7851 - Aprovisionamento, Logística e Gestão de Stocks

UFCD 7851

APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS

Aprovisionamento, logística e gestão de stocks

ÍNDICE

1.Aprovisionamento.........................................................................................................3

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento....................................3

1.2.Processo de compra e respetivas etapas...............................................6

1.3.Gestão de fornecedores..................................................................................10

1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores.........................12

1.5.Negociação e revisão de preços.................................................................14

1.6.Comparação entre fornecedores...............................................................17

1.7.Avaliação de fornecedores............................................................................22

2.Gestão de stocks.........................................................................................................24

2.1.Introdução à gestão de stocks....................................................................24

2.2.Noção e tipo de stocks.....................................................................................26

3.Princípios da gestão de stocks...........................................................................30

3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário..................................30

3.2.Tipo de matérias a armazenar....................................................................32

3.3.Determinantes do nível ótimo de stock.................................................33

3.4.Condicionantes específicas dos produtos............................................36

3.5.Condicionantes específicas de armazenagem....................................37

3.6.Condições do mercado.....................................................................................40

3.7.Logística e planeamento................................................................................41

3.8.Condições de entrega.......................................................................................43

4.Custos associados aos stocks..............................................................................45

4.1.Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria. .45

4.2.Custos de oportunidade face a outras opções..................................46

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4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado”......................47

4.4.Descontos/promoções......................................................................................53

4.5.Sobrestockagem..................................................................................................54

5.Gestão da variação da procura e do nível de stock................................58

6.Benefícios esperados com a gestão de stocks..........................................63

7.Controlo de existências/inventariação...........................................................66

7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos....................66

7.2.Determinação de consumos..........................................................................67

7.3.Documentação utilizada nos inventários..............................................70

7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos.................................73

7.5.Logística e sistemas de informação.........................................................75

Bibliografia..........................................................................................................................79

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1.Aprovisionamento

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento

À função compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em

condições económicas.

As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a

missão de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivo

fundamental:

• Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no

pedido de compra

(requisição interna de compra), dos bens e serviços especificados, ao

fornecedor selecionado.

• Os materiais devem satisfazer integralmente todas as

especificações, normas técnicas, requisitos de qualidade,

certificações de ensaios e garantias técnicas, explícitos nos pedidos

de compra;

• Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de

transporte, de desalfandegamento e de receção (componentes do

prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem ser

estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no plano

mestre da produção, não serem ultrapassadas;

• Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;

• As condições de pagamento negociadas com os fornecedores

devem estar cobertas, sempre que possível, pelas condições de

recebimento dos clientes, acordadas pelas Vendas.

Objetivos Específicos das Compras

Como objetivos específicos podem considerar-se os seguintes:

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• Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os

fornecedores em cada contrato;

• Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de

dados (informática), um leque de fornecedores para cada material,

embora se opte por um fornecedor preferencial cujo nível de serviço

logístico seja o mais elevado;

• Manter atualizada a informação relativa aos itens de compra

corrente, face à evolução e desenvolvimento de novos materiais e

técnicas.

A Estrutura de Compras

A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos modelos,

consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir critérios de subdivisão,

tais como:

• Por material - equipas de compradores especializados por tipo de

bem ou serviço;

• Por mercado - equipas de compradores especializadas no:

- Mercado Nacional;

- Mercado Estrangeiro.

(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regiões: União

Europeia, América do Norte, América do Sul).

Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos estruturais

seguintes:

• Transportes - um órgão que se dedique exclusivamente à gestão

dos transportes dos materiais adquiridos, bem como à contratação de

empresas transportadoras em regime de outsourcing;

• Planeamento - um órgão que responda pelo planeamento de

Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus

prazos limites (definidos a partir do plano mestre da produção).

Tipos de Compras

Fundamentalmente existem dois tipos de compras:

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• As compras de bens tangíveis/materiais;

• As compras de serviços;

• Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:

Contratos fechados

- Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais

entregas até à sua liquidação dentro dos prazos limites;

Contratos abertos

- Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por períodos

anuais, em que as entregas são pré-definidas e programadas no período

estabelecido ou a pedido na quantidade necessária e no momento oportuno.

Compras de serviços

- Compras de serviços - cujas encomendas, também, podem ser de dois

tipos:

- Fornecimento de bens intangíveis, tais como serviços de contabilidade,

software, ...

- Subfornecimentos ou subcontratos, isto é, adjudicações de parcelas de

trabalho.

Âmbito da Gestão Administrativa de Compras

À gestão administrativa das compras compete conhecer permanentemente:

Quais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento;

Quais as condições de contratação a estabelecer em cada caso.

Torna-se necessário para gerir as compras uma correta avaliação e pré-

qualificação dos fornecedores e um conhecimento das condições standard

dos contratos de fornecimento.

No âmbito da gestão administrativa de compras deve assegurar-se:

• Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do

aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas limites

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expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas.

Eventualmente, promover a antecipação de entregas;

• Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração das

condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos benefícios

para a empresa;

• Centralização da informação - fazer convergir em Compras todas as

questões a apresentar aos fornecedores. Nos problemas da área

Financeira com o fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim

de atualizar nos registos, o nível de serviço prestado pelo fornecedor.

1.2.Processo de compra e respetivas etapas

O processo de compra

O processo de compra tradicional desenvolve-se através de uma sequência

de atividades, das quais se destacam as seguintes:

1. Formalização das especificações;

2. Análise do pedido de compra;

3. Seleção de fornecedores;

4. Consulta a fornecedores;

5. Análise de propostas;

6. Adjudicação da encomenda;

7. Seguimento da encomenda;

8. Receção da encomenda;

9. Conferência de faturas;

10. Tratamento de reclamações;

11. Ordem de Pagamento.

A Formalização das Especificações

As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser

formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com competência

para o efeito.

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Exemplos:

• Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas,

devem ser especificados pelos projetistas da engenharia do produto;

• Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento

produtivo, devem ser especificados pelos técnicos industriais da

engenharia do processo;

• Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem

ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informação

(hardware e software), mas os consumíveis (suportes de informação)

podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.

Análise do Pedido de Compra

Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes

técnicos, ao chegarem a Compras são distribuídos pelos compradores

(eventualmente especializados).

Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre

todos os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua

coerência. O pedido da compra deve ser revisto e se necessário completado

ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas as quais devem

estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento exato para a última

retificação.

Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser

remetida para o emissor do pedido de compra original.

Seleção de Fornecedores

O comprador face à(s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de

materiais/serviços e de fornecedores deve proceder à seleção dos

fornecedores a quem dirigirá as consultas.

Classificação de fornecedores

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Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do nível de

serviço logístico dos fornecedores, os mantém classificados numa das três

categorias:

• Qualificado;

• Qualificável;

• Rejeitado.

Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada, podendo escolher-se

os da categoria 1, cujo nível de serviço está acima dos 80%, porque são

esses que dão maior garantia de satisfação.

Consulta a Fornecedores

As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receção das

propostas dos fornecedores e os critérios de seleção, em que o preço pode

não ser o parâmetro decisivo.

Análise de Propostas

Recebidas as respostas às consultas, também designadas propostas dos

fornecedores, deve elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde se

indicam todas as variáveis da consulta e se interligam com as ofertas dos

fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo

em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor

proposta, segundo os critérios estabelecidos

Adjudicação da Encomenda

Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de

negociação.

A formalização da encomenda é sempre redigida em documento próprio da

empresa, correntemente editado por via informática. Nesta situação, basta

ao comprador preencher os campos obrigatórios, e os facultativos se

necessário, e promover a respetiva impressão no número de cópias que

desejar.

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É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que irá

ser enviado para o fornecedor.

Seguimento da Encomenda

Esta atividade é de crucial importância, no tratamento da compra, para que

o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja

alcançado.

Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o

despachante, no sentido de acompanhar o fornecimento desde a empresa

fornecedora até à entrega, identificar quaisquer problemas e encontrar

soluções para evitar previsíveis atrasos.

Receção da Encomenda

As Compras podem acompanhar a receção do fornecimento e através das

cópias das guias de entrada (provisórias e definitivas) ou através do acesso

direto à informação introduzida pela Receção no sistema informático,

confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os

requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).

Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de

imediato, pelo comprador ao fornecedor.

Conferência de Faturas

O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se as faturas

emitidas pelo fornecedor condizem com as condições da encomenda e com

as guias de entrada, no entanto, o mais normal é esta atividade ser

realizada na área financeira.

