam

antes da mudança e fez um paralelo com o presente. Ainda, baseado nos 14 Pontos de Deming, desenvolveu uma análise direcionada para os serviços, pontuando mais as áreas da saúde e educação. Face a estas conceituações, podemos dizer que qualidade é algo muito concreto. É a ação transformadora da realidade. É o resgate da dignidade de todos. De quem produz, de quem usa e da própria instituição que se propôs servir a uma determinada comunidade. Conseqüentemente, o que podemos observar é que, pelo fato de a qualidade estar por trás da idéia de aperfeiçoamento constante e da administração participativa, para que as organizações encontrem condições de sobreviver e se desenvolver num ambiente de mudanças. Qualidade Total em Serviços Além disso, os chamados "Sete Pecados do Serviço" não são imaginários. Eles são, muitas vezes, os grandes "vilões" da deficiência da qualidade em serviços: 1. Apatia 2. Má vontade 3. Frieza 4. Desdém 5. Automatismo 6. Demasiado apego à regra 7. Jogo de responsabilidade Os oito "fatores de excelência", que representam armas poderosas no combate à deficiência dos serviços, em termos de qualidade: 1. Predisposição para a ação 2. Aproximação com o cliente 3. Autonomia e empreendimento 4. Produtividade através de pessoas 5. Atuação orientada por padrão de qualidade 6. Fidelidade ao projeto de empresa original 7. Simplicidade, "staff" enxuto 8. Flexibilidade Desse modo tem-se que: Q = R - E (Qualidade = Resultados - Expectativas) . A ISO 9004-2 é a base de orientação para um sistema de qualidade em serviços, ou empresas de transformação que possuam atividades de serviços embutidas no fornecimento de seus produtos, estabelecendo diretrizes para a gestão da qualidade. Segundo a ISO 8402, a qualidade dos serviços podem ser medidas pela: • acessibilidade • precisão • cortesia

• competência • eficiência • pontualidade • rapidez de resposta • honestidade. Satisfação do cliente As cinco dimensões gerais que influenciam a qualidade do serviço ao cliente são: • Confiabilidade - capacidade de fornecer o serviço firmado de modo confiável e preciso; • Tangibilidade - aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação; • Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um serviço de nível; • Segurança - cortesia e domínio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e habilidades em reparar confiança e confiabilidade; • Empatia - gentileza, atenção e apoio individualizados colocados aos clientes.

Embora muito defasado em termos de qualidade, em relação ao setor industrial, o setor de serviços apresenta uma forte reação e espera-se que, nos próximos anos, o número de empresas que buscarão a certificação ISO 9000 e implementarão programas de qualidade total, seja muito maior do que o de indústrias. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL. Filosofia Empresarial: reflete normalmente o espírito do fundador da empresa.

É muito importante que os produtos e serviços tragam benefícios e prosperidade para clientes e à sociedade como um todo.

Os produtos efetuam a ligação entre clientes e empresas. O produto, especialmente a “qualidade” é que forma o elo de ligação entre empresa e cliente.

O objetivo do TQC é explorar exatamente esta “qualidade”.

A qualidade do produto é o trabalho exercido pelo produto.

Controle, normalmente é chamado o ato de fazer voltar para um determinado valor padrão preestabelecido, quando da constatação de um desvio no resultado.

Gerenciamento, tem a finalidade de atingir as metas de sua área.

Em se tratando de nível individual, a denominação adequada é o “autocontrole”.

No gerenciamento o importante é definir claramente quem, o que e de que maneira gerenciar, e a possibilidade de visualização da situação dos itens objeto de gerenciamento. Esta modalidade é denominada de “ controle visual” ou” gestão à vista”e consiste na representação em gráficos, cartas de controle, falhas de verificação etc. TQC – TOTAL QUALITY CONTROL TQC é uma prática de “gerenciamento” científico por toda a empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfação dos clientes”.

