ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO PELA QUALIDADE

GERÊNCIA PARTICIPATIVA.... OU DESISTO !!!

Agosto/2002

Prof. Rogério Nunes da Silvae-mail: nunesrogerio@uol.com.br

SOCORRO !!!5S JÁ.....

DISCIPLNA: GESTÃO PELA QUALIDADE – AD039

EMENTA 1. A Gestão da Qualidade na Administração das Empresas. 2. Histórico e conceitos da Gestão e Controle da Qualidade Total. 3. Sistema e Estrutura Organizacional da Qualidade. 4. Implementação de um Programa de Gestão da Qualidade na Empresa. 5. Planejamento Estratégico, Gerencial e Operacional da Qualidade. 6. Desenvolvimento e conscientização dos Recursos Humanos. 7. Método de Análise e Melhoria de Processos – MAMP. 8. Garantia da Qualidade e Normalização. OBJETIVOS Capacitar o aluno para atuar na implementação da gestão pela qualidade, gerenciando os sistemas da qualidade com o objetivo de desenvolver o potencial competitivo e a imagem da empresa diante do mercado, por meio de um planejamento efetivo que assegure o alcance das metas e dos resultados previstos. Um Sistema da Qualidade bem monitorado garante que os padrões de qualidade dos produtos e dos serviços sejam considerados em todas as etapas do processo, proporcionando a confiabilidade aos clientes.

REFERÊNCIAS

1. CAMPOS, V. Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total. 5ª ed., Fundação Christiano Ottoni. RJ: Bloch, 1992.

2. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. 2ª ed., SP: Pioneira, 1994. 3. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. 11ª ed., SP:

Gente, 1993. 4. LEBOEUF, Michael. Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. RJ: Harbra. 5. RIBEIRO, Haroldo. 5S – Housekeeping: Um Roteiro para uma Implantação Bem

Sucedida. 2ª ed., Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

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1 - DEFINIÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE:

Gerenciamento do plano estratégico das ações para a implantação, o controle e a garantia do Sistema da Qualidade com foco no mercado, visando o aumento da competitividade e o fortalecimento da imagem da empresa através do aperfeiçoamento e otimização dos processos de fabricação e de comercialização, contemplados por um bom ambiente de trabalho.

1.1 - Objetivos: • Promover o comprometimento dos colaboradores em adotar a filosofia da qualidade em

suas atividades e no ambiente de trabalho. • Monitorar os padrões de qualidade dos produtos e dos processos, visando garantir que

os fatores e requisitos de competitividade do mercado sejam considerados em todas as etapas do sistema.

1.2 - Princípios da Gestão pela Qualidade:

• O sistema da qualidade é orientado para o mercado: clientes, fornecedores e

comunidade. • A qualidade é obrigação de todos, mas a responsabilidade é da alta gerência. • Conceito de cadeia cliente-fornecedor em todas as fases dos processos da empresa. • A prevenção das falhas e das não-conformidades é uma das metas principais do sistema

da qualidade. • Fazer certo desde a primeira vez. • Incentivo ao trabalho em equipe. • Conceito de autocontrole da qualidade em cada atividade. • Conceito de custo da Qualidade: Qualidade é investimento. ÊNFASE NA PREVENÇÃO: Se você encontrar e corrigir um problema no seu

setor de trabalho

Custa 1 Se um problema for encontrado e corrigido

dentro da própria empresa, mas depois de sair do seu setor de trabalho

Custa 10 vezes mais

Se um problema for corrigido após o produto sair da empresa

Custa 100 vezes mais

Quanto mais cedo você encontrar um defeito, menor será o custo da correção. A prevenção é mais barata que a detecção. Qualidade custa dinheiro. A não qualidade custa mais.

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1.3 - Os 14 Princípios Administrativos de Deming 1: 1. Constância de propósitos para a melhoria dos processos. 2. Adoção da filosofia da qualidade. 3. Independência da inspeção em massa:

Uma rotina de inspeção à 100% para melhorar a qualidade equivale a planejar defeitos. 4. Consideração da medida qualidade, além do preço, na aprovação do orçamento.

• Melhoria constante do sistema de produção e serviço: a qualidade é construída desde o projeto do produto até sua utilização - qualidade na fonte.

5. Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço. 6. Instituição do treinamento em todos os níveis. 7. Adoção da liderança como a principal função da administração. 8. Eliminação do medo. 9. Rompimento das barreiras entre as áreas e os setores. 10. Eliminação de slogans, exortações e metas que prejudiquem a qualidade. 11. Suprimir as quotas numéricas que dividem o pessoal 12. Remoção das barreiras quer privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem

executado. 13. Estímulo da formação do pessoal através de um sólido programa de Educação e

treinamento. 14. Motivação da iniciativa de transformação. 2 - GESTÃO PELA QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS: A gestão da qualidade no contexto da administração da empresa constitui um fator fundamental para o alcance das metas estratégicas de mercado que estabelecem o planejamento estratégico, gerencial e operacional, considerando a estrutura organizacional da qualidade como o alicerce do sistema gerencial da empresa direcionado para o ambiente interno e externo. O processo de gestão da qualidade aprimora as ações das principais funções administrativas em uma empresa, quais sejam o planejamento, controle e análise, por meio de um modelo que integra todas as áreas da empresa na direção dos objetivos estratégicos definidos pelas necessidades de mercado. 3 - HISTÓRICO DA GESTÃO PELA QUALIDADE: A gestão da qualidade começou a se desenvolver a partir de 1950 no Japão. A corrente da qualidade é conhecida como o modelo japonês ou controle da qualidade total no Japão (TQC) com foco no cliente. Após a 2ª Guerra Mundial surgiu a necessidade de adaptação da indústria às novas exigências, aos novos problemas administrativos e sociais, defronte às mudanças nos cenários econômicos e políticos mundiais em virtude das seqüelas da guerra.

As primeiras ações do movimento do TQC começaram com a segunda visita ao Japão em 1950, de William Edwards Deming, americano, Ph.D em Física e discípulo do estatístico Walter A. Shewhart da Bell Telephone Laboratories. 1 DEMING, W. Edward. Qualidade: A Revolução da Administração, RJ, Ed. Marques Saraiva, 1990.

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“Deming foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) para ministrar um curso para pesquisadores, gerentes de fábrica e engenheiros japoneses sobre métodos de controle da qualidade”. Deming disseminou, basicamente, pelas empresas japonesas o conceito de foco no processo, através do controle estatístico do processo (CEP) e o chamado ciclo de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) que contempla o conceito japonês do aperfeiçoamento contínuo (Kaizen). A tese de Deming preconiza que a qualidade melhora a produtividade e a posição competitiva da organização, partindo do pressuposto que a qualidade é função do projeto, da conformidade e do processo de comercialização. Deming afirmou que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia em cada fase do processo com foco na satisfação, quanto às expectativas do cliente em relação à utilização do produto ou serviço. Joseph M. Juran foi outro americano, Engenheiro Eletricista, Ph.D em Direito, que também contribuiu para o desenvolvimento do TQC no Japão. Juran visitou o Japão em 1954, a convite da JUSE para organizar seminários para administradores da alta e média gerência com o objetivo de expor uma visão mais ampla sobre as funções necessárias para promover a Qualidade em toda organização, marcando uma transição nas atividades de controle da qualidade nas empresas japonesas. “A visita de Juran introduziu o conceito de que o controle da qualidade devia ser encarado como uma ferramenta de administração, estabelecendo assim, os princípios da Qualidade Total” (ISHIKAWA, 1993:19). Juran enfatizou o custo, a gestão e o planejamento estratégico da qualidade desde o projeto, definindo a Qualidade como sendo a adequação ao uso, em função do desempenho dos produtos ou serviços. Vale destacar, a participação de Kaoru Ishikawa, japonês e químico, na melhoria da qualidade nas empresas japonesas. Ishikawa (1993) formalizou o conhecido círculo de controle da qualidade (CCQ) em 1962, que consiste na formação de pequenos grupos de pessoas para executar atividades de controle da qualidade na empresa, voluntariamente, com o objetivo de eliminar causas de variabilidade e de problemas nos processos e de aperfeiçoar os sistemas através de projetos de melhorias. Os princípios do CCQ foram divulgados e disseminados no Japão com o auxílio da mídia de massa por meio de publicações, seminários, cursos por correspondência, etc. Para Ishikawa (1993:43), a definição da Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar produtos com qualidade, mais econômicos, mais úteis e sempre satisfatórios para o consumidor. Ishikawa criou a célebre frase o processo seguinte é o cliente, a qual incorporou o princípio de cliente-fornecedor nas etapas dos processos das empresas, ampliando a visão focalizada na colaboração dos funcionários. Outro americano que se deve ressaltar, foi Armand V. Feigenbaum, Engenheiro Eletricista, que enunciou o conceito de controle da qualidade total em seu livro “Total Quality Control: Engineering and Management”, publicado em 1961. “Feigenbaum definiu o TQC como sendo um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da sua manutenção e dos esforços de melhoria da qualidade para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, considerando a satisfação total do consumidor” (ISHIKAWA, 1993:93-94). No período de 1950 a 1960, o controle estatístico do processo e o CCQ foram as atividades principais no sentido de melhorar a qualidade dos produtos, através da melhoria