As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu emitente

e a do adquirente dos produtos (bens e/ou serviços), os números de

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identificação fiscal de ambos, a quantidade e denominação usual dos bens

ou serviços, a taxa do IVA aplicável e o montante do imposto devido.

As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou

processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas

sequencialmente e processadas em duplicado.

O original da fatura destina-se ao cliente e a cópia ao arquivo do fornecedor.

Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e

anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma 2ª via da fatura.

Tratamento de Reclamações

Qualquer não-conformidade detetada durante o processamento de uma

encomenda deve ser registada, para efeito de avaliação do nível de serviço

logístico, e poderá originar uma reclamação ao fornecedor.

As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo

comprador, mas também, nas atividades inerentes à receção ou à área

financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a Compras, apoiada

pelo(s) órgão(s) detetor(es) da(s) não-conformidade(s), a ação de

manifestar formalmente ao fornecedor, através dos seus Serviços

Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações, com o objetivo de

conseguir a resolução dos problemas.

Ordem de Pagamento

Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações, Compras

deverá informar a área financeira que ativará a tesouraria.

1.3.Gestão de fornecedores

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O processo de subcontratação/compras engloba a identificação de

potenciais fornecedores, a avaliação do seu produto ou serviço segundo as

necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria

entre as partes.

Qualquer organização tem necessariamente que desenvolver e implementar

estratégias de compras para os bens e/ou serviços que necessitam. Estas

estratégias determinam o modo de desenvolver e gerir as relações com os

fornecedores.

Por sua vez, estas atividades estão mais desenvolvidas numas empresas do

que noutras. Constata-se que existem alguns fatores chave no

desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores:

Identificar e justificar a necessidade da aquisição dos bens/serviços;

Especificar os requisitos bens/serviços;

Obter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o

fornecedor;

Determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para

cada compra;

Solicitar a apresentação de propostas aos fornecedores;

Avaliar as ofertas com critérios de avaliação pré-determinados;

Negociar um preço justo, de encontro às necessidades de ambas as

partes;

Formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as

obrigações de cada um;

Gerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o

desempenho do fornecedor.

A primeira decisão refere-se à implementação de uma política de

fornecedores e deve ter em conta aspetos tão díspares como a qualidade

final do produto a produzir e as necessidades da empresa no curto, médio e

longo prazo.

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Esta decisão traduzir-se-á em atosde:

• Estudo do mercado de fornecedores;

• Contacto com potenciais fornecedores (através de consultas,

convites a contratar, pedido de apresentação de propostas, etc.);

• Criação de sistemas de avaliação e seleção dos fornecedores.

Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaborada uma ficha de fornecedor

que contenha, pelo menos, a seguinte informação:

• Nome, firma ou denominação social;

• Sede ou domicílio;

• Número de identificação fiscal;

• Artigos comercializados ou serviços prestados;

• Preços praticados pelo fornecedor;

E procedimento idêntico deverá ser seguido relativamente aos clientes.

1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam

diretamente a qualidade do produto final.

O Processo de Qualificação compreende um conjunto de análises e

respetivas conclusões, de diferente âmbito, mas que concorrem para avaliar

uma empresa fornecedora na sua globalidade.

O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao

controlo ou avaliação de três departamentos da empresa-cliente:

• Departamento de Engenharia, para estudo e classificação do

produto;

• Departamento de Compras, para definição das condições

contratuais;

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• Departamento da Qualidade, para análise e aprovação das

condições organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam

enviados os produtos com a qualidade desejada.

A análise completa da prestação global de uma empresa fornecedora passa

por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em

quatro áreas:

1- Estrutura e Condições Organizativas

2- Condições Contratuais

3- Rendimento do Fornecimento

4- Capacidade Técnica e Tecnológica

Um parâmetro importante a considerar numa encomenda é o nível de

serviço logístico prestado pelo fornecedor.

Se a empresa realizar sistematicamente a análise dos fornecedores atuais e

potenciais (mantendo uma pesquisa de mercado) e a análise dos

fornecimentos, tem uma excelente base para a pré-qualificação.

A pré-qualificação é uma seleção de fornecedores, por famílias de materiais

e de serviços a aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa

avaliação objetiva e numa negociação de contratos abertos de

fornecimento, a prazos renováveis.

O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura

vendas regulares, durante um certo período (um ano ou mais), de um

conjunto de materiais e/ou serviços.

O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando

com base em maiores quantidades deverá obter do fornecedor melhores

condições comerciais.

Parâmetros de avaliação dos fornecedores

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Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem considerar-se os

seguintes:

• Certificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangíveis

e serviços);

• Competência técnica;

• Criatividade e soluções inovadoras;

• Divulgação de informação técnica;

• Flexibilidade à mudança de especificações;

• Aceitação de quantidades variáveis de encomenda;

• Disponibilidade para a participação em projetos de

desenvolvimento;

• Competência técnico-comercial dos vendedores;

• Disponibilidade dos vendedores;

• Assistência pré-venda;

• Assistência pós-venda;

• Percentagem de rejeições em materiais não certificados;

• Percentagem de atrasos nas entregas;

• Evolução dos preços relativamente à média do mercado;

• Condições de pagamento;

• Evolução dos prazos relativamente à média do mercado;

• Rácios de situação económico-financeira;

• Proximidade geográfica.

Com os fornecedores pré-qualificados, normalmente, estabelecem-se

contratos abertos.

Apesar de haver um contrato de fornecimento ele não deve ter carácter de

exclusividade, isto é, a empresa deve manter a liberdade de escolha do

fornecedor, embora dando prioridade ao pré-qualificado, que em princípio

deve oferecer as melhores condições de preço, prazo, qualidade,

assistência, garantia, ...

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A pré-qualificação dos fornecedores deve fomentar uma cooperação

confiável e de longo prazo entre empresas. Só excecionalmente e com

justificação demonstrada, o cliente compra a fornecedores não pré-

qualificados.

No entanto, se esta situação começa a ocorrer com frequência assinalável e

com um determinado fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser

revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pré-qualificando-se

outro fornecedor.

Se um fornecedor pré-qualificado não cumprir as condições acordadas, é,

naturalmente, substituído antes de terminar o prazo do contrato.

Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto é, uma

pontuação elevada pelo critério de avaliação aplicável, poderá vir a ser

qualificado em próxima negociação.

1.5.Negociação e revisão de preços

Em termos de documentação, o processo de compra inicia-se com o

contrato de fornecimento.

No entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo de negociação com

os fornecedores.

A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma segunda

proposta com as melhores condições de oferta.

Finalmente, pode estabelecer-se um calendário de reuniões,

individualmente com os novos selecionados, no menor número possível, no

máximo de três, para se chegar às conclusões finais.

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Destas conclusões, eleger-se-á o fornecedor, ao qual será adjudicada a

encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns

aspetos, nomeadamente condições de pagamento e garantias.

Depois de celebrado, o contrato conterá elementos importantes para os

processamentos administrativos necessários à concretização e controlo da

relação comercial assim estabelecida.

É usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, úteis para o

processamento do controlo administrativo:

• Os elementos de identificação do fornecedor/cliente;

• O objeto do contrato, suficientemente especificado;

• O prazo durante o qual se realizará o fornecimento dos bens ou as

prestações de serviços, com indicação das respetivas datas de início

e termo;

• As garantias financeiras oferecidas à execução do contrato;

• A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de

pagamentos.

O preço corresponde à fixação da moeda usada, no caso de negociações

com países que utilizem moedas diferentes terá que existir mútuo acordo.

Dentro dessa modalidade encontra-se:

Acordo dos contraentes – o preço está acordado por ambas as partes;

Por lei – o preço é fixado por Lei;

Por concurso público – o comprador faz anúncio daquilo que pretende

comprar;

Por cotação na bolsa - tem por base os preços médios da mercadoria

negociada num determinado dia;

Deve-se atender, neste processo a:

Descontos – situações em que se concede ao cliente descontos;

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Descontos sucessivos – porque é prática corrente entre

cliente/fornecedor;

Margem de comercialização.

O pagamento correspondeao encerramento do contrato, que consiste na

entrega do montante em dívida do comprador ao vendedor.

Em termos de condições, o pagamento poderá ser:

Antecipado

Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/ serviços

É frequente ser entregue um sinal como confirmação de uma encomenda,

para suportar custos de produção, sendo o remanescente pago depois de

acordo com uma destas três opções.

Contra entrega

Pagamento efetuado simultaneamente à entrega de mercadoria/ bens/

serviços à vista

A crédito

Pagamento efetuado (no todo ou em parte) após entrega da mercadoria/

bens/serviços. Num prazo combinado, normalmente a contar da data de

emissão ou apresentação da fatura (ou da data de entrega), sendo os mais

comuns a 30, 45 ou 60 dias.

