7 - Estratégias competitivas

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Universidade Federal da Bahia Escola de Medicina Veterinria e Zootecnia Curso de Graduao Zootecnia Disciplina: Competitividade, Inovao e Empreendedorismo Prof. Gustavo Bittencourt MachadoTema: 7 - Estratgias competitivas, integrao e verticalizao da produo. Tecnologias da Informao e Comunicao. Plano de negciosForas contendoras A fora ou foras competitivas mais poderosas determinam a rentabilidade de um setor e importante na formulao da estratgia. Todos os setores tm uma estrutura subjacente ou um conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas fundamentais que do origem s foras competitivas.

Ameaa de entrada

Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participao no mercado e recursos substanciais. A seriedade da ameaa de entrada depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes e reao dos concorrentes. Os principais sustentculos das barreiras de entrada: Economia de escala: essas economias bloqueiam a entrada, forando os aspirantes a ingressar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custos. Diferenciao do produto: a identificao com a marca cria barreiras que foram os entrantes a vultosos investimentos para superar a lealdade dos clientes.

Desvantagem de custo, independentes do tamanho: as empresas talvez desfrutem vantagens de custo no disponveis para os rivais em potencial, independente do porte e das possveis economias de escala. Essas vantagens decorrem dos efeitos da curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso s melhores fontes de matria-prima, ativos adquiridos a preos anteriores inflao, dos subsdios governamentais ou da localizao favorvel. As vantagens de custo so protegidas por lei como no caso das patentes. Acesso a canais de distribuio: quanto mais limitados os canais atacadistas ou varejistas e quanto maior o grau de ocupao com os atuais concorrentes, mais difcil ser a entrada no setor. O novo concorrente precisa criar os prprios canais de distribuio. Poltica governamental: o governo capaz de limitar e bloquear a entrada em certos setores mediante controles como exigncias de licena prvia e limitaes ao acesso s matrias-primas, normas de poluio da gua, ambientais, de segurana do trabalho.

Reao dos concorrentes a novos entrantes: os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para rechaar o invasor mediante excesso de caixa, crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e poder junto aos canais de distribuio e aos clientes. os concorrentes estabelecidos parecem dispostos a reduzir preos a fim de manter a participao no mercado ou do excesso de capacidade em todo o setor. o crescimento do setor lento, afetando a capacidade de absoro dos novos concorrentes e comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.

Fornecedores e compradores poderosos Os fornecedores so capazes de exercer o poder de negociao sobre os participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens e servios. Os fornecedores poderosos dispem de condies para espremer a rentabilidade de um setor que no consiga compensar os aumentos de custo nos prprios preos. Um grupo de fornecedores poderoso se: - dominado por poucas empresas e mais concentrado que o setor comprador. - seu produto exclusivo ou diferenciado ou desenvolveu custos de mudana, que so os custos fixos enfrentados pelo comprador ao trocar de fornecedor;

no est obrigado a competir com outros produtos nas vendas ao setor;representam uma ameaa concreta de integrao para a frente, invadindo o setor dos compradores. o setor no um comprador importante. Se o fosse, a sorte dos fornecedores estaria vinculada ao setor.

Um grupo de compradores poderoso se concentrado ou compra em grandes volumes sobretudo diante de custos fixos elevados; os produtos adquiridos no setor so padronizados ou no diferenciados; os produtos adquiridos no setor so componentes dos produtos dos compradores e representam parcelas significativas de seus custos; seus lucros so baixos, criando um forte incentivo para a reduo dos custos de suas compras; os produtos do setor no so importantes para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores. nas situaes em que a qualidade dos produtos dos compradores muito influenciada pelos produtos do setor, eles so, em geral, menos sensveis ao preo; o produto do setor no economiza o dinheiro do comprador; os compradores representam uma ameaa concreta de integrao para trs, incorporando o produto do setor; o poder de compra dos varejistas determinado pelas mesmas regras, com um importante elemento adicional, capazes de conquistar expressivo poder de negociao junto aos fabricantes quando conseguem exercer alguma influncia sobre as decises de compra dos consumidores;

Ao estratgica: as opes da empresa em relao aos fornecedores ou aos grupos de compradores devem ser encaradas como decises estratgicas cruciais. A empresa capaz de melhorar sua postura estratgica descobrindo fornecedores ou compradores que disponham do menor poder de afet-la de forma negativa. Em regra, a empresa tem condies de vender a compradores poderosos e, ainda assim, obter rentabilidade acima da mdia apenas se os produtos forem de baixo custo no setor ou se apresentarem caractersticas incomuns, se no nicas.