O objetivo do TQC e a Norma ISO 9000 é o mesmo, o de concretizar a satisfação dos clientes. A diferença do TQC está nas atividades praticadas por produtores ( fornecedores) enquanto que as atividades praticadas na ISO 9000 partem das exigências dos clientes Alguns aspectos positivos da TQC são: º procura aumentar o faturamento; º contribui para o aumento da produtividade; º cooperação de todas as pessoas relacionadas com a empresa; º fazer com que cada pessoa desenvolva bem seu trabalho e sua criatividade, e sintam prazer em trabalhar. Para a implementação do TQC é necessário que haja a participação do presidente com pessoas com conhecimento e praticando TQC e possuir uma organização estruturada. Deve-se iniciar a implementação pela educação e treinamento em etapas. Principalmente começar pelos fundamentos do TQC e 5 S e depois passando em seguida para o método de gerenciamento da rotina e técnicas de melhoria de outras matérias. 5 S é a atividade assim denominada devido às iniciais das seguintes palavras em japonês: Seiri: senso de utilização; Seilton: sendo de ordenação; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de asseio: e Shitsuke: sendo de autodisciplina.

ISO9000 /TQC Enquanto a ISO 9000 tem o enfoque de sistema de qualidade, de garantia da qualidade do produto, o TQC tem um enfoque de método de gestão, mais

amplo, incluindo além da ISO 9000, a garantia do lucro, a garantia da segurança individual, a garantia da satisfação dos clientes, a garantia da satisfação dos funcionários, entre outros.

Empresas que implantam apenas o TQC podem ter o seu sistema reforçado pela ISO 9000 em itens como: diagnóstico do presidente, controle de documentos, vendas, avaliação de fornecedores, rastreabilidade, calibração de instrumentos e treinamento. O TQC e a ISO 9000 são formas de implantar um sistema de qualidade em uma empresa TQC foi a forma desenvolvida originalmente no Japão a partir dos ensinamentos de Deming e Juran. Seu objetivo era de adaptar os sistemas de gerenciamento existentes, dando ênfase à melhoria contínua. ISO 9000 é uma metodologia desenvolvida entre 1980 e 1987 com o objetivo de propor um modelo de implantação de sistemas da qualidade, aplicável a qualquer tipo de empresa, de qualquer porte, tendo como enfoque a garantia da qualidade. A ISO 9000 é um conjunto consistente, uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. O objetivo deste trabalho é mostrar que é possível compatibilizar as duas abordagens. DIFERENÇAS ENTRE O TQC E A ISO Uma das diferenças é que o TQC é voltado principalmente para o Cliente, enquanto a ISO 9000 preocupa-se mais em mostrar como a empresa fornecedora é organizada a fim de atender ao Cliente. Trata-se de uma visão do ponto de vista do fornecedor. O TQC é abrangente, envolvendo toda a empresa.

Outra diferença é que o TQC dá grande importância à participação dos empregados no programa. Um dos pilares do TQC é o programa de Círculo de Controle de Qualidade, onde a participação dos funcionários é total.

A ISO 9000 é uma base para desenhar, especificar, implementar, avaliar e registrar um sistema de garantia de qualidade.

A ISO 9000 enfatiza as ações corretivas no curto prazo.

as normas ISO 9000 não tratam, e que são essenciais para empresas consideradas de qualidade classe mundia. Enquanto a ISO 9000 considera como cliente apenas o comprador dos produtos, no TQC leva-se em conta também o empregado, o acionista e a sociedade. A ISO 9000 também trata do fornecedor, o que não acontece com o TQC.

SEMELHANÇAS ENTRE A ISO 9000 E O TQC O importante é nos concentrarmos em tudo que pode ser comum ao TQC e à ISO 9000 para tirarmos proveito do que cada um tem de melhor. As normas ISO 9000 são revistas a cada 5 anos. Já existem trabalhos mostrando o enfoque da próxima revisão, prevista para o final do século. Esses trabalhos demonstram que os conceitos do TQC, principalmente a melhoria contínua, serão cada vez mais incorporados. As diferenças entre o TQC e a ISO 9000 tenderão a desaparecer. ISO 9000 As normas explicam o QUE deve ser feito, mas não detalham o COMO. A ISO 9000 é uma norma fortemente baseada na documentação, necessária para comprovar nas auditorias ( internas, de clientes e de certificação ) que os procedimentos estão sendo seguidos na prática. O TQC tem como uma de suas bases a padronização. A ISO 9000 recomenda o uso de quatro níveis de documentos: O manual da qualidade, Os procedimentos, As instruções de trabalho, E os registros da qualidade.