Descontos

Desconto comercial

O desconto comercial refere-se a uma redução em percentagem ou valor/

número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a

comprar em maiores quantidades.

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Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como

prémio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das transações,

verificada num determinado período e que pode ser atribuído a título

complementar de outro desconto já aplicado.

Desconto financeiro

O desconto financeiro refere-se a uma redução em percentagem ou valor/

número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou

incentivar e aplica-se ao:

Pronto pagamento

Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao

cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria.

Pagamento em determinado prazo

Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao

cliente, para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.

1.6.Comparação entre fornecedores

A Qualificação de Fornecimentos

A qualificação de fornecimentos está, obviamente, intimamente associada à

qualificação dos fornecedores, merecendo uma dedicação constante do

Aprovisionamento.

A utilização mais comum envolve a utilização sistemática de três categorias

para classificar peças ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma

quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida

para o utilizador do produto.

Categoria zero

Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.

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Lote aprovado.

Categoria 1

Unidades ou lotes com anomalias secundárias e que permitem na sua

utilização sem qualquer intervenção de reparação.

Lote aprovado mas sob condição.

Categoria 2

Evidência de anomalias e que requerem intervenção de recuperação ou

reparação.

Lote sujeito a triagem ou reparação.

Categoria 3

Evidência de defeitos críticos e que originam recusa de utilização.

Lote rejeitado.

Métodos de Valoração: Método 1

Este método refere-se à entrada de materiais ou mercadorias e não entra

em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o

coeficiente ou índice de qualidade é unicamente função da importância do

defeito, e não do número ou da percentagem de peças defeituosas.

Cada categoria tem um fator de ponderação específico. Assim, para a

categoria zero, o fator de ponderação será 1, para a categoria 1, o fator de

ponderação será 5, para a categoria 2, o fator de ponderação será 30 e,

para a categoria 3, o fator de ponderação será de 100.

Exemplo

Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo período

de tempo em análise.

3 lotes classificados como categoria zero (fator 1)

10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5)

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3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30)

1 lote classificado como categoria 3 (fator 100)

Ou seja,

3 x 1 = 3

10 x 5 = 50

3 x 30 = 90

1 x 100 = 100

Σ = 243

O índice de qualidade é, então, calculado do seguinte modo:

Logo,

Em que:

SC0 - soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;

SC1 - soma ponderada de lotes com anomalias secundárias;

SC2 - soma ponderada de lotes com defeitos principais ou

importantes;

SC3 - soma ponderada de lotes com defeitos graves ou críticos;

SC - soma de todas as entradas para o período de cálculo;

f0...f3- fatores de ponderação.

Métodos de Valoração: Método 2

Este método entra em consideração com o número de unidades com

anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este método

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de análise e valoração é, portanto, independente da cadência dos

fornecimentos.

O índice de qualidade é calculado a partir da fórmula:

Exemplo

Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de

defeito identificado:

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A partir dos métodos utilizados para determinação do índice de qualidade,

os fornecedores são classificados de acordo com a seguinte tabela:

Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte

modo:

A - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE;

B - Fornecedor de Qualidade VARIÁVEL;

C - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.

Para os fornecedores B são necessárias ações de melhoria. Para os

fornecedores C são necessárias açõescorretivas. Um fornecedor não deve

estar classificado como C por um período superior a seis meses.

1.7.Avaliação de fornecedores

A avaliação é a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada

após a consolidação de um pedido. É a verificação real da prestação

efetuada pelo fornecedor.

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Avaliam-se os fornecedores quanto ao nível da qualidade, entregas e

quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os

colaboradores.

O objetivo da avaliação de fornecedores é melhorar o seu desempenho de

forma contínua. As empresas juntamente com os seus fornecedores devem

identificar oportunidades de melhoria com impacto nos custos, qualidade e

comprometimento.

Os sistemas de avaliação de fornecedores devem utilizar indicadores

quantitativos (sendo os mais tradicionais: qualidade, tempo de entrega e

custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as causas dos

problemas, ou seja, para as práticas utilizadas, fatores culturais e aspetos

de liderança.

Outras atividades desencadeadas no âmbito da qualificação de

fornecedores, tais como a formação e as açõescorretivas constituem boas

práticas que contribuem para a melhoria dos resultados.

Não existem duas metodologias de avaliação de fornecedores iguais. A

tendência é cada empresa escolher os critérios, e respetivos indicadores,

que melhor se enquadram nas suas políticas de gestão. A escolha destes

critérios é importante porque serão utilizados para comparar os

fornecedores candidatos ou para cotar o desempenho de fornecedores já

existentes.

De qualquer modo é desejável que as empresas se baseiem, sempre que

possível, em indicadores validados internamente e aplicáveis a todos os

produtos. Desta forma criam uma identidade junto do mercado de

fornecedores e tornam claro as suas prioridades e exigências.

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A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite

validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita

fazer uma análise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor.

De destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores

devem ser comunicados, dentro da própria empresa, bem como junto dos

fornecedores. Deve-se também criar uma lista de fornecedores qualificados,

composta por todos os fornecedores que cumprem os requisitos do

processo de qualificação.

O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado

fornecedor é útil sob o ponto de vista da motivação.

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2.Gestão de stocks

2.1.Introdução à gestão de stocks

A Gestão de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental,

sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para

maximizar os seus resultados líquidos.

A manutenção de um nível adequado de stockagem e um desafio que e

colocado aos gestores, já que e necessário minimizar os custos de

stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das

empresas.

A gestão de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de ações que

visa manter o stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo,

garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor

execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.

Assim, a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a

encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que

quantidade.

A complexidade desta missão e proporcional ao número de produtos

comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.

Os produtos que estão em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura:

Procura Independente

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Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição) destinam-se a

vários clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno

da empresa.

A soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura

homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente

Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores

internos da empresa (uma linha de produção, por exemplo). Os stocks de

fabricação resultam do plano de produção definido para os produtos

acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa para a

fabricação, estando delas dependente.

A procura dependente apresenta algumas características particulares:

Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da

entrada na fabricação;

Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do

momento em que

O programa de produção dos produtos acabados é estabelecido;

Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si,

sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário a produção de

vários produtos acabados. A produção de um produto acabado obriga a

disponibilidade de todos os componentes que o constituem.

Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos

acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock,com reduzidos

níveis de rutura). Ainda que o nível de rutura seja de 5%para cada peça, a

probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x

0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

26


Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de

5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.

A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema

de gestão de stocks.O seu correto conhecimento e estudo podem facilitar

sobremaneira todo o processo, maximizando a eficácia desta função da

empresa.

2.2.Noção e tipo de stocks

Stocks são todos os artigos que se encontram em armazém para serem

utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer a empresa de tudo

o que precisa para a sua atividade é necessária a constituição de stocks.

As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades e à medida

que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento tem que ser

compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocks nos níveis

desejados.

Tipos

É habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do

processo de produção. Assim, teremos, de montante para jusante:

27


28


Analisemos agora uma classificação de stocks de acordo com a sua

utilização ou função. Neste contexto, consideremos cinco tipos diferentes de

stocks, a saber:

• Stocks sazonais ou cíclicos

• Stocks de antecipação

• Stocks de segurança

• Stocks em trânsito

• Stocks de ocasião

Stocks sazonais ou cíclicos

Quando a procura varia ao longo do ano, há que escolher entre variar o

nível de produção, acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos),

ou fixar a produção num ritmo constante e igual à procura média durante o

ciclo (stocks variáveis e, por vezes, de grande dimensão).

Qualquer destas decisões extremas, ou outra intermédia, pode ser

adotadapela empresa após ponderar custos de armazenagem e custos

resultantes de variações do nível de produção. Estes custos dependem,

evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o

produto analisado.

Stocks de antecipação

O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamento em

fabricação do produto e o momento em que ele entra em stock de produtos

acabados, é, frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vários

meses.

O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate

de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de um computador), a

aguardar a entrega durante todo este tempo.

29


Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se

necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produção fabricando

antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados em fases

posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.

Stocks de segurança

São os stocks que se constituem como resposta às incertezas:

• Da procura, por parte do mercado;

• Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.

Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteção contra um

aumento da procura em relação à procura média e/ou contra o alongamento

do prazo de disponibilidade dos materiais.