Formulao da estratgia O estrategista capaz de desenvolver um plano de ao que inclui: O posicionamento da empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra as foras competitivas; A influncia no equilbrio das foras, atravs das manobras estratgicas, melhorando a posio da empresa; A antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras da empresa a essas alteraes, na esperana de explor-las de modo favorvel, atravs da escolha de uma estratgia adequada ano novo equilbrio competitivo antes de seu reconhecimento pelos concorrentes. A estratgia vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a descoberta de posies no setor onde as foras so mais fracas. O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das foras competitivas realar as reas em que deve enfrentar ou evitar a competio. Se a empresa for um produtor de baixo custo, talvez opte pelo confronto com poderosos compradores, ao mesmo tempo em que tem o cuidado de vender a eles apenas os produtos no vulnerveis concorrncia dos substitutos.

As inovaes em marketing so capazes de aumentar a identificao com a marca ou diferenciar o produto. Os investimentos de capital em instalaes de grande escala ou a integrao vertical afetam as barreiras de entrada. O equilbrio das foras o resultado de fatores externos e o reflexo da atuao da empresa.Segundo o conhecido padro do ciclo de vida dos produtos, as taxas de crescimento se alteram e a diferenciao dos produtos entre em declnio medida que o negcio se torna mais maduro e as empresas tendem a adotar a integrao vertical. A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinria de ferramentas e tcnicas gerenciais: gesto da qualidade total, benchmarking, competio baseada no tempo, terceirizao, parceria, reengenharia e gesto da mudana.

Todas as diferenas entre as empresas no custo ou no preo derivam das centenas de atividades necessrias para a criao, produo, venda e entrega dos produtos ou servios, como visitas a clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionrios.Os custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exerccio de determinadas atividades de forma mais eficiente que os concorrentes.

Todas as diferenas entre as empresas no custo ou no preo derivam das centenas de atividades necessrias para a criao, produo, venda e entrega dos produtos ou servios, como visitas a clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionrios. Os custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exerccio de determinadas atividades de forma mais eficiente que a dos concorrentes. A diferenciao emana da escolha das atividades e da maneira como so desempenhadas. So as unidades bsicas da vantagem competitiva. A vantagem ou a desvantagem total a conseqncia de todas as atividades da empresa. Todas as diferenas entre as empresas no custo ou no preo derivam das centenas de atividades necessrias para a criao, produo, venda e entrega dos produtos ou servios, como vistas a clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionrios. Os custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exerccio de determinadas atividades de forma mais eficiente que os concorrentes.

A diferenciao emana da escolha das atividades e da maneira como so desempenhadas. So as unidades bsicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem total a conseqncia de todas as atividades da empresa, e no apenas de poucas. A eficcia operacional (EO) significa o desempenho de atividades melhor que os rivais. Abrange a eficincia, mas no se limita a esse aspecto. Diz respeito a quaisquer prticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, a reduo dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez.

O posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.

Variaes nas diferenas na eficcia operacional das empresas: - umas empresas so capazes de obter maior aproveitamento dos insumos que outras, pois eliminam o desperdcio dos esforos; adotam tecnologias mais avanadas; motivam melhor os funcionrios ou conseguem melhores insights sobre o gerenciamento de determinadas atividades ou conjunto de atividades. Atravs de programas como qualidade total (GQT), competio baseada no tempo e benchmarking, alteraram-se as atividades a fim de eliminar as ineficincias, aumentar a satisfao dos clientes e atingir as melhores prticas. Na esperana de acompanhar os deslocamentos na fronteira da produtividade, os gerentes aderiram melhoria contnua, ao empowerment, gesto da mudana e denominada organizao que aprende. Com base na eficcia operacional, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados, enfrentando dificuldades maiores em se manter frente dos rivais. Isso decorre da proliferao de prticas melhores.

Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as tcnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender s necessidades dos clientes.Estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores.