As empresas que praticam o TQC não tem um documento equivalente ao manual da qualidade, agora uma exigência da ISO 9000. Geralmente elas têm a visão da empresa e sua missão, documentos que deveriam constar de um manual da qualidade. Muitas delas utilizam como guia o próprio estatuto da empresa. Não podemos considerar como equivalentes pois são documentos elaborados com outra finalidade, que não a ênfase da qualidade. O terceiro nível segundo a ISO 9000 são as instruções de trabalho REFORÇO DO TQC À IMPLANTAÇÃO DA ISO 9000 Geralmente as empresas formam um comitê da qualidade, formado por diretores e gerentes para realizar essa análise crítica. A vantagem é o envolvimento de um maior número de pessoas. Mas há também a necessidade de uma liderança forte para conduzir o processo.

( controle de projeto )

que auxilia a correta identificação das necessidades dos clientes a fim de transformá-las em especificações de produtos.

( controle de processo )

( ação corretiva e preventiva ) podem ser reforçados com o uso das técnicas de análise e solução de problemas. No tratamento das anomalias para a proposição ação corretiva podem ser usadas ferramentas como os 5 POR QUÊS, que através de perguntas faz com que a causa básica do problema seja descoberta.

( treinamento ) pode ser expandido utilizando-se metodologias voltadas para o crescimento do ser humano. No TQC a preocupação com motivação e reconhecimento é bem maior que na ISO 9000.

No TQC utiliza-se também o conceito do cliente interno, onde cada departamento da empresa tem clientes e fornecedores internos na sua relação de trabalho, fornecendo ou recebendo produtos e serviços

( técnicas estatísticas )

O CCQ é também uma ferramenta muito útil para obter esse envolvimento.

O TQC pode ser usado como reforço para integrar o assunto qualidade na estratégia de negócio da empresa.

A ISO 9000 exige a existência de uma Política da Qualidade, confirmando comprometimento da empresa. A norma também exige que esta política seja desdobrada em objetivos para a qualidade, os quais devem ser mensuráveis. Para isso é necessário implantar itens de controle. A metodologia do TQC pode ser utilizada para que essas medições estejam diretamente relacionadas aos resultados, trazendo benefícios de longo prazo à empresa REFORÇO DA ISO 9000 ÀS EMPRESA QUE IMPLANTAM O TQC A ISO 9000 prevê a elaboração de procedimentos relativos à emissão, aprovação, revisão e distribuição de documentos. Prevê o controle de normas externas utilizadas na empresa e o estabelecimento da temporalidade para os registros da qualidade. Esse modelo de fato assegura o controle da documentação. No TQC, apesar da ênfase na padronização, não há muita preocupação com o controle de documentos. Esse controle assegura que os documentos sejam utilizados na revisão aplicável, sendo recolhidas as cópias obsoletas. Também que os documentos estão disponíveis para os funcionários que deles necessitem no local de trabalho.

Para atender a ISO 9000 as empresas precisam identificar os instrumentos e equipamentos de medição e ensaio críticos e para eles elaborar e implantar um plano de calibração e aferição. Esse é um dos pontos mais críticos da ISO 9000. Empresas que implantam o TQC não dãodestaque a esse ponto, deixando como sub-item da garantia da qualidade. No Brasil o assunto torna-se mais crítico em função da carência de laboratórios especializados. As empresas que implantam TQC precisam dar mais atenção a esse item.