Não se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos

proibitivos. Torna-se, pois, necessário definir uma frequência de satisfação

imediata da procura, ou seja, um nível de serviço. O seu valor permitirá

calcular o valor do stock de segurança correspondente.

Stocks em trânsito

Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo

de aprovisionamento, produção e distribuição. Exemplos: produto acabado

entre um armazém central e um armazém regional; produtos em curso de

fabricação entre postos de trabalhos sequenciais no processo de produção.

Stocks de ocasião

O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre, o

café, o petróleo, etc. – flutua consideravelmente em curtos espaços de

tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre que o

preço se encontra em queda.

30


31


3.Princípios da gestão de stocks

3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário

À gestão física dos stocks compete assegurar que as operações realizadas

com os materiais, desde a sua entrega na empresa até à sua saída de

armazém, sejam executadas com eficiência, isto é, ao menor custo e em

tempo oportuno.

A gestão física dos stocks tem como principais atribuições:

• Rececionar os materiais aprovisionados;

• Armazenar e conservar os stocks;

• Aviar ou expedir os materiais armazenados.

As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas num

único órgão estrutural ou repartidas por vários órgãos ou serviços, como por

exemplo os seguintes:

• Receção,

• Armazéns,

• Expedição.

Em empresas de pequena dimensão, normalmente existe um único órgão

estrutural, devendo, no entanto, manter-se a separação física daqueles

serviços.

Em empresas de maior dimensão podem existir vários órgãos responsáveis

pela gestão física dos stocks, devendo haver uma dependência hierárquica

e funcional do responsável pela função aprovisionamento.

32


Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos seguintes

requisitos:

Proporcionar uma eficiente receção dos materiais

Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções

administrativas da receção;

Espaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e

para os controlos quantitativos e qualitativos;

Saída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

Dispor de meios adequados de movimentação e transporte interno

Pavimentos em bom estado;

Corredores amplos;

Meios de transporte interno adequados aos espaços disponíveis para

a movimentação e aos artigos a movimentar.

Dispor de meios e espaço devidamente adequado ao

armazenamento e guarda

Área disponível com condições de temperatura, humidade,

arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados;

Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos

materiais;

Pés-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos

artigos;

Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.

Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do armazém

Pouca burocracia;

Itinerários de saída desimpedidos;

Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior

saída/rotação, volume ou massa;

Saída fácil da pilha ou prateleira;

Contagem local facilitada;

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Meios de movimentação rápidos e seguros;

Localização e acesso ao material armazenado facilitados.

Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens

Instalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com

apropriados sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);

Sistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou

purificação do ar, de climatização (controlo e regulação da

temperatura, humidade, ...);

Sistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios,

inundações, derrames de óleos ou outros fluídos escorregadios ou

perigosos;

Sistemas de proteção contra insetos e roedores;

Sistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens;

Uso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança;

Sinalização de saídas de emergência desimpedidas.

3.2.Tipo de matérias a armazenar

Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos

seguintes bens:

Mercadorias

Bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos;

Matérias-primas (objetos de trabalho)

Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por

essa via, incorporados nos produtos acabados. Exemplo: a azeitona na

produção de azeite.

Matérias subsidiárias

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Bens com um papel secundário no processo de transformação das matérias-

primas. Exemplo: a cola na indústria de mobiliário.

Embalagens comerciais

Bens que envolvem os produtos, e podem ser retornáveis ou não

retornáveis.

Materiais diversos

Bens consumíveis, como por exemplo, material de conservação, de higiene,

de reparação.

Imobilizações (meios de trabalho)

Bens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade.

Exemplo: máquinas, ferramentas.

A seleção dos materiais que irão incorporar o stock, é uma das principais

atividades da gestão administrativa dos stocks.

De toda a gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:

Com Normas Portuguesas (NP) que são emitidas pelo Instituto

Português da Qualidade (IPQ)

Outros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que são

emitidas pelo Comité Europeu de Normalização (CEN/CENELEC)

Outros que não são normalizados, alguns dos mais utilizados, podem

fazer parte de uma normalização ou estandardização interna da

empresa, depois de criteriosa seleção.

Compete à gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir

quais desses materiais deverão constar no stock, mediante análises

próprias de natureza económica.

Conhecidos os artigos que constituirão o stock, os dois passos seguintes

são:

35


• Estabelecer a nomenclatura e a especificação;

• Carregar o ficheiro de materiais.

3.3.Determinantes do nível ótimo de stock

Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula

isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de cada

vez, conduzem:

• A capital imobilizado em existências elevado,

• A stocks desequilibrados.

O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pela sua simplicidade e

eficácia, assegura a manutenção de stocks médios reduzidos e conduz à

incidência do esforço de gestão sobre os materiais importantes, tornando

mais económico o funcionamento associado.

Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma

forma, a análise ABC e uma ferramenta de gestão muito simples, mas com

grande eficácia na classificação correta dos stocks, criando três níveis de

prioridade distintos na gestão dos mesmos.

Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C,

de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo

representa.

A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A

Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja

representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de

artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

36


Classe B

Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a

15% do valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C

Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora

represente um elevado número de referências: 60 a 65% do número total

de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os

artigos.

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de

forma a manter existências baixas e evitar ruturas.

Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais

automatizada.

Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples

e totalmente automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem

37


ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais

ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de

reposição para os itens do grupo A (em alternativa, encomendas anuais com

entregas escalonadas, quando possível) o que permite:

- Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios dos stocks

em valores baixos;

- Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se estão a

concentrar os esforços de gestão sobre 80% do valor total do

consumo anual.

A prática recomenda que:

• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A

deve ser de 6 a 12;

• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B

deve ser de 3 a 4;

• Sejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento

para os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se

quantidades um pouco superiores às necessidades previstas e a

menor preço unitário, dado o pouco peso deste grupo no consumo

total.

Algoritmo da Análise ABC:

(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de

consumo

(2) Calcular o valor acumulado

(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)

(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)

(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências

(6) Classificação dos artigos (A,B ou C).

38


3.4.Condicionantes específicas dos produtos

Além da análise própria de natureza económica para viabilizar a introdução

de artigos no stock, existem outros critérios mais gerais que também devem

ser observados.

Normalmente, só se efetua esta análise depois da filtragem dos artigos pela

aplicação daqueles critérios que condicionam a referida introdução.

Os critérios gerais de análise são de dois tipos:

Critérios de aceitação

Indicam a conveniência de se proceder à introdução do material no stock ao

verificar-se uma das seguintes condições:

o Materiais de utilização geral, de difícil aquisição no mercado e

com longos prazos de aprovisionamento;

o Materiais de utilização restrita, ou fabricados especialmente

para o stock (não usuais no mercado), desde que os prazos de

aprovisionamento ou ciclos de produção sejam longos e

incompatíveis com os prazos de utilização, independentemente

dos consumos previsionais que naturalmente serão baixos.

Critérios de rejeição

Indicam a inconveniência de se colocar um material no stock se for

verificada uma das condições seguintes:

o Materiais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que

os prazos de aprovisionamento sejam incompatíveis com os

programas de fabrico (que definem exatamente o momento da

utilização);

o Materiais de utilização corrente, de baixo consumo e de fácil

aquisição;

39


o Materiais de utilização muito específica, de consumo

esporádico, se os prazos de aprovisionamento forem

compatíveis com os prazos de utilização previstos.

3.5.Condicionantes específicas de armazenagem

Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do método

de armazenagem, dos quais se realçam os seguintes:

• Rotatividade dos materiais;

• Volume e peso;

• Valor;

• Ordem de entrada/saída;

• Acondicionamento e embalagem;

• Fragilidade/robustez;

• Perecividade

A organização dos armazéns depende do conhecimento dos seguintes

parâmetros:

• A localização, na planta da empresa, dos diversos sectores

utilizadores dos materiais armazenados;

• As distâncias a percorrer pelos materiais nos armazéns;

• Os meios de movimentação mais convenientes para cada caso

concreto;

• As exigências de proteção/conservação dos materiais armazenados.

Tipos de Organização

1. Armazém único - neste sistema o armazém central ou geral recolhe

todos os materiais do stock e os de compra diretapara incorporação

nos processos de fabrico.

2. Armazéns descentralizados - neste sistema de armazenagem os

materiais encontram-se repartidos por diversos armazéns, segundo

critérios de proximidade dos utilizadores.

40


3. Armazéns especializados - neste sistema de armazenagem os

materiais encontram-se repartidos por diferentes armazéns, segundo

os tipos de materiais: matérias-primas, componentes, ferramentas, ...