Origens das posies estratgicas Emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente excludentes e encontram-se imbricadas. 1 Pode estar baseado na produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um setor. Modalidade posicionamento baseado na variedade, fundamentando-se na escolha de variedades de produtos ou servios e no em segmentos de clientes. Faz sentido econmico quando a empresa capaz de produzir determinados produtos ou servios utilizando conjuntos de atividades diferenciadas. O posicionamento baseado na variedade capaz de atender a uma ampla gama de clientes, mas corresponder a um subconjunto das suas necessidades. 2 Atender maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Trata-se de modalidade de posicionamento baseado nas necessidades, mais prximo do pensamento tradicional sobre a orientao para um determinado segmento de clientes como alvo. Surge quando h um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos so mais sensveis ao preo que outros, demandam diferentes caractersticas de produtos e necessitam de quantidades variveis de informaes, suporte e servios. Uma variante do posicionamento baseado nas necessidades aquele em que o mesmo cliente tem diferentes necessidades, em diferentes ocasies ou diferentes tipos de transaes.

3 Segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Posicionamento baseado no acesso em funo da geografia ou do porte do cliente. ou qualquer outra coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor alcan-lo.

Estratgias genricas Consistem na liderana de custo, diferenciao e enfoque. Continuam sendo teis para caracterizar as posies estratgicas em nveis mais simples e amplos. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia.

A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente alternariam entre eles e a eficcia operacional determinaria o desempenho.A escolha de uma posio exclusiva no suficiente para garantir a vantagem sustentvel. Uma posio de valor atrair a imitao das empresas estabelecidas, que a copiaro de uma ou duas maneiras. Para que determinada posio estratgica seja sustentvel, necessrio que se exeram as opes excludentes em relao s demais posies. As opes excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa. As opes excludentes criam a necessidade de se decidir entre alternativas conflitantes e de se proteger contra os vacilantes e os reposicionadores.

Compatibilidade e sustentabilidade Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nvel, mais sustentvel ser a vantagem. Os obstculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integrao de decises e aes atravs de muitas subunidades independentes. O concorrente que procura emular um sistema de atividades aufere poucos resultados com a simples imitao de apenas algumas atividades se no for capaz de emular o todo. A compatibilidade entre as atividades da empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficcia operacional, tornando a imitao ainda mais difcil. A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade degradar o desempenho das outras. As melhorias em uma atividade favorecero as demais. As empresas com forte compatibilidade entre as atividades raramente se tornam alvos de imitao. A superioridade na estratgia e na execuo apenas acentua as vantagens e eleva os obstculos para os imitadores. Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruiro de pouco benefcios com a imitao, a no ser que emulem com xito a totalidade do sistema.

O que estratgia? Estratgia a criao de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu xito depende do bom desempenho de muitas atividades e no apenas de umas poucas e da integrao entre elas. Se no houver compatibilidade entre as atividades, no existir uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade ser mnima. Por que as empresas no tm uma estratgia? Por que os gerentes evitam as escolhas estratgicas? As ameaas estratgia so encaradas como algo proveniente de fora da empresa em razo de mudanas na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes.

As empresas imitam umas as outras, num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que as rivais sabem algo que no do seu conhecimento. As opes excludentes e as limitaes parecem constranger o crescimento. Atender a um determinado grupo de clientes e excluir outros impem um limite real ou imaginrio ao crescimento da receita. As estratgias de objetivos amplos que enfatizam o preo baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensveis qualidade ou servios. Os que adotam a estratgia da diferenciao deixam de vender a clientes sensveis ao preo. As conciliaes e as inconsistncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de vrias maneiras ao mesmo tempo criam confuso e solapam a motivao e o foco organizacional.

As tecnologias da informao e comunicao Como os avanos na tecnologia da informao afetaro a competio e as fontes da vantagem competitiva? A tecnologia da informao mais que computadores. concebida de maneira ampla, para abranger as informaes que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de tecnologias convergentes e vinculadas que as processam. O conceito envolve computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicao, automao de fbricas e outras modalidades de hardware e software. A revoluo da informao afeta a competio de 3 maneiras vitais: - muda a estrutura setorial e altera as regras da competio; - gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novos modos de superar o desempenho dos rivais; - dissemina negcios inteiramente novos, em geral, a partir das atuais operaes da empresa.