A ISO 9000 exige a implantação de um sistema de tratamento de reclamações de clientes, onde todas as reclamações são registradas, recebidas por qualquer pessoa, através de qualquer meio de comunicação. Esse é um do pontos mais exigidos nas auditorias. Sua sistemática pode ser utilizada pela empresas que estão implantando o TQC. PADRONIZAÇÃO Padrão: é um compromisso documentado e aprovado pelo responsável. Padronização: é uma atividade praticada por uma organização com a finalidade de estabelecer padrões e sua utilização. O regulamento básico de padronização interna da empresa deve conter os seguintes itens fundamentais: º Os padrões internos da empresa devem ser obedecidos como se fosse uma legislação em vigor e devem ser de alto nível e compatíveis com a legislação interna do país e a legislação internacional. A organização para a padronização interna da empresa deve ser estruturada da seguinte maneira:

º Instala-se inicialmente um comitê central de padronização que deve ser constituído por um coordenador nomeado pelo presidente da empresa, o qual nomeará os membros e o secretário.

º Designa-se um facilitador de padronização , que pode ser o próprio facilitador do TQC, para cada departamento ou UGB ( Unidade Gerencial Básica).

O Controle dos padrões devem ser realizados em todos os níveis da empresa. . A participação na elaboração de padrões aumenta a motivação para a sua utilização. A avaliação quanto à situação de execução ( estabelecimento de padrões, controle e utilização) utiliza-se geralmente de falha de verificação por se tratar de uma avaliação qualitativa. E a avaliação quanto ao resultado da execução é feita principalmente em valores numéricos, como por exemplo, em valor monetário ( avaliação quantitativa). GERENCIAMENTO Os métodos de gerenciamento utilizados pelo TQC são: 1- gerenciamento de rotina; 2- gerenciamento interfuncional; e 3- gerenciamento pelas diretrizes. 1-Gerenciamento da Rotina

É a atividade praticada pelo chefe de um grupo para o cumprimento das responsabilidades que lhe foram atribuídas.

Em outras palavras é o giro do ciclo PDCA praticado pelo chefe de um órgão com a finalidade de atingir as metas estabelecidas.

P = Plano D = Execução C = Verificação A = Ação

O gerenciamento da rotina é um serviço fundamental para pessoas que possuem subordinados. Para atingir as metas, e preciso praticar o chamado autocontrole. 2-Gerenciamento interfuncional Trata-se de um gerenciamento centralizado em funções existentes na empresa, tais como função de qualidade, função de custos, função de produção.

Conduzido normalmente por intermédio de um comitê. Os comitês interfuncionais relacionados com o TQC são os seguintes: 1= Comitê de desenvolvimento de novos produtos 2= Comitê de padronização 3= Comitê de implementação do 5 S 4= Comitê de redução de custos 5= Reunião de comunicação da técnica 3- Gerenciamento de diretrizes É uma forma de gerenciamento que tem por finalidade realizar as metas estabelecidas pela alta administração. É executado via “ top down”, deve efetuar as negociações intensas das metas e medidas no sentido vertical e horizontal dentro da organização, para que elas sejam impostas de forma unilateral. A diferença entre o gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento por objetivo e que o gerenciamento por objetivo tem como finalidade principal o atingimento das metas mediante auto controle. É centralizado no indivíduo.

E no gerenciamento pelas diretrizes é necessários efetuar o desdobramento das metas e dos métodos ou medidas que devem ser adotados.

Para obter bons resultados no gerenciamento pelas diretrizes devem ser considerados os seguintes aspectos fundamentais:

º O “ Top” deve mostrar claramente as metas a serem atingidas pela empresa e também as metas de cada área. º A situação da execução do gerenciamento pelas diretrizes deve ser acompanhada pelo próprio “ Top”. º Os itens não concluídos no ano terão que ser reprogramados para o ano

seguinte. º Ajustar o desdobramento das diretrizes à época da decomposição orçamentária da empresa. Como Conduzir o Gerenciamento da Rotina O procedimento adotado na montagem do gerenciamento da rotina segue normalmente os seguintes passos

a) determinar itens de controle; b) determinar níveis de controle; c) determinar pontos de verificação e modo de verificação; d) determinar o modo de registrar e relatar os resultados; e) em caso de problema. Procurar resolvê-lo e elaborar um padrão para evitar a reincidência do mesmo problema.