4. Solução mista - neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens

de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas

desvantagens. É o caso concreto de pequenos armazéns satélites de

oficinas, abastecidos pelo armazém central que, em muitos casos, até

podem ser volantes.

Equipamento e arrumação

A seleção do equipamento de armazenagem deve ter em consideração os

seguintes fatores:

• As características dos artigos a armazenar - forma, dimensão, peso,

volume, resistência, etc.;

• Máxima utilização do espaço do armazém - armazenagem em

altura;

• Flexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem;

• Garantia de segurança de utilização.

Na arrumação dos materiais, a utilização do espaço útil do armazém deve

ser orientada no sentido da ocupação da sua capacidade máxima,

decorrendo deste princípio, a utilização de todo o espaçoútil e sobretudo em

altura - ocupação em volume - dentro dos limites estabelecidos pelas

Normas da Segurança.

A relação logística volume útil/área total aumenta com a altura de

arrumação. Entenda-se como volume útil, o volume efetivamente ocupado.

Não se consideram os espaços mortos e corredores.

Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logístico da

armazenagem, devem ficar mais próximos da saída os materiais de maior

frequência de movimentos e destes os mais pesados, os de maior volume e

os de difícil movimentação.

41


Nos locais mais afastados da saída serão colocados os materiais de fraca

frequência de saídas; os monos e os que atravanquem as movimentações

interiores devido à sua forma ou tamanho.

Na arrumação em altura, dever-se-á seguir o critério da razão inversa do

peso. Nas prateleiras ou em paletização, os materiais mais pesados e de

maior volume ocuparão os níveis inferiores. Nos níveis superiores, arrumar-

se-ão os materiais mais leves; os de menor dimensão; e sobretudo os “mais

cobiçados”.

Administrativamente, o ponto mais importante da arrumação assenta na

correspondência diretaentre cada item e o seu local de arrumação.

Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um critério

adequado todos os locais e espaços do armazém.

3.6.Condições do mercado

As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela procura dos

seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos de

informação e de materiais em toda a cadeia logística.

Uma previsão do crescimento das vendas incentiva um aumento da

atividade da função aprovisionamento que deve responder em

conformidade com a expectativa de crescimento das necessidades de

materiais.

42


O M.R.P. – MaterialsRequirementsPlanning – baseia-se na procura

dependente, isto é, a procura de matérias-primas e componentes gerada

pela procura de um artigo de nível mais elevado que incorpora na sua forma

as referidas matérias-primase componentes.

O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM – Bill

ofMaterials), que contém a descrição completa do produto listando não só

os materiais para a sua produção, mas também a sequência pela qual o

produto é fabricado e os timings de produção.

Este ficheiro é frequentemente designado por ficheiro de estrutura de

produto ou árvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um

plano diretor de produção que define o número de artigos a ser produzidos

durante períodos de tempo específicos e respetivas necessidades de stock.

O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficiência das operações

de produção, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e

no momento certo. A filosofia deste planeamento é que os materiais devem

ser acelerados quando a sua carência atrasa o plano de produção ou

retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos

produtos.

Os benefícios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da produção

e das vendas, uma redução de stocks, alterações instantâneas no plano

diretor de produção e redução dos tempos de inatividade.

Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou

acelerar o lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as

datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma

monitorização constante do processo de fabrico.

43


3.7.Logística e planeamento

Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-

primas necessárias à produção, assim como a sua armazenagem.

A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades

do mercado, encarregando-se das operações de produção, dos stocks em

curso de fabrico e da obtenção do produto final já embalado.

A distribuição física gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ou

utilizador final através de armazéns ou entrepostos e recorrendo a meios de

transporte.

Atualmente, a logística realiza estas funções de uma forma integrada,

podendo definir-se globalmente como:

Todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo

de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto

de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os

materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados níveis de

serviço aos clientes a um custo razoável.

O Planeamento das Necessidades de Distribuição ou, segundo a literatura

anglo-saxónica, DistributionRequirementsPlanning (DRP), é uma técnica que

permite identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo,

quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuição.

Sendo o objetivo da logística a disponibilização dos produtos na altura certa,

na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global mínimo dentro

de um nível de serviço determinado, o DRP é uma técnica fundamental no

funcionamento deste sistema.

44


Existem outras técnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas que

ainda são utilizadas em situações particulares. Uma destas técnicas é

conhecida por “vender um a um” e consiste na colocação de uma

encomenda cada vez que a unidade existente em armazém é vendida.

Esta técnica é muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda

e nas mercadorias de preços elevados. Existe ainda uma técnica baseada

no ponto de encomenda, que consiste na colocação de uma encomenda

cada vez que é atingido um determinado nível de stock.

O DRP é um sistema de puxar (pull) em que as encomendas são geradas no

nível mais baixo da rede de distribuição, onde o produto é vendido, e

repercutem-se pelos níveis superiores até chegar à produção. Este sistema

tem um funcionamento equivalente ao do MRP –

MaterialsRequirementPlanning.

O DRP funciona da seguinte forma:

1. Identificar as necessidades ao nível mais baixo da rede de

distribuição (mais próximo do cliente);

2. Colocar uma encomenda ao nível seguinte, de acordo com as

quantidades necessárias;

3. Planear a receção da encomenda de forma a que esta chegue

quando é necessária (a encomenda do nível mais baixo cria uma

necessidade no nível superior);

4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas até atingir o nível

mais alto (fábrica).

3.8.Condições de entrega

Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega

Nos aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega, devem

ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a aviar

45


proximamente, e estes devem ser retirados dos locais de armazenagem, se

possível, numa sequência que evite perdas de tempo nos retrocessos e em

trajetos cruzados.

Processamento de Saídas: Informação de inventário

Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser

rubricados pelos funcionários que os satisfizeram e imediatamente

processados para que a informação de inventário esteja sempre atualizada.

A Expedição dos Materiais

Há uma expedição de material sempre que o destino é exterior e, portanto,

há transporte de material.

Expedição - É a atividade que assegura as boas condições de

acondicionamento do material durante o transporte, assim como o

carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.

Guia de transporte e guia de remessa

O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte e de

uma guia de remessa (original e duplicado), que indica o destinatário, o

local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a

quantidade expedida do respetivo artigo.

O destinatário, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de

remessa e devolvê-lo ao emissor (expedidor).

O Saneamento de Existências

O saneamento de existências tem por objetivo a constante atualização e

adequação das existências às necessidades do processo produtivo na ótica

da maior rendibilidade.

46


O motivo fundamental que o justifica é a permanência nos armazéns de

material excedentário ou de monos que ocupam espaços, representam

valor e constituem encargos logísticos desnecessários que urge liquidar.

Saneamento de Existências - É a atividade que consiste na análise periódica

dos artigos existentes em armazém e na eliminação de todos aqueles que

revelam muito baixa rotação por obsolescência ou inadequação às

necessidades.

Como consequências vantajosas do saneamento de existências obtém-se:

• Libertação de fundos empatados em material depreciado ou em

existências excedentárias que só a longo prazo poderiam ser

utilizadas;

• Eliminação de espaços mortos no armazém;

• Redução de existências e por consequência a redução dos custos de

posse;

• Diminuição dos encargos administrativos e de conservação do

material;

• Melhoria dos resultados da exploração da empresa.

47


4.Custos associados aos stocks

4.1.Custos operacionais associados à stockagem da

mercadoria

Em termos meramente contabilísticos, os stocks são representados pela

conta mercadorias ou matérias-primas, sendo debitados pelas entradas em

armazém dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados

pela saída por vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo

da produção para fabrico de novos produtos ou consumo contínuo de

utilização económica).

Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos

efetivamente no armazém são contabilizados pelo preço de custo individual.

Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do material, o custo

unitário do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico.

Este último é a soma dos diversos fatores de produção que entram na

estimativa tais como, matérias-primas, horas de trabalho e quantidade de

mão-de-obra, taxas de amortização, energia consumida, etc..

Já em relação ao primeiro caso, existem dois critérios distintos aconsiderar:

um que leva em conta no custo, além do valor específico do material, todas

as despesas envolvidas na aquisição, como por exemplo, as tarifas,

impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por

conta do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre

de quaisquer outras despesas que, quando existem, são lançadas em custas

próprias.

48


As quebras, quando se verificam, são usualmente lançadas pelo preço de

custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a saída pode ser registada

pelo preço de venda, embora na prática, este sistema esteja em desuso.

O preço de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da última

entrada ou ainda à média ponderada dos diferentes saldos – Custo Médio

Ponderado.