A tecnologia da informao est transformando o modo de operao das empresas e afetando o processo de criao de produtos. Reformula o prprio produto. Um conceito que acentua a importncia da tecnologia da informao na competio consiste na idia de cadeia de valores. Identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico que a empresa desempenha para executar seu negcio. So as atividades de valor. O valor gerado pela empresa mensurado atravs do preo que os compradores esto dispostos a pagar pelo produto ou servio. O negcio rentvel quando o valor que cria superior ao custo do desempenho das atividades de valor. Para ter vantagem competitiva em relao aos concorrentes, a empresa desempenha suas atividades a um custo inferior ou executa-as a fim de conquistar a diferenciao e o adicional de preo (mais valor).

A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, que surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. Os elos criam opes excludentes no desempenho das diferentes atividades a serem otimizadas. A prpria otimizao impes opes excludentes. Os elos exigem a coordenao das atividades. A pontualidade na entrega envolve o funcionamento integrado das operaes, da logstica de sada e das atividades de servios (instalaes). A boa coordenao possibilita a pontualidade na entrega, sem a necessidade de inventrios dispendiosos. A gesto cuidadosa dos elos constitui-se em fonte de vantagem competitiva em virtude da dificuldade dos rivais em perceb-los e em exercer as opes excludentes nas linhas organizacionais. A cadeia de valores de uma empresa em um setor especfico insere-se em um fluxo mais amplo de atividades, denominado de sistema de valores. O sistema de valores inclui a cadeia de valores dos fornecedores, que fornecem insumos (matrias-primas, componentes e servios de terceiros) cadeia de valores da empresa. O produto da empresa geralmente passa pelas cadeias de valores dos canais de distribuio, na trajetria em direo ao comprador. Os elos conectam as atividades de valor dentro da empresa e geram interdependncias entre a sua cadeia de valores e as dos fornecedores e dos canais de distribuio. A empresa pode criar vantagem competitiva mediante a otimizao desses elos com o exterior.

A vantagem competitiva no custo ou na diferenciao funo da cadeia de valores da empresa.

a posio de custo reflete o custo coletivo do desempenho de todas as atividades de valor em comparao com o dos rivais; cada atividade de valor apresenta vetores que determinam as fontes potenciais da vantagem de custo; a capacidade da empresa em se diferenciar reflete a contribuio de cada atividade de valor para a satisfao das necessidades dos compradores. O escopo competitivo apresenta quatro dimenses crticas: o escopo do segmento, o escopo vertical (grau de integrao vertical), o escopo geogrfico e o escopo setorial (extenso dos setores relacionados em que a empresa compete).O escopo competitivo uma ferramenta para a criao da vantagem competitiva.

O amplo escopo possibilita que a explorao de inter-relacionamentos entre as cadeias de valores servem a diferentes segmentos do setor, reas geogrficas ou setores afins.Com um escopo estreito, a empresa talvez tivesse condies de amoldar a cadeia de valores a um determinado segmento-alvo, para alcanar o custo mais baixo ou a diferenciao.

Transformao da cadeia de valores A tecnologia da informao permeia todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e a natureza dos elos entre elas. Atinge o escopo competitivo e reformula a maneira como os produtos satisfazem as necessidades dos compradores. Isso explica por que a tecnologia da informao adquiriu significado estratgico, diferentemente de muitas tecnologias adotadas. A transformao tecnolgica est expandindo os limites das possibilidades das empresas com maior rapidez que a capacidade dos gerentes para explorar oportunidades. A tecnologia da informao gera mais dados medida que as empresas desempenham suas atividades, possibilitando a coleta ou a captao de informaes at ento no disponveis. O nmero de variveis suscetveis anlise e controle da empresa aumentou consideravelmente. Na Costa Oeste dos EEUU, alguns pescadores recorrem a dados de satlites meteorolgicos sobre temperaturas dos oceanos para identificar reas pesqueiras promissoras. A tecnologia da informao estabelece novos elos, estreitamento as relaes da empresa com fornecedores e compradores. Os sistemas de informao permitem que as empresas coordenem as atividades de valor entre localidades geogrficas com grande disperso. O impacto da tecnologia da informao difuso que gera problemas de excesso de informao, quanto ao armazenamento e anlise de inmeras informaes disponveis.

A tecnologia da informao e a estrutura setorial Poder do comprador: aumento das informaes aos compradores. ; Poder de compra: anlise do poder de compra dos consumidores; Substituio: diminuio do tempo gasto em pesquisas. Criando a vantagem competitiva Reduo de custos em qualquer parte da cadeia de valores; Acentuando a diferenciao a nova tecnologia da informao possibilita a personalizao dos produtos; A mudana do escopo competitivo alterao da relao entre escopo competitivo e vantagem competitiva. A tecnologia aumenta a capacidade da empresa de coordenar as atividades em termos regionais, nacionais e globais. - fuso entre as tecnologias de computadores e de telecomunicaes; inter-relacionamentos entre a tecnologia da informao e os servios financeiros, com a fuso dos setores de bancos, seguradoras e corretoras e equipamentos de escritrio.