Itens de Controle Os itens de controle do sistema de causas são aqueles que afetam os resultados. Os itens referentes a resultados são denominados de itens de controle e os relacionados a causa são tratados como sendo itens de verificação. Ao itens de controle podem ser escolhidos a partir de:

1- Seleção dos itens de controle dos resultados: Existem dois casos, o primeiro a escolha é feita em função dos itens de controle superior hierárquico e o segundo por conta própria.

2- Seleção dos itens de controle das causas: A escolha deve ser feita a partir dos itens que mais afetam o resultado, verificados mediante análise de Pareto...A seleção é feita por meio da inserção de pontos de verificação no fluxograma de processo. Os itens de controle mais comuns relacionados com resultados são normalmente o faturamento, qualidade, custos, volume produzido, segurança e moral.

O grau de satisfação do cliente ou a qualidade de reclamações ou valor monetário são os itens de controle vistos pelo aspecto da qualidade.

O rendimento ou índice de não-conformidade ( índice de sucateamento) ou valor monetário são definidos como índice de controle.

Os itens de controle relacionados com as causas nos setores de usinagem e mudança estão ligados aos 6 M’s ( mão- de- obra), máquina, material, método,medida e meio ambiente), concentrando-se nos chamados itens de controle de equipamentos.

Nas áreas administrativas, existem muitos itens de controle relacionados com a obtenção de informações, tempo de processamento e meio ambiente. Os itens ligados aos resultados, o nível que deve ser assegurado é o valor orçado ou valor constante da norma. E nos casos de itens de controle de causas, o controle deve ser feito dentro de uma faixa permitida. A utilização de gráficos ou folha de verificação a fim de facilitar a sua visualização. TQC POR SETOR INDUSTRIAL E POR DEPARTAMENTO NA EMPRESA Existem diferenças entre departamento de produção e departamentos administrativos em uma mesma empresa.

O departamento de produção é constituído por três pilares, sendo o primeiro de controle para manter as causas no nível desejável, o segundo de controle da qualidade do produto obtido com o resultado e o terceiro de análise da relação entre causa e efeito em caso de ocorrência de problemas. - TQC no Departamento de Projetos O departamento de projetos tem a missão de elaborar especificações ou desenhos de boa qualidade e de forma econômica. Para desenvolver o projeto de um produto de alta qualidade e de baixo custo com alta eficiência, é imprescindível a padronização. -TQC No Departamento de Suprimentos de Materiais. O departamento de suprimentos de materiais tem a missão básica de suprir o material necessário, no momento necessário, na quantidade necessária (Sistema Just-in-time) e com baixo custo. O Objetivo fo TQC, portanto, é realizar a missão acima. Para isso é necessário: 1- Promover a padronização de materiais ou componentes em cooperação com departamentos, com a finalidade de estocar somente os componentes padronizados, de modo a possibilitar o controle visual do estoque.

2- Reduzir 50% o volume de estoque para componentes padronizados de custo elevado e para os componentes não padronizados.

3- Conseguir fornecimento de todos os componentes de boa qualidade.

4- Emitir corretamente o pedido de compras e estabelecer um prazo de entrega exeqüível. - TQC no Departamento de manutenção. O departamento de manutenção tem a missão de cuidar dos equipamentos em

Condições que permitam iniciar a produção a qualquer momento (manutenção produtiva). Os equipamentos devem ser classificados quanto o grau de influência sobre a produção. - TQC NO Departamento Administrativo. Em princípio é praticamente igual ao do departamento de produção. A meta é a obtenção da satisfação do cliente e sua realização em termos econômicos. 1- Identificar o cliente. Cliente é aquele que faz uso do resultado do trabalho.

2- Efetuar a representação gráfica do trabalho realizado e estudar à necessidade ou não dos pontos de verificação e dos padrões ( manuais).

Os textos padronizados devem ser armazenados no processador de texto.