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da qualidade dos processos, que resultou em redução do índice de defeitos e melhoria do desempenho dos produtos. A partir de 1960, surgiu o conceito de controle da Qualidade Total, caracterizado pelos princípios da garantia e dos sistemas da qualidade com ênfase na prevenção, estabelecendo que a responsabilidade pela qualidade deve ser ampliada do setor de controle da qualidade, que executa as atividades de inspeção e controle, para todos os setores da empresa desde a relação com os fornecedores até os serviços de pós-venda a nível da avaliação do feedback dos clientes. No organograma da empresa, é incorporado o departamento de garantia da qualidade com a atribuição de organizar as atividades e ações de implantação dos sistemas da qualidade em todas as áreas. A partir da década de 1970, a indústria japonesa começou a ganhar o mercado internacional na fabricação de produtos eletrônicos de grande consumo, como a televisão, máquinas fotográficas, relógios, videocassetes e componentes eletrônicos, através de uma estratégia baseada na inovação em termos da diversificação e da utilidade dos produtos, na qualidade e em preços mais acessíveis para o consumidor. Na década de 1980, a ofensiva comercial japonesa se estendeu aos automóveis, à informática, à química fina e, atualmente, ao comércio internacional e serviços financeiros. As características administrativas das empresas japonesas também contribuíram para esses resultados, como o sistema de emprego vitalício, encontrado nas grandes empresas, que proporciona segurança no emprego e um baixo índice de rotatividade de pessoal, resultando em um desenvolvimento contínuo da capacidade, da moral e da produtividade dos recursos humanos. A disparidade social dentro da empresa japonesa é pequena, devido ao Japão possuir uma baixa estratificação por classes, o que propicia uma menor distância dos níveis sociais entre os empregados em virtude do senso de solidariedade e do relacionamento menos antagônico entre a alta e média gerência e o pessoal operacional dos menores níveis hierárquicos da empresa. No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a aplicar o modelo japonês, visando recuperar mercado que haviam perdido nos setores em que as empresas japonesas passaram a dominar. Nessa época, William Ouchi, de descendência japonesa, formulou a teoria Z, com enfoque no comportamento e no ambiente organizacional. A International Standardization Organization (ISO) consolida, em 1987, as normas da série ISO 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da gestão, garantia e sistemas da qualidade, através da definição dos requisitos necessários para que uma organização obtenha uma certificação, garantindo que os padrões de qualidade sejam mantidos em todas as áreas da organização através de sistemas da qualidade, controlados pela documentação da qualidade, envolvendo diversos tipos de normas. As normas da série ISO 9000 obtiveram uma repercussão imediata na comunidade européia, sendo adotadas como parte da política comercial, o que suscitou o reconhecimento do êxito dessas normas e sua aceitação aos demais países, em virtude da necessidade de intercâmbio comercial diante da globalização da economia. No contexto da qualidade total, o atendimento às normas da série ISO 9000 representa uma das fases mais importantes para uma organização atingir o chamado padrão de excelência, não assegurando nenhuma posição de destaque junto ao mercado, mesmo porque, atualmente a certificação pela ISO 9000 já é considerada um requisito básico em alguns setores, ou seja, o fato de uma empresa possuir a certificação não significa uma

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grande vantagem diante da concorrência, com exceção de empresas que exportam seus produtos e de empresas que fazem parte de setores, cujo índice de certificação é considerado baixo, como é o caso da indústria têxtil e de confecção. O movimento do TQC e a implantação de sistemas da qualidade, visando a certificação pelas normas da série ISO 9000, começaram a se difundir, amplamente, pelas empresas no Brasil, a partir do final da década de 1980. “A primeira versão das normas ISO 9000 foi editada no Brasil em junho de 1990, denominadas série NB 9000 ou NBR 19000, que após a revisão de 1994 passou a se designar NBR ISO 9000”2. No início da década de 1990, foi instituído pelo governo, como instrumento para elaboração de políticas industriais, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), com o propósito de conscientizar os diversos setores da economia do país da necessidade de melhorar o nível de competitividade da indústria nacional diante do processo de abertura de mercado e da globalização do comércio internacional. No âmbito do PBQP, um fato importante foi a criação dos subcomitês setoriais em 1991, no sentido de incentivar o desenvolvimento das indústrias em função do cenário de cada setor. No do contexto da qualidade, houve a criação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), baseado no Prêmio Malcolm Baldrige dos Estados Unidos3. Os critérios do PNQ, por sua ampla abrangência em termos de requisitos da qualidade, estão sendo utilizados por muitas empresas, mesmo não participando do processo de premiação, como referência na implementação de programas de reestruturação organizacional. As ações do PBQP foram fundamentais na divulgação da necessidade de incrementar o nível de competitividade da indústria nacional, alcançando uma ampla difusão que tem mobilizado os agentes econômicos e sociais envolvidos no processo de modernização da sociedade industrial brasileira. Um exemplo disso, é o número crescente de empresas certificadas pelas normas da série ISO 9000 nos últimos anos. É notório afirmar que esse movimento nacional foi crucial no desenvolvimento da competitividade industrial no Japão com a contribuição da JUSE e nos Estados Unidos com a atuação da American Society for Quality Control (ASQC), em termos da disseminação dos métodos e técnicas de gestão da qualidade.

2 ABNT, CB-25, CTI, “Programa de Disseminação das Normas de Gestão da Qualidade - Aspectos

Estratégicos e Gerenciais das Normas NBR ISO 9000”, Seminário Nacional, RJ, 1994, p. 14. 3 Prêmio Nacional de Qualidade estabelecido em 1987 pelo governo americano.

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3.1 - Evolução da Gestão pela Qualidade:

Japão Qualidade

1950 1960 Japão 1980 USA 1982 4 Tigres Asiáticos 1985 1990 Países em Desenvolvimento

(Brasil - PBQP)

Europa (1988: Normas da Série ISO 9000)

2ª Revisão das Normas da Série ISO 9000

1ª Revisão das Normas da Série ISO 9000

2000

1994

1950 a 1970 ➔ Controle Estatístico do Processo, CCQ: Ênfase na Qualidade do processo e do

1970 a 1990 ➔ Garantia da Qualidade, Sistemas da QQualidade:

Ênfase na prevenção e na organizaçãoConceito de “Homem Organizacional e

1990 a 2000 ➔ Reengenharia, ISO 14000, Sociedade d

Ênfase na reestruturação dos processoaplicada aos sistemas organizacionais.Maior preocupação com o meio ambien

2000 a "?" ➔ Gestão do conhecimento e Inteligência

Conceito de “Homem Comprometido eGestão Estratégica do Negócio para aconquista de novos segmentos de merc

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(Qualidade Total: TQC, TQM)

produto.

ualidade, ISO 9000 e Times da

. Participativo”

a Informação. s e na tecnologia da informação te ➔ ISO 14000.

Competitiva. Versátil” competitividade ➔ Ênfase na

ado.

@ Internet ➔ Mudanças nos hábitos de consumo ➔ Revolução do comércio, varejo e do

marketing. Produtos e serviços personalizados ➔ Pró-consumo ➔ Definição do acabamento dos

produtos pelos clientes. Gestão do Conhecimento ➔ Manter a base de conhecimentos vitais para a

competitividade de forma sistemática. Maior Interação entre as empresas e as instituições de ensino e de pesquisa.