O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expressão

inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O

segundo método é denominado LIFO; Last in first Out ou seja o último a

entrar, primeiro a sair.

O critério do custo médio, situando-se numa posição intermédia do LIFO e

do FIFO, elimina as vantagens e os inconvenientes destes últimos. Ainda

que a sua aplicação origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o

custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preço mais antigo,

poder vir a ser substancialmente alterado, afastando-se deste modo do seu

valor real.

É, entretanto, o critério mais utilizado na prática, e o de mais fácil aplicação

aos processos computorizados.

4.2.Custos de oportunidade face a outras opções

Este custo é, geralmente, o mais importante e representa um custo de

oportunidade, isto é, o custo em que se incorre por manter um certo capital

imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicações alternativas

(rentáveis).

Conforme o critério da empresa, este custo pode ser considerado como

igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à melhor taxa de

49


rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo,

dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock

pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de

liquidez).

Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser expressos

por uma percentagem do valor do stock. Assim, se totalizarem 30% ao ano,

significará que o custo de armazenar durante um ano um artigo com o valor

unitário de 10 € é de 3,33 € por unidade.

4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado”

Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em três

componentes:

Custos de aprovisionamento;

Custos associados a existência de stocks - custos de posse;

Custos associados a rutura dos stocks.

O custo total de um bem à saída do armazém é constituído por 3

componentes:

CT = C1 + C2 + C3

CT – Custo total da encomenda

C1 – Custo de aquisição

C2 – Custo de efetivação da encomenda

C3 – Custo de posse dos stocks

1.º CUSTO DE AQUISIÇÃO (C1)

É a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta quantia

representa simplesmente o custo das unidades compradas.

50


Este custo, por vezes, pode ser difícil de calcular se existirem outros

fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condições de compra

substancialmente diferentes.

N = N.º total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano

p= Preço unitário de aquisição

C1 = N × p

2.º CUSTO DE EFECTIVAÇÃO DAS ENCOMENDAS (C2)

São os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e

acompanhamento das encomendas e os custos de receção quantitativa,

qualitativa e classificativa.

A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada grosseiramente:

dividindo o custo dos serviços de compras e receção (mais outros custos

considerados relevantes) pelo número de encomendas colocadas

anualmente.

Estes custos são independentes da quantidade encomendada.

Exemplos: funcionamento da secção de compras, deslocação e estadia,

receção (ensaios, análises), prospeções de mercado fornecedor, despesas

com portes, despesas com os serviços de contabilidade e custo com a

documentação a emitir.

A = Custo de efetivação de cada encomenda

Q = Quantidade de cada encomenda

N/Q = N.º de encomendas realizadas por ano

C2= A x N

Q

51


À medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior será o custo de

efetivação (C2).

3.ºCUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3)

Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um

determinado produto durante um determinado período de tempo.

STOCK MÉDIO (Sm)

N.º de artigos que estão, em média, em armazém durante o ano. É a média

entre a quantidade máxima e a quantidade mínima do stock, ou seja,

corresponde a metade do montante da encomenda (Q).

Sm = Q

2

c= Custo de posse unitário

SM = Stock médio

C3 = Custo de posse anual

C3 = c × SM

52


À medida que aumenta o n.º de encomendas, diminui o custo de

posse (C3);

Ao elevarmos o n.º anual de encomendas, aumentamos o custo de

efetivação (C2).

Desta forma é possível determinar a quantidade de um artigo a encomendar

de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa.

Isto é calculado de 3 formas:

1 – Através de um quadro

53


C1 – Custo de aquisição;

C2 – Custo de efetivação das encomendas;

C3 – Custo de posse dos stocks.

A = 9,98/ encomenda

c= 0,04/ unidade

N = 2 000 unidades

2 – Através da representação gráfica

54


A quantidade ou lote económico da encomenda (Qe) verifica-se quando o

custo total atinge o valor m (mínimo do custo).

À medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior é o

custo de posse (C3) e menor é o custo de efetivação (C2).

3 – Através da fórmula de Wilson

Representando os custos num gráfico em que a variável independente Q

seja a quantidade a adquirir, verifica-se que existe um valor de Q para o

qual o custo total Ctserá mínimo.

Assim, para cada artigo de armazém, o custo total anual será mínimo se

calcular o valor de Q(quantidade a reaprovisionar de cada vez) que

minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade é denominada a quantidade

económica de encomenda - Qee.

55


Assim, define-se:

Quantidade económica de encomenda (Qee) como a quantidade a

encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a cada

artigo do inventário.

Desta definição de Wilson decorre que Qeeé o valor de Q que minimiza o

custo total. Então, matematicamente Q obtém-se:

e resolvendo esta equação, chega-se à fórmula de Wilson:

4.4.Descontos/promoções

Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos

seus clientes, por diversas razões:

• Para reduzirem stocks acumulados;

• Para aumentarem o volume de produção (vendas);

• Para se livrarem de stock que se tornará, em breve, obsoleto.

Quando a QEE (calculada ao preço sem desconto) é maior que a quantidade

necessária para receber desconto, esta questão não se coloca.

56


Quando aquela QEE é menor que a quantidade (ou quantidades) necessária

para receber desconto, é necessário efetuar alguns cálculos para verificar

se vale ou não a pena aumentar a quantidade/encomenda e beneficiar de

um desconto, ou seja: torna-se necessário verificar se a economia

proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acréscimos de custos

de gestão (custos de posse mais custos de aprovisionamento).

Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens e

desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos

segundos, descontos de quantidade.

57


4.5.Sobrestockagem

Os stocks são necessários, pois sem stocks não seria possível:

• Utilizar racionalmente a capacidade produtiva

• Produzir de forma económica os artigos vendidos

• Satisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitáveis para

os clientes.

Mas por outro lado, não podem ser em excesso, pois produtos em armazém:

• Custam dinheiro

• Podem-se estragar ou perder validade

• Podem passar de moda.

A constituição de stocks é vantajosa pois permite:

• Evitar a rutura (quando não há produto para satisfazer as

encomendas)

• Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua

produção ser irregular

• Aproveitar oportunidades

• Fazer face a imprevistos de consumo e de entrega.

Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades,

torna-se inútil ocasionando custos desnecessários. Assim, a existência de

stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais como:

• Fragilidade e validade de certos produtos

• Improdutividade do material não vendido

• Capital imobilizado

• Custos com a armazenagem.

Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram

que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias que correm.

58


Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento de custos

operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocks denunciam

a existência de sérios problemas na cadeia logística.

O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras

aplicações mais rentáveis, ex. desenvolvimento de novos produtos,

promoção e marketing, modernização, reengenharia, expansão, etc. As

empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às

necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir.

De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua flexibilidade

e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocks. O Just In Time

(JIT), que entretanto evoluiu para LeanProduction, promove a redução de

custos de encomenda, de setup e de posse através de processos de

melhoria continua.

Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais,

componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas

quantidades e timings necessários, ou seja just in time.

O método tradicional que recomenda um planeamento dos

aprovisionamentos de acordo com as previsões de vendas para prazos

dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de um stock, está

gradualmente a ser substituído pela colocação JIT dos materiais na fábrica

de produção, com base nas encomendas reais existentes.

Daqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se vêem

obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos

produtos assim que são necessários.

É claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, é reduzir o Lead Time,

e portanto, quer o nível dos stocks para a produção quer de trânsitos

(Stocks intermédios ou componentes) pode ser minimizado. As peças são

59


expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano

elaborado.

Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos

que se ajustem em quantidades certas de peças, embora entregues com

maiores frequências.

Para um tal Plano resultar eficaz é fundamental que os tempos sejam

respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados. O

fator qualidade, ou seja um baixo nível de recusas por parte da produção, é

igualmente da maior importância.

Para que tudo decorra com a normalidade e exatidão pretendidas, a

produção tem de estar, em todas as fases, ligada à distribuição, tanto em

relação a materiais esperados como em relação a produtos acabados. O

Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou através de toda a cadeia

deve estar controlado devidamente, pois é essa a base de gestão logística

como atrás ficou definida.

Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua

organização se quiser exercer pressão sobre um fornecedor, já que, o fluxo

de materiais em JIT precisa de aviso prévio e planeamento aturado da

produção.

Qualquer sistema se desintegrará se as alterações forem dadas com pouca

antecedência. Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de

informação que se tornam vitais para os departamentos de vendas e

“marketing” para que possam rever e planear atempadamente as suas

exigências de produção e dos fornecedores.