3- Utilizar a escola de medição do trabalho realizado( tempo, custos e quan- tidade de erros). - TQC no Setor Industrial de Matérias-primas e Materiais. Para as indústrias de exploração de recursos naturais, a meta mais importante é a garantia da qualidade e homogeneidade dos insumos às industriais que processam a matéria-prima. - TCQ nas industrias de Processamento Contínuo As indústrias como refinarias de petróleo, siderúrgicas, de cimento e química devem ter como metas principais a composição dos processos, controle de equipamentos e controle estatístico da qualidade. A operação com segurança é imprescindível para o controle dos equipamentos. - TQC no Setor de Prestação de Serviços. No setor de prestação de serviços, a qualidade deve ser estudada separando os os serviços em três categorias: principais, secundárias e acessórias. São prioritárias para os serviços principais e secundários a precisão segurança, Atendimento hábil e simpatia. Os brindes oferecidos pertencem aos serviços acessórios. TÉCNICAS DE CONTROLE DE QUALIDADE Tecnologia é um artifício para gerar riqueza útil para a humanidade com a apli- cação de princípios e leis naturais, ou seja, sua missão é de criar valores. Técnicas Específicas e Técnicas de Gerenciamento

Não é possível fabricar produtos sem possuir técnicas específicas e sem técnicas de gerenciamento para promover melhorias e aumento da eficiência na qualidade dos produtos Técnicas de controle e qualidade As técnicas de controle e qualidade são: a) Técnica não estatística b)Estatística com 100% dados e c)Estatística por estimativa a) Técnica não estatística é empregada para organizar e analisar informações representadas por palavras.

As técnicas mais representativas são o diagrama de Ishikawa e desdobramento da função qualidade(QFD)

b) Estatística com 100% dec dados é uma maneira empregada para verificar o objeto de pesquisa na sua integra.

c) Estatística por estimativa é aquela que estima o total a partir de uma amostra.A aplicação da estatística por estimativa caracteriza o moderno controle de qualidade. Ferramentas do TQC As 7 ferramentas do controle de qualidade assim denominadas no Japão são técnicas que podem ser utilizadas com relativa facilidade que dão geralmente bons resultados. As ferramentas enumeradas abaixo sã muito usadas pelos círculos de controle de qualidade - CCQ 1) Diagrama de pareto 2) Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa 3) Histograma 4) Gráfico/ carta de controle 5) Folha de verificação 6) Diagrama de dispersão 7) Estratificação Unificação das ferramentas Diagrama de Pareto: é utilizado para selecionar itens de controle mais críticos. O diagrama de causa efeito ou diagrama de Ishikawa: é um diagrama que representa sistematicamente a relação entre causa e resultado.Seu objetivo é observar e confirmar bem o resultado.

Estratificação denomina-se a separação de dados por pessoa, método de trabalho, turnos diurnos, noturnos, etc. A estratificação é a base da analise de dados, fato que deve ser levado em consideração quando da coleta de novos dados. O diagrama de dispersão em forma de gráfico representa sempre uma relação de causa efeito. Histograma é útil para se ter uma idade do todo com o gráfico/ carta de controle é possível visualizar o comportamento dos dados. MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Problema: é geralmente a diferença entre meta e situação atual. Meta pode ser o valor determinado pelo padrão ou valor orçado. . Existem basicamente três métodos de solução de problemas: - Método denominado KKD, Keiken-Kan-Dokyo ( Experiência-intuição-coragem)- as contramedidas são tomadas de forma intuitiva. -Método teórico de inferência – trata-se de um método dedutivo de solução de problemas. -Método QC story – é um método indutivo. COMO PROMOVER O CRESCIMENTO HUMANO Promover o crescimento do ser humano é importante pois revela a criatividade de cada um, melhora o trabalho em equipe,descobre e desenvolve a capacidade de cada um, e como aproveitá-la melhor.

Para promover esse crescimento é necessário estabelecer uma política e sistema de educação e treinamento, plano de carreira, aumento salarial, avaliação de desempenho individual e motivação.

A educação e o treinamento podem ser divididos em treinamento no trabalho( on the job training) e treinamento fora do trabalho ( off the job training).

O OJT é o treinamento dado durante a execução do próprio trabalho, no próprio posto de trabalho. Todos os dias são de treinamento.