3.2 - Definições da Qualidade:

ISO 8402: ☞ "A totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que pesam em

sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas e implícitas". ☞ W. Edwards Deming, Físico, PhD em Física: Foco no Processo - CEP “Qualidade é o nível de satisfação do cliente” ☞ Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista, PhD em Direito: Foco na Gestão e Planejamento da Qualidade: Trilogia - Planejamento, Controle e

Melhoria “Qualidade é adequação ao uso” ☞ Armand V. Feigenbaum, Engenheiro Eletricista: Foco no Sistema - Princípios do “TQC “ “A Qualidade deve ser construída e fabricada desde o projeto” ☞ Kaoru Ishikawa, Químico: Foco na aplicação prática - CCQ e Ferramentas da Qualidade “Qualidade é desenvolver, criar e fabricar produtos/serviços mais econômicos,

úteis e satisfatórios para o cliente” ☞ Definição Japonesa: “Qualidade é o nível de satisfação de todos: clientes, colaboradores, fornecedores,

acionaistas e a comunidade”. ☞ "Qualidade é tornar os clientes felizes, conquistando-os e superando permanentemente

as suas expectativas no atendimento de suas necessidades. Qualidade é encantar o cliente".

☞ "Qualidade é conquistar os segmentos de mercado contemplados pelas oportunidades

de negócio da organização, superando permanentemente as expectativas dos clientes, através da modernização e inovação dos processos industriais e comerciais”.

Prof. Rogério Nunes da Silva

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☞ Chegará uma hora em que todos conseguirão satisfazer o cliente em termos de qualidade do produto, do serviço e do atendimento. Entretanto, quem inovar e surpreender o cliente, conquistará sua confiança e lealdade.

4 - PRINCÍPIOS DO KAIZEN e TQC: 4.1 - Kaizen: "Conceito da administração japonesa que significa o contínuo melhoramento com o envolvimento e a obrigação de todos. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou na família - merece ser constantemente melhorado" 4. O Kaizen preconiza que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido realizado em algum lugar da empresa. 4.2 - TQC - Total Quality Control: Ações de melhorias da qualidade, em todas as áreas da empresa, orientadas para o processo de funcionamento do sistema organizacional da qualidade com o planejamento e controle das atividades de forma a garantir a filosofia do Kaizen na empresa. 4.3 - A Questão dos Paradigmas: "Quando um novo Paradigma surge, o que existe vai a zero e seu sucesso de ontem não assegura o sucesso de amanhã". • O que é difícil hoje poderá ser o padrão amanhã. • Os paradigmas filtram novas experiências e novos conhecimentos. • Paradigma econômico ou determinismo econômico: Em primeiro lugar está a economia

e depois o resto. • Paradigma tecnológico: A incorporação de novas tecnologias é complexa e requer altos

investimentos. • Determinismo tecnológico: A mudança no padrão de comportamento dos processos e

das pessoas causada por sistemas informatizados incorporados em benefício do sistema, mas fora do foco do cliente.

4.3.1 - Algumas barreiras para a mudança de paradigmas: • Ausência de conhecimento, tecnologia ou técnica. • Falta de percepção para a necessidade da mudança. • Não há desejo de mudar (inércia). • Resistência a novas idéias que anulam o que as pessoas acreditam ser certo e definitivo; • Falta de coragem e habilidade para efetuar as mudanças; • Falta de visão para enxergar os benefícios decorrentes da mudança.

4 IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo, 3ª ed., SP, IMAM, 1990.

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4.4 - Contexto do Cliente: O princípio do TQC considera que o sistema da qualidade é formado por uma cadeia de fornecedores e clientes, onde quando uma pessoa fornece ou executa alguma operação anterior em um processo é considerado fornecedor e quando alguém recebe um resultado de uma atividade qualquer, seja uma matéria-prima, um produto semi-acabado ou acabado, um serviço, uma informação, um atendimento, etc. é considerado um cliente.

Em todo o ciclo dos processos em uma empresa, ora alguém é fornecedor e outra é cliente e cada posição requer postura e responsabilidades de acordo com cada situação. Cliente é qualquer pessoa ou organização impactada direta ou indiretamente por um resultado de um processo, seja um produto, um serviço, uma informação, etc. Os clientes internos são as pessoas que possuem algum vínculo com a empresa que fornece os resultados de seus processos aos clientes externos. Os clientes externos são as pessoas ou organizações que recebem os resultados dos processos e não possuem vínculo com a empresa.

Os produtos e serviços das empresas são os meios pelos quais os clientes satisfazem suas necessidades, seus desejos e suas possibilidades. Na realidade, o cliente não compra produtos e serviços e sim, a satisfação de suas necessidades através das funções e utilidades que representa valor.

4.5 - A satisfação do cliente deve atender a 7 requisitos:

• Gradação adequada ➔ Índice da categoria ou classe relacionada com os aspectos e

características que cobre diferentes conjuntos de necessidades para produtos e serviços oferecidos para o mesmo uso funcional.

• Qualidade do Produto ➔ Atendimento aos requisitos e padrões de qualidade definidos pelo cliente.

• Custo ➔ Preço compatível com o valor da utilização do produto. • Atendimento ➔ Presteza, Competência, Cortesia, Comunicação e Adaptabilidade. • Moral ➔ Confiança, Credibilidade e Imagem. • Prazo ➔ Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos ou serviços. • Segurança ➔ Atendimento às normas de segurança durante a vida útil do produto.

4.5.1 - Equação da Qualidade: Qp = Qr – Qe onde,

Qp = Qualidade percebida pelo cliente; Qr = Qualidade real: o que realmente é fornecido ao cliente; Qe = Qualidade esperada: o que foi negociado com o cliente. Quando: Qp < 0 - Qr < Qe ➜ O cliente está insatisfeito: Qp = 0 - Qr = Qe ➜ O cliente está satisfeito quanto suas expectativas:

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Qp > 0 - Qr > Qe ➜ O cliente está encantado pela superação das expectativas: ☺ • "O que importa não é o que você diz ou o que você mostra, e sim o que as pessoas

percebem" • "A noção da Qualidade depende da percepção de cada um".

4.5.2 - Ações para garantir a total satisfação dos clientes: Identifique claramente seus clientes, suas expectativas e necessidades. Melhore o atendimento ao cliente. Conheça-os melhor do que eles próprios. Avalie sistematicamente os clientes. Incentive a aproximação e a parceria com os clientes. Supere as necessidades e expectativas dos clientes. Mude os rumos da empresa na direção que o cliente indicar.

4.5.3 - Por que o cliente em 1º lugar ? 5 NA EMPRESA TÍPICA: Somente 4% dos clientes insatisfeitos reclamam Os 96% restantes simplesmente deixam de comprar Somente 9% voltam a fazer negócio

POR QUE OS CLIENTES VÃO EMBORA ? 8% se mudam ou desenvolvem relações com outros fornecedores 9% se retiram por razões competitivas 14% se acham descontentes com o produto 68% se retiram em virtude de uma atitude de indiferença, com relação ao cliente.

UM CLIENTE INSATISFEITO: Contará a cerca de 8 à 10 pessoas a sua experiência 1 em cada 5 contará o fato a vinte outros

QUANDO RECLAMAM, OS CLIENTES SÓ FARÃO NEGÓCIOS NOVAMENTE SE: A queixa for resolvida a seu favor (7 em cada 10) Tudo for resolvido na hora (95%) Um cliente satisfeito contará a 5 pessoas sobre a sua experiência favorável

"Uuma empresa gasta, em média, 6 vezes mais para atrair novos clientes do que gastaria para

manter os antigos". 4.5.4 - A qualidade do atendimento ao cliente:

5 Michael Leboeuf, Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. RJ: Harbra.

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A qualidade do atendimento depende dos seguintes critérios:

Presteza, Competência, Cortesia, Confiabilidade, Credibilidade, Segurança, Comunicação, Adaptabilidade e Imagem.

Pesquisas indicam que 70% dos Clientes mudam de fornecedor devido a Qualidade do

Atendimento prestado e apenas 30% mudam por causa da Qualidade do Produto/Serviço. 4.6 - Cultura da empresa:

“A cultura organizacional é um conjunto de crenças, expectativas, valores e maneiras de agir que cada organização adota consciente ou inconscientemente ao longo do tempo, condicionando fortemente o pensamento e o comportamento de seus membros. Essas crenças e valores produzem regras de conduta que configuram o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro da organização”6. • Uma cultura é estável quando as normas refletem os valores do grupo. Quando isso não

acontece ocorre conflitos e discordâncias nas relações interpessoais, pois cada um se organiza para achar meios de lidar da forma mais eficaz com seus ambientes e recursos disponíveis.

• O conflito entre o que cada um de nós deseja como indivíduo e os interesses do grupo ao qual pertencemos explica e define como as pessoas se relacionam entre si. Acerca dessa questão, podemos deixar uma pergunta para reflexão: “Relacionamo-nos descobrindo o que cada um de nós quer individualmente e depois, tentamos negociar as diferenças, priorizando alguns conceitos comuns e coletivos, ou relacionamo-nos de maneira inversa?”.