Até há poucos anos, o stock foi usado para disfarçar problemas, utilizando

as existências como amortecedores. Em JIT todas as deficiências de uma

60


organização, são imediatamente expostas, centrando a atenção na

qualidade e eliminando os tais amortecedores.

Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veículo que conduz à

redução de stocks, eliminando a sobrestockagem e contribuindo para a

eficiência global da empresa e da sua organização.

61


5.Gestão da variação da procura e do nível de stock

Um dos grandes problemas na gestão de stocks reside na determinação da

altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado

produto. A incerteza associada a esta decisão prende-se essencialmente

com o carácter incerto da procura.

Para além disso, também a incerteza residente nos fornecedores assume-se

como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtosdefeituosos

entregues pelo fornecedor e pelo não cumprimento dos prazos de entrega

acordados.

Desta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem-se

stocksde segurança.

Para o cálculo do stock de segurança de um determinado produto, é

necessário conhecer:

Variação da procura de cada artigo em relação à média;

Variação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação à

média;

Variação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação à

média;

Nível de serviço que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se

estabeleceruma probabilidade de rutura de stock para esse nível de

serviço. Exemplo: nívelde serviço de 95%das encomendas =

probabilidade de rutura de 5%.

No entanto,

62


A procura é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequências

predefinidas;

O prazo de aprovisionamento é aleatório, seguindo uma lei de

distribuição de frequências predefinidas;

A quantidade boa de artigos entregues é aleatória, seguindo uma lei

de distribuição de frequências predefinidas.

63


Modelos de Gestão de Stocks

Modelo de Revisão Contínua

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade variável e

quantidade fixa (modelo Q).

O Ponto de Encomenda – Pe – é dado pela seguinte expressão:

Pe = Consumo Médio x Prazo Médio de Aprovisionamento (L) +

Stock de

Segurança

Stock de segurança = quantidade para cobrir variações do consumo e do

prazo de aprovisionamento.

Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão contínua:

64


Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa

Dp = Desvio-Padrão da Procura

Ex:

Dp =20 unid./sem.

L = 1 sem.

Rr = 5%

A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Modelo de Revisão Periódica

Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade

variável (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade – P fixa uma

quantidade variável, de forma a repor o stock a um nível máximo – nível de

stock objetivo.

Consequentemente, o valor das encomendas é variável, adaptando-se à

procura existente.

65


Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão periódica:

Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa

Dp = Desvio-Padrão da Procura

Ex:

Dp =20 unid./sem.

L = 1 sem.

P = 2 sem.

Rr = 5%

A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Conclusão:

O stock de segurança necessário constituir no modelo de revisão periódica é

maior do que o necessário no modelo de revisão contínua.

66


6.Benefícios esperados com a gestão de stocks

Benefícios Principais

Otimiza o investimento nas suas existências ao minimizar oscustos

relacionados com transporte, encomendas e custos por falta

deprodutos.

Mantém exatos e atuais os registos em inventário permanente.

Contribui para o aumento das margens de comercialização epara a

satisfação dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos efalta

de informação de gestão.

Facilita a análise da oferta e da procura para uma eficiente erentável

execução do plano diretor da empresa.

Ordens de transferência inter-armazéns são processadas rápidae

eficientemente, com uma completa visibilidade das existências

emtrânsito.

Mantém na Contabilidade Geral a contabilização do custo dasvendas

por grupos de produtos, armazém.

Disponibiliza consultas rápidas à situação das existências.

Características Principais

Possibilita a definição pelo utilizador de tipos de transações destocks

para o controlo do impacto nos custos, forma de contabilização

eimpacto na quantidade existente.

Mantém informação da quantidade física existente por empresae

armazém.

Custeio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo

padrãocorrente, custo padrão inicial, custo médio ou último custo

atual

Fornece processamento completo do inventário físico paradeterminar

as quantidades existentes por contagem atual.

67


Permite ciclos múltiplos de contagem de existências,

técnicascomo:Classificação ABC, seleção aleatória de produtos ou um

ciclopré- definido e plano de contagem regular.

Suporta informação completa do produto ao nível dequantidade,

preço, custo, vendas, encomendas e reservas.

Permite encomendar numa determinada unidade de medida,controlar

as existências noutra e vender ainda noutra. Como porexemplo

comprar em contentores, controlar os stocks em embalagens evender

em unidades, metros e quilos.

Características Adicionais

Possibilita uma análise ampla dos produtos usando códigos degrupos

de produtos, assim como uma completa análise estatística emambos

os aspetos, financeiros e físicos dos stocks.

Possibilita a informação de base requerida para os stocksrelacionados

com a distribuição.

Oferece um conjunto completo de mapas e consultas.

Permite gestão de stocks de produtos com procuraindependente,

através dos métodos de revisão contínua e periódicadisponibilizando

mapas de ponto de encomenda e de revisão periódica.

Disponibiliza a classificação ABC dos produtos segundo

critériosdefinidos pelo utilizador.

Neste fluxo processual, a aplicação de Gestão de Stocks, permite:

A consulta, pelo armazém, dos artigos requisitados e ainda

nãointegralmente fornecidos;

A agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, apósconsulta

automática do material existente em armazém, a emissão dasGuias

de Entrega;

A consulta de saídas de materiais do armazém, por serviço,

pordireção / departamento, por artigo, ou entre datas;

A satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendoa

noção dos pedidos não satisfeitos;

68


A entrada, em armazém, de artigos referentes a uma

RequisiçãoOficial;

A consulta de entradas de artigos em armazém, por artigo, pordata,

por fornecedor;

O registo de notas de devolução interna e a sua consulta, pordata,

por serviço ou por artigo;

A atualização imediata de existências, quando da entrada ouda saída

de materiais do armazém;

A atualização imediata do valor das existências e do customédio

unitário dos bens em armazém;

A valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços;

A consulta dos pedidos do armazém, dirigidos à secção decompras,

com respetiva situação, data de requisição ao fornecedor etempo

necessário para entrega, por artigo;

A consulta de requisições, por diferentes formas: de um artigo,entre

datas, requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a

umfornecedor;

A verificação da evolução da "conta corrente" de um

artigo,apresentando sequencialmente os diversos movimentos de

entrada esaída;

A definição de existências iniciais ou resultado de umainventariação

intermitente;

A lista de existências reportadas, para confronto com oinventário

físico dos materiais;

A consulta de artigos com existências abaixo do ponto deencomenda

(PE), distinguindo os artigos que já foram objeto deencomenda

daqueles que ainda o não foram;

O cálculo das compras a efetuar (quantidade), com base

nocomportamento observado do consumo durante um período

anterior;

A gestão de um classificador de artigos, por grupo e

subgrupo,permitindo-se ainda a consulta por código do artigo ou por

ordemalfabética;

69


A localização física em armazém de cada artigo;

A definição de artigos indispensáveis, para os quais não podeexistir

rutura de stocks.

70


7.Controlo de existências/inventariação

7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos

O objetivo do inventário permanente é o de identificar situações de erros

físicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para

eliminar ou prevenir esses erros.

Considera-se que existe um erro numa localização sempre que nela não

estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas.

As origens mais frequentes para erros são: quebras de artigos, roubos,

engano na conferência aquando da receção, aprovisionamento das posições

de preparação — retorno da palete, ou de parte dela, ao local de reserva,

sem indicação informática do facto, erros de arrumação — colocação de

paletes na posição de preparação ou de reserva errada — e enganos em

transferências ou acertos manuais no sistema e que não refletem o que se

passou na prática – paletes que foram colocadas no local errados ou

enganos de contagem.

Os passos a seguir são:

Modelo clássico

Os operadores de inventário dirigem-se ao gabinete da equipa de

organização e recolhem o mapa das posições e inventariar;

Para cada posição indicada o operador deverá verificar que esta

contém o artigo correto na quantidade e qualidade correta;

Se tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma

zonade artigos com problemas de inventário e que está

devidamentemarcada. A remoção dos artigos só se justifica se ele for

71


diferente doque deveria estar na posição, se não deve-se fazer um

acerto deinventário para corrigir a quantidade;

Procede para a próxima posição da lista e repete os três

últimospassos;

No final da lista, o operador deverá dirigir-se ao gabinete da equipade

organização e entregar o mapa com os erros;

O mapa entregue será alvo da atenção dele próprio ou de

umoperador administrativo para que as diferenças sejam registadas

no sistema.