O Off- JT é uma educação e treinamento dados fora do posto de trabalho e sua finalidade é complementar o OJT. A educação dada na empresa pode ser dividida em educação par fins de promoção e educação para aperfeiçoamento da função.

O plano de carreira no Japão é constituído por sistema de qualificação. Há limitações para vagas para postos de chefia ( função), mas são eliminadas as vagas para a qualificação( cargo). O sistema de qualificação é um sistema de promoção comum a todos e o de maior importância para todos os empregados.

No sistema de qualificação o empregado para mudar de nível deve permanecer um tempo mínimo no cargo No sistema japonês, o salário das empresas privadas resulta de negociações entre empresa e sindicato dos trabalhadores. O salário médio dos sindicalizados constitui a base dos salários geral da empresa.

No Japão o aumento salarial ocorre uma vez por ano e o montante a ser concedido pela empresa é para todos os empregados e igualmente determinado mediante negociação como sindicato. Uma vez estabelecido o montante a ser distribuído como aumento salarial para todos os empregados, a empresa decide o aumento para cada empregado com base na avaliação do desempenho individual. Para determinação do abono é dado maior ênfase do desempenho individual, enquanto para promoção na qualificação ou em caso de aumento salarial, dá-se ênfase à capacidade e atitude em relação ao trabalho, mas o desempenho individual.

Aumentar a motivação pessoal é um serviço extremamente importante para a chefia imediata. As atividades praticadas por pequenos grupos são bastante eficientes sob vários aspectos, tais como desenvolvimento da capacidade de forma espontânea. Fortalecimento do trabalho em equipe e, por meio disso, a prática de atividades de melhoria. OPERACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA A empresa operacionaliza sua atividades, constituindo uma organização e atribuindo trabalhos e responsabilidades para cada órgão.

Essa prática é denominada de atividade de organização.

Antes de iniciar o trabalho em conjunto, devem ser estabelecidas, de forma clara a meta, prazo para a conclusão e atribuição de cada um, pensando-se depois em como desenvolver o trabalho.

Dentro da organização é necessário que o indivíduo comunique aos demais o que pretende fazer. Só assim será possível realizar um trabalho em equipe.

Enquanto se estiver trabalhando na empresa, deve-se dar prioridade à organização. O ideal é aumentar a capacidade individual e, ao mesmo tempo,

fazer valer a capacidade coletiva dentro da organização. O FUTURO DA TQC A população do mundo continua aumentando e para acompanhar esse crescimento é necessário aumentar a produção a fim de atender o consumo, com isso prejudicando mais o meio ambiente. É possível representar a qualidade sob três dimensões diferentes: a) O aspecto de utilidade: função performance e confiabilidade b) O aspecto social: preservação ambiental e ética c) O aspecto humano: segurança, operabilidade e sensibilidade Deve ocorrer a expansão de produtos da área econômica e da área intelectual e estabelecimentos de normas internacionais com a finalidade de eliminar obstáculos técnicos.Espera-se uma atividade mais intensa da ISO. CONCLUSÃO Após finalizarmos o trabalho e vendo o que foi executado, tiramos a certeza de um saldo positivo, após muitas discussões e contradições seguimos as melhores indicações ,pesquisas foram executadas, duvidas foram tiradas, a Internet foi um meio de grande valia mais também de grande contradição. Vendo mais uma vez que nem tudo que esta na rede é confiável, e tivemos que lidar com isso saindo felizes por tudo o que foi feito. Sites: www.rrgg.ufrgs.br/cap14.htm www.estatistica.ufc.br/arquivos/ www.qualidade.com/isogloss_01.htm www.guiarh.com.br www.agrosoft.com.br www.marketing.com.br www.fae.edu

Autoria: Alexandre Barreto

Fonte:

http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-qualidade-total-gqt

Gestão pela Qualidade Total - GQT

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.

Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

Modelo Referencial

Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade.

Princípios da Qualidade Total

1. Total satisfação dos clientes

2. Desenvolvimento de recursos humanos

3. Constância de propósitos

4. Gerência participativa

5. Aperfeiçoamento contínuo

6. Garantia da qualidade

7. Delegação

8. Não aceitação de erros

9. Gerência de processos

10. Disseminação de informações

Gestão pela Qualidade Total

A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

Ferramentas de Gestão de Qualidade

Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade Total.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com

absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas para a Gestão de Qualidade.