“Caso você mergulhe muito fundo em qualquer problema, você encontrará pessoas.”

J. WatsonWilson 7

4.6.1 - Gestão pela qualidade vs. Cultura da empresa. A cultura da organização é um fator de gerência crucial para a sobrevivência do negócio. A cultura da organização é um sistema de crenças e valores que interagem com as pessoas, as estruturas de gestão e os sistemas de controle, produzindo normas de comportamento. A Qualidade é, antes de tudo, um problema cultural e político, não exclusivamente técnico, pois se refere a valores, à liderança e ao poder. O sucesso de qualquer programa de implantação de um novo modelo de gerenciamento da Qualidade depende fundamentalmente da evolução da cultura na empresa, principalmente no que concerne ao modo de administrar da gerência, comportamento e relações interpessoais, face aos valores concebidos pelos princípios da Qualidade Total.

6 Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. vol. 2, SP: Makron Books, 1993. 7 WILSON, J. Watson. The Growth of a Company - A Psychological Case Study. Advanced

Management Journal, 1966.

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4.6.2 - Cultura hierárquica - 3 grupos: alta gerência, supervisão e piso de

fábrica. * Grupo da alta gerência: A cultura da alta gerência, pela sua posição hierárquica, tende a prevalecer sobre os

grupos restantes, sendo que o grupo do piso de fábrica geralmente possui o menor poder de decisão.

* Grupo da supervisão: Precisa ser bilíngüe, pois deve atuar como mediador e negociador para conciliar os

objetivos da alta gerência com as necessidades e anseios do piso de fábrica. A Gestão pela Qualidade Total visa reduzir a discrepância existente entre esses grupos e uniformizar os valores e as crenças para promover a evolução da cultura geral da empresa no sentido de melhorar o ambiente e modernizar a administração. O comprometimento, a participação e a liderança da gerência no processo de implantação de um Sistema da Qualidade são condições vitais para a obtenção de resultados satisfatórios, visto que a sensibilização dos funcionários depende da credibilidade nas decisões e ações da gerência, em resposta às expectativas geradas em torno da divulgação dos princípios da Qualidade. Para evoluir a cultura em prol da Qualidade do ambiente e dos processos das empresas é necessário envolver e obter a confiança dos funcionários através de resultados veementes promovidos por ações práticas sob o ponto de vista do pessoal, principalmente do piso de fábrica, pois é notório que um bom ambiente estimula os indivíduos a se comportarem de forma saudável, melhorando as relações interpessoais. 5 - SISTEMA DA QUALIDADE:

O sistema da qualidade em uma empresa é formado pela estrutura organizacional definida pelas responsabilidades, procedimentos e recursos que visa a interação de todas as áreas, tornando eficaz a implantação da gestão da qualidade. O conceito puro de sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interligados para formar um todo, apresentando propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. Assim, a perspectiva sistêmica mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo. O enfoque sistêmico preconiza um conjunto de subsistemas, cada qual com seus programas, planos, ações e medidas de avaliação necessários para alcançar os objetivos centrais. Em face disso, é fundamental avaliar e conciliar os objetivos de cada segmento do sistema com os objetivos globais do sistema como um todo. Os Sistemas de Gerenciamento da Qualidade contribuem, essencialmente, no desenvolvimento da competitividade e reputação da empresa. Um Sistema de Gerenciamento da Qualidade efetivo e bem monitorado garante que os requisitos dos clientes são considerados em todos os estágios, garantindo um projeto confiável, perfomance adequada, fornecimento preciso e serviço eficiente, levando ao aumento da confiança do cliente e incorporando credibilidade ao produto final.

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Partindo do pressuposto de que a eficiência da organização depende da cooperação de seus membros na direção dos objetivos comuns da empresa, torna-se necessário um sistema da qualidade que promova a interação entre as pessoas, os setores e as áreas através de processos sistemáticos de comunicação que estimule a cooperação. Um dos fatores críticos da estrutura organizacional tradicional observada na maioria das empresas é o distanciamento a nível formal entre as atividades de gerenciamento e as atividades operacionais, sobretudo da produção, em termos de participação nas decisões. Esse fator possui uma forte relação com o sistema de produção adotado, o estilo de gerência e de supervisão e o perfil dos funcionários. Uma das ferramentas mais eficientes na implementação de sistemas da qualidade é a implantação das normas da série ISO 9000, visto que o atendimento aos requisitos identificados pela norma aplicada constitui a base do sistema, onde a normalização é um dos pontos-chave, no que concerne a organização e a garantia dos resultados acerca da qualidade dos processos e dos produtos. 5.1 – Estrutura Organizacional da Qualidade: Um sistema da qualidade requer uma estrutura organizacional que oriente as ações, fornecendo uma interligação entre as áreas de maneira que qualquer mudança em qualquer elemento do sistema ou subsistema seja avaliada sob a ótica de toda e qualquer interdependência e conseqüência em todos os setores e níveis, pois um objetivo de um elemento ou subsistema pode provocar uma reação contrária no sistema como um todo, ou seja, o melhor modo para um subsistema pode não ser o modo ótimo para todo o sistema como resultado final. Uma redução de custo ou despesa mal avaliada em um segmento do sistema pode acarretar em aumento do custo total do sistema, por causa das repercussões que trará para outros segmentos. A base organizacional da qualidade na empresa deve compreender uma estrutura cujo sistema possua uma formalização necessária de modo que qualquer alteração realizada em uma atividade de um processo relacionada direta ou indiretamente com as outras atividades da empresa seja avaliada pelos representantes de cada etapa dos processos, no sentido de elaborar um planejamento de ação. Por exemplo, quando da implantação de um novo sistema da produção, da instalação de um novo equipamento, um novo plano de incentivo, etc., a estrutura do sistema deve garantir que serão avaliadas e discutidas todas as conseqüências e todas as ações necessárias para se obter os resultados esperados. A estrutura organizacional da qualidade deve ser instituída por ações paralelas à estrutura organizacional formal da empresa. Essa estrutura paralela deve ser mais ágil, onde a hierarquia tradicional cede lugar a coordenação de equipes de trabalho com o intuito de solucionar problemas, elaborar projetos de melhorias de produtos e processos, ambiente de trabalho, etc. A estrutura organizacional da qualidade compreende basicamente três níveis hierárquicos: Comitê da qualidade, Equipe principal (pessoas-chave) e times da qualidade, conforme ilustrado na figura 1.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE:

Apoio do Comitê:Formalização do programa da qualidade. Recursos para a implantação dos projetos.

COMITÊ DA QUALIDADE Representação da Alta Gerência

Diretorias-Chave

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Definição do Negócio, Missão, Valores,

Visão, Política e Metas Estratégias. Longo Prazo

Avaliação do Comitê:

Aprovação dos Projetos e das sugestões da equipe principal.

Expectativas e Sugestões de Melhorias. Objetivos e Metas da Qualidade.

Ação 1 Time 1

Ação 2Time 2

Ação 3Time 3

Ação n Time n

Gerência da Qualidade Coordenação

Fig. 1

EQUIPE PRINCIPAL Pessoas-Chave

Representação da média gerência Todos os Setores

PLANEJAMENTO GERENCIAL:Desdobramento da Política, Metas,

Plano de Ações e Projeto de Melhorias.

TIMES DA QUALIDADE OU DE IMPLANTAÇÃO Representação Setorial/Operacional

Umas das primeiras medidas para se desenvolver um sistema organizacional da qualidade na empresa é a própria organização, em geral, das ações de rotina, da documentação básica dos processos de administração, de fabricação (ficha técnica, ordem de fabricação, registros da qualidade, controle de estoque, etc.) e de comercialização, das instalações, dos postos de trabalho, etc., pois a maioria dos problemas do sistema é resultante das estruturas dos processos e das falhas de comunicação.

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No contexto da estratégica, a gestão da qualidade enfatiza o enfoque nos clientes, tanto os externos quanto os internos, considerando inclusive os fornecedores em posição de cliente. O planejamento estratégico da qualidade propõe uma análise sistemática e detalhada do perfil, das necessidades e expectativas do consumidor final com o principal objetivo de definir de maneira eficaz os padrões e requisitos de qualidade dos produtos e processos. As atividades do Programa da Qualidade devem ser consideradas parte de um processo paralelo às funções primordiais da organização e, sobretudo, não podem ser contagiadas por efeitos como pressões, sanções e regras, característicos da estrutura organizacional tradicional que podem comprometer o sucesso do Programa. 5.2 – Programa da Qualidade Total: Um dos principais planos da gestão da qualidade é a implantação do programa da qualidade total. As atividades desse programa devem ser consideradas parte de um processo paralelo às funções primordiais da organização e, sobretudo, não podem ser contagiado por efeitos como pressões, sanções e regras, característicos da estrutura organizacional tradicional que podem comprometer o sucesso do Programa. 5.2.1 – Objetivos do Programa da Qualidade: ♦ Implementar um sistema da qualidade na empresa, visando a melhoria do nível da

qualidade dos processos, produtos e atendimento aos clientes através de uma estrutura organizacional dinâmica e eficaz.