Modelo JIT

O operador de inventário indica ao computador via rádio-terminal

quevai começar um inventário às posições de preparação;

O computador mostra-lhe a primeira posição e pergunta o artigo

equantas caixas lá estão. O operador responde – quer introduzindo

ocódigo do artigo quer lendo-o com um leitor de código de barras –

eindicando também o número de caixas;

Em caso de erro e depois da confirmação dos valores, o

computadorassume a quantidade indicada como sendo a da posição.

O operadorremove a mercadoria que está mal posicionada – se for

este o caso –para a zona de artigos com problemas de inventário. A

remoção dosartigos só se justifica se ele for diferente do que deveria

estar naposição, senão deve-se fazer um acerto de inventário para

corrigir aquantidade.

7.2.Determinação de consumos

O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente à

necessidade independente para um determinado prazo (normalmente um

ano) de um artigo concreto.

72


Consumo previsto (S) para um item do inventário é a previsão de utilização

desse item, em unidades físicas, para um determinado prazo (em princípio

um ano), baseada na necessidade independente derivada da procura nesse

prazo.

O consumo S (em unidades físicas) corresponde à variação do stock desse

artigo na unidade de tempo (ano, mês, dia, hora, etc.) no sentido

decrescente (variação negativa).

Se a variação do stock for crescente (variação positiva), tratar-se-á de uma

entrada de material no stock, em resultado da chegada a armazém de uma

encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma encomenda em aberto.

Se for S o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo médio - S -

nesse prazo é dado por:

Exemplo

1. Se a quantidade existente em armazém do artigo A for de 60 unidades,

em 31 de Dezembro do ano (N - 1), e em 1 de Janeiro do ano N a variação

do stock de A for de + 680 unidades (variação positiva), com um consumo

previsto para o ano N de 600 unidades, qual será o stock previsto em 30 de

Junho do ano N?

Resolução:

73


O consumo C (em unidades monetárias), no prazo p, de um item cujo preço

unitário é u, será

O consumo médio para o prazo p, será

ou por substituição de variáveis:

Exemplo

2. Se o preço de custo unitário de aquisição do artigo A for de 20 Euros, qual

será o consumo médio em unidades monetárias, se o consumo previsto

para o ano N for de 600 unidades?

Resolução:

74


7.3.Documentação utilizada nos inventários

Apesar da existência de uma gestão adequada do inventário, por si só, já

poder fazer uma grande diferença relativamente à obtenção e manutenção

de vantagem competitiva, continua a ser necessário realizar esforços no

sentido de reduzir continuamente os custos da gestão de inventário.

Com este objetivo em mente, têm surgido no mercado vários sistemas de

gestão de inventário propostos por empresas de software. Estes sistemas

de gestão procuram assim ajudar as empresas a controlar e a gerir o seu

inventário de forma mais eficiente.

Os sistemas de gestão de inventário deverão permitir a integração com

outras soluções de software já existentes nas empresas. Por outro lado,

além de fornecerem um acesso rápido e fácil a informação detalhada sobre

as compras e o inventário, os softwares de gestão de inventário também

devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada.

Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as

empresas, existem alguns aspetos básicos e extremamente significativos a

ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado.

75


Tais aspetos incluem algumas boas práticas, como introdução correta de

dados no sistema informático, a implementação de uma estratégia de

reposição para todos os itens em armazém, e a elaboração de orientações

específicas sobre excesso de inventário e roturas recorrentes de stocks.

Os bons hábitos de gestão de inventário, conjuntamente com um sistema

informático capaz e adequado, fornecerão a qualquer tipo de empresa uma

grande vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, dado que

poderão realizar facilmente análises de stock e obter rapidamente

informação fidedigna sobre o mesmo.

Exemplo: Software PHC

É importante saber como se encontra o inventário dos seus artigos numa

data específica. É igualmente importante saber como está valorizado esse

inventário nessa data, podendo ser num armazém específico ou nos

diferentes armazéns da empresa.

Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar

desde a ficha do artigo, no menu “Opções Diversas”, a opção “Inventários

de stocks”.

76


Nesse ecrã temos que especificar que queremos obter o inventário em

determinado armazém, numa data específica, e que o mesmo seja

valorizado com o preço de custo ponderado à data na qual se quer obter o

inventário, podendo também ordenar-se por referência, descrição, família

ou armazém (esta última opção só se aplica para vários armazéns).

77


Desta forma, obtemos o nosso inventário com os pressupostos

especificados no ecrã anterior, permitindo-nos saber de forma exata a

quantidade dos artigos e a sua valorização na data especificada.

78


7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos

Os indicadores de eficácia da gestão dos stocks têm a finalidade de informar

o gestor se as decisões, tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e

qual o "estado de saúde" das existências. Tratando-se de grandezas

adimensionais, que relacionam variáveis, podem ser estabelecidas como

metas, norteando o gestor na sua atuação.

Estes indicadores permitem analisar a evolução da situação e tomar

medidas corretivas, caso se verifiquem desvios à política de stocks

delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos.

Com o objetivo de detetar rapidamente situações inesperadas e tomar

açõescorretivas imediatas, é necessário realizar operações de controlo. As

mais importantes são as seguintes:

• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas;

79


• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-

la com as expedições;

• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os

valores contidos no sistema de gestão;

• Realizar periodicamente as operações de (re)cálculo das variáveis

de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de

inventários utilizados.

Indicadores de performance

Qualquer sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos

de eficiência ou produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um conjunto

de indicadores que permitem realizar essa avaliação:

Nível de serviço:

Investimento:

80


Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de rutura de

inventário, de natureza intangível e de difícil quantificação, consiste em

fixar um limite máximo à quantidade de procura insatisfeita. Dizer que se

aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitação implícita de um

certo custo.

Poderemos, assim, definir a qualidade de serviço da seguinte forma: "A

qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de uma política de

gestão que, sujeita à restrição de servir uma percentagem pré-definida da

procura, minimize os custos combinados de emissão de encomendas e de

armazenagem."

Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nível de

serviço (limite máximo da procura satisfeita) e o nível ou taxa de rutura

(limite máximo da procura insatisfeita). Por exemplo, 95% e 5%.

7.5.Logística e sistemas de informação

Um sistema de informação é um conjunto de componentes que

transformam dados em informação. Os dados são factos ou elementos

discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou

integração. A informação é o resultado da organização dos dados de acordo

com determinados critérios.

Obviamente que, com a divulgação das tecnologias, hoje em dia grande

parte dos sistemas de informação são suportados por computadores. No

que diz respeito aos sistemas logísticos, devido à sua complexidade e

81


volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel

fundamental.

Um sistema de informação para a logística deve permitir:

1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo

(quantidades e locais);

2. Despoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e

documentos para iniciar outras atividades. O processamento de uma

encomenda gera atividades ao nível da faturação, do armazém e da

produção;

3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os

desvios dos indicadores de performance em relação aos objetivos. Por

exemplo, ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém,

mão-de-obra, etc.) ou ao nível de serviço;

4. Coordenar as atividades logísticas com as outras áreas da

empresa: finanças, marketing e produção;

5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores,

transportadores e clientes.

Um sistema de informação logístico é um subsistema do sistema de

informação global da empresa. As necessidades de informação nesta área

podem ser individualizadas a quatro níveis.

82


O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas

efetuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas

sobre a situação do pedido (encomenda), verificações de stock, mercadorias

em trânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas operações são

efetuadascom muita frequência, pelo que a velocidade de processamento é

de extrema importância. Os utilizadores típicos deste nível pertencem ao

pessoal administrativo.

O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Os

encarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks e

produtividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento de

pedidos.

83


Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, de

forma a permitirem o acompanhamento e controlo das atividades logísticas.

O terceiro nível diz respeito ao planeamento tático dasatividades. Podemos

referir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos

diferentes produtos, seleção das empresas de transporte, layout e

dimensionamento do armazém, planeamento das operações de transporte.

Estão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsáveis

pela distribuição física e transporte.

Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que, implicando

decisões a mais longo prazo, envolve a definição de objetivos e políticas de

funcionamento. A este nível, tomam-se decisões sobre toda a estrutura de

suporte à cadeia logística, incluindo a definição dos recursos necessários à

manutenção do seu funcionamento.A velocidade de processamento deixa

de ser vital devido à menor frequência das consultas ao sistema.

Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média ou

grande dimensão; para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o

sistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado

manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.

Por outro lado, os níveis hierárquicos podem não existir, pelo que a análise

deve ser adaptada à realidade da empresa.

Um sistema de informação permite manipular os dados da forma que os

diferentes níveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um output

de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os custos de

operação e manutenção do sistema.

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Bibliografia

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Documents

7851 - Aprovisionamento, Logística e Gestão de Stocks