5´s

A Ferramenta 5'S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, a empresa vem aplicando os princípios japoneses do 5'S. Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados a implementaresm ações de melhoria para cada um dos princípios do 5'S.

Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho.

E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço:

SEIRI (organização e senso de utilização)

SETON (arrumação e ordenação)

SEISO (Limpeza)

SEIKETSU (padronização)

SHITSUKE (disciplina)

No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar resultados muito além do que se poderia supor de um programa assim tão aparentemente despretensioso.

Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias que as afetam diretamente.

Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que dá origem

à motivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades.

O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai alterando os padrões culturais do grupo, a cultura da empresa.

Vale resaltar que nos 5’S assim como em qualquer outro sistema de gestão participativo o segredo do sucesso na implantação esta ligado diretamente ao fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente até o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" é moldado, e a disciplina e apenas a consequência do gosto de poder participar em decisões, por isso, todo cuidado é pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de não alcancar os objetivos.

PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA.

Plano

A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.

Problema

Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área.

Causas

Por que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, Máquina, Medida? Tem origem em outras áreas? Quais?

Conseqüências

O que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou Clientes? Quais?

Soluções Possíveis

Quais são as soluções possíveis para a resolução do problema ? A obtenção do maior número de informações depende de amigos, empregados etc. Após a sugestão deve ser feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas.

Tempo Estimado para a Resolução do Problema

Defina um tempo certo para o resolver o problema

Como você pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavra-chaves em Inglês:

P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.

D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.

C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.

A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.

O ciclo PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa tudo de novo, na letra P.

Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de excelência. As empresas americanas e japonesas utilizam este método a mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.

Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico global.

No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico. Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam maior eficiência competitiva.

Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatório das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar

maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.

Enquanto estas coisa não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representação do “ciclo PDCA” pode ser visualizada na figura 1.

O sistema de gestão como um conjunto integrado de missão, princípios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado à identificação dos objetivos , ameaças e oportunidades, avaliação dos pontos fortes e fracos e a tomada de decisões, tem muito a se beneficiar com o “ciclo PDCA”.

O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma

“meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padrão).

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de

resultado consta de: (a) um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para isto,

no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas

dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;

(b) um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para

a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas

pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas

fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para

o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis

inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

O método PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcançadas, melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.

No sistema de gestão, o planejamento é uma antecipação do processo decisório, porque determina o quê, como e quando fazer, antes da execução. O ato de tomar uma decisão é apenas um dos itens importantes do que se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser apresentado em quatro etapas: “tomada de decisão, implementação, avaliação e recomendação.

Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização empresarial.

No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário colocar em prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os resultados alcançados ou corrigir o que for preciso.

Portanto, as diversas áreas de atividades serão realimentadas por: decisão, implementação, avaliação e recomendação, resultando pontos a serem observados, quando da formulação de novo planejamento.

Assim, aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como conseqüência, cumprir a missão da organização.

FLUXOGRAMAS

O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Análise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados.

Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.

A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.

A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.

Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.

Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:

1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;

2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;

3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;

4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com símbolos padrões.

FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e eficiente. Agregar a dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos.

FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.

ISO

O que é ISO ?

ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.

NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.

NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.

NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem não ser importantes ou necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes

NBR ISO 9004: Fornece orientações para a gestão da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade são adequados para uso no desenvolvimento e na implementação de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfação do cliente. Não se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificação.

Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma correspondência de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as políticas deste exemplo de manual da qualidade.

Freqüentemente, o manual da qualidade é o documento núcleo necessário para a certificação. Os auditores do organismo de certificação revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma estão sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, você poderá conseguir compreender os pontos críticos das normas.

Primeiro deveríamos rever vários pontos. A ISO 9001, que só tem sete páginas, é a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade é mais longo que a norma porque detalha especificamente ações, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve ações coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vão além deles.