♦ Conscientizar a alta gerência da empresa sobre a importância da Gestão pela Qualidade Total como fator de sobrevivência, de desenvolvimento e evolução dos negócios da organização.

♦ Apresentar os conceitos, princípios, ferramentas e metodologia de implantação da Qualidade Total de forma que a empresa possa utilizá-los eficazmente.

♦ Capacitar a equipe principal na implementação e avaliação das atividades do programa.

5.3 - Etapas para a implantação do Programa da Qualidade:

1ª ETAPA - CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA E DA EQUIPE PRINCIPAL:

5.3.1- Reunião com a diretoria para a sensibilização e comprometimento em

apoiar as atividades do programa: - Conceitos e princípios da gestão da qualidade. - Formação do comitê da qualidade com representação da diretoria. - Planejamento estratégico da qualidade. - Indicação da equipe principal com representação da gerência e supervisão de

cada setor. - Plano de implementação do programa da Qualidade.

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5.3.2 – Conscientização e Treinamento da equipe principal da Qualidade: - Conceitos e princípios da gestão da qualidade. - Satisfação dos colaboradores e clientes. - Gerência do processo. - Principais etapas do programa da qualidade. - Plano e cronograma operacional do programa. 5.3.3 – Seminário para conscientização dos funcionários: - Conceitos e princípios da qualidade total. - Conceito de cliente interno e externo. - Importância do programa para a melhoria da qualidade dos produtos, processos

e ambiente de trabalho. 2ª ETAPA - PLANEJAMENTO GERENCIAL E OPERACIONAL:

• Identificação das necessidades e expectativas em cada área e elaboração do plano das ações de implementação do programa.

5.3.4 - Pesquisa de mercado e ambiente interno: - Pesquisa de satisfação e expectativas dos colaboradores. - Pesquisa de mercado – Identificação dos clientes e concorrentes. - Identificação dos processos críticos, necessidades e expectativas. - Definição dos padrões de qualidade dos processos e produtos. - Estabelecimento das prioridades, objetivos e metas de melhorias. - Definição das ações de melhorias.

5.3.5 - Planejamento operacional: - Formação dos times da qualidade. - Plano de ações e projetos de melhorias para atingir os padrões e metas de

Qualidade em cada setor. - Matriz de responsabilidades. - Definição do cronograma para o desenvolvimento das atividades de melhorias. 5.3.6 - Implantação do programa 5 S: - Levantamento da situação atual. - Plano de implantação. 5.3.7 - Método de análise e melhoria dos processos: - Aplicação das ferramentas da qualidade. - Identificação das causas dos problemas. - Definição dos indicadores e metas da qualidade e desempenho

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3 ª ETAPA - DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES, GERÊNCIA PARTICIPATIVA E ORGANIZAÇÃO GERAL:

5.3.8 – Implantação das ações de melhorias definidas no planejamento

operacional.

5.3.9 - Desenvolvimento dos recursos humanos: - Valorização do trabalho. - Capacitação e treinamento. - Plano de Motivação. 5.3.10 - Gerência Participativa: - Incentivo à manifestação de idéias e opiniões. - Participação nos processos decisórios.

4ª ETAPA - GARANTIA E MANUTENÇÃO DA QUALIDADE:

5.3.11 - Normalização e documentação da qualidade: - Definição dos processos para normalização. - Processo de elaboração e implantação de normas. - Manual da qualidade.

5.3.12 - Auditoria do Sistema da Qualidade: - Processo de avaliação do funcionamento do sistema da qualidade. - Avaliação dos fornecedores.

5.4 - Resultados esperados com a implantação do programa • Percepção dos clientes em relação às ações da gestão da qualidade na empresa; • Melhoria do nível da qualidade dos produtos/serviços e, principalmente, do atendimento

ao cliente; • Maior preocupação dos empregados com a satisfação dos clientes; • Maior motivação dos empregados; • Melhor integração entre os setores; • Melhor relacionamento interpessoal; • Melhoria da comunicação; • Maior comprometimento das pessoas-chave; • Maior participação nas decisões; • Melhoria da organização, arrumação, limpeza e segurança, em virtude da aplicação do

programa 5S; • Redução dos custos e do retrabalho; • Melhor relação com os clientes e fornecedores. • Aumento do vínculo dos funcionários com a empresa.

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5.5 - Principais dificuldades na implantação do Programa da qualidade na empresa:

• Dificuldade em adotar novas formas de organização dos processos de maneira

sistemática. • Envolvimento por parte dos empregados devido à ausência de comprometimento. • Acompanhamento do Cronograma planejado. • Mudança da visão estreita para a visão ampla do negócio (Visão empreendedora). • Ausência de Constância de propósitos. • Solução prematura dos problemas sem eliminar todas as causas. • Sazonalidade do volume de vendas. • Alto índice de rotatividade. • Distância hierárquica acentuada entre a alta gerência e o piso de fábrica. • Dificuldade em investir em tecnologia e recursos humanos. • Dificuldade em definir padrões e especificações precisas da qualidade.

5.6 - Responsabilidades do comitê da qualidade: • Conhecer os princípios e os fundamentos da Gestão da Qualidade Total; • Incorporar os princípios da Gestão da Qualidade ao Planejamento Estratégico da

empresa; • Assegurar que o desdobramento da política da Qualidade reflita corretamente as

intenções da organização; • Garantir que a estrutura organizacional da Gestão da Qualidade esteja em harmonia

com a estratégia dos negócios da organização; • Conduzir a equipe principal para a implantação eficaz do Programa da Qualidade Total; • Assegurar a coordenação e a continuidade das ações para a Qualidade; • Formalizar a estrutura, as ações e as responsabilidades para a Qualidade; • Encorajar a transparência das informações; • Liderar, participar e avaliar o processo da Qualidade; • Proporcionar recursos e apoio na implantação da Qualidade. 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE: O Planejamento Estratégico e Gerencial da Qualidade é considerado atividade fundamental para o Programa. O Planejamento constitui um processo dinâmico, necessitando ser constantemente reavaliado de acordo com as eventuais alterações nas prioridades e no desenvolvimento das atividades, visto que a Qualidade é um alvo móvel. O método clássico para concepção de uma estratégia segue a abordagem top-down , ou seja, as diretrizes e objetivos gerais são definidos pela alta gerência e são implementadas pela média gerência, supervisão e níveis operacionais sob a avaliação e controle da alta gerência. A abordagem da gestão estratégica da qualidade também preconiza que a responsabilidade em formular as estratégias amplas da empresa são do comitê da qualidade, porém com a oportunidade da equipe principal avaliar, discutir e até mesmo sugerir

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alterações acerca das estratégias. O planejamento da implementação das estratégias é elaborado pelos representantes de todos os setores (equipe principal), no qual é estabelecido os objetivos, metas e ações setoriais que devem ser operacionalizadas pelos times da qualidade. Seguindo os princípios da gestão participativa, o planejamento estratégico deve ser apresentado e discutido com os representantes da média gerência e da supervisão dos níveis operacionais, pois é de suma importância as opiniões das pessoas envolvidas diretamente nos processos. O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático para tomar decisões atuais com o maior conhecimento possível do futuro, medindo-se o resultado através de uma reavaliação constante das prioridades. • O objetivo é verificar os novos empreendimentos, tecnologias e mercados aos quais a

empresa deverá dedicar-se a longo prazo. • O planejamento estratégico não opera com decisões futuras, e sim com o que há de

futuro nas decisões atuais. • O planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos. • É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. 6.1 - Principais fases do planejamento estratégico: 1- Definição do Negócio da empresa ➔ Visão ampla, segundo as oportunidades de

mercado; 2- Missão da Qualidade ➔ A missão da qualidade orienta e delimita a atuação da

empresa no ambiente de mercado, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão da sua existência. Uma boa definição de missão deve contemplar clientes finais, intermediários e internos, fornecedores, a comunidade, ou seja, todos aqueles que estão envolvidos direta ou indiretamente com as atividades da empresa.