Competindo na Era da Informao Avaliar a intensidade de informao - avaliao da intensidade de informao existente e potencial nos produtos e processos das unidades de negcios. - intensidade de informao potencialmente elevada na cadeia de valores grande nmero de fornecedores e clientes grande quantidade de informao; - intensidade de informao potencialmente elevada no produto atividades expressivas de processamento de informao; produto que envolve altos custos de treinamento do comprador ou que oferece muitos usos alternativos; Determine o papel da tecnologia da informao na estrutura setorial previso do provvel impacto da tecnologia da informao na estrutura de seu setor; Identificar e classificar as maneiras pelas quais a tecnologia da informao seria capaz de criar a vantagem competitiva a tecnologia da informao afetar todas as atividades da cadeia de valores;

Investigue como a tecnologia da informao geraria novos negcios as oportunidades para criar novos negcios a partir dos j existentes.Desenvolva um plano para se beneficiar com a tecnologia da informao elaborao do plano de ao para tirar proveito da revoluo da informao ordenar os investimentos estratgicos necessrios em hardware e software assim como nas atividades de desenvolvimento de novos produtos que reflitam o crescente contedo de informao nos produtos; necessidade de mudanas organizacionais que reconheam o papel da tecnologia da informao no entrelaamento das atividades, dentro e fora da empresa.

Da vantagem competitiva estratgia corporativa A empresa diversificada tem dois nveis de estratgia: a da unidade de negcios (ou competitiva) e a corportativa (para toda a empresa). A unidade de negcios significa como criar vantagem competitiva em cada uma das reas de atuao da empresa. A segunda trata de duas questes diferentes: em que negcios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negcios. Premissas da estratgia corporativa a competio ocorre no nvel das unidades de negcios; a diversificao acarreta custos e limitaes para as unidades de negcios custos evidentes, como as despesas corporativas alocadas s unidades; os acionistas so capazes de se diversificar a qualquer momento

Conceitos de estratgia corporativa: gesto de portflio, reestruturao, transferncia de habilidades e compartilhamento de atividades. Cada um se fundamenta num mecanismo diferente pelo qual a corporao cria valor para os acionistas e requer que a empresa diversificada se organize e se diferencie de maneira prpria. Gesto de portflio - diversificao mediante aquisies as unidades adquiridas so autnomas e as equipes que as gerenciam so remuneradas conforme seus resultados. A corporao fornece capital e trabalha com cada unidade, com tcnicas gerenciais profissionais. Toda unidade de negcios consiste em um conjunto de atividades distintas, das vendas contabilidade, proporcionando condies para a competio. Trata-se das atividades de valor. nesse nvel que as unidades conquistam a vantagem competitiva.

A empresa adota uma estratgia corporativa atravs da: - identificao dos inter-relacionamentos entre as unidades de negcios existentes desenvolve-se a estratgia corporativa com a identificao de todas as oportunidades para compartilhar atividades ou transferir habilidades no atual portflio de unidades de negcios; - seleo dos negcios essenciais que sero os pilares da estratgia corporativa a diversificao bem-sucedida comea com a compreenso dos negcios essenciais que serviro de base para a estratgia corporativa; - criao de mecanismos organizacionais horizontais para facilitar os interrelacionamentos entre os negcios essenciais e preparao do terreno para futuras diversificaes correlatas; - busca de oportunidades de diversificao que permitam o compartilhamento de atividades. A empresa precisa inventariar as atividades das unidades de negcios existentes que proporcionem as bases mais slidas para o compartilhamento, como consistentes canais de distribuio ou instalaes tcnicas de classe mundial; - busca da diversificao atravs da transferncia de habilidades caso as oportunidades para o compartilhamento de atividades sejam limitadas ou estejam exauridas. As empresas tm condies de adotar essa estratgia atravs de aquisies; - adoo da estratgia de reestruturao compatvel com as habilidades gerenciais ou inexistam boas oportunidades para os inter-relacionamentos corporativos; - pagamento de dividendos a fim de que os acionistas sejam os gestores do portflio.