3- Valores ➔ Identificação da cultura tradicional da empresa que resgata e exprime as crenças, os mitos, o estilo de conduta e postura que foram construídos desde a origem do negócio.

4- Visão de Futuro ➔ Define a expectativa de futuro da empresa diante da missão da qualidade que deve se tornar um alvo a ser perseguido.

5- Política da Qualidade ➔ Exprime as intenções, os objetivos e o compromisso da empresa em relação às ações da qualidade na empresa, visando a melhoria da imagem, dos padrões, do desempenho e do ambiente interno.

6- Desdobramento da Política da Qualidade ➔ Identificação das áreas e dos processos-chave que devem ser considerados como pontos críticos e fatores de sucesso, os quais definirão as diretrizes para a elaboração do planejamento gerencial.

7- Diretrizes e metas estratégicas da Qualidade ➔ Definição das diretrizes e metas da qualidade estabelecidas pela alta gerência, como base e foco da gestão da qualidade.

8- Plano mestre de implementação do programa da qualidade na empresa.

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6.1.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE EMPRESA: VESTE BEM - RAMO: ROUPA SOCIAL MASCULINA

1. Definição de Negócio: • Atuação no ramo de moda com elegância. 2. Missão: • Promover o pleno desenvolvimento dos colaboradores no ambiente de trabalho e

familiar, à nível profissional e social, estabelecendo um vínculo mais estreito, de maneira a evoluírem junto com a empresa para compartilharem dos frutos e benefícios.

• Estabelecer um vínculo de parceria com os clientes e fornecedores com o objetivo de desenvolvimento bilateral.

3. Valores: • A Veste Bem valoriza o empenho, a dedicação, a iniciativa e a disciplina dos seus

colaboradores junto a empresa, no sentido de formar um espírito de equipe. • A Veste Bem valoriza a preservação da sua tradição de idoneidade e credibilidade junto

aos seus clientes, fornecedores e colaboradores que foi construída desde a sua fundação. • A Veste Bem acredita que sua tradição pela busca da qualidade e os valores que foram

instituídos pelos dirigentes em toda sua história deve fazer parte da evolução tecnológica de seus processos.

4. Visão de Futuro: • Ser líder no segmento de moda masculina, estabelecendo um diferencial de seus

produtos e serviços em relação aos concorrentes. 5. Política da Qualidade: • A Veste Bem trabalha para surpreender as expectativas de seus clientes através da

perseguição de um padrão de excelência em seus produtos, serviços, prazos e custos que é alcançado com o aperfeiçoamento de seus colaboradores, processos e tecnologia de recursos e equipamentos. A empresa promove, com isso, um ambiente saudável e motivador que é agregado à sua imagem no mercado.

6. Desdobramento da Política da Qualidade: • Estabelecer um canal de comunicação efetivo entre o pessoal dos setores e a gerência da

empresa. • Instituir sua imagem no mercado através do fortalecimento de suas marcas. • Desenvolver novos produtos e segmentos de mercado com o objetivo de ampliar suas

oportunidades de negócio.

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POLÍTICA DA QUALIDADE DO McDonald’s: www.mcdonalds.com.br SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE

A SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE É A RAZÃO DE SER DO McDonald’s • Tudo que o McDonald's faz visa à satisfação total do cliente. Para oferecer o melhor ao

consumidor, a empresa realiza pesquisas para conhecer o perfil e as necessidades de seus clientes.

• Foi ouvindo os consumidores que o McDonald's lançou o Cheddar McMeltTM e

ampliou a oferta de bebidas, oferecendo sucos de laranja e maracujá e refrigerantes diet. Da mesma forma, é a partir da análise das pesquisas com os clientes que são definidas necessidades como a abertura de espaços específicos para crianças nos restaurantes.

• Todos os parceiros do Sistema McDonald's, franqueados e fornecedores, estão

comprometidos com a melhoria permanente dos serviços e com o desenvolvimento de novos produtos. A perspectiva, como sempre, é a Satisfação Total do Cliente.

© 2001 McDonald's Corporation. Todos os direitos reservados Política de Privacidade do McDonald's 7 – Planejamento Gerencial da Qualidade: O planejamento gerencial da qualidade é realizado pela equipe principal com a identificação das necessidades, das expectativas e dos pontos críticos dos processos, bem como das oportunidades de melhorias para incrementar o nível da qualidade em cada área, sob o ponto de vista dos clientes, colaboradores e fornecedores. A primeira fase consiste na identificação dos clientes e definição das suas necessidades e expectativas em relação aos produtos e serviços. Esta fase é realizada através de uma análise do histórico e cenário atual do comportamento do mercado e de uma pesquisa de satisfação que inclui os colaboradores. A análise da situação e tendências da concorrência é fundamental no auxílio da definição das ações de melhorias do processo e produto, visto que os resultados devem superar os padrões de qualidade oferecidos pelos concorrentes aos clientes. Essa avaliação e comparação de desempenho da concorrência pode ser realizada utilizando a técnica do benchmarking.

7.1 – Resumo das principais etapas do Planejamento Gerencial: 1. Identificação sistemática dos clientes. 2. Definição das suas necessidades e expectativas em relação aos produtos e serviços. 3. Pesquisa de satisfação com os colaboradores e clientes. 4. Pesquisa de mercado. 5. Análise da situação, das tendências e comparação com a concorrência.

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6. Identificar os processos críticos que precisam ser melhorados 7. Identificar os fatores e características dos produtos e processos que podem elevar os

padrões de qualidade. 8. Estabelecer as prioridades, os objetivos e as metas de melhorias. 9. Definir as ações para cada área, setor ou processo. 10. Formação dos times da Qualidade. 11. Indicação das ações para cada time da Qualidade.

7.2 – Pesquisa de mercado: A investigação e pesquisa de mercado consiste na identificação e avaliação sistemática dos clientes em termos de perfil, características e tendências de comportamentos intrínsecos e extrínsecos, frente às alterações e evoluções dos ambientes e grupos sociais, nos quais convivem as pessoas. Essas informações servem de base para o detalhamento dos segmentos e nichos de mercado, dos públicos-alvo, através da análise das necessidades e expectativas conscientes e inconscientes dos consumidores, as quais acionam ou auxiliam nas funções de criação, inovação, design, desenvolvimento de produtos, marketing e comercialização. Por conseguinte, a investigação do mercado consumidor tem como objetivo o estudo e a análise das variáveis que influenciam o modelo geral de ação da empresa no mercado. A primeira etapa consiste na análise do mercado onde a empresa atuará, compreendendo os fatores demográficos, econômicos, sociais e geográficos em um momento determinado e a definição dos padrões de variáveis no tempo. As principais fases da pesquisa de mercado são: 1- Identificação e relação dos clientes reais e potenciais, levantamento e análise das

necessidades dos clientes, localização dos ambientes, estudo da demografia, identificação dos produtos que compram e consomem e quais as razões, relação dos produtos e serviços que mais procuram, definição dos meios para alcançá-los e influenciá-los. • Definição do que os clientes procuram, precisam saber, de quais são seus valores

e de que forma podemos alcançá-los. • Esses pontos de pesquisa se desdobram em função de variáveis que definem os

públicos-alvo, como: posição geográfica, clima, sexo, faixa etária, poder aquisitivo, hábitos e costumes, cultura, etc.;

• As necessidades dos clientes apresentam características que distinguem as formas de como elas são expressas. Segundo Juran (1994), os principais tipos de necessidades podem ser:

* Declaradas - necessidades expressas objetivamente pelos consumidores. * Reais - necessidades que identificam o que realmente os clientes

precisam. * Percebidas - necessidades conscientes que não são declaradas pelos

consumidores por algum motivo.

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* Latentes - necessidades não percebidas pelos consumidores, mas que se tornam claras quando é apresentado um produto que resgata essas necessidades.

* Atribuíveis a uso inesperado – necessidades que surgem por consequencia de alguma situação imprevista.

• Como descobrir as necessidades dos clientes?

* Ser um cliente. * Estudar o comportamento dos clientes. * Comunicar-se e aproximar-se dos os clientes. * Simular o uso pelos clientes. * Analisar as reclamações dos clientes. * Analisar os efeitos da satisfação e insatisfação com o produto.

2- Análise das transformações do meio ambiente, do mercado e da concorrência capazes

de influenciar o comportamento dos clientes e consumidores e as funções da empresa; 3- Definição dos produtos e serviços que são capazes de gerar resultados significativos e

quais recursos e esforços devem ser destinados a esses resultados; 4- Análise dos pontos em que os concorrentes estão melhores no mercado; 5- Verificação dos pontos fortes e fracos da empresa em relação aos requisitos do

mercado consumidor e à concorrência; A avaliação e a pesquisa acerca do comportamento do consumidor e do conseqüente potencial de mercado deve levar em conta as necessidades e desejos das pessoas relacionadas com os produtos, atitudes e hábitos pessoais e de consumo, os efeitos do consciente coletivo, diante de questões como: o que induz uma pessoa a comprar ou preferir uma marca ou um tipo de produto em relação aos outros? o que convence o consumidor da necessidade de um produto? o que mais atrai os consumidores a procurar um determinado tipo de produto? até que ponto ou nível esta atração está vinculada ao estímulo proporcionado por campanhas de propaganda, publicidade e promoções, pela imagem das marcas dos produtos, pela conveniência em termos de localização geográfica, formas atrativas de pagamento e crédito, facilidade no processo de compra (telefone, representação, internet, etc.)? O cliente é surpreendido pela diferenciação do produto que consiste no processo de inovação ou diversificação. A empresa deve conceitualizar um produto com uma identidade definida e percebida pelo consumidor. O conceito e o design do produto deve avaliar o consumidor de maneira a indicar a necessidade de elaborar uma estratégia que leve em conta todas as perspectivas de diferenciação que o consumidor possa perceber em relação aos produtos. As questões básicas que relacionam cada produto com as necessidades e expectativas do consumidor são: • Como o consumidor percebe o produto? • O que descobre o consumidor com o produto? • O que espera o consumidor do produto?

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• O que torna o produto vulnerável competitivamente? • Quanto tempo o produto pode sobreviver em concorrência? • Quais os motivos que fazem os clientes deixarem de comprar ou mudarem de marca ou

fornecedor e o inverso. • Quanto o produto pode contribuir para a rentabilidade da empresa? • Quanto o produto contribui para a minimização dos riscos? • Tendência no surgimento de necessidades decorrentes do uso dos produtos (ex.:

produtos complementares e acessórios); • Tendência no uso de produtos que eliminam ou substituem a necessidade de uso de

outros produtos; • Determinação do ciclo de vida dos produtos, associado ao comportamento do mercado

consumidor.

7.3 – Plano de Ação: A partir dos resultados da pesquisa de mercado e da avaliação da satisfação dos colaboradores e dos clientes, a equipe principal identifica quais são os processos críticos que precisam ser melhorados e quais fatores e critérios que podem ser incrementados nos produtos e serviços, em função das necessidades e expectativas dos clientes, elevando os padrões de qualidade. A seguir se estabelece as prioridades, os objetivos e as metas de melhorias que são desmembrados em ações para cada área ou processo. 7.4 – Times da Qualidade:

Os times da qualidade são formados para pôr em prática o plano de ação de melhorias, visando atingir os padrões e metas da qualidade em cada atividade. Cada time da qualidade, de acordo com as características, será responsável por uma ação ou projeto de melhoria específico. Principais Características dos Times da Qualidade: • São pequenos grupos de colaboradores (de 4 a 8 pessoas) que, independentemente da

rotina diária, planejam, sugerem e executam ações voltadas para a qualidade. • São constituídos por pessoas motivadas para esse trabalho que se apresentam

voluntariamente ou são escolhidas pelos colegas. • Os Times da Qualidade são representativos da empresa como um todo e não de um

determinado setor. • Não possuem chefe, mas um líder, eleito pelos participantes, que atua como facilitador do

grupo. • Os Times da Qualidade que tratam de assuntos específicos devem ser formados pelas

pessoas diretamente a eles ligadas. • Um Time da Qualidade pode se desdobrar em dois ou mais Times, incorporando novos

colaboradores.

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• Os Times da Qualidade são equipes de implantação efetiva das ações de melhorias dos padrões de qualidade dos processos e produtos, considerados como o nível operacional da estrutura organizacional da gestão da qualidade na empresa.

• Apesar de voluntários, os Times da Qualidade são reconhecidos formalmente pelo comitê e pela equipe principal e seus objetivos e resultados das ações são divulgados em toda a empresa.

• Os Times da Qualidade reúnem-se durante o horário de expediente, já que suas tarefas são parte integrante do trabalho na empresa.

• As sugestões de melhorias propostas pelos Times da Qualidade devem ser implantadas com o apoio da equipe principal.

• A gerência pode participar dos Times da Qualidade, mas não convém que participem de Times que tratem de assuntos muito específicos.

7.5 – Programa 5 S:

O programa 5S ou Housekeeping foi desenvolvido no Japão, logo após a Segunda

Guerra Mundial como instrumento para combater a falta de organização nas fábricas. O nome “5S” está associado a cinco palavras em japonês que começam com S. Quando da tradução para o português, não se encontrou palavras iniciadas com S que tivessem o mesmo significado dos ideogramas em japonês. A melhor maneira de exoressar o mesmo sentido foi acrescentar a expressão “Senso de” que significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender.

O programa 5S é uma importante ferramenta para a conscientização e envolvimento dos colaboradores no programa de Gestão da Qualidade. Por sua simplicidade de execução, constitui uma ação com poder de abrir caminho para o processo de mudança de hábitos na empresa, auxiliando na organização geral. O programa constitui cinco princípios aplicados em seqüência, visando a melhoria das condições e do ambiente de trabalho. Os 5 princípios do programa: 1º S: Seiri – Senso de Seleção, Utilização e Arrumação: Identificação e classificação de todos os materiais de trabalho e descarte dos desnecessários, eliminando os excessos de ferramentas, equipamentos, utensílios, móveis, papéis, itens desatualizados (almoxarifados e estoques no processo), etc. Benefícios: • Economia de espaço e redução dos custos de estoques. • Eliminação do consumo excessivo de materiais. • Redução dos riscos de acidentes • Redução do desperdício de materiais. 2º S: Seiton – Senso de Ordenação: Organização de todos os materiais de trabalho, equipamentos e informações com a definição de locais apropriados e critérios para estocá-los ou dispô-los, facilitando a

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localização, acesso e uso de modo que qualquer pessoa possa encontrá-los rapidamente a qualquer tempo. Benefícios: • Rapidez e facilidade na busca dos materiais. • Otimiza o uso de máquinas, materiais, ferramentas, etc., principalmente na preparação

das máquinas (set-up). • Maior controle sobre a utilização dos materiais. • Redução dos riscos de acidentes. 3º S: Seisou – Senso de Limpeza: Melhoria da limpeza, da aparência e da conservação nas áreas de trabalho, eliminando a sujeira e objetos estranhos. Benefícios: • Melhoria do ambiente de trabalho, tornand-o agradável. • Melhoria do relacionamento interpessoal. • Prevenção de acidentes. • Eliminação de desperdícios pela má conservação. • Permite que equipamentos e ferramentas estejam em perfeitas condições de uso. 4º S: Seiketsu – Senso de Asseio, Higiene e Saúde: Atenção focalizada na criação de condições favoráveis à saúde física e mental, garantindo um ambiente saudável livre de poluição com boas condições sanitárias nas áreas comuns, lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc. A orientação para o zelo da higiene pessoal é fundamental neste senso. Benefícios: • Redução dos efeitos dos agentes poluentes. • Redução do risco de doenças funcionais. • Melhoria das condições de trabalho. • Redução do tempo improdutivo dos colaboradores. • Redução das condições inseguras. • Melhoria do aspecto visual do ambiente. 5º S: Shitsuke – Senso de Autodisciplina (Educação e Obediência): Desenvolver o cumprimento regular das normas e condutas, visando melhorar a qualidade de vida dos companheiros de trabalho. A obediência aos itens anteriores deve

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tornar-se um hábito. Todos os funcionários têm a responsabilidade de seguir estes princípios no trabalho e no lar, mesmo que ninguém esteja observando ou exigindo. A prática deste senso é constatada pela observação e avaliação da rotina estabelecida na implantação dos quatro anteriores. A implantação deste senso contribui para a melhoria contínua da organização e do ambiente de trabalho através da consolidação dos conceitos aprendidos a praticados no programa 5 S. Condições Para Aplicar O Programa 5s: • Este programa deve ser colocado em prática por todos os níveis hierárquicos e em todas

as áreas, envolvendo todos os colaboradores. • Antes de iniciar a aplicação dos 5S, deve ser feito um levantamento da situação de todas

as áreas, através de fotos, vídeos e anotações. • Outra ação necessária antes da implantação do programa é o estabelecimento de

objetivos, metas e planos de ação com prazos bem definidos. • Implantar um senso de cada vez. • Iniciar a implantação no setor da empresa considerado mais crítico e assim por diante. A implantação do programa 5S representa um suporte preliminar, no sentido de conscientizar as pessoas da importância da organização geral do trabalho e da necessidade de manter essa organização através do comprometimento e responsabilidade de cada um. "LIMPAR É TRABALHO DE UM. MANTER LIMPO É OBRIGAÇÃO DE TODOS". "AMBIENTE LIMPO NÃO É O QUE MAIS SE VARRE, MAS O QUE MENOS SE SUJA".

7.7 – Gerência Participativa:

A gerência participativa é uma condição fundamental para o sucesso do programa da Gestão da Qualidade. As pessoas devem ser estimuladas a participar do processo de

melhoria da qualidade em todos os níveis. O comitê possui a responsabilidade de criar um ambiente participativo através da adoção de princípios e procedimentos, visando evoluir o

estilo de gerência e relacionamento no ambiente de trabalho. 7.7.1 - Fatores da Gerência Participativa: • Incentivo à manifestação de idéias e opiniões. • Compartilhamento e transparência de informações. • Estímulo a formação de times da qualidade e equipes de trabalho. • Planejamento de reuniões periódicas das equipes de trabalho. • Estilo de gerência com foco na liderança e orientação, onde o gerente se comporta

como um facilitador. O moderno conceito de gerência está associado à capacidade de fazer acontecer, mobilizar, motivar, debater, transmitir informações, buscar o consenso e orientar os colaboradores.

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Quando o gerente se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da empresa e a pressão por mudanças. É difícil enfrentar a mesma platéia sem que os problemas detectados não tenham sido resolvidos ou pelos menos encaminhados. Os líderes praticam o que dizem: dão o exemplo. Estão sempre dispostos a pôr a “mão na massa ou o seu na reta” e estimulam a criação de novos líderes. Os líderes acreditam e investem no seu pessoal. Treinam, educam, preparam e ajudam as pessoas a obter desempenho sempre melhor. O próprio desenvolvimento do sistema organizacional da qualidade, como tende a reduzir a segregação dos níveis operacionais em termos de participação nos processos decisórios da empresa, promove condições para manter um certo equilíbrio entre as relações formais e informais, através da delegação e atribuição de autoridade e responsabilidade as pessoas que não ocupam posições de chefia, mas que passam a ter autonomia para agir dentro de seus processos. A questão da liderança é vital no processo de envolvimento e conscientização dos funcionários na formação e interação dos subsistemas técnicos e sociais da empresa. O desafio dos líderes se encontra justamente na função de tornar significativas para as pessoas as atividades e as mudanças necessárias, mostrando uma preocupação em atender as necessidades e expectativas reais, em face das deficiências de qualificação, das condições de trabalho e dos benefícios disponíveis e dos não fornecidos pela empresa. 7.7.2 - Delegação: Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação. As pessoas que atendem os clientes não costumam ter o poder de decisão, são mal remuneradas e possuem deficiências de qualificação. A imagem que o cliente faz do serviço e do atendimento é formada através desses contatos.

A idéia de delegação tem avançado, podendo induzir a mudanças de estrutura organizacional, como acontece hoje em algumas grandes empresas que tentam se organizar em unidades de negócios independentes, dirigidas por empreendedores com flexibilidade de operação

7.7.3 - Regras para a delegação eficaz:

As 21 regras para uma delegação eficaz constituem a chave para uma liderança de sucesso. Líderes eficazes são aqueles que incorporam essas regras no seu dia-a-dia de trabalho. 1. Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo. 2. Divida o poder com os subordinados. 3. Conheça bem os subordinados. 4. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do subordinado, explique

muito bem o que fazer. 5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados. 6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente,

mas tome cuidado para não "supersupervisionar".

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7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de realizar. 8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um. 9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa, e

preste contas somente a ela. 10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada.

11. Deixe bem claro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível.

12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subordinados. 13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizá-las até o fim. Garanta o

tempo necessário para que as realizem. 14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa. 15. Valorize a boa performance dos subordinados. 16. Incentive os subordinados a fazerem perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de

forma a esclarecê-las.

17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis desmotivam.

18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas. 19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se

realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente.

20. Evite delegar tarefas: de sua exclusiva responsabilidade ou interesse, de ordem pessoal ou privada.

21. Delegue tanta responsabilidade quanto possível nas tarefas para subordinados qualificados.

7.8 - Desenvolvimento dos Recursos Humanos: O desenvolvimento dos recursos humanos no contexto da gestão pela qualidade deve compreender os seguintes fatores: • Valorização do ser humano. • Capacitação para o trabalho. • Educação e cultura. • Motivação no trabalho. • Satisfação com o trabalho. As pessoas passam a maior parte do tempo útil de suas vidas na empresa, onde buscam não apenas remuneração digna, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.

7.8.1 - Princípios da Motivação:

• Kurt Lewin: Toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção específica.

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• O comportamento humano é determinado por necessidades, impulsos, desejos ou tendências que servem para designar os motivos, podendo ser conscientes ou inconscientes.

• O comportamento das pessoas em uma organização é causado por fatores ou estímulos internos e externos que influem decisivamente nesse comportamento:

- Hereditariedade, educação e cultura - personalidade, percepção, atitudes,

motivação, emoções e valores; - Meio ambiente - estrutura organizacional, sistemas de recompensas e punições,

políticas, pressões, influências dos colegas de trabalho, mudanças tecnológicas, demandas da família, programas de desenvolvimento de RH, condições de trabalho e sociais e relacionamento interpessoal.

• A motivação refere-se ao comportamento dirigido aos objetivos que podem satisfazer as

necessidades do indivíduo.

CICLO MOTIVACIONAL:

Compor- FRUSTRAÇÃO Equilíbrio Estímulo Necessidades Tensão tamento Interno ou Incentivo e Impulsos ou Ação SATISFAÇÃO

“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para o indivíduo” 8 7.8.2 - Princípios do Incentivo:

• Incentivos são os estímulos que a organização oferece aos seus funcionários para

manter e/ou aumentar a cooperação ou contribuição. As principais fontes de incentivos são:

- Salário, Benefícios (sociais e econômicos), Recompensas, Prêmios de

produtividade, Gratificações, Participação nos lucros e Promoções. • Contribuição é o retorno que cada funcionário oferece à organização que está

relacionado ao trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade e lealdade.

7.8.3 - Sistemas de incentivos monetários:

• O objetivo é fazer com que o salário de um funcionário varie na proporção de algum

critério de desempenho, seja relativo ao indivíduo, à um grupo de trabalho ou à própria organização. Estes critérios podem incluir a produtividade, o faturamento, os lucros e a

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8 HERZBERG, Frederick. Managers or Animal Trainers?. Management Review, 1971.

relação entre custos e benefícios. O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um certo período de tempo, como por exemplo nos casos de planos de participação nos lucros.

• Os sistemas de incentivos monetários possuem implicações comportamentais, pois

podem produzir tanto consequências positivas quanto negativas para os funcionários. As consequências econômicas são quase sempre positivas, o mesmo não acontecendo com as psicológicas e sociais.

“Os estudos indicam que as organizações onde a participação nos lucros é abordada de maneira estratégica e incorporada como uma filosofia de gestão apresentam maiores

possibilidades de terem sucesso.” Michael Schuster 9

7.8.4 – Conclusões: • As pessoas são diferentes no que tange à motivação devido ao acúmulo de experiências

pessoais, ao longo das etapas de suas vidas: as necessidades, os valores sociais e os objetivos variam de indivíduo para indivíduo e no mesmo indivíduo conforme o tempo e as circunstâncias, produzindo diferentes padrões de comportamento.

• Muitas vezes é difícil identificar as necessidades reais das pessoas, pois elas

normalmente alegam razões diferentes das verdadeiras, pelo não reconhecimento consciente dessas necessidades. Nesse caso é preciso criar um ambiente para descobrir o que as pessoas escondem dentro de si.

• Ser Humano é insatisfeito pela própria natureza. O fato de satisfazer uma necessidade

particular hoje não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida. • A essência da motivação é fazer com que o indivíduo perceba que o seu trabalho está

ligado a alguma coisa importante para ele. • Se compreendermos o que leva as pessoas a agir, poderemos influir sobre seu

rendimento. • “A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar

ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que se pode fazer é estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo” 10.

9 SCHUSTER, Michael. Gain Sharing - Do it Right the First Time. Sloan Management Review, 1987. 10 GOOCH, B. G., McDowell, P. J. Use Ansiety to Motivate. Personnel Journal. USA, 1988.

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